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Ohne Change gibt es keine gute Führung

Klaus Doppler ist einer der profiliertesten Berater Deutschlands. Seit Jahrzehnten setzt er sich mit dem Thema Veränderungen auseinander und berät dazu Spitzenmanager und Unternehmenslenkerinnen. Er kann sogar von sich behaupten, den Begriff „Change Management“ überhaupt erst im Management der Firmen hierzulande bekannt gemacht zu haben. Im Interview spricht er über seine Erfahrungen mit Change und warum es nicht gut ist, Widerstand gegen Veränderungen zu ignorieren.

Herr Doppler, Sie beschäftigen sich so viele Jahre mit Themen rund um Veränderungen gestalten und Change Management. Was fasziniert Sie daran?

Ich habe nie so sehr auf Theorien geschaut, sondern mich von Anfang an gefragt, wie es tatsächlich in der Praxis läuft. Das hat mich fasziniert. Mir war schnell klar, dass man nur durch das Handeln lernt und weniger durch eine wissenschaftliche Ausbildung.

Als Berater wollte ich auch nie Führungskräften erklären, was sie tun sollen. Ich habe mich eher als Sparringspartner gesehen und lieber Fragen gestellt: Was passiert gerade? Wie verhalten Sie sich? Wie geht es Ihnen damit? Durch das Fragen habe ich stets versucht, mit Unternehmensvertretern gemeinsam den Kern des Problems zu finden und/oder bestimmtes Verhalten zu spiegeln. Das Ziel war auch, dass sie über sich nachdenken, darüber, was sie machen und wie sie es machen.

Das anzuregen, hat mir immer Freude gemacht – und mich beeindruckt.

Stimmt es, dass Sie den Begriff „Change Management“ in Deutschland populär gemacht haben?

Das ist lange her. Das war Mitte der 90er-Jahre. Christoph Lauterburg und ich haben damals viele Organisationen beraten bzw. haben bestimmte Prozesse begleitet. Das wurde so gut angenommen, dass wir uns irgendwann dazu entschieden, ein Buch zu schreiben, das dann tatsächlich ein richtiger Bestseller wurde.

Das war „Change Management“ …?

Ja, genau. Aber so hieß es zunächst nicht. Wir wollten, dass es schlicht „Veränderungsprozesse begleiten“ heißt. Dem Verlag war der Titel aber nicht sexy genug. Dann sollte „Change“ drin vorkommen. Der Verlagsleiter sagte dazu: „Nobody likes change, except wet babies.“ „Change“ allein war also zu wenig. Und danach kam irgendjemand auf die Idee, es „Change Management“ zu nennen. Bei unseren Recherchen stellten wir damals fest, dass es im gesamten deutschsprachigen Raum nur einen Artikel mit dem Wort „Change“ im Titel gab. Daraufhin haben wir uns dazu entschieden, das Buch so zu nennen. Der Begriff ist jedoch eher zufällig entstanden. Der Fokus, der uns wichtig war, hatte sich allerdings nicht geändert: Veränderungen zu begleiten und zu steuern. Praxisorientierte Publikationen dazu gab es damals so gut wie gar nicht, sondern es gab lediglich sehr viele Theorien.

Wie stehen Sie denn heute zu dem Begriff „Change Management“? Es gibt nicht wenige, die der Meinung sind, er sei veraltet. Zum einen wird mit dem Begriff ein klassischer Top-down-Ansatz verbunden, den viele als nicht mehr zeitgemäß empfinden. Zum anderen meint „Change Management“ in der Regel Projekte mit einem Anfang und einem klaren Ende. Die meisten Organisationen befänden sich aber in einem permanenten Wandel, was mit klassischem Change Management nicht mehr adäquat bearbeitet werden könne, sagen die Kritiker. Was ist Ihre Meinung dazu?

Man kann den Begriff auf zwei Arten betonen. Sie können „Change Management“ sagen, es also als ein zusammenhängendes Wort verstehen. Oder Sie sehen „Change Management“ wirklich als zwei Wörter, was den Fokus verdeutlicht, das Management zu verändern. Beides spielt eine Rolle. Letztlich ist es mir aber egal. Ich bin kein Verteidiger des Begriffs. Mir geht es darum, wie konkretes Verhalten gesteuert wird.

Ich habe bereits vor der Veröffentlichung des Buches damals viele sehr erfolgreiche internationale Unternehmen besucht, um herauszufinden, was sie auszeichnet und was sie anders machen als andere. Ich wollte hinter deren Geheimnis kommen. Das hat mich angetrieben.

Und was ist das Geheimnis des Erfolgs?

Das war natürlich von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Beispielsweise war ich bei Southwest Airlines, die damals kontinuierlich in den schwarzen Zahlen waren. Dort wurde unter anderem immer wieder eines betont: Hire for attitude, train for skills. Es braucht Menschen mit der richtigen Einstellung. Das ist die Grundvoraussetzung.

Gibt es Ihrer Erfahrung nach ein solches Erfolgsgeheimnis auch mit Blick auf das „Gestalten von Veränderung“, ein Faktor, der im Change immer wichtig ist – unabhängig von der Organisation und vom Vorhaben?

In der Regel macht ein ganzheitlicher Ansatz Sinn, sich also nicht nur auf eine Dimension zu konzentrieren. Wenn in einem Unternehmen ein Wandel vorangetrieben werden soll, beispielsweise man will kundenorientierter agieren oder bessere Produkte entwickeln, dann gilt es, sich der Herausforderung ganzheitlich zu nähern. Das heißt beispielsweise, zunächst den Kontext zu betrachten: Was passiert im Umfeld? Wer genau will etwas verändern? Wer ist davon betroffen? Welche Interessen sind im Spiel? Inwieweit sind Widerstände zu befürchten? Welche Konflikte sind verdeckt?

Wer erfolgreich etwas verändern möchte, muss alles parallel anschauen. Es nützt nichts, irgendwelche Phasenmodelle durchzugehen und wenn die Schritte gemacht sind, ist alles vorbei. Zudem muss Veränderung heute in der Regel vernetzt, also bereichsübergreifend und iterativ ablaufen. Man geht einige Schritte voran, macht Erfahrungen und passt daraufhin das Vorgehen an, was auch heißen kann, dass man wieder etwas zurückgehen muss.

Manche Kunden haben mir dazu schon gesagt, das sei komplex. Woraufhin ich meist sage: Ja, das Leben ist halt komplex. Wichtig ist, nicht lange im Vorfeld zu diskutieren, sondern anzufangen, aber flexibel zu bleiben und alle Dimensionen zu betrachten. Wir wissen meist nicht, wie die Zukunft aussieht. Wir lernen aber, indem wir handeln, uns verhalten und dadurch Erfahrungen machen.

Was halten Sie von klassischen Change-Management-Modellen wie zum Beispiel John Kotters „Acht-Stufen-Modell“? Haben die noch eine Gültigkeit?

Für mich nicht, weil sie eine Planbarkeit vorgaukeln, die es meist nicht gibt. Man muss immer auf Überraschungen und Unruhe vorbereitet sein. Es gibt keine normale Normalität. Deswegen muss ich ein wenig lächeln, wenn ich gefragt werde, wann wieder die Normalität einkehrt. Was soll das sein? Das Einzige, was es sicher gibt, ist eine dynamische Normalität. Change ist kein stabilisierendes Vorhaben im Sinne von „Wenn wir etwas verändern, ist alles in Ordnung“. Sondern: „Das Leben ist Change. Veränderung gibt es immer.“

Sie haben im vergangenen Jahr ein Buch zusammen mit Luyanda Mpahlwa veröffentlicht mit dem Titel „Die Logik der Anderen“. Ich habe es als Appell verstanden, zu akzeptieren, dass es im Change nie nur eine Wahrheit gibt, sondern immer auch andere Perspektiven und Interessen oder eben Logiken. Und das heißt auch, dass mancher Widerstand gegen Veränderungen nachvollziehbar wird, wenn man die jeweilige Logik kennt.

So ist es. Widerstand ist Energie und ist für mich völlig normal. Jemand ist im Moment gegen etwas, weil er zum Beispiel noch nicht sieht, was der Vorteil ist oder welche Gefahr besteht, etwas zu verlieren. Der entscheidende Punkt ist, dass man den Widerstand nicht einfach verteufeln darf, sondern sich mit ihm auseinandersetzen muss.

Das klingt aufwendig und nach einem enormen Zeitinvestment.

Natürlich. Die Zeit muss man sich nehmen, denn wer den Widerstand unterdrückt, macht einen Fehler. Hinter dem Widerstand steckt Energie und es lohnt sich herauszufinden, wo sie herkommt. Man muss jedoch die anderen und ihre Logik wirklich verstehen wollen. Einfach nur so zu tun, als höre man zu, reicht nicht.

Und wenn ich die Logik der anderen verstanden habe, versuche ich, meine Logik zu erklären. Erst auf dieser Basis sollte die Entscheidung getroffen werden, ob man beispielsweise das Veränderungsvorhaben, wie ursprünglich gedacht, weiter vorantreibt oder es anpasst und einen alternativen Weg wählt. Den Widerstand verstehen zu wollen, heißt nicht, ihn automatisch gut zu finden. Es gibt auch Entscheidungen, die ohne eine gemeinsame Basis mit allen Gruppen gefällt werden. Aber man tut dies dann ohne Ignoranz gegenüber den anderen Logiken.

Logik klingt sehr rational. Geht es auch darum, die Emotionen der anderen nachvollziehen zu können, die bezüglich einer Veränderung entstehen?

Auf jeden Fall. Wenn ich erfolgreich sein will im Change, bin ich gut beraten, sowohl die Sachebene als auch die psychologische Ebene im Blick zu haben. Das sehen wir schon bei der Zusammenarbeit in Teams. Wenn Sie ein neues Teammitglied suchen, dann geht es einerseits darum, ob jemand die nötigen Kompetenzen und Qualifikationen mitbringt. Das ist die Sachebene. Andererseits stellen sich ebenfalls Fragen wie „Ist er oder sie bereit, für das Team das Beste zu geben?“, „Kann ich ihm oder ihr vertrauen?“, „Vertraut sie mir?“. Dabei geht es um psychologische Faktoren sowie die Beziehungsebene und damit auch um Emotionen. Das ist enorm wichtig.

Die psychologische Ebene ist umso bedeutungsvoller, je unklarer die Zukunft ist. Die Zukunft ist immer weniger vorhersehbar und dennoch muss man handeln. Man kann nicht nicht handeln. Deshalb spielt Vertrauen eine so große Rolle bzw. die Notwendigkeit, einen Vertrauensvorschuss zu geben. Vertrauensvolle Beziehungen sind eine notwendige Antwort auf die steigende Komplexität.

Diese Schwierigkeit, Zukunft vorherzusagen, haben die meisten Unternehmen. Gleichzeitig sind diese immer noch sehr hierarchisch organisiert. Oben gibt es einen Vorstand, der eine Transformation lenken muss und von dem verlangt wird, Orientierung zu geben und den Mitarbeitenden Unsicherheiten in Zeiten des Wandels zu nehmen. Wie geht das, wenn die Vorstandsmitglieder selbst nicht wissen, wie die Zukunft aussieht?

Der Vorstand sollte einerseits Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeitenden ernst nehmen und andererseits nicht so tun, als ob er alles wüsste. Es ist meines Erachtens völlig in Ordnung, wenn Vorgesetzte sagen, dass sie auch nicht wissen, wie es morgen aussehen wird. Und dennoch ist es ihre Aufgabe zu handeln und mit Alternativen zu arbeiten.

Es lohnt sich in der Regel, Betroffene zu beteiligen und ihnen den Raum zu geben, Dinge auszuprobieren. Dafür braucht man Leute, die dazu willens und fähig sind. Voraussetzung ist, dass die Mitarbeitenden merken, dass sie einen Vertrauensvorschuss kriegen. Das heißt nicht, dass sie im stillen Kämmerlein tun können, was sie wollen.

„Transparenz ist auch bei Veränderungen ein wesentliches Prinzip.“

Der oder die Vorgesetzte kann sich gegebenenfalls Sachen erläutern lassen oder helfen, Probleme zu lösen, wenn es nötig ist. Ein anderes wichtiges Prinzip ist Messbarkeit. Die Dinge, die durch das Handeln und Ausprobieren entstehen, müssen irgendwie messbar sein. Was nicht messbar ist, ist nicht führbar.

Sie haben immer wieder betont, dass es bei Veränderungen auch um Emotionsmanagement geht. Heißt das unter anderem, Emotionen von Mitarbeitenden zu steuern?

Für mich heißt es zunächst einmal, ein Bewusstsein für Emotionen zu haben. Alle haben sie. Das gilt beispielsweise sowohl für Mitarbeitende als auch für Kunden. Meiner Erfahrung nach haben allerdings viele Führungskräfte in Organisationen Hemmungen, sich damit auseinanderzusetzen. Vor allem weil es auch um die eigenen Emotionen geht. Emotionen werden zu oft weggedrückt, denn sich damit zu beschäftigen, hieße, eine gewisse Unvorhersehbarkeit zu akzeptieren. Man weiß nicht, was am Ende dabei herauskommt.

Herr Doppler, Sie sind nun so viele Jahre im Change- und Beratungs-Business. Wie schauen Sie auf die Entwicklungen der vergangenen Jahre: Haben Manager und Managerinnen in den Unternehmen dazugelernt? Berücksichtigen sie stärker die psychologische Ebene, wenn es um das Gestalten von Veränderungen geht? Sehen Sie eine positive Entwicklung?

Die sehe ich schon. Vor 20 Jahren haben mir Führungskräfte noch in Workshops gesagt, dass sie sich mit Change nicht beschäftigen müssten. Das sei nicht notwendig. Man habe alles im Griff. Das ist heute anders. Das Bewusstsein, sich immer wieder an veränderte Rahmenbedingungen anpassen und entsprechend handeln zu müssen, ist mittlerweile weit verbreitet. Doch es gibt immer noch viele, die dabei zu sehr in Theorien behaftet bleiben. Ich sage stets: Schwimmen lernt man durch Schwimmen. Fangt an! Beobachtet dabei und lernt: Was passiert? Wie geht es euch damit? Was erreicht ihr damit? Wie erleben es die Kunden? Müssen wir Alternativen suchen, weil es nicht richtig funktioniert? Change ist ein Teil von Führung. Ohne Change gibt es keine gute und effektive Führung.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

changement! Heft 09/2021

 

Interviewpartner

Dr. Klaus Doppler
ist Psychologe und arbeitet seit vielen Jahren branchenübergreifend als selbstständiger Organisations- und Managementberater. Er war lange Jahre Mitherausgeber der Fachzeitschrift „OrganisationsEntwicklung“, deren Mitgründer er ist. Klaus Doppler, geboren 1939, gilt im Bereich Change als einer der bekanntesten und profiliertesten Berater in Deutschland. Er hat mehrere Bücher veröffentlicht, darunter unter anderem das mit Christoph Lauterburg herausgegebene Standardwerk „Change Management“, das 2019 in der 14. Auflage erschienen ist. 2020 hat er gemeinsam mit Luyanda Mpahlwa das Buch „Die Logik der Anderen“ veröffentlicht.
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Im Mai stellte Evonik Industries als eines der ersten großen deutschen Spezialchemieunternehmen sein ERP-System auf den neuen SAP-Standard S/4HAnA um. Ein Kraftakt, der technisch anspruchsvoll war und mehr als 15.000 Anwenderinnen und Anwender in über 40 Ländern betraf. Mit umfassenden Change-Management-Maßnahmen wurden die Mitarbeitenden darauf sorgfältig vorbereitet. Vali Maria Bluma thematisiert dies im Beitrag „Evonik: Change Management im IT-Projekt“.

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Warum braucht Deutschland eine Frauenquote? – Fränzi Kühne

Gründerin, Aufsichtsrätin, Buchautorin – die Digitalisierungsexpertin Fränzi Kühne ist für viele Frauen hierzulande ein Vorbild. Entscheidungen zu treffen, falle ihr in der Regel leicht, sagt sie. Aber nach zwölf Jahren die Agentur zu verlassen, die sie mit aufgebaut hat, war dann doch schwieriger als gedacht. Ein Gespräch über das Entscheiden, das Vertrauen auf die eigene Intuition, die richtige Führungskultur und warum Deutschland eine Frauenquote braucht.

Frau Kühne, würden Sie sagen, Sie sind jemand, dem Entscheidungen grundsätzlich eher leichtfallen?

Ja, absolut. Ich liebe es, Entscheidungen zu treffen. Und ich mag es, sie relativ schnell zu treffen.

Gilt das auch für große Entscheidungen?

Eigentlich schon. Aber die größte geschäftliche Entscheidung, die ich in meinem Leben bisher getroffen habe, war die, TLGG zu verlassen. Und dabei habe ich ungewöhnlich lange gebraucht. Das hat mich schon irritiert. Ich war lange unsicher. Deshalb habe ich eine Coachin dazugenommen.

Und wie konnte die Coachin Ihnen helfen?

Sie hat vor allem Fragen gestellt und einige Übungen mit mir gemacht. Und am Ende der Session fühlte ich, dass es die richtige Entscheidung ist, TLGG hinter mir zu lassen. Ich war erleichtert.

„Das war das, was noch gefehlt hatte: die richtige Entscheidung zu fühlen.“

Man kann mit dem Kopf an eine Sache herangehen, alle Fakten auf den Tisch legen, doch letztlich muss die Intuition stimmen. Wenn ich in der Vergangenheit bei TLGG Entscheidungen getroffen habe, zu denen mein Bauchgefühl eigentlich nicht passte, entpuppten sich diese Entscheidungen im Nachhinein oft als teure Fehler.

