Jede Veränderung ist anders – auch ihr Scheitern. Dennoch lassen sich manche Ursachen für den Misserfolg besonders oft in Unternehmen beobachten. Hier sind sieben Punkte für das Scheitern von Change.

1. Die Chefetage zieht sich aus der Verantwortung

Es kommt bei jedem Veränderungsvorhaben irgendwann der Punkt, an dem es das Commitment der oberen Führungsebene braucht, damit allen in der Organisation klar wird, dass der Change ernst gemeint ist. Anderenfalls wird es immer wieder Gruppen geben, die Gründe anführen, warum sie ihr Verhalten nicht ändern müssen, oder die aus politischen Motiven Widerstand zeigen.

2. Es fehlt der Mut zur Priorisierung

In Unternehmen passiert oft zu viel gleichzeitig. Das ist auch bei Veränderungsvorhaben so. Die Folge ist, dass sich die Organisation verzettelt, zu viele Bälle in der Luft sind – ohne klaren Fokus und eindeutige Priorisierung. Ressourcen werden falsch eingesetzt oder verschwendet. Die Lösung wäre, Projekte zu begrenzen und erst Neues dazuzunehmen, wenn etwas anderes abgeschlossen ist.

3. Die Verantwortlichen kommunizieren nicht

Man kann bei größeren Veränderungsvorhaben nicht zu viel kommunizieren. Change-Kommunikation muss den Nutzen des Wandels erklären, Unsicherheiten reduzieren, Orientierung vermitteln. Und es muss auch Austauschmöglichkeiten geben. Menschen wollen gesehen und gehört werden. Change-Kommunikation ist zuerst Dialog und erst dann Information.

4. Es wird flächendeckend ausgerollt

Zu oft wird im stillen Kämmerlein analysiert und geplant, um dann flächendeckend auszurollen. In der Zwischenzeit haben sich aber schon wichtige Parameter verändert, die in der Planung nicht berücksichtigt werden. Deshalb gilt: Schritt für Schritt vorgehen. Zum einen sollte das Steuerungsteam sich immer wieder Feedback einholen und auf dieser Basis Verbesserungen vornehmen. Zum anderen lohnt es, sich zu testen, zum Beispiel mithilfe einer Pilotgruppe. Ihre Erfahrungen fließen dann in die weitere Konzeption ein.

5. Multiplikatoren werden nicht ausreichend einbezogen

Insbesondere in klassischen Unternehmen schauen die Mitarbeitenden zuerst darauf, wie sich die eigene Führungskraft verhält, sie fungiert als Vorbild. Wenn diese aber gar nicht einbezogen wurde und sie auch gar nicht auskunftsfähig ist, wird sie in der Regel auch nicht als Unterstützerin der Veränderung auftreten. Gerade bei schwierigen Change-Prozessen gilt es, Verbündete zu suchen, wichtige Change-affine Menschen in der Organisation, die bereit sind als Multiplikatoren aufzutreten. Dazu sollten auch Führungskräfte gehören.

6. Das „Warum“ der Veränderung ist nicht klar

Es ist erstaunlich, wie oft es in Unternehmen gar nicht allen klar ist, warum eine Veränderung stattfindet. Menschen brauchen aber dieses „Warum“, um die nötige Energie investieren zu können, die es für eine Verhaltensänderung braucht. Im besten Falle sind die Mitarbeitenden sogar überzeugt, dass der eingeschlagene Weg richtig ist, und sie wissen, welchen Beitrag sie in ihrem Bereich leisten (müssen), damit die Veränderung im Großen erfolgreich wird.

7. Man nimmt sich keine Zeit für Reflexion

Generell wird sich in den Unternehmen zu wenig Zeit für Reflexion genommen. Das bezieht sich unter anderem auf die eigenen Verhaltensmuster und mentalen Modelle, die eine Transformation erschweren können. Sich ihrer bewusst zu sein, ist die Voraussetzung, um sie ändern zu können. Aber auch inmitten des Veränderungsprozesses sollten regelmäßig
Retrospektiven und Reviews stattfinden, um Zusammenarbeit und Arbeitsergebnisse zu reflektieren und auf dieser Basis eventuell Anpassungen vorzunehmen.

 

 

Autor

Jan C. Weilbacher
ist Chefredakteur des Magazins changement.
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Bei Personalveränderungen im Rahmen einer Transformation wird in Unternehmen oft noch auf klassische Instrumente des Personalabbaus zurückgegriffen. Zudem werden kreative Lösungen für das Recruiting neuer Potenzialträger und Potenzialträgerinnen für Zukunftsbereiche gesucht. Doch heutzutage braucht es vielmehr nachhaltige Lösungen auf Basis eines ganzheitlichen und integrierten Chancen-Ansatzes. Anhand eines Fallbeispiels wird ein erfolgversprechendes Vorgehen hinsichtlich einer Workforce Transformation skizziert.

Unternehmen können es sich aufgrund des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklung immer weniger leisten, sich von Mitarbeitenden zu trennen, die sie an anderer Stelle dringend brauchen. Daher lohnt ein ganzheitlicher Blick auf das Unternehmen. Wie mit einem solchen Ansatz die Transformation von Unternehmen und Belegschaft gelingen kann, erläutere ich am Beispiel des fiktiven Maschinenbau-Unternehmens Bertinexpo, in dessen Ausgangssituation (oder einer ähnlichen) sich viele Unternehmen aktuell wiederfinden werden.

Restrukturierung und Wachstumschancen

Vor fünf Jahren hatte Geschäftsführer Alexander Bertini vom Vater das mittelständische Maschinenbau-Unternehmen Bertinexpo mit knapp 4.000 Beschäftigten mit Standorten in Deutschland, Polen und Tschechien übernommen, das nach der EU-Osterweiterung stark expandiert war.

