Wir müssen einmal über Workshops reden. Sie wissen schon. Diese Veranstaltungen mit circa 15 Teilnehmenden in dunklen Hotelseminarräumen mit alten Teppichböden. Es gibt meist nur ein kleines Fenster. Der Raum befindet sich im Erdgeschoss und es fällt kaum Sonnenlicht rein. Mittags um 11 Uhr muss man das Neonlicht anschalten, weil man sonst gar nicht so genau sagen kann, wie viele Leute anwesend sind.

Der Moderator muss natürlich sein eigenes Material mitbringen. Denn der vom Hotel platzierte Moderationskoffer beinhaltet nur drei Edding-Stifte, deren Farben schon verblasst sind. Ansonsten sind noch einige Moderationskarten, ein paar Stecknadeln, Klebepunkte und ein Tesafilm darin, das immer noch dasselbe von 1993 ist, als der Koffer angeschafft wurde.

Stilvolles Ambiente für kreative Arbeit

Es gibt selbstverständlich eine Stellwand und ein Flipchart im Raum. Doch beides steht etwas wacklig. Am Dreibein-Stativ des Flipcharts fehlt beispielsweise eine Schraube. Und der linke Fuß der Stellwand ist mit einem dunkelgrünen Klebeband fixiert. Die Wand darf keinesfalls ruckartig bewegt werden, sonst bricht sie zusammen.

Der Raum selbst ist – nicht überraschend – zu klein für einen lebendigen Workshop mit 15 Leuten. Und statt eines angedachten Stuhlkreises, in dessen Mitte ein Blumenstrauß in einer Vase steht, befinden sich die Stühle in Reih und Glied oder stehen an Tischen, die wiederum den ganzen Platz ausfüllen.

Und wenn man nun also als externer Moderator etwa eine Stunde vor Beginn des Workshops einen solchen Raum betritt, um alles vorzubereiten, entsteht sofort ein wildes Gedanken- Karussell im Kopf, das sich zu einer einzigen Frage verdichtet: Was lässt sich noch retten an dem Raum?

Als ich noch als Berater tätig war, habe ich einige solcher dunklen Räume in Hotels oder beim Kunden gesehen. Zugegebenermaßen
gab es auch nicht selten das genaue Gegenteil: helle, große Räume mit modernen Arbeitsmaterialien und stilvollem Mobiliar. Räume, die den Sinn und Zweck ausstrahlten, dass kreative Zusammenarbeit ermöglicht und den Teilnehmenden ein wunderbares Erlebnis geboten werden soll.

Workshops sind heutzutage im Rahmen von Transformationen und Change-Prozessen eines der wichtigstes Tools. Vielleicht sogar das wichtigste Tool, wenn man bedenkt, welche Bedeutung mittlerweile die Beteiligung von Mitarbeitenden und Führungskräften im Change hat.

Die Lust auf Zukunft erleben

In einem Workshop wird in der Regel gemeinsam etwas erarbeitet. Damit jedoch die besten Ergebnisse erzielt werden können, müssen die Teilnehmenden sich wohlfühlen, braucht es unter anderem ein inspirierendes Ambiente, großzügige Räume und bewegliche Pinnwände, sodass dynamische Kreativität, Spaß und Abwechslung möglich werden. Und es gilt: Nicht nur im Sitzen arbeiten, auch mal stehen. Und wenn mehrere Kleingruppen parallel bestehen, sollten sie auch nicht zu dicht nebeneinandersitzen.

In diesen Zeiten geht es viel darum, die Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitenden zu wecken und die Lust auf das gemeinsame Gestalten des Neuen hervorzurufen. Die Lust am Change und die Lust auf die Zukunft sollten sich jedoch auch ein Stück weit schon in den Methoden und Instrumenten wiederfinden, die im Rahmen der Veränderung zum Einsatz kommen. Und dazu gehört in allererster Linie ein toller Workshop, der einen Beitrag leistet, damit Change zum positiven Erlebnis wird. Wenn er allerdings durch einen dunklen, schlecht riechenden Hotelseminarraum symbolisiert wird, wird es gleich am Anfang der Veränderungsreise verdammt schwer. [JCW]

 

Sicher kennen Sie auch die ein oder andere Sammlung mit coolen, agilen Tools. Dort findet man beispielsweise Methoden und Formate wie „Delegation Poker“, die kollegiale Fallberatung, „Lobdusche“, „Kill a stupid rule“ oder Klassiker wie die „Retrospektive“.

Solche Sammlungen werden in der Regel zwischen zwei Buchdeckeln verpackt und bekommen ein Label, das klarmacht: Hier gibt es Werkzeuge aus der New-Work- und/oder agilen Arbeitswelt.

Oft beziehen sich diese Tools allerdings auf die Arbeit mit Gruppen und Teams. Es sind Methoden und Formate, um gemeinsam zu Ergebnissen zu kommen, etwas Neues bewusstzumachen, zu reflektieren oder um zu lernen und sich inspirieren zu lassen.

Gute Analysemethoden findet man in New-Work-Tool-Sammlungen eher selten. Und das ist insofern nicht überraschend, wenn man bedenkt, dass einige der sehr progressiven Organisationsentwickler und -entwicklerinnen Analyse für überbewertet halten. Im Vorfeld einer Transformation oder eines Veränderungsvorhabens würde die Analyse des Bestehenden zu wenig Nutzen bringen und zu viel Zeit kosten, sagen die Kritiker:innen. Man solle schnell ausprobieren und durch das Experimentieren Erfahrungen sammeln.

Eitelkeiten und Machtinteressen

Die vorbereitende Analyse im Change gilt als unsexy. Zugegeben: Man kann sich auch „zu Tode“ analysieren. Und wenn der Sinn und Zweck der Analyse nicht klar ist, kann sie zum reinen Beschaffungsinstrument verkommen.

Dennoch: Ein bisschen langweilige Analyse muss sein. Die Erfahrung zeigt, dass es sich lohnt, vor Beginn eines Change-Projektes Klarheit über bestimmte Begebenheiten und das Umfeld zu bekommen. Und bei besonders großen und etwas komplexen Organisationen gehören die sogenannten Stakeholder dazu – im Unternehmen und eventuell auch außerhalb. In einer E-Commerce-Firma mit 50 Mitarbeitenden ist das natürlich eher uninteressant. In einem hierarchisch geprägten Produktionsunternehmen mit mehreren Tausend White- und Blue-Collar-Workern an verschiedenen Standorten sowie mit einem starken Betriebsrat und anderen Interessensvertretern ist das allerdings anders.

In einem Unternehmen, in dem mehrere große Projekte parallel laufen, in dem es starke „Fürstentümer“ und Führungskräfte mit einer eigenen Agenda gibt, hängt der Erfolg eines großen Change-Projektes nicht selten davon ab, dass man die wichtigsten Stakeholder sowie ihre Interessen kennt und sein Handeln darauf abstimmt.

Es soll Projektleiter gegeben haben, die das vollkommen vernachlässigt haben und kläglich mit dem Projekt gegen die Wand gefahren sind. Meist unerfahrene junge Menschen, die nicht wussten, dass Eitelkeiten und Machtinteressen Einzelner wesentliche Faktoren sind.

Auch die entscheidende Unterstützung kann von wichtigen Stakeholdern kommen. Man muss die Personen halt nur kennen – und dann gutes Beziehungsmanagement betreiben.

Klar: Politisches und strategisches Agieren im Rahmen eines Projektes passt nicht so richtig zu New Work und agilen Tools. Aber es entspricht immer noch der Realität in vielen klassischen Unternehmen. [JCW]

Die Geschäftsführung und drei Führungskräfte der Ebene darunter sitzen zusammen, um über geplante Veränderungen im Unternehmen zu sprechen. Man will ein neues ERP-System einführen, was Abläufe und Zusammenarbeit verändern wird. Von Kulturwandel ist auch die Rede. Die Belegschaft hat von den Veränderungen, die geplant sind, Wind bekommen. Viele Mitarbeitende sind unzufrieden. Das System soll eigentlich in den kommenden Wochen ausgerollt werden. Projektleiter und Geschäftsführung sehen allerdings den Erfolg gefährdet. Die Runde ist unschlüssig, wie man am besten vorgehen soll.

Nach einigen Minuten des Schweigens grinst der Vorsitzende der Geschäftsführung. „Ich hab’s“, sagt er. Alle anderen schauen ihn erwartungsfroh an. „Wir müssen die Mitarbeitenden beteiligen.“ Anerkennendes Nicken in der Runde. Der Heilige Gral scheint gefunden.

Eine solche Situation findet in vielen Unternehmen so ähnlich statt: Das Beteiligen der Mitarbeitenden soll das Vorhaben zum Erfolg führen, ohne dass man genau weiß, was das bedeutet. Die Idee ist ja auch nicht schlecht: Die Beteiligung steht meist ganz oben auf der Liste, wenn von den wichtigsten Erfolgsfaktoren bei Veränderungen die Rede ist.

Alle verstehen etwas anderes unter „Beteiligung“

Wenn wir davon ausgehen, dass eine tiefgreifende Veränderung in den Führungsetagen initiiert wird, dann ist die Beteiligung der Mitarbeitenden natürlich grundsätzlich eine gute Sache. Die Forschung zeigt, dass Menschen Wandel eher akzeptieren, wenn er ihnen nicht einfach übergestülpt wird, sondern sie sich in irgendeiner Form daran beteiligen können. Das ist verständlich. Wer will als erwachsener Mensch schon fremdbestimmt werden.

Wahrscheinlich ist jedoch, dass die Teilnehmer:innen des oben erwähnten Meetings sehr unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was unter „Beteiligung“ zu verstehen ist: Der eine will nur über das Projekt informieren, ein anderer hingegen vielleicht sogar die Mitarbeitenden die Software aussuchen lassen.

Erst wenn es konkret wird oder die Maßnahmen auch verschriftlicht werden, zeigen sich die Differenzen. Klar ist: Lediglich über das Vorhaben zu informieren, reicht nicht. Beteiligung heißt, mitzuwirken. Mitarbeitende führen dann nicht nur aus, sondern gestalten mit, nehmen Einfluss auf ein Ergebnis.

Zwischen Mitarbeitenden und Führung muss jedoch deutlich werden, wo und wie Beteiligung möglich ist – und wo eben nicht. Der Rahmen muss gesetzt sein und es darf keine Scheinbeteiligung geben. Denn man kennt das ja: Es werden Ideen der Mitarbeitenden eingesammelt, aber anschließend hören diese nie wieder was von der Geschäftsführung.

Im Falle des ERP-Systems könnte der strategisch gesetzte Rahmen durch die Geschäftsführung unter anderem sein, dass man eine cloud-basierte Software einsetzt und ein integriertes Prozessmodell entstehen soll. Die wichtigsten Geschäftsprozesse werden end-to-end beschrieben.

Ob die Zusammenarbeit allerdings später dann auch funktionsübergreifend gelebt wird, das ist abhängig von den Mitarbeitenden und deren Offenheit, sich mit Kollegen und Kolleginnen zu vernetzen. Eine frühzeitige Beteiligung am Projekt ist dafür eine gute Voraussetzung, damit das wahrscheinlich wird. Beispielsweise könnten Prozesse von Repräsentant:innen der Teams gemeinsam gestaltet werden. Und auch die anderen, die nicht die Prozesse gestalten, können Feedback geben und Ideen einbringen, um die Zusammenarbeit zu verbessern.

Und das ist gut so: Schließlich sind es erwachsene Menschen, die ihren eigenen Arbeitsbereich am besten kennen und häufig ein sehr gutes Gefühl dafür haben, wo es drückt und wie es besser werden kann. Es wäre also ziemlich dumm, die Mitarbeitenden nicht zu beteiligen. [JCW]

Wenn Sie auf einer Business-Veranstaltung einmal Lust haben, zu einer Meinungsäußerung so richtig Gegenwind zu bekommen, dann empfehle ich Ihnen, sehr selbstbewusst folgende These von sich zu geben: Diverse Teams sind weniger erfolgreich als homogene Teams. Der Protest dürfte groß sein. Das Gegenteil gilt nämlich mittlerweile als Gesetz, das nicht mehr hinterfragt wird.

Man braucht nur einmal „Diversity“ und „Teams“ in die Google-Suche geben und man wird überschwemmt mit Artikeln, die alle in der Überschrift die Aussage treffen, dass diverse Teams kreativer sind, bessere Entscheidungen treffen – und/oder schlicht erfolgreicher sind.

Dabei ist die Wahrheit: Es kommt darauf an. Zunächst einmal gibt es ganz unterschiedliche Dimensionen von Diversität – nicht nur das Geschlecht. Diversity-Dimensionen können zum Beispiel auch sein: das Alter, die Dauer der Zugehörigkeit zur Firma, Kompetenzen, Internationalität, soziale Herkunft, Wertegerüst oder sexuelle Orientierung. Das heißt, ein Team kann auf den ersten Blick homogen wirken, weil es beispielsweise nur aus Männern besteht. Aufgrund anderer Dimensionen, die nicht sichtbar sind, kann es trotzdem durchaus heterogen zusammengesetzt sein.

Mehr Kreativität und bessere Ideen

Zudem muss man immer fragen: Was genau wird unter Teamerfolg verstanden? Denn natürlich hat ein heterogenes Team gegenüber einem homogenen in manchen Bereichen Nachteile. Das gilt beispielsweise für die Kommunikation. Menschen, die in etwa im selben Alter sind, aus demselben Kulturkreis kommen, die dieselbe soziale Herkunft haben bzw. eine ähnliche Sozialisierung mitbringen, werden in der Teamkommunikation (anfangs) weniger Missverständnisse erleben, als dass das bei einem Team der Fall ist, in dem Berufsanfänger:innen aus Peru neben „alten Hasen“ aus Deutschland arbeiten. Und diese Störungen in der Kommunikation wirken sich sicherlich auch auf die Team-Performance aus.

Doch wissenschaftlich belegt ist ebenfalls, dass Vielfalt in der Regel zu einem Mehr an Kreativität und zu besseren Ideen führt. Es gibt weniger blinde Flecken als bei homogenen Teams, weil eine größere Bandbreite an Perspektiven eingebracht wird von den Teammitgliedern.

Es gibt ja auch in der heutigen Arbeitswelt kein Zurück mehr. Die Unterschiedlichkeit an Perspektiven und die Vielfalt hinsichtlich Kompetenzen und Erfahrungen bei der Bearbeitung von Problemen und Themen werden immer wichtiger, weil Unternehmen sich in immer komplexer werdenden Umfeldern bewegen. Vernetzung und Diversität sind eine wesentliche Antwort auf Komplexität. Deswegen findet man in den Organisationen auch immer mehr cross-funktionale Teams und das Arbeiten in Netzwerken.

Die Entwicklung eines neuen Bankproduktes kann man natürlich beispielsweise nur den Vertriebsleuten überlassen. Dann wird’s aber Mist. Es braucht auch UX-Designer:innen, Digital- Marketing-Expert:innen, Software-Entwickler:innen und vielleicht sogar Kund:innen, damit echte Erfolgsaussichten bestehen.

Da aber Vielfalt allein noch kein Erfolgsgarant ist, ist es ebenfalls von Bedeutung, dass gerade heterogene Teams gut begleitet werden – beispielsweise von Agile Coaches, die bei einer effektiven Zusammenarbeit unterstützen. Zudem hilft es, sich einen Rahmen in Form von gemeinsam erarbeiteten Regeln zu geben, auf die man sich zum Beispiel bezüglich der Kommunikation immer wieder beziehen kann: Wann nutzen wir für was die E-Mail-Kommunikation? Was ist jeweils der „Definition of Done“? Welches Verhalten ist uns bei Meetings wichtig?

Gemeinsame Regeln zu haben, mag unsexy sein. Aber sie helfen, um das Beste aus der Vielfalt in Teams rauszuholen. [JCW]

 

Unter The Shift Initiative Erfolgsfaktor female findet ihr weitere Role Models aus Wirtschaft und Gesellschaft für das Thema Diversity & Inclusion.

 

Wenn man als Berater arbeitet, lernt man schnell, dass Tools und Methoden unglaublich wichtig sind. Jede Beraterin und jeder Berater muss einige Werkzeuge griffbereit im Köcher haben, wenn er oder sie auf die Kunden losgeht. Und die Kunden mögen sie auch, die Analyse-Instrumente, Kreativmethoden und Bewertungstools. All das und noch viel mehr verstehe ich unter „Tools und Methoden“, „Werkzeuge, mit denen beispielsweise Themen und Probleme visualisiert und/oder strukturiert werden, um auf dieser Basis bessere Entscheidungen gut treffen oder Probleme gut bearbeiten zu können.

Die Begeisterung von allen Seiten für diese Werkzeuge ist nachvollziehbar. Beratungen punkten damit, dass sie eine Reduzierung von Komplexität anbieten können. Sie ordnen mit Tools schwierige Fragestellungen und liefern einfache Antworten. Sie sind auch leicht anzuwenden. Und einfache Antworten bei leichter Anwendung – wer will das nicht?

Trotz aller Risiken und berechtigter Kritik: Unterm Strich bieten Tools und Methoden bei vielen Fragestellungen einen echten Mehrwert. Besonders beliebt ist ja bei Beratungen die 4-Felder-Matrix – und das in verschiedenen Variationen. Sie lässt sich auch schnell erstellen. Meist braucht es nur eine Fragestellung sowie eine X- und eine Y-Achse. Dann kann es losgehen mit der Eingruppierung in eines von vier Feldern.

Zum ersten Mal ist die 4-Felder-Matrix in Form der BCG-Matrix populär geworden. Die BCG-Matrix ist ein Instrument, um anhand der Dimensionen Marktanteil und Marktwachstum Produkte oder Geschäftseinheiten zu bewerten und miteinander zu vergleichen.

Eine andere 4-Felder-Matrix ist auch die Eisenhower-Matrix, die man für das Aufgabenmanagement einsetzen kann. Hier werden Anforderungen bzw. Aufgaben anhand der Dimensionen Dringlichkeit und Wichtigkeit geordnet.

Besonders mag ich die sogenannte „How-Wow-Now-Matrix“, ein Kreativitäts-Tool, um Ideen anhand der Kriterien „Wirksamkeit“ und „Machbarkeit“ zu bewerten. Was „wow“ ist, sollte man ganz besonders ins Visier nehmen.

Die bekannteste 4-Felder-Matrix ist allerdings sicherlich die SWOT-Analyse. Sie ist universell einsetzbar. Produktideen, Geschäftsfelder, Teams, Organisationen – so ziemlich alles kann mit Hilfe der vier Felder „Stärken“, „Schwächen“, „Chancen“ und „Risiken“ analysiert werden.

All diese Tools ermöglichen durch ihre Visualisierung und Strukturierung einen klareren Blick und erleichtern (strategische) Entscheidungen. Doch vor allem liegt ihre Kraft darin, dass sie den Austausch fördern. Denn Methoden wie eine SWOT- oder eine How-Wow-Now-Matrix können im Rahmen von Workshops von mehreren Teilnehmenden gemeinsam befüllt werden. So werden unterschiedlichen Perspektiven eingebracht.

Damit sind solche Tools mehr als nur Analyse- und/oder Strukturierungswerkzeuge. Sie schaffen vielmehr Transparenz, fördern Vernetzung und Partizipation. [JCW]

Change endlich ernst nehmen

Gibt es so etwas wie „Change Trends“? Veränderungsthemen, die viele Unternehmen branchenübergreifend derzeit stark im Fokus haben? Sehr schwierig. Ich habe mich trotzdem mal an eine sehr subjektive Liste der „Change Trends“ gewagt.

1. Workforce Transformation

Zu diesem „Jahrzehnt-Thema“ wird es noch viel Austausch geben, weil es eine Menge Unternehmen betrifft. Es werden insbesondere aufgrund der Digitalisierung und dem Einsatz entsprechender Technologien neue Kompetenzen notwendig sein. Solche Veränderungen sind sowohl für eine Organisation als auch für das Individuum ein enormer Kraftakt. Sie müssen begleitet werden. Aufgrund des Fachkräftemangels in vielen Bereichen sind Re- und Upskilling vor allem bei erfolgskritischen Jobs besonders wichtig.

Daneben geht es darum, in einem wettbewerbsintensiven Arbeitsmarkt neue Profile zu rekrutieren, während parallel Abbauprogramme stattfinden (können). Diese Gleichzeitigkeit von Personalaufbau und -abbau ist kein Widerspruch mehr. An dem Thema Workforce Transformation zeigen sich exemplarisch die hohen Anforderungen bezüglich des heutigen Gestaltens von Veränderungen in Organisationen.

2. New Way of Working

Die Mehrheit der Organisationen ist noch mittendrin oder fängt erst an, um das richtige Arbeitsmodell (der Zukunft) zu ringen – gemeinsam mit Betriebsräten, Führungskräften und Mitarbeitenden. Sind zwei, drei oder fünf Tage pro Woche mobiles Arbeiten möglich? Soll eine zentrale Regelung für alle getroffen werden oder entscheiden die Mitarbeitenden und/oder Teams zusammen mit der Führungskraft? Wie sieht der New Way of Working für die jeweilige Organisation bzw. die Teams aus? Diesbezüglich werden viele Unternehmen große Fragen entscheiden müssen, die massive Auswirkungen auf Kultur, Führung und die Art der Zusammenarbeit haben. Egal wie die Änderungen aussehen, in jedem Fall braucht es eine gute Change-Begleitung.

3. Lernen und Resilienz

Veränderungsfähigkeit gehört für die meisten Menschen in der Arbeitsgesellschaft zu den wichtigsten Kompetenzen, um zukunftsfähig zu bleiben. Veränderungen werden in immer kürzeren Zyklen auf uns zukommen. Hierfür braucht es ein gewisses Rüstzeug, um in einer dynamischen Welt gut bestehen zu können. Die Lust am Lernen sowie Resilienz sind ein Teil davon – und zwar nicht nur mit Blick auf Individuen, sondern ebenfalls mit dem Fokus auf Organisationen. Wie man diese Kompetenzen stärken kann und damit zum Teil einhergehend Verhaltens- und Kulturveränderungen begleitet, wird weiterhin ein großes Thema sein.

4. IT-Systeme

Noch stärker als in den vergangenen Jahren werden sich die Change-Experten und -Expertinnen mit großen Einführungen von Software, IT-Systemen und Technologieplattformen beschäftigen. Egal ob es ein ERP-System wie SAP S/4HANA, eine Digital-Workplace-Plattform oder ein cloud-basiertes HR-System ist: Meist geht es um gänzlich neue Prozesse, Kompetenzen sowie Verhaltensweisen, die auch Kultur verändern. Hier zielt eine Change-Begleitung unter anderem darauf, Ängste und Unsicherheiten zu adressieren, die Mitarbeitenden zu befähigen sowie erwünschtes Verhalten und neue Abläufe bestmöglich zu unterstützen.

5. Change Experience

Wie Mitarbeitende Veränderungen wahrnehmen und erleben, spielt für den Erfolg von Wandel eine große Rolle. Dennoch wird Change-Begleitung zum Beispiel bei Systemeinführungen zu oft nicht ernst genommen, wird Kommunikation vernachlässigt und fehlt das Bewusstsein für Change Experience. Das Ziel des positiven Erlebens von Veränderungen durch die Mitarbeitenden wird zukünftig sicherlich in der Breite stärker diskutiert werden. Zum positiven Erleben gehört beispielweise oft die Veränderung in Schritten, die Mitarbeitende einbezieht. Das kann zum Beispiel heißen, ein Projekt zunächst mit Pilotgruppen umzusetzen und mit deren Erfahrungen und Feedback weiterzuarbeiten. Eine solche Vorgehensweise werden sich auch mehr und mehr eher klassische Organisationen zu eigen machen. [JCW]

 

Diese verdammte Zukunft!

Was gehört zu den primären Aufgaben von Führung? Diese Frage ist womöglich schwerer zu beantworten, als man zunächst annehmen könnte.

Wenn ich in einem Workshop in einem Unternehmen diese Frage stelle, dann wird erst einmal lange überlegt, um schließlich sehr viele Aufgaben aufzuzählen: motivieren, kontrollieren, coachen, eine Vision vorgeben, Mitarbeitende entwickeln, Struktur und Halt geben, Konflikte lösen, moderieren, inspirieren, organisieren.

Das ist alles nicht falsch. Doch was ist das Wichtigste? Die Antwort mag auch vom jeweiligen Kontext und der Führungsbeziehung abhängen. Es macht aber durchaus Sinn, sich als Einzelner, als Team und vielleicht sogar als Organisation Gedanken über das eigene Führungsverständnis zu machen und eine Idee zu entwickeln, wo grundsätzlich die Prioritäten in der Führung liegen – und sich zu fragen: Wozu ist Führung eigentlich da? Geht es nicht auch ohne?

Es gibt nämlich meiner Meinung nach eine Aufgabe, die grundsätzlich immer wichtig ist, die womöglich sogar die größte Bedeutung hat: das Entscheiden. Das kann beispielsweise ebenfalls heißen, für Entscheidungen zu sorgen oder dem Team die Entscheidung zu überlassen. Auch Teams und Mitarbeitende können Führung übernehmen.

Wer entscheidet was? Das ist oft nicht klar.

Allein eine Entscheidung zu treffen, reicht aber nicht. Die anderen müssen der Entscheidung folgen. Und dafür muss sie womöglich erklärt, muss der Entscheidungsweg transparent gemacht und/oder Mitarbeitende einbezogen werden, damit das Commitment ausreichend hoch ist.

Ich beobachte immer wieder, dass in Organisationen oder Teams nicht hinreichend klar ist, wer was entscheidet. Es gibt keine klaren Festlegungen. Die Folgen sind Verunsicherung bei den Mitarbeitenden, langsame Prozesse und ein uneinheitliches Verhalten. Es hängt dann stark von Individuen ab, die einfach machen und hoffen, dass es keine negativen Sanktionen gibt. Und wenn es um Themen geht, die fernab vom routinierten Arbeitsalltag auftreten, wird häufig auch einfach gar nichts entschieden. Und nichts geht voran.

Die fehlende Schnelligkeit aufgrund von mangelnder Entscheidungsfähigkeit lässt sich ebenfalls gut in vielen Projektorganisation im Rahmen von Transformationen oder Change beobachten. Da gibt es dann viele Work Streams und Arbeitsgruppen und auch Projektleitungen. Doch wann was durch wen entschieden wird, welche Dinge tatsächlich wie umgesetzt werden, lässt die Projektarchitektur zu oft unbeantwortet.

Eine Change-Projektarchitektur sollte aber Klarheit geben, wie die wesentlichen Basisprozesse abgedeckt werden:

  • Wie erfolgt die Konzeption?
  • Wie erfolgt die Umsetzung?
  • Wie erfolgt die Kommunikation?
  • Wie kriegt man Resonanz?
  • Wie lernen die Akteure?
  • Wie wird gesteuert?
  • Und: Wie werden Entscheidungen getroffen?

Projektarchitekturen sind vermutlich auch nur ein Beispiel dafür, wie schwer uns Menschen Entscheidungen fallen bzw. wie schwer es uns fällt, festzulegen, wie was entschieden wird.

Das hat unter anderem mit dieser verdammten Zukunft zu tun, die wir nicht sehen können. Was wird wirklich passieren? Und dann sind Situationen auch noch komplex, die Entscheidung hängt vielleicht von vielen verschiedenen Faktoren ab. Manche Entscheidung für etwas ist vielleicht gleichzeitig eine Entscheidung gegen etwas. Ebenfalls blöd.

Deswegen gibt es oft den Rat, auf das Bauchgefühl zu hören. Für Individuen mag das in vielen Fällen funktionieren. Für Organisationen ist das allein zu wenig. Was könnte man aber empfehlen? Vielleicht dies: Mut! Beispielsweise Mut zur Klarheit, was Entscheidungsprozesse angeht, sowie die Bereitschaft, alle relevanten Perspektiven in die Abwägung einzubeziehen. Und dann heißt es: Mutig entscheiden. Führung übernehmen. Denn oftmals geht es nicht um richtig oder falsch, sondern einfach ums Tun. [JCW]

Altmodisch, aber wichtig

Vermutlich ist folgende Situation gar nicht so selten: Zwei Vorstandsmitglieder können sich nicht leiden, reden kaum miteinander und setzen sich auch nur an einen Tisch, wenn es unbedingt sein muss. Die offiziell ausgerufene hierarchie- und bereichsübergreifende Vernetzung im Konzern, die vorangetrieben werden soll, unterstützen die beiden Streithähne natürlich – jedoch nur in offiziellen Statements. In der Praxis sieht man nichts davon. In den unteren Hierarchien mag es die bereichsübergreifende Zusammenarbeit ab und an geben, aber die Vorstände wollen zuallererst einmal, dass der eigene Bereich die vorgegebenen Ziele erreicht. Sie nennen es Leistungskultur und setzen auf Silooptimierung – ohne es so zu nennen.
Die beiden Spitzenmanager sprechen von der immer wichtiger werdenden Vernetzung, leben sie aber selbst nicht und sind deshalb kaum glaubwürdig. Sie sind keine Vorbilder für ihre Mitarbeitenden auf den Hierarchieebenen darunter.
Es gibt sicherlich viele solcher Fälle, bei denen die Konzernspitze etwas fordert, es aber im eigenen Verhalten nicht zeigt – oder nicht zeigen kann. Man denke an den CEO, der das neue Social Intranet in den höchsten Tönen lobt und alle zum Mitmachen auffordert, jedoch selbst nur über E-Mail kommuniziert. Oder die Führungskraft, die Respekt und Wertschätzung proklamiert, jedoch beim nächsten Meeting mal wieder einen Mitarbeitenden niederbrüllt.

Ernst gemeint oder wieder nur Business-Theater?
Der Begriff „Vorbilder“ mag ein wenig aus der Mode geraten sein. Vielleicht klingt „Role Model“ etwas charmanter. So oder so braucht es diese Menschen im Change. In klassischen Organisationen heißt das immer noch vor allem, dass Führungskräfte sich ihrer Vorbildfunktion bewusst sein müssen. Mitarbeitende schauen im Wandel genau, was die Männer und Frauen weiter oben in der Hierarchie machen. Initiativen werden viele gestartet in einem Unternehmen. Erst wenn auch die Vorgesetzten das neue, gewünschte Verhalten zeigen, wissen die Mitarbeitenden, dass es ernst wird mit dem Change – oder ob es schon wieder nur Business-Theater ist.
Role Models bekräftigen nicht nur die Ernsthaftigkeit der Veränderung, sondern können ebenso die Funktion haben, anderen Mut zu machen. Das müssen natürlich nicht nur Führungskräfte sein. Mutmacher können alle sein. Sie zeigen einen Weg auf, wie es geht. Allein, das Erzählen ihrer Geschichte auf einem Blog, in einem Video kann schon für Kolleginnen und Kollegen inspirierend wirken.
Eventuell sind sogar diejenigen Vorbilder, die konkrete Hilfestellungen geben. Das Handeln der Key User, die beispielsweise die Einführung eines neuen ERP-Systems begleiten, wird von Kolleginnen und Kollegen beobachtet. Solche Key User sollten im Change Multiplikatoren sein und als Ansprechpartner für Fragen zur Verfügung stehen. Sie sind glaubwürdige Vertreter für den Wandel.
Solche Rollen bzw. Funktionen sind bei größeren Veränderungen von enormer Bedeutung. Denn die Unsicherheit ist bei vielen Mitarbeitenden meist groß. Reichen die eigenen Kompetenzen? Ist der Change sinnvoll? Gelingen die neuen Verhaltensroutinen? Ist der neue Prozess wirklich gewollt?
Es ist völlig in Ordnung, nach Unterstützung und/oder Führung Ausschau zu halten. Das hat nichts mit mangelnder Eigenverantwortung zu tun. Menschen wollen sich in der Regel weiterentwickeln. Sie wollen aber auch wissen, wohin die Reise geht und ob sich die Mühen lohnen. Manchmal braucht es nur ein bisschen Mut – und eventuell einen Schubs.
Im Leben gibt es immer wieder mal Themen, bei denen wir gerne zu anderen schauen und denken: Toll, wie er oder sie das gemacht hat, das inspiriert mich. Ich persönlich finde, dass man da auch ruhig mal von „Vorbild“ sprechen kann.
Vorbild oder Role Model ist man übrigens nicht qua Amt. Jeder und jede kann es sein – oder halt nicht. Genauso wie nicht jeder automatisch eine Führungskraft ist. Führung wird von anderen – eben denen, die geführt werden – zugeschrieben. Dasselbe gilt für Vorbilder. [JCW]

Die Stunde der Lernbegleiter:innen

Wie viele Zertifikate und Zeugnisse haben Sie? Vielleicht 10? 20? 30? Mit Sicherheit viele. Egal, wie digital wir sind, egal, wie schnell Wissen veraltet: Es wird immer den Wunsch geben, einen Nachweis dafür zu bekommen, dass man einen Weiterbildungskurs oder Ähnliches erfolgreich absolviert hat. Das ist gut für Bewerbungen, fürs Selbstbewusstsein, für Postings auf LinkedIn.
Der Weiterbildungsmarkt boomt. Auch weil man hierzulande belegen können muss, dass man das Seminar zu xy wirklich besucht und/oder zu dem Thema eine Prüfung abgelegt hat. Doch ist man dann auch im jeweiligen Themenbereich wirklich handlungssicher, wenn es im Job drauf ankommt? Das steht in dem Zertifikat eher nicht, ist aber für viele auch zweitrangig. Wir sind ein Land der Zertifikatsjäger und -jägerinnen. Jedoch: Wir lernen nicht nur im Rahmen von Seminaren und Trainings. Die spielen meist sogar eine untergeordnete Rolle. Viel wichtiger sind das Miteinander und der Austausch im Job, das tägliche Tun, das Ausprobieren, die Praxis, wenn man ins kalte Wasser – sprich: Projekt – geschmissen wird und schwimmen muss. Dafür gibt’s aber in der Regel kein Zertifikat.

Kontinuierliches Lernen prägt das neue Arbeiten
Es ist durchaus möglich, diverse Scrum-Zertifikate zu erwerben, nachdem man den jeweiligen Multiple-Choice-Test erfolgreich bestanden hat. Ist man dadurch ein guter Scrum Master? Und wussten Sie, dass man sich von der IHK zum Change Manager oder gar zum Digital Change Manager zertifizieren lassen kann?! Im Rahmen von Veränderungen oder Transformationen ist Lernen häufig der Wesenskern. Wir bewegen uns auf neuen Gebieten, arbeiten in einer neuen Projektorganisation, haben neue Aufgaben, verwenden neue digitale Tools zur Zusammenarbeit, wir machen Fehler, bekommen Feedback und wir lernen immer dazu. Das neue Arbeiten ist von kontinuierlicher Veränderung und permanentem Lernen geprägt. Und das läuft alles so schnell, da kommen die Seminaranbieter gar nicht hinterher mit dem Trainingsangebot und dem Ausstellen von Zertifikaten. Wir lernen ja auch immer weniger von Trainerinnen und Trainern als vielmehr von den  Kollegen und Kolleginnen, in Netzwerken, in Projekten oder indem wir uns etwas selbstständig aneignen – per Youtube zum Beispiel – und das zu dem Zeitpunkt, wenn wir es brauchen – und  nicht, wenn der jeweilige Kurs wieder im Programm ist. Im Grunde genommen muss in diesen Zeiten, die geprägt sind von Veränderung und Unsicherheit, in denen wir nicht wissen, wie die  Arbeitswelt in zwei Jahren aussieht, allen klar sein, dass nichts wichtiger ist für die Beschäftigten als das selbstorganisierte Lernen, die Fähigkeit zu lernen sowie die Offenheit für Veränderungen. Diese Metakompetenzen sind  die Basis, um nicht den Anschluss zu verlieren. Und wenn Mitarbeitende Widerstand gegen Wandel leisten, dann hat das nicht selten damit zu tun, dass sie sich  nicht gewappnet fühlen. Sie fürchten, nicht die geeigneten Ressourcen und nicht die notwendigen Kompetenzen zu haben, um die persönlichen Veränderungen meistern zu können. Deshalb braucht es einerseits Vertrauen in die eigene Lernfähigkeit. Andererseits müssen Lernbegleiterinnen und Lernbegleiter an der Seite der Beschäftigten stehen und sie unterstützen, wo es möglich  ist. Das kann im Rahmen von Netzwerken passieren, das können HRler oder Agile Coaches sein – egal. Ich bin davon überzeugt, dass heutzutage, da so ziemlich jedes Unternehmen in der digitalen Transformation steckt, die Stunde der Lernbegleitung und Kompetenzentwicklung schlagen muss. Zertifikate können dann meinetwegen auch beim Up- und Reskilling reichlich  ergeben  werden. Die sind gut fürs Ego. Ich werde übrigens im März nächsten Jahres eine Ausbildung zum Mediator machen. Natürlich habe ich auch geschaut, dass es dafür ein schönes Zeugnis gibt.  vermutlich werde ich es auf LinkedIn posten. [JCW]

Endlich glücklich und erfolgreich

Was braucht es, um erfolgreich zu sein? Diese Frage ist regelmäßig Gegenstand von Diskussionen und fasziniert viele immer wieder aufs Neue – meistens diejenigen, die noch nicht erfolgreich sind, es aber gerne wären. Um die Definition von Erfolg will ich mich hier mal herumdrücken. Um es nicht zu komplex zu machen, denken wir der Einfachheit halber an Personen wie Elon Musk, Tom Cruise, Taylor Swift, Angela Merkel oder Managerinnen in Deutschland wie Tina Müller, Sigrid Nikutta und Belén Garijo. Alle diese Menschen sind auf irgendeine Art erfolgreich, aber warum sie und andere nicht? Was zeichnet sie aus? Zu dieser Frage bin ich kürzlich über ein schon etwas älteres Ted Talk-Video gestolpert: Der Analytiker Richard St. John berichtet darin über „die acht Geheimnisse von Erfolg“, die er auf Basis von 500 Interviews mit erfolgreichen Menschen zusammengetragen hat. So richtig geheimnisvoll sind die Erfolgsfaktoren ehrlicherweise nicht. Beispielsweise gehören dazu: Leidenschaft für etwas zu haben, harte Arbeit, Beharrlichkeit sowie sich ein Tätigkeitsfeld auszusuchen, in dem man wirklich gut ist. Besonders interessant fand ich allerdings einen weiteren Punkt: Fokus. Erfolgreiche Menschen sind in der Lage, sich immer wieder auf eine Sache zu konzentrieren und sich nicht zu verzetteln.

Auch bei agilen Methoden ist Fokus wichtig

Fokus ist meiner Meinung nach in Bezug auf vieles im Leben wichtig – auch bei Veränderungsvorhaben. Ich beobachte, dass es bei Change- und Transformationsprojekten in Unternehmen häufig genau daran mangelt. Vor lauter Veränderungseuphorie und mit Druck eines ideenreichen CEOs nimmt man sich zu viel vor, will gleich alles auf den Kopf stellen, statt Schritt für Schritt vorzugehen. Da hat das eine Change-Team die Verantwortung für die Einführung eines neuen IT-Systems, die Veränderung der Vertriebsstruktur und der Führungskultur, soll irgendwas mit New Work machen und manches mehr. Am Ende gelingt es vielleicht irgendwie, aber nichts davon wird von den Mitarbeitenden wirklich gelebt, weil man einer nachhaltigen Umsetzung nicht genug Zeit widmen konnte. Auch in meiner eigenen Arbeit merke ich, wie wichtig es ist, sich zu fokussieren. Wir sind nicht für Multitasking geschaffen. Wenn ich etwas mache, dann konzentriere ich mich nur darauf, beantworte nicht noch gleichzeitig Mails alle 15 Minuten und wechsle nach zehn Minuten zu einer anderen Aufgabe. An agilen Methoden und Frameworks kann man übrigens die immense Bedeutung von Fokus bei der Arbeit erkennen. So ist zum Beispiel Work in Progress (WIP) ein wesentliches Element von Kanban. Dadurch wird die Arbeit im System begrenzt und die Durchlaufzeit der Aufgaben niedrig gehalten. Auch im Scrum gibt es diese Begrenzung. Das Team schätzt nämlich für jeden Sprint ab, wie viel es schaffen kann. Im Design Thinking fokussiert man sich auf die Menschen und ihre Bedürfnisse. Und im Laufe des Prozesses wird erst einmal nur ein bestimmtes Problem der Nutzer und Nutzerinnen gelöst – und nicht eben drei parallel. Sich zu fokussieren, heißt nicht, weniger zu arbeiten, sondern nur anders. Diese Andersartigkeit zur traditionellen Arbeit zeigt sich zum Beispiel gut anhand von Hackathons: Innerhalb von wenigen Stunden oder Tagen soll ein nutzbarer Programmcode entstehen oder eben eine Produktlösung entwickelt werden. Man konzentriert sich auf die Bearbeitung einer Sache – und das gerne auch die ganze Nacht mithilfe von Mategetränken.
Fokus ist eine gute Idee für so ziemlich alles, auch wenn es um die Vereinbarkeit von Job und Familie geht. Wer schon mal mit einem 3-Jährigen auf dem Schoß versucht hat, Arbeitsmails zu beantworten, weiß, dass der Versuch, gleichzeitig Kinder zu betreuen und zufriedene Arbeitsergebnisse zu erzielen, ein Ding der Unmöglichkeit ist. Auch hier gilt: Fokus. Entweder ich arbeite oder ich widme mich ganz meinem Kind. Alles andere macht unglücklich. [JCW]