Sie sind also jemand, der stark der eigenen Intuition vertraut?

Ja. Mein Bauchgefühl muss zu der Entscheidung stimmen. Natürlich müssen relevante Daten, Fakten und sachliche Informationen bekannt sein. Die sind jedoch meistens schnell zusammengetragen. Auf dieser Basis ist es dann die Intuition, die den Ausschlag gibt.

Sie haben TLGG mitgegründet. Die Agentur war zwölf Jahre Ihre berufliche Heimat. Im vergangenen Jahr sind Sie rausgegangen. Was war es genau, das die Entscheidung so schwierig gemacht hat?

Es war schwer, weil TLGG sozusagen „mein erstes Baby“ war. Dort rauszugehen, erzeugte in mir ein komisches Gefühl im Sinne von „Ich lasse die Firma im Stich“. Andererseits wusste ich, dass es der richtige Zeitpunkt ist. Und mir war klar, dass es andere Menschen im Unternehmen gibt, die besser geeignet sind als ich, die TLGG-Vision umzusetzen.

Was mir die Entscheidung ebenfalls schwer gemacht hat, war die Befürchtung, die gute und enge Beziehung zu meinem Gründungspartner Christoph Bornschein aufs Spiel zu setzen. Er ist quasi Familie und ich hatte Angst, wenn ich aus TLGG rausgehe, dass dann auch die Freundschaft kaputtgeht.

„Erst im Coaching-Prozess habe ich verstanden, dass ich nicht wissen muss, was nach meiner Entscheidung passieren wird.“

Denn das hatte ich immer angenommen: Wenn ich gehe, dann muss doch klar sein, was direkt danach kommt. Doch es ist völlig in Ordnung, es nicht zu wissen, keine Kontrolle zu haben. Es ist ja eigentlich auch nicht möglich. Denn die Zukunft können wir nicht vorhersagen. Was tatsächlich sein wird, wissen wir erst, wenn wir in der Situation sind.

Dinge erst einmal auf sich zukommen zu lassen, sich in unbekannte Gebiete zu wagen, aus der Komfortzone rauszugehen, das alles gehört mit dazu. Das muss man sich bewusst machen und man muss es wollen.

Und es kam schließlich auch anders als gedacht. Ich wollte ursprünglich eine Weltreise machen, doch einen Monat nach meiner Kündigung war plötzlich Corona das große Thema.

Damit mussten Sie sich arrangieren.

Genau, dann habe ich mich entschlossen, das Buch zu schreiben. Und es wurde ein Bestseller. Und jetzt gucken wir mal, ob das mit der Weltreise noch klappt. Wir wollen die Zeit gut nutzen, bis dann meine älteste Tochter nächstes Jahr in die Schule kommt.

Bezüglich Ihres Vorhabens, das Kapitel TLGG abzuschließen, haben Sie eine Coachin einbezogen. Haben Sie darüber hinaus noch andere Methoden oder Techniken genutzt, um zu einer guten Entscheidung zu kommen? Haben Sie zum Beispiel eine Liste aufgesetzt, die die Vor- und Nachteile gegenüberstellt?

Klar, diese Dinge, die man für sich allein machen kann, habe ich gemacht. Man stößt aber damit irgendwann an Grenzen.

Was man ebenfalls nicht unterschätzen darf, ist der Druck von außen. Den gab es auch bei mir aus meinem näheren Umfeld, von Menschen, die sich Sorgen machen: „Was willst Du denn dann machen?“, „Das musst du doch jetzt schon wissen!“, „Du kannst nicht einfach nichts machen!“ Und ich dachte: Doch, ich kann einfach nichts machen. Das ist auch mal ganz schön.

Diesem Druck muss man sich stellen. Zu sagen, „ich mache das, was ich für richtig halte“, kann man nur, wenn man fühlt, dass es die richtige Entscheidung ist. Da hat mir das Coaching geholfen, selbstbewusst meinem Gefühl zu trauen und dafür einzustehen.

Wenn man sich Ihren Lebenslauf anschaut, kann man sehen, dass es schon vor der TLGGZeit die eine oder andere schwierige Entscheidung gab. Sie haben zwei Studiengänge angefangen und beide abgebrochen. Der erste war Lebensmitteltechnologie …

(Lacht) Sie sind gut informiert. Lebensmitteltechnologie habe ich direkt nach dem Abitur angefangen. Da brauchte man keinen NC und es klang gut. Aber schon nach drei Wochen habe ich festgestellt, dass das keine gute Entscheidung war. Mathe, Physik, Chemie – alle Fächer, die ich in der Schule gehasst hatte – spielten in dem Studium eine wichtige Rolle. Ich habe es dann schnell abgebrochen und begonnen zu arbeiten.

Mein zweites Studium Jura habe ich auch aus einer gewissen naiven Vorstellung heraus gewählt. Ich glaubte, ein gewisses Talent für Kriminologie zu haben. Ehrlicherweise habe ich auch diese Entscheidung ohne große Überlegungen getroffen, nach dem Motto: Ich bin jung, was soll mir großartig passieren?

„Eine solche Leichtigkeit wünsche ich mir manchmal zurück.“

Besonders, wenn es im Leben komplizierter wird, mehr Abhängigkeiten da sind und man mehr Verantwortung hat.

Es kann durchaus hilfreich sein, sich in schwierigen Situationen einmal bewusst zu machen, wie man ohne die diversen Verpflichtungen entscheiden würde.

Sie hatten vor TLGG keine Business-Erfahrung. Auch Jura gilt nicht als typischer Studiengang von Start-up-Gründern. Wie schwierig war die Entscheidung, Ihr Jura-Studium abzubrechen und ein Unternehmen zu gründen?

Ich wollte nie Gründerin werden und selbstständig arbeiten. Mein Ziel war eigentlich, zum BKA zu gehen und Kriminalkommissarin zu werden. Ich habe dann während des Studiums Christoph Bornschein kennengelernt, der hat damals bei einem Online-Gaming-Unternehmen gearbeitet. Da bin ich schließlich auch mit reingegangen. Es war die Zeit, als in Deutschland Facebook und Twitter aufkamen. Wir waren uns sicher, dass das nur der Anfang ist, weshalb wir den Entschluss trafen, eine Social-Media-Agentur zu gründen. Das war keine bewusste Entscheidung im Sinne von „Jetzt werde ich Gründerin“. Zu Beginn fühlte sich das eher an wie Agentur spielen. Das merkt man auch an dem albernen Namen. TLGG steht für „Torben, Lucie und die gelbe Gefahr“.

Wir hatten es damals auf nichts Großes ausgelegt, sondern es fühlte sich richtig an, weil es unglaublich viel Spaß machte. Es war kein großes Risiko dabei für mich. Wenn es nichts geworden wäre, hätte ich weiter Jura studiert.

Wurden wichtige strategische Entscheidungen bei TLGG im Gründungsteam immer gemeinsam getroffen?

Ja, die großen Entscheidungen wurden immer zusammen im Gründungsteam getroffen. Wir hatten lange Zeit quartalsweise Geschäftsführungsrunden, bei denen wir drei Gründer einen Tag zusammenkamen, um die wichtigen Entscheidungen durchzuspielen. Bei jedem Treffen war auch ein Coach dabei, der uns beratend begleitet hat und beispielsweise durch gezielte Fragen dafür sorgte, dass wir alle relevanten Aspekte bei unseren Entscheidungen berücksichtigen.

Mitarbeitende wünschen sich von ihren Führungskräften häufig klare Entscheidungen und Orientierung. Ist das etwas, das Sie lernen mussten mit der Zeit?

Ich denke, ich musste das nicht wirklich lernen. Wenn es etwas Großes zu entscheiden gab, waren wir im Gründungsteam vorher abgestimmt. Und bei allen anderen Entscheidungen habe ich mich immer bemüht, möglichst klar zu sein.

„Die Herausforderung ist ja, Menschen zu befähigen, nicht darauf zu warten, bis die Führungskraft eine Entscheidung trifft.“

Sondern selbstständig zu entscheiden und möglichst eigenverantwortlich zu arbeiten. Dafür braucht es natürlich den nötigen Raum bzw. müssen Leitplanken definiert werden, die Orientierung und Klarheit in Bezug auf ein selbst organisiertes Arbeiten geben.

Manche Entscheidung einer Geschäftsführung hat eine enorme Tragweite. Es geht manchmal um viel Geld, hohe Investitionen, die Zukunft des Unternehmens und/oder berufliche Schicksale von Mitarbeitenden. Kann das Angst machen, wenn einem bewusst ist, welche Konsequenzen eine Entscheidung haben kann?

Mein Trick ist gewesen, die Tragweite und mögliche Konsequenzen der Entscheidung ein Stück weit auszublenden bzw. das nicht zu nah an mich herankommen zu lassen. Wenn ich zum Beispiel mit einer bestimmten Preisvorstellung in Verhandlungen reingegangen bin, dann war ich vollkommen fokussiert und habe versucht, das Beste für das eigene Unternehmen herauszuholen und nicht zu viel darüber nachzudenken, was passiert, wenn der Deal nicht klappt. Es ist in vielen Fällen gar nicht so gut, sich über etwas Gedanken zu machen, das noch gar nicht eingetreten ist.

Gab es im beruflichen Kontext gar keine Entscheidung, die Sie im Nachhinein bereut haben?

Ich habe im Nachhinein nie groß mit einer Entscheidung gehadert.

Auch nicht, wenn Sie richtig Geld versenkt haben?

Nein. Dann ist das ein Fehler, aus dem man lernt. Mich im Nachhinein über etwas aufzuregen, was vorbei ist, ist glücklicherweise gar nicht in meiner Persönlichkeit angelegt. Das bringt auch nichts.

„Ich versuche stets, zukunftsgewandt zu denken.“

Sie beraten seit vielen Jahren Unternehmen in Digitalisierungsfragen. Was hat die Digitalisierung mit Entscheidungsstärke zu tun? Ist die Fähigkeit, schnelle Entscheidungen zu treffen, ein möglicher Erfolgsfaktor für die Digitale Transformation?

Es geht auf jeden Fall um Schnelligkeit. Alle reden vom agilen Arbeiten – das ist sicherlich ein Teil davon. Was allerdings ebenso eine große Rolle spielt, ist das Thema Kulturwandel. Um einen Weg zu gehen, den man vorher noch nie gegangen ist, braucht man eine Kultur des Scheiterns. Scheitern muss erlaubt sein, sodass Dinge auch einfach mal ausprobiert werden und um überhaupt die richtige Lösung finden zu können.

Die großen Entscheidungen in einem Unternehmen müssen sicherlich top-down getroffen werden. Aber ansonsten gehört zu einem eigenverantwortlichen
Arbeiten der Mitarbeitenden die Möglichkeit, Fehler zu machen und daraus zu lernen.

Sie sagen, dass die großen Entscheidungen oben getroffen werden müssen. Beobachten Sie dennoch, dass im Vorfeld von Entscheidungen die Mitarbeitenden stärker einbezogen werden als früher? Werden deren Perspektiven und Meinungen mehr gehört?

Ja, das ist so, vor allem auch deswegen, weil der Druck der Mitarbeitenden diesbezüglich größer geworden ist. Sie wollen mehr mitreden. Was sich ebenfalls stark verändert hat im Vergleich zu früheren Jahren, ist, dass das Thema Purpose für die Beschäftigten mehr Bedeutung hat. Die Frage „Warum arbeite ich in einem Unternehmen?“ wird für die Menschen immer wichtiger. Sie wollen wissen, warum sie etwas tun. Sie wollen etwas beitragen, das sinnvoll ist. Deshalb:

„Die Vision eines Unternehmens muss sehr klar sein.“

Und es muss deutlich werden, welchen Impact das Unternehmen und jeder Einzelne bei der täglichen Arbeit haben.

Sie haben kürzlich das Buch mit dem Titel „Was Männer nie gefragt werden“ veröffentlicht. Sie beschäftigen sich immer wieder mit Themen wie „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“, Diversity, Chancengleichheit. Vor welchen Entscheidungen stehen Frauen in Deutschland, wenn es um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie geht, vor denen Männer nicht in gleichem Maße stehen?

In meinen Interviews habe ich festgestellt, dass hinter jedem erfolgreichen Mann – der Familie hat – eine Frau steht, die das ganze Familienleben und den Haushalt managt. Er hat damit in der Regel relativ wenig zu tun. Auch wenn man ehrlicherweise sagen muss, dass es in der jüngeren Generation immer mehr Väter gibt, die sich stärker für die Familie verantwortlich fühlen.

Das grundlegende Problem ist aber dennoch, dass das gesamte Karrieresystem von Männern für Männer gebaut ist. Der stets verfügbare Mann hat die besten Chancen, Karriere zu machen.

Während die Frau im Bewerbungsgespräch immer noch zu häufig Fragen zu ihrem „anderen zu verwaltenden Projekt“ Familie beantworten muss. Und sie ist es ja auch meistens, die sich im Alltag vor allem um die Familie kümmert.

Was ist Ihr Wunsch? Dass die Männer sich stärker für die Familie verantwortlich fühlen? Oder ist der Hebel zu einer besseren Vereinbarkeit vor allem bei den Firmen zu suchen?

Es ist ein Sowohl-als-auch. Unternehmen müssen individuelle Konzepte entwickeln, um vieles möglich zu machen in Bezug auf die Vereinbarkeit. Dabei darf aber die Zielgruppe der Väter nicht vergessen werden. Beispielsweise könnte es einen Bonus geben, wenn Vätermonate in der Elternzeit genommen werden. Gleichzeitig ist natürlich die Gesellschaft gefordert. Rollenbilder entwickeln sich. Mehr und mehr sehen es als Selbstverständlichkeit an, dass die Verantwortung in den Familien gleich verteilt ist. Bei TLGG konnte ich diese positive Entwicklung sehen. Eine Menge junge Väter haben nicht nur die üblichen zwei Monate Elternzeit genommen, sondern zunehmend auch mal ein halbes Jahr oder länger.

Sie sind aber dennoch Befürworterin einer Frauenquote?

Ja, leider. Ich finde die Quote eigentlich furchtbar, weil ich will, dass Leistung sich durchsetzt. Dennoch ist die Quote als eine Art Krücke notwendig. Das ist mir klar geworden, als ich außerhalb meiner Agentur-Welt – vor allem in meiner Rolle als Aufsichtsrätin – mit anderen Realitäten und Arbeitswelten konfrontiert wurde. Es ist immer noch keine Selbstverständlichkeit, dass Frauen mit guter Leistung weiterkommen.

„Frauen haben zu oft das Nachsehen gegenüber Männern, die von den Vorgesetzten bevorzugt werden, weil sie an derselben Stelle lachen wie der Chef.“

Sie ticken eben ähnlich, sind berechenbar.

Welche große berufliche Entscheidung steht demnächst bei Ihnen persönlich an? Werden Sie eine neue Firma gründen?

Vielleicht. Vielleicht werde ich mich auch anstellen lassen. Ich habe noch keine konkrete Vorstellung von meiner weiteren beruflichen Zukunft. In keinem Fall aber gehe ich in die Politik.

Ist die Rückkehr zu TLGG eine Option?

Auf keinen Fall. Die Entscheidung, TLGG zu verlassen, habe ich mir so gut überlegt, dass ich es noch keinen Tag bereut habe.

Und wann werden Sie wissen, was der nächste berufliche Schritt ist?

Wenn es sich gut anfühlt. Wenn mein Bauch sagt:
„Juchhe, ich habe Bock drauf!“

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

 

changement! Heft 09/2021

 

Interviewpartnerin

Fränzi Kühne
ist Mitgründerin und ehemalige Geschäftsführerin der TLGG GmbH, einer Agentur für das digitale Business. Sie ist außerdem Speakerin und Autorin sowie Aufsichtsrätin. Seit 2017 hat sie mehrere Mandate inne, so etwa bei der Freenet AG und bei der Württembergische Versicherung AG. Sie berät Führungskräfte, Geschäftsführungen, Gründerinnen und Gründer aus Wirtschaft, Verwaltung und Politik zu Digitalisierungsfragen. Fränzi Kühne engagiert sich außerdem seit Jahren für mehr Frauen in Führungspositionen und treibt die dafür notwendige Veränderung von Organisations- und Arbeitskultur voran. Vor Kurzem erschien ihr Buch „Was Männer nie gefragt werden“. In diesem stellt sie prominenten Männern Fragen, mit denen sonst nur Frauen konfrontiert werden.
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Quellen der Inspiration: Nico Rose, International School of Management

Wir fragen Menschen nach ihren Quellen der Inspiration und bitten sie, fünf davon mit uns zu teilen. Nico Rose begeistert sich für tiefgehende Forschungsarbeiten zur Organisationspsychologie, gutes Storytelling und Twitter. Energie geben ihm die rockigen Klänge des Heavy Metal.

1 Original-Forschung

Am meisten werde ich durch wissenschaftliche Paper inspiriert. Viele Menschen hören nach der Hochschule auf, so etwas zu lesen, weil es zugegeben mühselig ist. Ich habe das schon immer genossen, auch, als ich noch Manager war. Am liebsten lese ich Review-Artikel zu organisationspsychologischen Themen. Da bohrt man ein dickes Brett. Aber wenn man sich durch so ein Monstrum durchgearbeitet hat, kennt man zu dem Thema den aktuellen Stand der Forschung, zumindest auf einer aggregierten Ebene. Diese fachliche Tiefe ist mir wichtig, auch und vor allem in meiner Arbeit als Speaker.

2 Sachbücher

Neben Originalforschung lese ich viele Sachbücher aus Organisationspsychologie und Verhaltensökonomie. Meistens sind das US-amerikanische Autoren, weil an den dortigen Universitäten die beste Forschung geleistet wird, aber auch, weil die Bücher oft etwas flotter geschrieben sind als deutsche Werke. Es inspiriert mich, wenn erstklassige Forschung mit gutem Storytelling verknüpft wird. Das jüngste Buch, was mich begeistert hat, war „How to Change“ von Katy Milkman.

3 Twitter

Ich folge nicht vielen Accounts auf Twitter, aber trotzdem – oder vielleicht deswegen – ist es für mich eine regelmäßige Quelle der Inspiration. Ich bin verbunden mit vielen Forscherinnen und Forschern, die regelmäßig Links zu interessanten Studien posten. Häufig lasse ich mich auch durch Headlines aus der Wirtschaftspresse anmuten, nutze das als Aufhänger, um selbst etwas zu schreiben. Twitter ist für mich ebenfalls ein Ort für gehobenen Quatsch: beispielsweise Wortspiele, Ironie, Memes. Auch hieraus können durchaus Ideen für Fachbeiträge und Kolumnen entstehen.

4 Coaching-Klienten und Gespräche nach Vorträgen

Insbesondere seit ich Hochschullehrer bin und nicht mehr selbst in einem Unternehmen arbeite, sind die Gespräche mit meinen Coaching-Klienten und -Klientinnen, aber auch der Austausch mit Menschen nach Vorträgen, so etwas wie mein „Ohr im Markt“. Die Baustellen und Herausforderungen dieser Personen inspirieren mich zu meiner eigenen Forschungsarbeit sowie ebenfalls unter anderem zu Kolumnen und Kommentaren.

5 Heavy Metal

Neben der Forschung und meiner Familie ist Heavy Metal die große Leidenschaft in meinem Leben. Wenn möglich, habe ich immer Musik im Ohr – und so begleitet mich Metal auch während ich schreibe. Die Musik spendet mir Energie, inspiriert mich aber ebenso inhaltlich. So habe ich mehrfach die Gründer des Wacken Open Air interviewt: Wie managen die ihren Laden? Auf welchen Wegen gestalten sie bewusst ihre Marke? Und was können „normale Unternehmen“ davon lernen?

 

changement! Heft 09/2021

 

Autor

Nico Rose
ist Autor, Keynote Speaker, Coach sowie Professor für Wirtschaftspsychologie an der International School of Management in Dortmund. Er ist außerdem Experte für Positive Psychologie. In Kürze erscheint sein neues Buch „Management-Coaching und Positive Psychologie: Stärken stärken, sinnvoll wachsen“.
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Entscheidungsfindung: Strategien und Ansätze

Bewusste Entscheidungen zu treffen, ist nicht leicht. Es gibt allerdings einige Ansätze, die dabei unterstützend herangezogen werden können. Für Felicitas von Kyaw ist eine Kombination solcher Ansätze hilfreich. Hier gibt sie acht Tipps, wie man aus ihrer Sicht in schwierigen Situationen zu guten Entscheidungen kommt.

1 Die eigene Motivation verstehen – die Warum-Frage:

Warum tue ich, was ich tue? Wann bzw. wie macht es für mich Sinn? Zu fragen, warum und wozu man etwas macht, ist immer ein sinnvoller Startpunkt. Jeder kennt die berühmte Dauerschleife der Warum-Fragen von Kindern. Man kann sie gezielt einsetzen, um zu einem bewussten Verständnis der eigenen Motivation zu kommen.

2 Nutzen Sie Ihr Potenzial – die Selbstkenntnis:

Legen Sie sich die Karten, wo Ihre Stärken und Schwächen liegen. Werden Sie sich Ihrer Ressourcen bewusst. Können Sie auf ihnen aufbauen, sie sinnvoll einbringen? Aber auch: Was können und wollen Sie weiter ausbauen? Führen Sie hierzu möglicherweise ein Protokoll oder Tagebuch über Momente, die leichtfallen und Energie geben. Oder fragen Sie Menschen, die Sie gut kennen.

3 Systematisieren Sie Ihre Gedanken – der Verstand:

Um verschiedene Möglichkeiten zu entwickeln bzw. zu sortieren, helfen ein Brainstorming und Mind Mapping. Zu empfehlen ist, konkrete Ideen zu sammeln, in Blöcken zu strukturieren und zu bewerten. Aber auch die berühmte Pro- und Contra-Liste ist hilfreich, wenn man bereits in der konkreten Abwägung ist.

4 Die Zukunft imaginieren – der Quantensprung:

Stellen Sie sich vor, Sie schauen in ein paar Jahren zurück auf heute. Welche Entscheidung würden Sie heute treffen unter dem Aspekt „morgen ist heute“? Über die zeitliche Distanzierung wird eine Adlerperspektive ermöglicht, die hilft, die Frage anzugehen, wo man in 5, 10, 20 Jahren stehen möchte. Denken Sie mutig und neu. Mit gewohnten Ansätzen wird Neues kaum gelingen.

5 Prüfen Sie Ihren „Appetite for Change“ – Revolution oder Evolution?

Ist es Zeit für die große Veränderung oder eher eine kleine Neuerung? Soll es Großes (zum Beispiel Jobwechsel) sein und ist die Veränderung den Preis wert? Oder wollen Sie eher an Stellschrauben drehen, Dinge spielerisch ausprobieren und etwas anderes im Kleinen anfangen? Denn: Bitte keinen Neuanfang aus reinem Selbstzweck.

6 Den Beraterstab mobilisieren – die Perspektivenvielfalt:

Holen Sie sich Rat und Unterstützung von außen. Suchen Sie sich einen eigenen Beraterstab mit unterschiedlichen Blickwinkeln aus und binden Sie so systematisch verschiedene Betrachtungsweisen ein. Auch ein diverser Freundeskreis mit unterschiedlichen Interessen, Sichtweisen und Lebensstilen fördert diese Vielfalt im eigenen Umkreis. Und er unterstützt dabei, einen wohlwollenden Spiegel vorgehalten zu bekommen. Am Ende der eigenen Überlegungen hilft das ehrliche, abwägende Gespräch mit Familie, Freunden und ausgewählten geschätzten Experten.

7 Auf Bauch und Herz hören – das gute Gefühl:

Am Ende bedeutet Veränderung auch Einsatz und einen gewissen Aufwand. Gegen das eigene Bauchgefühl dauerhaft anzugehen, ist schwierig. Verstand und Planung sind für den Erfolg genauso entscheidend wie die Begeisterung für die Idee, den Mut sie anzugehen sowie den Glauben an sich selbst. Dabei gibt es immer verschiedene „Wege nach Rom“. Finden Sie Ihren eigenen Weg.

8 Bleiben Sie offen und neugierig!

Die Reise geht immer weiter. Jede Entscheidung ist zunächst eine für eine Etappe und muss – so richtungsweisend sie auch sein mag – nicht auf ewig bleiben. Dinge können verändert werden. Lust am lebenslangen Lernen und Neugierde müssen wir uns bewahren. Es gilt, mit offenen Augen und wachem Geist durch die Welt zu gehen: Dabei lernt man nicht nur am meisten, wenn man Dinge ausprobiert, sondern wird durch das eigene Tun gestärkt. Denn: Wege entstehen dadurch, dass man sie geht.

 

changement! Heft 09/2021

 

Autorin

Felicitas von Kyaw
ist Geschäftsführerin Personal bei Coca-Cola Europacific Deutschland. Zum 1. Januar 2022 wird sie Arbeitsdirektorin und Geschäftsführerin Personal bei Vodafone Deutschland. Felicitas von Kyaw ist außerdem Mitglied des Beirats von changement! und Präsidiumsmitglied beim Bundesverband der Personalmanager.
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Richtige bzw. gute Entscheidungen zu treffen, ist eine echte Herausforderung für Führungskräfte. Florian Becker und Xiaojuan Ma erläutern, in dem Beitrag „Entscheidungen in der Führung“ welche Ideen es für bessere Entscheidungen gibt.

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Entscheidungen in der Führung

Führen heißt Verantwortung für Entscheidungen

Richtige bzw. gute Entscheidungen zu treffen, ist eine echte Herausforderung für Führungskräfte. Florian Becker und Xiaojuan Ma erläutern, warum viele Führungsentscheidungen schlecht sind, welche Bewertungskriterien sinnvoll sind und welche Ideen es für bessere Entscheidungen gibt.

Führen bedeutet Verantwortung für Entscheidungen. Führungskräfte müssen Entscheidungen nicht selbst treffen. Keineswegs. Sie sind aber verantwortlich, dass Entscheidungen zustande kommen. Und zwar gute Entscheidungen und rechtzeitig. Jede Führungskraft veranlasst oder trifft Entscheidungen. Je weiter oben in der Hierarchie eine Führungskraft ist, desto wichtiger ist meist auch die Qualität der Entscheidungen für den Erfolg der Organisation.

Scheitern Führungskräfte an dieser Aufgabe, dann sind die Auswirkungen verheerend. Im Kleinen wie auch im ganz Großen. Beispiele für späte und schlechte Entscheidungen sind natürlich besonders transparent in der politischen Führung. Bekannte Stichwörter dazu sind „Abzug“ aus Afghanistan, Corona-Politik, Pkw-Maut und Flughafen Berlin.

In der Wirtschaft erleben Mitarbeitende zu späte und schlechte Entscheidungen hautnah. An die Öffentlichkeit geraten sie eher in Ausnahmefällen, wenn es wirklich gravierende Konsequenzen gibt. Als prominente Beispiele können der Skandal um manipulierte Abgaswerte im Automotive-Bereich und die Übernahme von Monsanto durch Bayer gelten, ohne die juristische Exposition richtig einzuordnen.

Es ist also von höchstem Interesse für jede Organisation, dass sie Entscheidungen gut und schnell treffen kann. Wer in diesem Spiel besser ist, gewinnt im Wettbewerb. In Unternehmen sollte man sich also die ehrliche Frage stellen: Wie gut und schnell entscheiden wir – im Vergleich mit unseren Wettbewerbern?

Qualität als wesentliches, aber nicht einziges Kriterium

Es gibt klare Kriterien, mit denen man bewerten kann, ob eine Entscheidung gut ist.

Die meisten Menschen denken zuerst an die Qualität einer Lösung, wenn es darum geht, zu beurteilen, ob eine Entscheidung gut ist. Das stimmt. Oft kann man die Qualität einer Lösung objektiv bestimmen, insbesondere im Verglich zu anderen Lösungen. Mit wie viel Aufwand erreicht eine Lösung welchen Nutzen? So ist es kaum fraglich, dass bestimmte Entscheidungen wenig elegant sind. Prominentes Beispiel: Berlin verkauft erst zehntausende Wohnungen an private Investoren, möchte diese dann einige Jahre später für ein Vielfaches des Verkaufspreises wieder zurückholen.

Qualität bei Entscheidungen ist also wichtig. Viele übersehen aber, dass es neben der Qualität noch weitere wesentliche Kriterien für eine gute Entscheidung gibt.

Die Kosten einer Entscheidung sind ebenfalls ein wichtiges Bewertungskriterium. Manchmal sind Entscheidungen teurer als die Sache, um die es geht. Im überspitzten Sinne streiten sich dann zehn Führungskräfte eine halbe Stunde, wie sie 500 Euro verteilen. Die allseits beliebten Team-Entscheidungen haben hier Nachteile, da sie mehrere Personen mit dem Treffen der Entscheidung zeitlich beanspruchen. Die schlimmsten Kosten, die Entscheidungen auf Führungsebene verursachen, sind übrigens Kosten durch Aufmerksamkeitsbindung. Die Kosten, die dadurch entstehen, dass andere Entscheidungen, die wichtiger wären, nicht getroffen werden.

Zudem ist auch die Akzeptanz einer Entscheidung wichtig.

Was nutzt die objektiv beste Entscheidung, wenn die betroffenen Personen diese nicht akzeptieren?

Spätestens wenn es an das Implementieren der ungeliebten Entscheidung geht, entstehen große Probleme. Das ist ein häufiger Grund, warum Entscheidungen in Deutschland gerne in Teams getroffen werden. Wir sind eine Kultur mit geringer Machtdistanz, die Hierarchie wenig betont.

Mitarbeitende wollen befragt und eingebunden sein. In anderen Kulturen (zum Beispiel China) sieht das anders aus. Hier akzeptieren Mitarbeitende teilweise nicht, wenn die Führungskraft sie zu stark einbinden möchte und sagen „Warum fragt die Führungskraft immer uns? Hat sie keine Ahnung? Das ist doch ihre Aufgabe, Bescheid zu wissen, was die beste Entscheidung ist!“

Geschwindigkeit und Agilität gewinnen an Bedeutung

Immer wichtiger ist das Tempo, die Geschwindigkeit, in der eine Entscheidung vorliegt. Nicht umsonst ist das Buzzword „agil“ in aller Munde: Agile Teams, agile Organisation, agile Führung, agile Methoden: Alles soll agil werden. Dieses Denken ist durchaus berechtigt. Fast jeder hat es mitbekommen. Kleine, agile Start-ups, die schnell Entscheidungen treffen, gewinnen gegen träge, große Organisationen, die langsam entscheiden und noch langsamer implementieren. Beispiele für Firmen, die gestern klein waren, sind Amazon, Alphabet oder Tesla. Und sie haben alle viele andere Unternehmen durch ihr Tempo verdrängt.

Besonders herausfordernd ist es, wenn ein Wettbewerber groß und schnell zugleich ist. Derzeit geht eine Industrie nach der anderen im Wettlauf an China. Stichworte sind Batterietechnik, Solarenergie, Telekom-Netzausrüster oder Medizinprodukte. Und was einmal weg ist, kommt nicht mehr zurück. Es wird über viele Konzepte geredet in der EU. Gibt es ein Konzept, um schneller zu werden? Schnell genug für Big-Tech aus den USA? Schnell genug für China? Agilität sollte in Europa Nummer-eins-Priorität haben.

Last, but not least: Qualifizieren und entwickeln gute Entscheidungen Mitarbeitende. Sie erweitern dadurch deren Horizont, lernen die Perspektive der Führungskraft kennen und komplexe Zusammenhänge verstehen. Wie soll jemand selbst Führungskraft werden, der nie mitentscheiden durfte? Das bedeutet als Führungskraft auch, Entscheidungen zu delegieren, damit Mitarbeitende sich entwickeln können.

Vielleicht dauern manche Entscheidungen dann länger als man wollte, vielleicht sehen sie anders aus, als man sie selbst getroffen hätte. Doch der Gewinn, dass sich andere als Nachfolger und Talent entwickeln können, ist hoch.

Führungskräfte sollten ihren Horizont erweitern

Welche Ideen für bessere Entscheidungen lassen sich aus diesen Aspekten ableiten? Führungskräfte sollten ihren Horizont bei Entscheidungen weit öffnen. Es gibt mehr als die Qualität einer Lösung. Sie sollten darauf achten, dass Entscheidungen überhaupt und rechtzeitig getroffen werden. Und zwar so, dass diese idealerweise die Mitarbeitenden qualifizieren, effizient und akzeptiert sind sowie eine gute Lösung für die Herausforderung anbieten.

Folgende Fragen können helfen, hier voranzukommen:

  • Treffen wir überhaupt in den wesentlichen Bereichen Entscheidungen? Womit beschäftigen sich unsere Wettbewerber, mit dem wir uns nicht beschäftigen? Kümmern wir uns wirklich um die Themen, um die wir uns kümmern sollten?
  • Treffen wir unsere Entscheidungen wirklich so, dass diejenigen, die sie implementieren sollen, diese maximal akzeptieren und voll dahinterstehen?
  • Sind wir schnell genug? Schnell genug für unsere neuen Wettbewerber? Schnell genug, wenn unsere Wettbewerber noch schneller werden?
  • Lassen wir starke Persönlichkeiten heranwachsen? Beziehen wir sie in Entscheidungen ein?
  • Sind wir in der Lage, gute Lösungen zu entwickeln und zu erkennen? Oder geben wir uns mit oberflächlichen Standardlösungen und kaum durchdachten, ideologisch geprägten Scheinlösungen zufrieden? Begegnen wir mit unseren Lösungen denselben Herausforderungen besser als unsere Wettbewerber? Sind wir wenigstens auf Augenhöhe?

Ignorieren von Entwicklungen und wichtigen Informationen

Entscheidungen sind ein großes Forschungsgebiet der Psychologie. Gegenstand sind beispielsweise Entscheidungsprozesse in Organisationen. Und die Empirie zeigt, dass in diesen oftmals schlechte Entscheidungen getroffen werden. Die wichtigsten Gründe dafür sind:

1. Hinauszögern und Ignorieren
Man kann nicht nicht entscheiden. Auch keine Entscheidung ist eine Entscheidung. Aber selten die beste. Das Ignorieren von Entwicklungen, Trends und wichtigen Informationen ist ein Hauptgrund für schlechte Entscheidungen. Selektive Wahrnehmung von Informationen, die das eigene Weltbild stärken und Ausblenden von Informationen, die unangenehme Reaktionen und neues Denken erfordern würden, sind die Ursache davon.

2. Ein ungesundes emotionales Klima
Emotionen sind nicht schlecht für gute Entscheidungen, wenn es die richtigen sind. Positive Emotionen führen typischerweise zu breiterer Aufmerksamkeit und kreativem Denken. Das Problem ist aber: In der Praxis treffen Führungsgremien Entscheidungen oft in einem unguten emotionalen Umfeld.

Es ist geprägt von Stress und Zeitdruck und negativen Emotionen wie Ängsten. Das hat verheerende Auswirkungen wie Studien zeigen: Hinauszögern von Entscheidungen, fortwährendes Ändern von bereits getroffenen Entscheidungen, Entscheidungen, die sich konterkarieren, Wunschdenken und eine Leugnung entgegenstehender Informationen oder einfach vorschnelle Panikreaktionen. Man wird zum Getriebenen mit Tunnelblick, anstatt als Führungskraft gelassen und rechtzeitig die erforderlichen Entscheidungen in die Wege zu leiten.

3. Fokus auf persönliche Interessen
Bei Entscheidungen sind nicht immer die Interessen der Gesamtorganisation im Fokus. Ganz im Gegenteil. Oft geht es weniger um die Frage: Welche Entscheidung ist für uns als Organisation am besten? Sondern es geht mehr um die Frage: Welche Entscheidung ist für mich persönlich am besten? Konsequenzen sind dann: Das Zurückhalten von wichtigen Informationen, beeinflussende Äußerungen ranghoher Personen (die damit die Denkrichtung frühzeitig festlegen), verzerrte Darstellung von Informationen, Deals im Hinterzimmer oder künstlich erzeugter Zeitdruck, damit andere sich keine weitgehenderen Gedanken machen können.

Extrembeispiele wären Managementteams, die Unternehmen ausplündern durch befreundete Beratungen oder Führungskräfte, die mit ihren Entscheidungen kurzfristig ihre Boni maximieren, anstatt langfristig das Unternehmenswohl zu sichern.

Bestehendes und scheinbare Gewissheiten hinterfragen

Welche Ideen für bessere Entscheidungen lassen sich aus diesen Punkten ableiten?

  • Es ist Aufgabe von Führungskräften, geradezu obsessiv das Bestehende und scheinbare Gewissheiten zu hinterfragen, Chancen und Risiken zu suchen. Gerade dort, wo niemand hinsehen möchte, wo jeder in seiner Komfortzone bleiben will, da sollten Führungskräfte besonders genau hinsehen, nachfragen, verstehen wollen.
  • Führungskräfte sollten sich zentral mit der Frage befassen: Welche Emotionen herrschen in unseren Entscheidungsteams vor? Wenn es Angst, Stress oder Zeitdruck sind, dann läuft etwas falsch.
  • Ein Klima, in dem persönliche Interessen Vorfahrt haben, entsteht nicht aus dem Nichts. In der Regel gibt es dann einen sehr geringen Zusammenhalt im Team, schlechte Vorbilder, eine Kultur des Wegsehens und vollkommen ungeeignete Auswahlprozesse für Teammitglieder. Moderne Führungsansätze, die die Identifikation der Mitarbeitenden mit der Organisation fördern, eine klare und direkte ethische Feedback-Kultur sowie Vorbilder, die diesen Namen wirklich verdienen, scheinen brauchbare Ansätze.

Herausforderungen bei Teamentscheidungen

Ein weiterer Hauptgrund für schlechte Entscheidungen in der Praxis sind Entscheidungen in Teams, die nicht darin geschult sind, gute Entscheidungen zu treffen. Das hört sich für viele überraschend an, denn man glaubt an Teams. „Zwei Köpfe sind doch klüger als einer“; oder: „Vier Augen sehen mehr als zwei!“, lautet das Credo. Man lässt mittlerweile fast alles in Teams entscheiden und vertraut auf die Qualität der erarbeiteten Konzepte. Doch die Praxis zeigt: Entscheiden im Team funktioniert oft überraschend schlecht. Warum ist das so? Antwort: Weil es typische Gruppendynamiken gibt, um die sich in der Praxis jedoch kaum jemand kümmert. Hier kann man drei große Problemfelder abgrenzen.

1 Mangelndes Engagement bei der Entwicklung von Lösungen
In Gruppen bereiten sich Einzelne wesentlich schlechter auf Entscheidungen vor. Es herrscht Verantwortungsdiffusion und „Cognitive loafing“. Teammitglieder haben oft gar kein Interesse, eine eigene Meinung zu entwickeln, schließen sich aus Bequemlichkeit der Meinung von anderen an.

2 Mangelnde Mitteilung von Ideen und Gedanken
Für gute Entscheidungen sollten die Teammitglieder zudem ihre Gedanken frei äußern. Auch das passiert in den meisten Teams nicht. Selbst wer sich Gedanken gemacht hat, äußert sie oft nicht – zumindest, wenn sie von der Gruppenmeinung abweichen. Die Ursache: In den meisten Gruppen gibt es Tabuthemen und sogar Sanktionen für Andersdenkende. Wer unangenehme Themen anspricht und Fragen aufwirft, der ist unerwünscht. Man nennt dasGruppendenken. Deshalb schlagen Teammitglieder meist Standardlösungen vor, die den Erwartungen der anderen entsprechen.

Oft spricht auch die ranghöchste Person als erstes, verkündet gegebenenfalls sogar eine bestimmte Vorabentscheidung, fügt hinzu, diese sei alternativlos. Wer wird jetzt noch andere Gedanken äußern?

3 Geringes Zuhören und Ablehnung der „Bestlösung“
Selbst wenn jemand seine Gedanken äußert, müssten die anderen noch zuhören, verstehen sowie die Bestlösung erkennen und akzeptieren. Nur: Wer hört heute noch den anderen zu? Wer hat die Größe, eine Lösung zu akzeptieren, die von der eigenen Ideologie und bisherigen Denkrichtung abweicht?

Kompetente kleine Teams bilden

Was ist zu tun, um zu besseren Teamentscheidungen zu kommen? Welche Ideen für bessere Entscheidungen in Führungsteams gibt es?

Als erstes gilt es, sich vom Glauben und der Illusion zu verabschieden, dass Teams automatisch gute Entscheidungen treffen.

Zudem sollte man Maßnahmen bei Teamentscheidungen einziehen, die lange erforscht aber ebenso lange ignoriert worden sind. Ein paar bewährte Ideen:

  • Die Teamgröße reduzieren, zum Beispiel auf sieben oder besser weniger Personen. Das Motto ist: So groß wie nötig, so klein wie möglich. Diese Personen sollten wirklich kompetent sein und über für die Entscheidung wertvollen Perspektiven verfügen. „Klone“ nutzen nichts, bringen keine neuen, anderen Gedanken ein.
  • Kompetenzen entwickeln: Personen qualifizieren in den nötigen Fachkompetenzen, aber auch in kommunikativen Kompetenzen, wie Präsentieren, konstruktive Rückmeldung geben, Zuhören. Oft können Menschen ihre an sich guten Ideen nicht gut präsentieren – vor allem, wenn es wirklich neue Gedanken sind. Vielredner drängen sich dann mit Standardlösungen in den Vordergrund.
  • Es sollte ausreichend Zeit zur Verfügung stehen. Zeitdruck ist oft eine Strategie in „scheindemokratischen“ Umfeldern, um Partizipation und eigene Gedanken der Teammitglieder zu unterbinden.
  • Beeinflussung vermeiden: Alle Mitglieder eines Teams entwickeln unabhängig voneinander ihre Gedanken zur Entscheidung. So als wären sie allein für die Entscheidung verantwortlich.
  • Einen Beitrag leisten: Jede Person ist in der Pflicht, in einem festen Zeitfenster zu präsentieren. Ein „Ich geh mal hin und informiere mich da“ darf nicht mehr möglich sein. Ein Nichthingehen darf erst recht nicht passieren.
  • Kompetenz statt Hierarchie: Zuerst sollte eines der Teammitglieder seine Gedanken präsentieren, um zu verhindern, dass alle der Führungskraft bzw. der Person mit dem höchsten Status nach dem Mund reden.
  • Kreatives Klima: Die Führungskraft schafft ein Klima, in dem derjenige der Held ist, der neue und frische Gedanken und Perspektiven einbringt und rechtzeitig unbequeme Fragen zu zentralen Annahmen stellt.

 

changement! Heft 09/2021

 

Autoren

Prof. Dr. Florian Becker
ist Professor für Organisationspsychologie an der technischen Hochschule Rosenheim und Experte für Führung und Kommunikation. Der Diplom-Psychologe (LMUMünchen) ist Autor mehrerer Bücher zu Führung, Mitarbeitermotivation und Teamarbeit. Der Bereichsvorstand der wirtschaftspsychologischen Gesellschaft hat umfangreiche Erfahrung als Keynote-Speaker und Berater.
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Prof. Dr. Xiaojuan Ma
ist Professorin für internationales Management an der FOM in München und Expertin für Führungskräfte-Coaching und China-Business. Die Diplom-Betriebswirtin (LMU-München) hat in Psychologie promoviert und ist Bereichsvorstand der wirtschaftspsychologischen Gesellschaft. Als Master Certified Coach (MCC) hat sie die höchste Zertifizierung der International Coaching Federation (ICF).
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Entscheidungen treffen für die Zukunft: In Change-Projekten braucht es Mut – zur Klarheit, zur Entscheidung, zur Führung – und dann zum Tun. Dies wird im Beitrags „Entscheidungen treffen für die Zukunft“ erläutert.

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Persönliche Entscheidungshilfen in Veränderungen

Was hilft Ihnen persönlich, bei potenziellen Veränderungen gute Entscheidungen treffen zu können?

Wie gehen Sie bei der Entscheidungsfindung vor? Die Change-Experten Britta Redmann, Carsten Schermuly & Mirko Bass haben geantwortet und teilen Ihre persönlichen Entscheidungshilfen in der Ausgabe 09/2021 mit uns.


Britta Redmann ist als Rechtsanwältin mit dem Schwerpunkt Arbeitsrecht und Agilität, Systemic Agile Coach und Mediatorin tätig.

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Wie so oft, macht es für mich die Mischung. Meine Mischung umfasst bei wichtigen Entscheidungen folgende drei Komponenten: (1) Eine fundierte Recherche rund um das Entscheidungsthema, (2) der Austausch mit Menschen zu diesem Thema und (3) letztendlich mein Gefühl zur Entscheidung. Für mich lassen sich so am besten Vernunft, der Blick aus unterschiedlichen Perspektiven sowie Emotionen miteinander verbinden. Komponenten, die für mich alle eine wichtige Berechtigung haben. Wenn alles im Einklang ist, ist es leicht und die Entscheidung geht schnell. Gibt es noch Unstimmigkeiten, dann unterstützen mich Methoden aus agilen Formaten bei meinem inneren Dialog, der dann gerne „raus aus dem Kopf“ und „auf dem Flipchart ausgetragen wird“.

Prof. Dr. Carsten Schermuly ist Vizepräsident für Forschung und Transfer sowie Professor für Wirtschaftspsychologie an der Berlin University of Applied Science.

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Entscheidungen zu treffen, ist ein wesentlicher Bestandteil der menschlichen Existenz und wir werden jeden Tag hundertfach gezwungen zu entscheiden. Deswegen ist es für mich zunächst wichtig zu bestimmen, bei welchen Entscheidungen ich mir eine heuristische, also aus dem Bauch resultierende Entscheidung, erlaube und wann ich systematisch vorgehe. Systematisch gehe ich vor, wenn meine Entscheidungen das Schicksal von mir oder anderen Menschen langfristig beeinflussen (zum Beispiel Karriereentscheidungen). Betreffen die Entscheidungen mich selbst, dann hilft es mir, einen Dialog zu führen und meine langfristigen Lebensziele im Blick zu haben. Den inneren Dialog vollziehe ich in einem Notizbuch. Es ist eine große Unterstützung für mich, wenn ich meine Gedanken und Gefühle darin verschriftliche. Dadurch vergegenständlichen sie sich und ich kann sie besser betrachten. Ich kann sie zur Seite legen, wieder in die Hand nehmen und so auch manchmal das Thema hinter den Themen entdecken. Meine zweite Dialogpartnerin ist in der Regel meine Frau. Es ist von unschätzbarem Wert, eine liebevolle Frau an meiner Seite zu wissen, die als Psychotherapeutin arbeitet und es dadurch beherrscht, Fragen zu stellen.


Mirko Bass ist Business Development Manager bei Cisco Systems mit der Leidenschaft Menschen und Ideen zu vernetzen.

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Wenn wir Entscheidungen für Veränderungen treffen, sind wir oft hin- und hergerissen. In diesen Situationen versuche ich immer mit einer simplen Pro- und Kontra-Liste zu arbeiten, die ich dann mit meinem beruflichen und oftmals auch privaten Umfeld spiegele. In den vergangenen Jahren sind dazu vertrauensvolle „Sounding Boards“ und Netzwerke entstanden, auf die ich mich wirklich verlassen kann. Dazu kommen dann noch das Bauchgefühl und die Frage, wozu ich leidenschaftlich tendiere. Ist die Entscheidung besonders schwierig, versuche ich mich von anderen Meinungen sowie Ratschlägen freizumachen und richte meine Aufmerksamkeit auf das Gefühl und versuche in mich hineinzuhorchen. Es hat auch immer geholfen, mindestens eine Nacht darüber zu schlafen, besonders bei weitreichenden Entscheidungen. Ist die Entscheidung einmal getroffen, sollte man sie nicht ständig wieder infrage stellen. Innerlich sage ich mir dann: „Stopp. Ich habe alle Argumente durchdacht und werde jetzt handeln!“

changement! Heft 09/2021
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Entscheidungen treffen für die Zukunft

Diese verdammte Zukunft!

Was gehört zu den primären Aufgaben von Führung? Diese Frage ist womöglich schwerer zu beantworten, als man zunächst annehmen könnte.

Wenn ich in einem Workshop in einem Unternehmen diese Frage stelle, dann wird erst einmal lange überlegt, um schließlich sehr viele Aufgaben aufzuzählen: motivieren, kontrollieren, coachen, eine Vision vorgeben, Mitarbeitende entwickeln, Struktur und Halt geben, Konflikte lösen, moderieren, inspirieren, organisieren.

Das ist alles nicht falsch. Doch was ist das Wichtigste? Die Antwort mag auch vom jeweiligen Kontext und der Führungsbeziehung abhängen. Es macht aber durchaus Sinn, sich als Einzelner, als Team und vielleicht sogar als Organisation Gedanken über das eigene Führungsverständnis zu machen und eine Idee zu entwickeln, wo grundsätzlich die Prioritäten in der Führung liegen – und sich zu fragen: Wozu ist Führung eigentlich da? Geht es nicht auch ohne?

Es gibt nämlich meiner Meinung nach eine Aufgabe, die grundsätzlich immer wichtig ist, die womöglich sogar die größte Bedeutung hat: das Entscheiden. Das kann beispielsweise ebenfalls heißen, für Entscheidungen zu sorgen oder dem Team die Entscheidung zu überlassen. Auch Teams und Mitarbeitende können Führung übernehmen.

Wer entscheidet was? Das ist oft nicht klar.

Allein eine Entscheidung zu treffen, reicht aber nicht. Die anderen müssen der Entscheidung folgen. Und dafür muss sie womöglich erklärt, muss der Entscheidungsweg transparent gemacht und/oder Mitarbeitende einbezogen werden, damit das Commitment ausreichend hoch ist.

Ich beobachte immer wieder, dass in Organisationen oder Teams nicht hinreichend klar ist, wer was entscheidet. Es gibt keine klaren Festlegungen. Die Folgen sind Verunsicherung bei den Mitarbeitenden, langsame Prozesse und ein uneinheitliches Verhalten. Es hängt dann stark von Individuen ab, die einfach machen und hoffen, dass es keine negativen Sanktionen gibt. Und wenn es um Themen geht, die fernab vom routinierten Arbeitsalltag auftreten, wird häufig auch einfach gar nichts entschieden. Und nichts geht voran.

Die fehlende Schnelligkeit aufgrund von mangelnder Entscheidungsfähigkeit lässt sich ebenfalls gut in vielen Projektorganisation im Rahmen von Transformationen oder Change beobachten. Da gibt es dann viele Work Streams und Arbeitsgruppen und auch Projektleitungen. Doch wann was durch wen entschieden wird, welche Dinge tatsächlich wie umgesetzt werden, lässt die Projektarchitektur zu oft unbeantwortet.

Eine Change-Projektarchitektur sollte aber Klarheit geben, wie die wesentlichen Basisprozesse abgedeckt werden:

  • Wie erfolgt die Konzeption?
  • Wie erfolgt die Umsetzung?
  • Wie erfolgt die Kommunikation?
  • Wie kriegt man Resonanz?
  • Wie lernen die Akteure?
  • Wie wird gesteuert?
  • Und: Wie werden Entscheidungen getroffen?

Projektarchitekturen sind vermutlich auch nur ein Beispiel dafür, wie schwer uns Menschen Entscheidungen fallen bzw. wie schwer es uns fällt, festzulegen, wie was entschieden wird.

Das hat unter anderem mit dieser verdammten Zukunft zu tun, die wir nicht sehen können. Was wird wirklich passieren? Und dann sind Situationen auch noch komplex, die Entscheidung hängt vielleicht von vielen verschiedenen Faktoren ab. Manche Entscheidung für etwas ist vielleicht gleichzeitig eine Entscheidung gegen etwas. Ebenfalls blöd.

Deswegen gibt es oft den Rat, auf das Bauchgefühl zu hören. Für Individuen mag das in vielen Fällen funktionieren. Für Organisationen ist das allein zu wenig. Was könnte man aber empfehlen? Vielleicht dies: Mut! Beispielsweise Mut zur Klarheit, was Entscheidungsprozesse angeht, sowie die Bereitschaft, alle relevanten Perspektiven in die Abwägung einzubeziehen. Und dann heißt es: Mutig entscheiden. Führung übernehmen. Denn oftmals geht es nicht um richtig oder falsch, sondern einfach ums Tun. [JCW]

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Im Alltag bewegen sich viele Personen zwischen Einhaltung und Abweichung von Regeln und geraten somit oft in Entscheidungsdilemmata. Darüber schreibt Stefan Kühl in dem Beitrag „Entscheidungsdilemma: Regelkonformität oder Regelbruch?“.

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