Aufgrund des härter gewordenen Wettbewerbs braucht die Sparte Verpackungsmaschinen mit knapp der Hälfte der Mitarbeitenden eine harte Restrukturierung. Die deutschen Hochlohn-Standorte lassen sich nicht mehr halten. So sollen hier die klassischen Instrumente greifen: Die zukunftsträchtigen Produktionslinien werden nach Polen und Tschechien verlagert und eine Transfergesellschaft wird für die deutschen Standorte eingerichtet.

Deutlich größere Sorgen bereitet Alexander Bertini die zweite Sparte Werkzeugmaschinen, obwohl sie starke Wachstumschancen hat. In der ersten Phase der Corona-Pandemie konnten die Service-Technikerinnen und -Techniker nicht zu den Kunden und Kundinnen in Asien und Nordamerika fahren, sodass in kürzester Zeit Fernwartungssysteme entwickelt werden mussten. Dabei haben sich neben dem eigentlichen Hardware-Produkt völlig neue Dienstleistungen rund um die Themen Service, Maintenance und Vernetzung des Maschinenparks der Kundenunternehmen ergeben, die strategische Investitionen rechtfertigen.

Vierstufen-Plan für smarte Workforce Transformation

Der Bertinexpo-Geschäftsführer holt eine Workforce-Transformation-Expertin an Bord, obwohl ihm der Begriff bislang völlig unbekannt war. Statt die beiden Sparten als getrennte Problemfälle zu betrachten, wirbt die externe Beraterin für einen integrierten Ansatz. Dazu gehört auch, nicht wie üblich mit Cost Cutting zu starten. Stattdessen soll ganzheitlich an die widersprüchlichen Veränderungen von Bertinexpo herangegangen werden. Der Vorschlag der Beraterin eines Vierstufen-Plans aus strategischer Personalplanung, Skill-Analysen der Mitarbeitenden, einer ganzheitlichen Change-Kommunikation und einer agilen Projektorganisation für beide Sparten klingt für Alexander Bertini aufwändig und teuer: „Warum sollten wir noch in kostenintensive Analytik für die Beschäftigten in der Abbau-Sparte investieren? Und das zusätzlich zu den Kosten der Transfergesellschaft?“

Die Vorteile allerdings sind enorm:

Mit der strategischen Personalplanung werden die Chancen und Herausforderungen für die Talent Supply Chain in den nächsten zehn Jahren identifiziert.

Nicht nur die deutschen Standorte sind vom Faktor Demografie betroffen, sondern auch die Werke in Polen und Tschechien werden spätestens in fünf Jahren mit Personalengpässen zu kämpfen haben. Daher braucht es jetzt eine detaillierte Analyse für die Beschäftigen aller Standorte über die Spartengrenzen hinweg. Nur so ist es möglich, bereits jetzt gegenzusteuern, beispielsweise ausgewählte Dienstleistungen von Partnerfirmen einzukaufen, statt in drei oder fünf Jahren mit chronischem Personalmangel zu kämpfen.

Als Ergebnis der Untersuchung könnte sich ergeben, dass ein deutlich geringerer Teil der Beschäftigten der deutschen Standorte in der Sparte Verpackungsmaschinen in die Transfergesellschaft gehen muss. Mitarbeitende mit attraktiven Skills und starken Lernpotenzialen wechseln stattdessen innerhalb des bestehenden Arbeitsvertrages in eine Transformationseinheit. Die innerbetriebliche Transformationseinheit und die externe Transfergesellschaft bilden zusammen den Raum der offenen Veränderung.

Perspektiven mit den Mitarbeitenden entwickeln

In der Transformationseinheit werden die Mitarbeitenden innerhalb von sechs bis zwölf Monaten für eine Beschäftigung in der Sparte Werkzeugmaschinen vorbereitet.

Um das „lean“ aufgestellte HR-Team von Bertinexpo zu entlasten, übernimmt der externe Partner das Qualifizierungsmanagement und die Fördermitteladministration. Damit wird einem teuren und teilweise existenzgefährdenden Personalengpass vorgebeugt. Denn als mittelständischer Arbeitgeber an peripheren Standorten wird es Bertinexpo kaum gelingen, in ausreichendem Maße Fachkräfte für die Digitalisierung der Sparte Werkzeugmaschinen zu gewinnen.

Gleichermaßen wird es Arbeitnehmende in der Wachstumssparte geben, deren Mindset und Skills für die ambitionierten Veränderungen nicht ausreichen werden. Hier gilt es als verantwortlicher Arbeitgeber nicht auf ein Scheitern in zwei oder drei Jahren zu warten, sondern bereits heute externe Perspektiven mit den Mitarbeitenden zu entwickeln.

Den Beschäftigten werden individuelle Angebote für die berufliche Neuorientierung unterbreitet. Dies passiert mithilfe einer zugangsgeschützten Online-Plattform. Ein Blue-Collar-Mitarbeiter mit Ende 40 braucht andere Formen der Begleitung als eine White-Collar-Kollegin mit Mitte 30. Statt wie bislang mit dem indirekten Druck durch Führungskräfte im Rahmen von Freiwilligenprogrammen zu arbeiten, entfaltet die optimal unterstützte Veränderungsreise einen direkten Sog zu neuen Arbeitgebern mit mehr Zukunftschancen. Im Unterschied zur klassischen Restrukturierung, die immer Gewinner und Verlierer erzeugt, strebt die smarte Workforce Transformation nach einem Optimum an Chancen für alle Beschäftigten.

Energiewelle dank der Change-Kommunikation

Ein zweiter entscheidender Faktor für das Gelingen der Transformation ist die Kommunikation. Change-Kommunikation wird seit vielen Jahren gelehrt, eingeübt und trägt leider dennoch allzu oft zum Scheitern der Transformation bei. Zuerst einmal dürfen die objektiven Interessensgegensätze zwischen dem Arbeitgeber und den Arbeitnehmenden nicht ignoriert werden. Zuerst werden die beiden Ufer des Flusses vermessen, um eine stabile Brücke bauen zu können. Der Prozess des Bauens erfordert Planung, Geduld und Sicherheit, der von beiden Ufern des Flusses erfolgen muss. Heute dagegen überwiegt immer noch die einseitig vom Management geführte Change-Kommunikation (Information), die der Mitbestimmung und den Beschäftigten eng begrenzte Reaktionskorridore vorgibt.

Wenn die Transformation von Bertinexpo vom klassischen Maschinenbau-Unternehmen zu einem innovativen Anbieter von vernetzten Produkten und Dienstleistungen gelingen soll, braucht es das überdurchschnittliche Engagement der Beschäftigten als die entscheidende Ressource für den Erfolg am Markt.

Daher geht es bei der Change-Kommunikation nicht primär um die Botschaft, wer kann an Bord bleiben und wer wird beim Wechsel in neue gute Arbeit bestmöglich unterstützt. Viel wichtiger ist die Entfaltung von Ideen und Initiativen der Beschäftigten, die der Transformation eine Energiewelle verleiht, die Bertinexpo echte Wettbewerbsvorteile verschafft. Das bedeutet auch, dass manch kluger Ideengeber oder innovative Initiatorin keinen Platz in der neuen Organisation finden wird. Aber hier übernimmt die smarte Workforce Transformation das Versprechen, für diese Mitwirkenden attraktive Job-Perspektiven zu finden.

Eng verknüpft mit der Change-Kommunikation ist das Thema Stakeholder Management. Hier spielt die Einbindung der Mitbestimmung eine zentrale Rolle. In der Restrukturierung wird der Betriebsrat oft als Gegenspieler gesehen, den es zu „zähmen“
gilt. Wesentliches Motiv ist es hier, die Kosten für Sozialplan und Interessensausgleich zu reduzieren und die Imageschäden bei externen Stakeholdern gering zu halten (Fixed Mindset).

Die Transformation dagegen fordert vom Management ein Growth Mindset, das den Betriebsrat und die mit ihm häufig verbundene Gewerkschaft als echte Mitgestalter gewinnt.

Dafür müssen beide Seiten eine völlig andere Form der Kommunikation wagen: Mut zur Offenheit, Fehler als Meilensteine des Lernens betrachten und mehr Raum für das „Wir“ als für das „Ich“.

Integrierte Projektorganisation mit einem Partner-Netzwerk

Wenn die drei bisherigen Stufen gelungen sind, kommt es auf die vierte Stufe an: die Projektorganisation für die Transformation. Statt in einer Sparte abzubauen und in der anderen Sparte aufzubauen, wird Bertinexpo gleichzeitig über die Spartengrenzen hinweg vielfältige Prozesse des Hinausbegleitens von Beschäftigten in den Arbeitsmarkt, interne Weiterbildung und Gewinnung von Fachkräften sowie externe Rekrutierung steuern müssen. Dafür eignet sich der Zusammenschluss von eigenen HR-Ressourcen mit den Kapazitäten des externen Beratungspartners. Dominiert in der klassischen Restrukturierung die Abstimmung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer mittels fixierter Schnittstellen, ermöglicht die Transformation einen flexiblen Netzwerk-Ansatz, in den je nach Projektphase und Kundenbedarf Dienstleistungen von weiteren Partnern eingebunden werden.

Die Transformation ist ein langer und oft schmerzhafter Prozess.

Die meisten Unternehmer und Unternehmerinnen mögen sich wie Geschäftsführer Alexander Bertini einen leichteren Weg wünschen. Doch die Erkenntnis, dass dieser nicht existiert, ist der erste wichtige Schritt hin zu einem auch in der weiteren Zukunft erfolgreichen Unternehmen.

Autor

Christian Summa
ist als Geschäftsführer, Partner und Chief Consulting Officer bei v. Rundstedt & Partner tätig. Das mittelständische Beratungshaus hat sich auf die Themen Workforce Transformation und Outplacement spezialisiert und nutzt ein breites Partnernetzwerk von Arbeitsrechtlern sowie Strategie- und Restrukturierungsberatern.
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changement! Heft 06/2022

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Angelika Kambeck.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Laut dem Duden bedeutet Tool bzw. Werkzeug ein „für bestimmte Zwecke geformter Gegenstand, mit dessen Hilfe etwas bearbeitet oder hergestellt wird“. Was mir an dieser Definition gefällt, ist, dass es zweckgebunden ist. Den Einsatz von Tools und Methoden nur um ihrer selbst willen, halte ich für weniger geeignet.

Es braucht immer den unternehmerischen Kontext und die Frage, was ich damit bezwecken kann.

Dann können Tools und Methoden sehr wohl – auch im Rahmen von Veränderungen – ein probates Mittel sein, um das Erreichen von Zielen und den Inhalt „herzustellen“ oder zu beschleunigen und dabei auch für Spaß und echte Lernmotivation zu sorgen.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Change und Transformation kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Bei den Methoden OKR und Scrum. Durch die OKR-Methode kann die Organisation – und zwar bottom-up und top-down – strategisch perfekt ausgerichtet werden. Durch den dreimonatigen Zyklus ist eine sehr hohe Anpassungsfähigkeit an die sich immer schneller verändernden Realitäten möglich. Aber der OKR-Ansatz ist schwierig und kompliziert in der Einführung und jedes Unternehmen muss da seinen eigenen Weg finden. Dennoch ein sehr spannender Ansatz aus meiner Sicht.

Beim Scrum gefallen mir der Wert des Teams und die sehr klar festgelegten Rollen, die Sprints sowie die Möglichkeit, in kürzerer Zeit als früher im klassischen Projektmanagement ein potenziell lieferbares Produkt zu haben. Die Methode sollte jedoch sehr eng der Lehre gemäß umgesetzt werden, sonst geht der echte agile Mehrwert schnell verloren.

Kann man als mittelständisches Unternehmen, das keine Fachkräfte findet, das Recruiting-Problem mit Methoden oder einer bestimmten Herangehensweise zumindest lindern? Was empfehlen Sie?

Eine gute Recruiting-Strategie, die mit den richtigen Methoden unterstützt wird, führt immer zu höherem Erfolg. Meines Erachtens ist im Recruiting zunächst einmal maßgebend, dass HR und das Business sehr verzahnt in Echtzeit miteinander arbeiten und die richtigen „Zielscheiben“ gemeinsam definiert werden. Dann muss man schauen, welche Methode in welchem Kontext hilfreich ist. Das kann dann das Active Sourcing sein, das Social Recruiting oder auch ein Mitarbeitenden-Empfehlungsprogramm. Mal braucht es die auf Tech Recruiting spezialisierte Job-Plattform, mal kann sogar wieder eine Printanzeige im städtischen Wochenanzeigeblatt durchaus hilfreich sein – je nach Job und Zielgruppe.

Darüber hinaus müssen wir gerade beim Thema Fachkräftemangel alle ein wenig kreativer werden und ein flexibleres Mindset haben. Stellenweise ist der Fachkräftemangel ein hausgemachtes Problem, da in vielen Unternehmen immer noch mit der Schablone der Vergangenheit rekrutiert und geführt wird und nicht mit iterativen Schritten eine Anpassung an die komplexe Realität erfolgt. Warum nicht einen 62-Jährigen einstellen? Oder einen 22-Jährigen zur Führungskraft oder die Reinigungskraft zur Fachkraft machen? Wir müssen hier umdenken.

HR hat oft die Herausforderung, von den Fachbereichen nicht ernst genommen zu werden. Denken Sie, man kann sie mit Methodenkompetenz beeindrucken?

Ich denke es geht weniger um beeindrucken. Jede Job-Familie hat ihre Kernkompetenz, inklusive dem zugehörigen Methoden-Koffer. Entscheidend ist, dass in HR unternehmerisch gedacht und gearbeitet wird. Wo will das Unternehmen hin und was sind gerade die größten „Pain Points“? Und was bedeutet dies auf der People-Seite und für das People Management? HR muss das dann fokussiert in Maßnahmen umsetzen, die echte und sichtbare Wirksamkeit im Kontext der Unternehmensstrategie und fürs Geschäft erzeugen. HR muss die Unternehmensentwicklung stärker als in der Vergangenheit mit vorantreiben –und ihren Humor dabei nicht vergessen. Dann ist auch das „Buy-In“ vom Business da.

Welche Tools, Methoden oder Plattformen mögen Sie, wenn es um Ihr eigenes (digitales) Lernen geht?

Als zertifizierter Coach halte ich Coaching für ein sehr hilfreiches Mittel. In der aktuellen Zeit der schnellen Veränderungen geht es immer mehr darum, sich selbst kompetent durch die (digitale) Transformation zu führen und allzeit in einem guten resilienten Zustand zu halten. Coaching ist dabei die perfekte Methode zur schnellen und spürbaren Selbstbefähigung mit messbaren Ergebnissen – und funktioniert dabei immer über die Stärkung und die Mobilisierung des eigenen Talents.

Bezüglich des eigenen Digital Upskilling habe ich mich vor einiger Zeit im Rahmen eines E-Learnings mit Coding beschäftigt. Unter anderem musste man ein Computerspiel so „programmieren“, dass die Spielfigur bestimmte Bewegungen macht. Das hat Spaß gemacht und mir gezeigt, wie hochkonzentriert man beim Programmieren sein muss. Der kleinste Fehler hat Auswirkungen.

Was würden Sie empfehlen, um lang etablierte Verhaltensroutinen zu durchbrechen?

Sich immer mal wieder in Reflexion zu begeben. Ob es im Coaching ist oder bei hilfreichen Gesprächen mit dem eigenen Netzwerk oder anderen Methoden, die einem helfen, Abläufe einfach immer mal wieder anders zu machen. Dies durchbricht auch sehr schön Routinen. Ich persönlich versuche zum Beispiel nicht stets den gleichen Weg zu gehen, sondern immer mal wieder neue Strecken zu nehmen oder auch ab und an meine linke Hand zum Zähneputzen einzusetzen, um meine Denkmuster im Gehirn neu zu fordern.

Wie wichtig sind Workshops in Präsenz, um Veränderungen voranzubringen?

Lernen funktioniert am besten in einem sozialen Kontext. Dann kann durch Austausch und Interaktion echtes Lernen erfolgen. Es ist echt klasse, dass mittlerweile auch über Online-Meetings und -Workshops gelernt wird. Diese können auch wunderbar effizient sein. In der Präsenz zusammenzukommen, entfacht jedoch eine andere zwischenmenschliche Energie und häufig auch eine höhere Interaktion.

Um Veränderung voranzubringen, kann ein Auftakt in Präsenz sehr wertvoll sein.

Angereichert mit virtuellen Meetings im Anschluss. Man sollte mit beidem arbeiten, online und in Präsenz, da sich die Verknüpfung meistens auszahlt.

 

changement! Heft 08/2022

 

Autorin

Angelika Kambeck arbeitet als HR Consultant, Executive Advisor und Coach für internationale Unternehmen. Zuvor war sie unter anderem CHRO bei Klöckner & Co und der CWS Group. Vom Personalmagazin wurde sie 2019 als „Transformatorin“ zu den 40 führenden HR-Köpfen gewählt.
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Power to the People

Kanban hat das Potenzial, die Zusammenarbeit in Teams und über Teamgrenzen hinweg effektiver und effizienter zu machen. Zudem ist Kanban vor allem eine Methode, um Veränderungen voranzubringen. Schon die konsequente Nutzung von vier der sechs Praktiken führt schnell zu sehr effektiven Änderungen – und das, ohne Teams und Abteilungen komplett umstrukturieren zu müssen.

Dass Kanban „das mit den Zetteln“ sei, oder dass es vergleichbar sei mit Prozess-Frameworks „nur ohne die Meetings“, sind Bonmots, die seit Jahren zu hören sind. Beide Aussagen sind zwar nur in ganz besonderen Situationen und nur für kurze Zeiträume wahr, aber die Tatsache, dass sich diese Aussagen so lange halten, zeigt, wie einfach die Modelle hinter Kanban zu sein scheinen.

Bekannt geworden ist Kanban – oder genauer: die Kanban-Methode – im Umfeld der sogenannten agilen Ansätze, und dort hat sie vor allem durch die scheinbare Einfachheit überzeugt, als sie 2010 durch David J. Andersons Buch „Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business“ erstmals einer breiteren Öffentlichkeit vorgestellt wurde.

Die Methode kam damals mit drei Prinzipien und fünf Praktiken daher. Inzwischen sind diese zwar zu sechs Prinzipien (drei Prinzipien für Changemanagement und drei Prinzipien zur Service-Erbringung) und sechs allgemeinen Praktiken erweitert worden, aber im Kern beinhalten sie immer noch die ursprünglichen Ideen eines Ansatzes zur evolutionären Verbesserung – sowohl der Arbeit als auch der Zusammenarbeit.

Kanban – Changemanagement mit Meinung

Man könnte sagen, bei der Kanban-Methode handelt es sich um eine Changemanagement-Methode  mit Meinung. David Anderson schrieb dazu:

„Ich habe diesem Buch den Untertitel ‚Erfolgreicher evolutionärer Wandel für Ihr Technologieunternehmen‘ gegeben. Damit wollte ich unterstreichen, dass der Hauptgrund für die Einführung von Kanban das Änderungsmanagement ist. Alles andere ist zweitrangig.“

Dass die Kanban-Methode auch eine Meinung darüber mitbringt, welche Aspekte Arbeit denn „gut“ machen und welche konkreten Werkzeuge man nutzen kann, um besser zu werden, sorgt dafür, dass sie oft mit Rahmenwerken wie zum Beispiel Scrum im Bereich der IT verglichen wird. Aber strenggenommen bringt die Methode eben keine Blaupause für die Arbeit mit.

Die Kanban-Methode ein Handwerkszeug, um Arbeitsweisen und Prozesse zu definieren.

Sie ist kein konkretes Prozess-Rahmenwerk – eher vergleichbar mit einem Alphabet als mit einer Sprache. Mit den ungefähr 26 Buchstaben unseres Alphabets können wir auch viele unterschiedliche Sprachen abbilden – von Englisch über Deutsch bis Französisch oder Spanisch.

 

Teams werden gestärkt und reifer

Bevor wir uns aber zu sehr mit der allgemeinen Theorie hinter der Kanban-Methode beschäftigen, möchte ich gerne am konkreten Beispiel zeigen, wie die Methode Teams sowohl stärken als auch reifer machen kann. Zur allgemeinen Theorie empfehle ich als kurze Einführung den „Offiziellen Leitfaden zur Kanban-Methode“ (siehe Infokasten).

Schon die konsequente Nutzung von vier der sechs Praktiken führt schnell zu sehr effektiven Änderungen – und das, ohne Teams und Abteilungen komplett umzustrukturieren. Verbinden wir das mit den drei ursprünglichen Prinzipien, nämlich

  • starte mit dem, was jetzt getan wird,
  • einigt euch auf evolutionären Wandel und
  • behaltet zunächst alle bestehenden Rollen, Verantwortlichkeiten und Titel bei,

haben wir einen überschaubaren Baukasten, durch dessen Nutzung die Zusammenarbeit in Teams (und über Teamgrenzen hinweg) schnell sowohl effektiver als auch effizienter und sogar stressfreier und erfüllender werden sollte. Garantieren lässt sich das natürlich nicht.

Visualisieren der Arbeit und der Arbeitsabläufe

Häufig wird die erste Praktik, das Visualisieren, komplett mit der Methode gleichgesetzt.

Weil die Visualisierung häufig mit Klebezetteln (als Repräsentation der Arbeit) in Spalten (als Repräsentation des Arbeitsablaufes) erfolgt, entsteht der Eindruck, ein Board mit Klebezetteln sei schon Kanban. Häufig erweckt dies auch den Eindruck, ein elektronisches Tool, das eine solche Kombination aus Board und Karten anbietet, sei Kanban.

Tatsächlich ist mit „Visualisieren“ mehr gemeint. Denn es geht um die Visualisierung der real vorhandenen Arbeit und des real existierenden Arbeitsablaufes – gerade in der Wissensarbeit zwei Dinge, die sich häufig stark von dem unterscheiden.

In der Kanban-Methode wird viel Wert darauf gelegt, keine Aufgaben über diese Boards zu ziehen, sondern Ergebnisse. So finden sich in einem gut visualisierten Kanban-System – zum Beispiel in einer Redaktion – unter anderem eher Karten mit Bezeichnungen wie „Artikel über Kanban“ und Spalten mit Bezeichnungen wie „Erstellen“, „Lektorieren“, „Layouten“. Während sich in einem schlechter modellierten System zum gleichen Inhalt Karten mit Titeln wie „Artikel über Kanban erstellen“, „Artikel über Kanban lektorieren“ und ein Board mit den Spalten „Zu tun“, „In Arbeit“ und „Fertig“ finden.

Die zweite Variante ist keine Visualisierung der Arbeit und des real existierenden Arbeitsflusses, sondern listet nur Aufgaben auf und beschreibt einen generischen Arbeitsfluss, der zwar immer wahr ist, aber nicht dabei hilft, die konkrete Arbeitsweise zu diskutieren und zu verändern.

Begonnene Arbeit begrenzen – soweit möglich

Die zweite Praktik, die Begrenzung der gleichzeitig begonnenen Arbeit, ist der Punkt, an dem die Methode ihre Meinung deutlich macht. Und gleichzeitig ein Punkt, der gerade auf Teamebene oft besonders schwer umzusetzen ist und für den die anderen Praktiken häufig erst die Grundlage schaffen.

Die dritte Praktik hingegen, das Managen des Flusses, ist etwas, dass allein durch eine vorhandene Visualisierung der „realen“ Arbeitssituation oft schon fast von selbst zu entstehen scheint. Wenn auf Teamebene sichtbar wird, dass bestimmte Arbeit sich nicht weiterbewegt oder einzelne Spalten – und damit die dazugehörigen Bearbeitungsschritte – überfüllt sind, besteht auch eine viel bessere Möglichkeit, diese Blockaden aufzulösen und für einen gleichmäßigen Fluss zu sorgen. Hier kommt auch wieder die Begrenzung der parallelen Arbeit zum Tragen. Wenn wir den Fluss optimieren wollen, dürfen wir nicht zu viel Arbeit im System haben, weil sonst einzelne Arbeiten einfach zu wenig Zeit abbekommen.

Gerade in länger existierenden Arbeitsgruppen gibt es viele nicht ausgesprochene Annahmen darüber, wie die Arbeit passiert und welche Dinge zu welchem Zeitpunkt passiert sein sollten. Die vierte Praktik der Kanban-Methode, Vereinbarungen explizit zu machen, fordert dazu auf, genau diese nicht mehr ausgesprochenen Vereinbarungen bewusst zu machen und sie explizit festzuhalten.

Genau dadurch werden sie verhandelbar und änderbar und der Prozess kann sich weiterentwickeln. Bei konsequenter Nutzung der ersten Praktik bedeutet dies auch, dass die Absprachen an den Stellen im Prozess – also zum Beispiel auf dem Board – sichtbar gemacht werden, an denen sie relevant sind, sodass alle im Team sie vor Augen haben, wenn sie sich über den Fluss der Arbeit abstimmen.

Feedback-Schleifen erzeugen, um schneller handeln zu können

Dieses Abstimmen über den Fluss der Arbeit und die aktuellen Herausforderungen sind einer der Aspekte der fünften Praktik: das Erzeugen von Feedback-Schleifen.

Obwohl es viele Wege gibt, Feedback-Schleifen zu erzeugen – allen voran die Vermeidung von Zwischenlagern für halbfertige Arbeit auch für Wissensarbeit –, ist eine der häufigsten ersten Feedback-Schleifen ein regelmäßiges, meistens tägliches Treffen vor dem Board, in dem alle Beteiligten sich über den Zustand der Arbeit austauschen und gegebenenfalls auftretende Probleme adressieren.

Wenn es solche Treffen gibt, in denen der aktuelle Zustand des Systems von allen wahrgenommen werden kann, kann das Team auch auf den Zustand reagieren. Ohne diese Möglichkeit fließt die Information nicht zurück in das System und es gibt kein Feedback.

Die sechste und letzte Praktik fordert vor allem, dass vor einer Veränderung eine Annahme darüber vorhanden sein soll, was diese Veränderung bewirken wird. Und dass diese Annahme auch anhand von Zahlen überprüft und gegebenenfalls auch wieder rückgängig gemacht werden kann. Die Kanban- Methode bietet deshalb viele Metriken an, die dabei helfen, diese Zahlen in einer hilfreichen Weise zu bekommen.

Die wichtigste Metrik dabei ist die einfache Messung der Durchlaufzeiten und die Darstellung dieser Zeiten als Durchlaufzeitenverteilung. Durch Aussagen wie „In 80 Prozent aller Fälle sind Arbeiten dieses Typs innerhalb von zwölf Tagen durch das System geflossen“ wird eine ganz neue Zuverlässigkeit in der Verhandlung mit Anfordernden ermöglicht.

Mengen an Arbeit verhandeln mithilfe von Daten

Der größte Hebel entsteht, wenn Teams, die all diese Praktiken nutzen, dieses Wissen auch zur Verhandlung an den Endpunkten ihres Systems nutzen.

Die Kanban-Methode beruft sich vielfach auf die Warteschlangentheorie. Und eines der wichtigen mathematischen Gesetze aus diesem Bereich beschreibt das Verhältnis von Durchlaufzeiten zur Menge der Dinge im System. Wenn bekannt ist, wie die Durchlaufzeiten sind (Praktik 6) und wie viel Arbeit im System ist (Praktik 1) und wie oft Arbeit fertig wird (Praktiken 3 und 6), lässt sich errechnen, wie sich die Durchlaufzeiten durch mehr oder weniger Arbeit im System verändern. Und dank regelmäßiger Messungen kann man das im Allgemeinen sogar relativ frühzeitig nachweisen.

Mit diesen Informationen lassen sich sinnvolle Mengen an Arbeit mit den Anfordernden verhandeln – auf Basis von Zahlen statt auf Basis von Bauchgefühl. Und damit wird dann auch die zweite Praktik „das Begrenzen der Menge begonnener Arbeit“ sehr viel leichter umsetzbar.

Entspannte und leistungsfähige Teams durch Kanban

Mit der Nutzung all dieser Praktiken, die die Kanban- Methode ausmachen, bekommen Teams, die unter ständig wechselnden Anforderungen leiden, auch die Möglichkeit zurück, die Verantwortung dort zu lassen, wo sie hingehört. So ist es üblich, dass neue Anforderungen erst dann angenommen werden, wenn wieder Platz im System ist. Dieses Verhalten, das ziehende System, verbirgt sich hinter dem Begriff Pull-Prinzip.

Wenn aber von außen gefordert wird, doch mehr Arbeit in das System zu lassen, kann das Team aufgrund der vorhandenen Visualisierungen, der vereinbarten Menge an begonnener Arbeit und der vorhandenen Zahlen und Daten den Ball elegant an die Anfordernden zurückspielen. Dann muss auf deren Seite die Diskussion geführt werden, welche andere Arbeit aus dem System genommen werden soll, um die neue Arbeit zu beginnen.

In den allermeisten Fällen bilden sich so ganz neue Muster der Zusammenarbeit.

Und selbst ohne grundlegend neue Prozesse oder Arbeitsweisen eingeführt zu haben, werden Teams dadurch, dass sie sich mit Hilfe der Kanban-Methode weiterentwickeln, zu souveräneren, leistungsfähigeren und entspannteren Teams.

 

changement! Heft 07/2022

 

Autor

Michael Mahlberg ist methoden-agnostischer Organisationsberater seit den 80er Jahren und Inhaber eines Unternehmens für Methodenberatung. Er verwendet einen Großteil seiner Zeit dazu, Kunden bei ihrer Suche nach effektiverer Arbeit zu unterstützen – häufig durch die Anwendung von Konzepten aus den Bereichen Lean, Kanban und Organisationsentwicklung.
»Michael bei LinkedIn

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Annette Malmann.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Hundert Prozent ja! Es gibt viele bewährte oder innovative Tools in der Change-Welt. Sie mit detektivischem Spürsinn zu finden, einzusetzen, zu verändern und wieder neu auszuprobieren, das ist der Spaßfaktor.

Vor alldem stehen aus meiner Perspektive allerdings das Fragen, Verstehen, Hypothesen bilden und überprüfen und das Wiederneudenken. Wenn ich hier meine Hausaufgaben richtig gemacht habe, dann fallen die Tools wie von selbst „vom Band“. Das ist die Denk- und Fühlarbeit vorab und es ist richtig Arbeit.

Haben Sie den Eindruck, Führungskräfte in Unternehmen wollen ganz häufig vor allem konkrete Tools, Formate oder Methoden an die Hand bekommen, wenn es um das Gestalten von Veränderungen geht?

Führungskräfte sind generell kluge Menschen – wie die Mitarbeitenden auch. Sie suchen nach schnell funktionierenden Lösungen, die ihnen bei der Bewältigung heutiger und zukünftiger Aufgaben helfen. Daher kann ich den Wunsch nach konkreten Tools sehr gut verstehen. Meiner Erfahrung nach hilft es, sich Zeit für das Gespräch und die Auftragsklärung zu nehmen. Ich wünsche mir, dass wir als Experten und Expertinnen im Change und in der Transformation dabei die Sprache des Business sprechen. Sonst erzeugen wir auch negative Effekte, beispielsweise wenn erfahrungsorientiertes Lernen ohne ein sauberes und zielgerichtetes Debriefing zu „Können wir noch ein Spiel machen?“ wird und wir Lern- und Veränderungschancen ungenutzt lassen.

Wie können Methoden und Formate helfen, Kulturwandel voranzutreiben?

Passende Methoden können helfen, Abstraktes erfahrbar zu machen und ein Gefühl von „nicht mehr“ und „noch nicht“ zu erzeugen, also ein Gefühl von „zwischen Baum und Borke“. Sie helfen dabei, zu erkennen, wie es nicht mehr geht, also das Störgefühl besprechbar und somit bearbeitbar zu machen. Und sie unterstützen dabei, mindestens den Hauch davon zu erschnuppern, wie es sein könnte. Das gilt gleichermaßen für Change wie für Transformation.

Sie sind bei Oerlikon Textile Head of Talent and Organizational Development. Wie viel organisationaler Wandel lässt sich über ein Talentprogramm anstoßen?

Talent und Organizational Development bedingen sich gegenseitig. Ich brauche die Talente, um Wandel gemeinsam zu gestalten und Impulse zu setzen und Change auch ganz konkret umzusetzen. Gleichzeitig lernen Talente, wie wichtig Change ist. Wir haben in unseren Talentprogrammen Business-bezogene Projektarbeit unter realen Bedingungen fest verankert. So fördern wir internationales, funktionsübergreifendes und diverses Zusammenarbeiten im Netzwerk auf ein Ziel hin. Auch Stakeholder Management ist ein wichtiger Bestandteil. Wir bleiben dabei aber nicht auf der individuellen Ebene, sondern schärfen ebenso den Blick für die Organisation beispielsweise mit den 9 Levels of Value Systems.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Organisationsentwicklung kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

In einem Team habe ich kürzlich eine Heureka-Sitzung ausprobiert. Dabei haben alle ohne Verwertungsabsicht von Themen berichtet, die sie in der letzten Zeit fasziniert haben. Eine Kollegin hat dabei über eine Serie berichtet zum Thema Profiling. Darüber sind wir auf die Fragestellung gekommen, ob unsere PE- und OE-Angebote, zum Beispiel Trainings- oder Workshop-Zeiten, auch zur Realität der Teilzeitkräfte passen: nein, nicht gut genug. Wir werden die Angebote nun entsprechend anpassen. Hätten wir da auch von allein draufkommen können? Ja, hätten wir. Sind wir aber nicht. Absichtlich verwertungsfrei und ohne Druck zu starten, hat Raum für Kreativität geschaffen. Das möchte ich gerne demnächst in einem größeren Kontext ausprobieren, in dem eine Reizwortanalyse zu künstlich wirken könnte.

Und bei der Anwendung welcher Methode waren Sie zuletzt ganz besonders wirksam?

In einem Team, das sich sehr intensiv mit Transformation beschäftigt, haben wir als Intervention und um ein gemeinsames Bild der Realität und der Zukunft zu schaffen, einige Seiten einer Zeitschrift gestaltet. Diese haben wir genutzt, um unter der Prämisse einer erfolgreichen Transformation in der Zukunft auf das Jetzt zurückzublicken. Dabei wurden unterschiedliche Zeitschriften, wie zum Beispiel das ADAC-Mitgliedermagazin oder der Musikexpress, gewählt. Dieser Perspektivwechsel hat viel Energie freigesetzt und Lust auf die erfolgreiche
Transformation gemacht.

Welches Buch, welchen Podcast oder Video-Channel können Sie hinsichtlich Methoden und Tools im Change empfehlen?

Das bringt mich zum Schmunzeln, denn ich finde, überall gibt es Impulse zu Methoden und Tools. In jedem Roman, bei jedem Einkauf und auch bei jedem Fußballspiel. Ich muss nur genau gucken. Wenn die Mannschaft auf dem Platz zum Beispiel einen Hänger hat: Wer gibt welchen Impuls, um den Modus zu wechseln? Was funktioniert, was funktioniert auch nicht? Wie greift der Trainer oder die Trainerin ein? Und wie das umgebende System, sprich: die Fans? Welche Story wird nach dem Spiel erzählt?

Ich empfehle aber auch das Buch Komplexithode  von Niels Pfläging und Silke Hermann. Mir gefallen die vielen Anregungen, die Raum zum Selbstgestalten lassen.

Was braucht es vor allem, damit Trainings und Workshops eine nachhaltige Wirkung bei den Teilnehmerinnen und Teilnehmern erzielen?

Es gilt, den Transfer als integralen Bestandteil des Trainings oder Workshops einzubauen. Dies erst am Ende zu tun, ist meines Erachtens zu spät. Ich finde es auch wichtig, gesamthaft zu gucken. Was passiert vor, während und nach dem Workshop oder Training? Wer ist noch (indirekt) beteiligt und kann oder muss einbezogen werden? Und wie lege ich die Verantwortung in die Hände der Teilnehmerinnen und Teilnehmer? Denn da gehört sie meiner Meinung nach hin, auch wenn manchmal „methodisches Piksen“ hilfreich sein kann.

 

changement! Heft 07/2022

 

Autor

Annette Malmann
ist Head of Talent and Organizational Development bei Oerlikon Textile sowie Beraterin, Trainerin und Coach. Sie hat den St. Galler Leadership Award für das Potenzialprogramm erhalten.
»Annette bei LinkedIn

 

Changeability ist bisher fast ausschließlich als organisatorische Veränderungsfähigkeit beschrieben worden. Damit sich Organisationen und Systeme allerdings überhaupt verändern können, benötigt es handelnde Menschen. Sie brauchen die entsprechende Bereitschaft und die Kompetenzen für den Wandel.

Die Corona-Pandemie hat viele Angestellte in Unternehmen einem Wandel ausgesetzt, der lange noch nicht abgeschlossen ist. Durch die isolierte Situation im Homeoffice wird die Integration im Rahmen der aktuellen Veränderungsprozesse noch erschwert, da der informelle Austausch mit anderen Betroffenen in der gleichen Situation fehlt. Viele Mitarbeitende wirken orientierungslos. Welche Kompetenzen könnten Ihnen bei der Bewältigung und Gestaltung der Veränderungen helfen?

Der tiefe Abgrund im Change für Mitarbeitende

Menschen benötigen zwei fundamentale Dinge, damit sie gut leben und lernen können: Sie brauchen ein geschütztes Nest, von dem aus sie agieren, und sie brauchen Entfaltungsmöglichkeiten.
(frei nach Gerald Hüther)

Goethe nennt diese zwei Grundlagen Wurzeln und Flügel. Für viele Mitarbeitende sind die aktuellen Veränderungsprozesse eine Katastrophe, weil ihnen das Nest genommen wurde und in den Turbulenzen des Wandels auf ihre Entfaltungsmöglichkeiten nicht eingegangen werden kann. Sie fühlen sich, als hätte man ihnen die Flügel gestutzt, da sie in immer engeren Zeitfenstern immer mehr leisten sollen und oft nicht verstehen, wie ihnen geschieht. Die Pandemie hat diese Entwicklung katalysiert, beispielsweise durch die Minimierung von sozialen Kontakten, die vorher viel zum persönlichen Verstehen und damit zum Verarbeiten und Integrieren von Veränderungsprozessen beigetragen haben.

Natürlich ist das ein bekanntes Phänomen im Change Management. In jedem ordentlich vorbereiteten Veränderungsprozess wird auf möglichst viel Sicherheit für Mitarbeitende in unsicheren Zeiten geachtet. