Veränderungsbegleiter und -begleiterinnen werden bald noch mehr zu tun bekommen. Denn ohne Zweifel werden GPT und andere KI-Modelle die Arbeitswelt massiv verändern.

Ursprünglich wollte ich diese Kolumne von ChatGPT schreiben lassen und die gewonnene Zeit für einen schönen Spaziergang nutzen. Aber das Schreiben hilft mir nun mal beim Denken, manchmal ist es auch Therapie. Das kann ich GPT (noch) nicht überlassen.

Der Hype um die KI-Software GPT von OpenAI ist groß – und das völlig zu Recht. Meiner bescheidenen Ansicht nach wird der Wandel so gewaltig wie die Veränderungen durch das Smartphone.

Was ChatGPT sagt, wie es die Arbeitswelt verändert*

Als künstliche Intelligenz mit einer Fähigkeit zur natürlichen Sprachverarbeitung hat ChatGPT das Potenzial, die Arbeitswelt auf verschiedene Weisen zu verändern. Hier sind einige Beispiele:

• Effizientere Kommunikation: 

  ChatGPT kann Unternehmen dabei helfen, ihre interne und externe Kommunikation zu verbessern. Mitarbeiter können auf einfache und intuitive Weise mit ChatGPT interagieren, um schnell Antworten auf ihre Fragen zu erhalten und Aufgaben zu erledigen. Das spart Zeit und ermöglicht eine effizientere Zusammenarbeit.

• Automatisierung von Routineaufgaben:

  ChatGPT kann bei der Automatisierung von Routineaufgaben unterstützen, die sonst von Menschen erledigt werden müssten. Das bedeutet, dass Mitarbeiter mehr Zeit für kreative und strategische Aufgaben haben, die einen höheren Mehrwert für das Unternehmen haben.

• Verbesserung des Kundenservice:

  ChatGPT kann Unternehmen dabei helfen, ihren Kundenservice zu verbessern, indem es rund um die Uhr verfügbar ist, um Fragen von Kunden zu beantworten und Probleme zu lösen. ChatGPT kann auch dabei helfen, die Kundenzufriedenheit zu steigern, indem es personalisierte Empfehlungen und Lösungen anbietet.

• Erhöhung der Datenqualität:

  ChatGPT kann dabei helfen, die Qualität von Daten zu verbessern, indem es Eingaben von Mitarbeitern und Kunden auf fehlerhafte oder inkonsistente Informationen prüft. Dies kann dazu beitragen, bessere Geschäftsentscheidungen auf der Grundlage von zuverlässigen und konsistenten Daten zu treffen.

* = Den Text hat ChatGPT erstellt.

Ich selbst hatte einen ersten kleinen Aha-Moment, als ich als absoluter Auto-Laie eine Information zu Stoßstangenlackierungen gesucht habe und bei Google nicht fündig wurde. ChatGPT wusste hingegen sofort, was ich wollte, und lieferte prompt eine Antwort, die mir geholfen hat.

Nur wenige Tage zuvor kam mir zu Ohren, dass die Firma einer Bekannten, ein Onlineshop, kurzfristig die Suche nach Textern für das Produktmarketing aufgegeben hatte, um stattdessen ihr Glück mit ChatGPT zu versuchen. Ordentliche Produktmarketing-Texte schafft die KI nämlich locker.

Anfang März wurde eine erste Studie des MIT zum Produktivitätseffekt von ChatGPT gemessen. Die Ergebnisse dieser kleinen empirischen Studie geben eine Ahnung, wohin die Reise geht. 450 Akademikern und Akademikerinnen (Marketeers, Personaler, Berater, Datenanalysten, Manager) wurden berufsspezifische Aufgaben gegeben, die einmal ohne und einmal mit Zugriff auf ChatGPT erledigt werden konnten.

80 Prozent der Probanden entschieden sich im zweiten Durchgang, ChatGPT für die Aufgabe zu verwenden, die sie im Durchschnitt 35 Prozent schneller als ohne den Zugriff auf die KI erledigten. Die Qualität des Outputs stieg laut Studie ebenfalls. Mit ChatGPT erhöhten sich sowohl die Gesamtnoten als auch die spezifischen Noten in Bezug auf die Qualität des Schreibens, des Inhalts und hinsichtlich der Kreativität.

ChatGPT wird das Arbeiten vieler Menschen im Büro erleichtern, effizienter und schneller machen. Man kann mit ChatGPT Dialoge führen und Dokumente analysieren lassen. Es kann aber auch selbst kreativ werden, zumindest ist es darauf trainiert, beispielsweise Geschichten oder Liedtexte kreieren zu können. Damit es in Unternehmen aber wirklich wirksam genutzt werden kann, ist es wichtig, dass die KI per API mit den Unternehmensdaten verknüpft wird. Auch das ist möglich.

GPT-4 ist noch viel leistungsstärker

OpenAI veröffentliche von seinem KI-Sprachmodell Mitte März die Version 4 – und die hat wirklich erstaunliche Fähigkeiten. GPT-3 nutzt 175 Milliarden Parameter. Das neue Modell soll angeblich mit einer Billion arbeiten.

GPT kann beispielsweise nun auch auf Bilder und Audio als Input reagieren sowie wesentlich längere Texte erstellen – und das alles in sehr guter Qualität. Das Modell hat auch schon aus einer krakeligen handgemalten Skizze für eine Webseite einen passenden Programmiercode und damit die fertige Webseite erstellt.

KI-basierte Tools werden den Arbeitsalltag durchdringen. GPT soll zum Beispiel mit Microsoft 365 verknüpft werden. Das passiert unter anderem in Form von Copilot, der Präsentationen, Texte und Mails erstellen kann und dabei auf bestehende Notizen oder Unternehmensdaten zurückgreift. KI wird uns helfen, auch ohne IT-Spezialwissen wiederkehrende Aufgaben zu automatisieren, Chatbots und Apps zu entwickeln. Wir sind dann nicht mehr nur einfache IT-Nutzer, sondern digitale Gestalterinnen und Gestalter. Diese Rollen-Transformation muss begleitet werden.

Natürlich gilt es vor lauter Euphorie nicht blind zu werden. Auch GPT-4 ist (im geringen Maße) noch fehleranfällig. Das wird allerdings nichts daran ändern, dass derartige Sprachmodelle Einzug halten werden in unser Arbeitsleben, nicht nur über Bürosoftware, sondern auch in wichtigen Geschäftsprozessen. Und genau das passiert gerade: im Kundenmanagement, bei der Erstellung von Marketingtexten oder um Programmierprozesse zu beschleunigen. Und die Entwicklung der KI-Modelle wird nicht einfach aufhören. Die Dynamik der Verbesserungen ist enorm.

Bei vielen Mitarbeitenden wird es sicherlich Ängste und Unsicherheiten geben. Jobs werden verschwinden. Für Change-Begleiter und Veränderungsexpertinnen bedeutet das: Es gibt was zu tun. Sie müssen sich mit der Materie auskennen und mit den Business-Verantwortlichen zusammenarbeiten, um die Einführung und Nutzung von Modellen wie GPT bestmöglich zu begleiten. Und es werden Diskussionen geführt werden müssen, in Unternehmen und in der Gesellschaft: Was darf KI? Und was soll definitiv in der Verantwortung des Menschen bleiben?

Es ist nötig, die Befürchtungen hinsichtlich der KI-Nutzung ernst zu nehmen.

Und trotzdem werden Veränderungen kommen. Wir sollten uns ihnen nicht verschließen, sondern uns einbringen, den Umgang bzw. die Zusammenarbeit mit der KI trainieren und unsere Nische finden. Die Arbeit wird uns nicht ausgehen, da bin ich sicher. Aber wir müssen wandlungsfähig bleiben. Und ich persönlich werde auch weiterhin selbst meine Texte schreiben – weil Schreiben mein Denken ist. [JCW]

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Wir müssen einmal über Workshops reden. Sie wissen schon. Diese Veranstaltungen mit circa 15 Teilnehmenden in dunklen Hotelseminarräumen mit alten Teppichböden. Es gibt meist nur ein kleines Fenster. Der Raum befindet sich im Erdgeschoss und es fällt kaum Sonnenlicht rein. Mittags um 11 Uhr muss man das Neonlicht anschalten, weil man sonst gar nicht so genau sagen kann, wie viele Leute anwesend sind.

Der Moderator muss natürlich sein eigenes Material mitbringen. Denn der vom Hotel platzierte Moderationskoffer beinhaltet nur drei Edding-Stifte, deren Farben schon verblasst sind. Ansonsten sind noch einige Moderationskarten, ein paar Stecknadeln, Klebepunkte und ein Tesafilm darin, das immer noch dasselbe von 1993 ist, als der Koffer angeschafft wurde.

Stilvolles Ambiente für kreative Arbeit

Es gibt selbstverständlich eine Stellwand und ein Flipchart im Raum. Doch beides steht etwas wacklig. Am Dreibein-Stativ des Flipcharts fehlt beispielsweise eine Schraube. Und der linke Fuß der Stellwand ist mit einem dunkelgrünen Klebeband fixiert. Die Wand darf keinesfalls ruckartig bewegt werden, sonst bricht sie zusammen.

Der Raum selbst ist – nicht überraschend – zu klein für einen lebendigen Workshop mit 15 Leuten. Und statt eines angedachten Stuhlkreises, in dessen Mitte ein Blumenstrauß in einer Vase steht, befinden sich die Stühle in Reih und Glied oder stehen an Tischen, die wiederum den ganzen Platz ausfüllen.

Und wenn man nun also als externer Moderator etwa eine Stunde vor Beginn des Workshops einen solchen Raum betritt, um alles vorzubereiten, entsteht sofort ein wildes Gedanken- Karussell im Kopf, das sich zu einer einzigen Frage verdichtet: Was lässt sich noch retten an dem Raum?

Als ich noch als Berater tätig war, habe ich einige solcher dunklen Räume in Hotels oder beim Kunden gesehen. Zugegebenermaßen
gab es auch nicht selten das genaue Gegenteil: helle, große Räume mit modernen Arbeitsmaterialien und stilvollem Mobiliar. Räume, die den Sinn und Zweck ausstrahlten, dass kreative Zusammenarbeit ermöglicht und den Teilnehmenden ein wunderbares Erlebnis geboten werden soll.

Workshops sind heutzutage im Rahmen von Transformationen und Change-Prozessen eines der wichtigstes Tools. Vielleicht sogar das wichtigste Tool, wenn man bedenkt, welche Bedeutung mittlerweile die Beteiligung von Mitarbeitenden und Führungskräften im Change hat.

Die Lust auf Zukunft erleben

In einem Workshop wird in der Regel gemeinsam etwas erarbeitet. Damit jedoch die besten Ergebnisse erzielt werden können, müssen die Teilnehmenden sich wohlfühlen, braucht es unter anderem ein inspirierendes Ambiente, großzügige Räume und bewegliche Pinnwände, sodass dynamische Kreativität, Spaß und Abwechslung möglich werden. Und es gilt: Nicht nur im Sitzen arbeiten, auch mal stehen. Und wenn mehrere Kleingruppen parallel bestehen, sollten sie auch nicht zu dicht nebeneinandersitzen.

In diesen Zeiten geht es viel darum, die Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitenden zu wecken und die Lust auf das gemeinsame Gestalten des Neuen hervorzurufen. Die Lust am Change und die Lust auf die Zukunft sollten sich jedoch auch ein Stück weit schon in den Methoden und Instrumenten wiederfinden, die im Rahmen der Veränderung zum Einsatz kommen. Und dazu gehört in allererster Linie ein toller Workshop, der einen Beitrag leistet, damit Change zum positiven Erlebnis wird. Wenn er allerdings durch einen dunklen, schlecht riechenden Hotelseminarraum symbolisiert wird, wird es gleich am Anfang der Veränderungsreise verdammt schwer. [JCW]

 

Die Geschäftsführung und drei Führungskräfte der Ebene darunter sitzen zusammen, um über geplante Veränderungen im Unternehmen zu sprechen. Man will ein neues ERP-System einführen, was Abläufe und Zusammenarbeit verändern wird. Von Kulturwandel ist auch die Rede. Die Belegschaft hat von den Veränderungen, die geplant sind, Wind bekommen. Viele Mitarbeitende sind unzufrieden. Das System soll eigentlich in den kommenden Wochen ausgerollt werden. Projektleiter und Geschäftsführung sehen allerdings den Erfolg gefährdet. Die Runde ist unschlüssig, wie man am besten vorgehen soll.

Nach einigen Minuten des Schweigens grinst der Vorsitzende der Geschäftsführung. „Ich hab’s“, sagt er. Alle anderen schauen ihn erwartungsfroh an. „Wir müssen die Mitarbeitenden beteiligen.“ Anerkennendes Nicken in der Runde. Der Heilige Gral scheint gefunden.

Eine solche Situation findet in vielen Unternehmen so ähnlich statt: Das Beteiligen der Mitarbeitenden soll das Vorhaben zum Erfolg führen, ohne dass man genau weiß, was das bedeutet. Die Idee ist ja auch nicht schlecht: Die Beteiligung steht meist ganz oben auf der Liste, wenn von den wichtigsten Erfolgsfaktoren bei Veränderungen die Rede ist.

Alle verstehen etwas anderes unter „Beteiligung“

Wenn wir davon ausgehen, dass eine tiefgreifende Veränderung in den Führungsetagen initiiert wird, dann ist die Beteiligung der Mitarbeitenden natürlich grundsätzlich eine gute Sache. Die Forschung zeigt, dass Menschen Wandel eher akzeptieren, wenn er ihnen nicht einfach übergestülpt wird, sondern sie sich in irgendeiner Form daran beteiligen können. Das ist verständlich. Wer will als erwachsener Mensch schon fremdbestimmt werden.

Wahrscheinlich ist jedoch, dass die Teilnehmer:innen des oben erwähnten Meetings sehr unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was unter „Beteiligung“ zu verstehen ist: Der eine will nur über das Projekt informieren, ein anderer hingegen vielleicht sogar die Mitarbeitenden die Software aussuchen lassen.

Erst wenn es konkret wird oder die Maßnahmen auch verschriftlicht werden, zeigen sich die Differenzen. Klar ist: Lediglich über das Vorhaben zu informieren, reicht nicht. Beteiligung heißt, mitzuwirken. Mitarbeitende führen dann nicht nur aus, sondern gestalten mit, nehmen Einfluss auf ein Ergebnis.

Zwischen Mitarbeitenden und Führung muss jedoch deutlich werden, wo und wie Beteiligung möglich ist – und wo eben nicht. Der Rahmen muss gesetzt sein und es darf keine Scheinbeteiligung geben. Denn man kennt das ja: Es werden Ideen der Mitarbeitenden eingesammelt, aber anschließend hören diese nie wieder was von der Geschäftsführung.

Im Falle des ERP-Systems könnte der strategisch gesetzte Rahmen durch die Geschäftsführung unter anderem sein, dass man eine cloud-basierte Software einsetzt und ein integriertes Prozessmodell entstehen soll. Die wichtigsten Geschäftsprozesse werden end-to-end beschrieben.

Ob die Zusammenarbeit allerdings später dann auch funktionsübergreifend gelebt wird, das ist abhängig von den Mitarbeitenden und deren Offenheit, sich mit Kollegen und Kolleginnen zu vernetzen. Eine frühzeitige Beteiligung am Projekt ist dafür eine gute Voraussetzung, damit das wahrscheinlich wird. Beispielsweise könnten Prozesse von Repräsentant:innen der Teams gemeinsam gestaltet werden. Und auch die anderen, die nicht die Prozesse gestalten, können Feedback geben und Ideen einbringen, um die Zusammenarbeit zu verbessern.

Und das ist gut so: Schließlich sind es erwachsene Menschen, die ihren eigenen Arbeitsbereich am besten kennen und häufig ein sehr gutes Gefühl dafür haben, wo es drückt und wie es besser werden kann. Es wäre also ziemlich dumm, die Mitarbeitenden nicht zu beteiligen. [JCW]

Wenn man als Berater arbeitet, lernt man schnell, dass Tools und Methoden unglaublich wichtig sind. Jede Beraterin und jeder Berater muss einige Werkzeuge griffbereit im Köcher haben, wenn er oder sie auf die Kunden losgeht. Und die Kunden mögen sie auch, die Analyse-Instrumente, Kreativmethoden und Bewertungstools. All das und noch viel mehr verstehe ich unter „Tools und Methoden“, „Werkzeuge, mit denen beispielsweise Themen und Probleme visualisiert und/oder strukturiert werden, um auf dieser Basis bessere Entscheidungen gut treffen oder Probleme gut bearbeiten zu können.

Die Begeisterung von allen Seiten für diese Werkzeuge ist nachvollziehbar. Beratungen punkten damit, dass sie eine Reduzierung von Komplexität anbieten können. Sie ordnen mit Tools schwierige Fragestellungen und liefern einfache Antworten. Sie sind auch leicht anzuwenden. Und einfache Antworten bei leichter Anwendung – wer will das nicht?

Trotz aller Risiken und berechtigter Kritik: Unterm Strich bieten Tools und Methoden bei vielen Fragestellungen einen echten Mehrwert. Besonders beliebt ist ja bei Beratungen die 4-Felder-Matrix – und das in verschiedenen Variationen. Sie lässt sich auch schnell erstellen. Meist braucht es nur eine Fragestellung sowie eine X- und eine Y-Achse. Dann kann es losgehen mit der Eingruppierung in eines von vier Feldern.

Zum ersten Mal ist die 4-Felder-Matrix in Form der BCG-Matrix populär geworden. Die BCG-Matrix ist ein Instrument, um anhand der Dimensionen Marktanteil und Marktwachstum Produkte oder Geschäftseinheiten zu bewerten und miteinander zu vergleichen.

Eine andere 4-Felder-Matrix ist auch die Eisenhower-Matrix, die man für das Aufgabenmanagement einsetzen kann. Hier werden Anforderungen bzw. Aufgaben anhand der Dimensionen Dringlichkeit und Wichtigkeit geordnet.

Besonders mag ich die sogenannte „How-Wow-Now-Matrix“, ein Kreativitäts-Tool, um Ideen anhand der Kriterien „Wirksamkeit“ und „Machbarkeit“ zu bewerten. Was „wow“ ist, sollte man ganz besonders ins Visier nehmen.

Die bekannteste 4-Felder-Matrix ist allerdings sicherlich die SWOT-Analyse. Sie ist universell einsetzbar. Produktideen, Geschäftsfelder, Teams, Organisationen – so ziemlich alles kann mit Hilfe der vier Felder „Stärken“, „Schwächen“, „Chancen“ und „Risiken“ analysiert werden.

All diese Tools ermöglichen durch ihre Visualisierung und Strukturierung einen klareren Blick und erleichtern (strategische) Entscheidungen. Doch vor allem liegt ihre Kraft darin, dass sie den Austausch fördern. Denn Methoden wie eine SWOT- oder eine How-Wow-Now-Matrix können im Rahmen von Workshops von mehreren Teilnehmenden gemeinsam befüllt werden. So werden unterschiedlichen Perspektiven eingebracht.

Damit sind solche Tools mehr als nur Analyse- und/oder Strukturierungswerkzeuge. Sie schaffen vielmehr Transparenz, fördern Vernetzung und Partizipation. [JCW]

Diese verdammte Zukunft!

Was gehört zu den primären Aufgaben von Führung? Diese Frage ist womöglich schwerer zu beantworten, als man zunächst annehmen könnte.

Wenn ich in einem Workshop in einem Unternehmen diese Frage stelle, dann wird erst einmal lange überlegt, um schließlich sehr viele Aufgaben aufzuzählen: motivieren, kontrollieren, coachen, eine Vision vorgeben, Mitarbeitende entwickeln, Struktur und Halt geben, Konflikte lösen, moderieren, inspirieren, organisieren.

Das ist alles nicht falsch. Doch was ist das Wichtigste? Die Antwort mag auch vom jeweiligen Kontext und der Führungsbeziehung abhängen. Es macht aber durchaus Sinn, sich als Einzelner, als Team und vielleicht sogar als Organisation Gedanken über das eigene Führungsverständnis zu machen und eine Idee zu entwickeln, wo grundsätzlich die Prioritäten in der Führung liegen – und sich zu fragen: Wozu ist Führung eigentlich da? Geht es nicht auch ohne?

Es gibt nämlich meiner Meinung nach eine Aufgabe, die grundsätzlich immer wichtig ist, die womöglich sogar die größte Bedeutung hat: das Entscheiden. Das kann beispielsweise ebenfalls heißen, für Entscheidungen zu sorgen oder dem Team die Entscheidung zu überlassen. Auch Teams und Mitarbeitende können Führung übernehmen.

Wer entscheidet was? Das ist oft nicht klar.

Allein eine Entscheidung zu treffen, reicht aber nicht. Die anderen müssen der Entscheidung folgen. Und dafür muss sie womöglich erklärt, muss der Entscheidungsweg transparent gemacht und/oder Mitarbeitende einbezogen werden, damit das Commitment ausreichend hoch ist.

Ich beobachte immer wieder, dass in Organisationen oder Teams nicht hinreichend klar ist, wer was entscheidet. Es gibt keine klaren Festlegungen. Die Folgen sind Verunsicherung bei den Mitarbeitenden, langsame Prozesse und ein uneinheitliches Verhalten. Es hängt dann stark von Individuen ab, die einfach machen und hoffen, dass es keine negativen Sanktionen gibt. Und wenn es um Themen geht, die fernab vom routinierten Arbeitsalltag auftreten, wird häufig auch einfach gar nichts entschieden. Und nichts geht voran.

Die fehlende Schnelligkeit aufgrund von mangelnder Entscheidungsfähigkeit lässt sich ebenfalls gut in vielen Projektorganisation im Rahmen von Transformationen oder Change beobachten. Da gibt es dann viele Work Streams und Arbeitsgruppen und auch Projektleitungen. Doch wann was durch wen entschieden wird, welche Dinge tatsächlich wie umgesetzt werden, lässt die Projektarchitektur zu oft unbeantwortet.

Eine Change-Projektarchitektur sollte aber Klarheit geben, wie die wesentlichen Basisprozesse abgedeckt werden:

• Wie erfolgt die Konzeption?
• Wie erfolgt die Umsetzung?
• Wie erfolgt die Kommunikation?
• Wie kriegt man Resonanz?
• Wie lernen die Akteure?
• Wie wird gesteuert?
• Und: Wie werden Entscheidungen getroffen?

Projektarchitekturen sind vermutlich auch nur ein Beispiel dafür, wie schwer uns Menschen Entscheidungen fallen bzw. wie schwer es uns fällt, festzulegen, wie was entschieden wird.

Das hat unter anderem mit dieser verdammten Zukunft zu tun, die wir nicht sehen können. Was wird wirklich passieren? Und dann sind Situationen auch noch komplex, die Entscheidung hängt vielleicht von vielen verschiedenen Faktoren ab. Manche Entscheidung für etwas ist vielleicht gleichzeitig eine Entscheidung gegen etwas. Ebenfalls blöd.

Deswegen gibt es oft den Rat, auf das Bauchgefühl zu hören. Für Individuen mag das in vielen Fällen funktionieren. Für Organisationen ist das allein zu wenig. Was könnte man aber empfehlen? Vielleicht dies: Mut! Beispielsweise Mut zur Klarheit, was Entscheidungsprozesse angeht, sowie die Bereitschaft, alle relevanten Perspektiven in die Abwägung einzubeziehen. Und dann heißt es: Mutig entscheiden. Führung übernehmen. Denn oftmals geht es nicht um richtig oder falsch, sondern einfach ums Tun. [JCW]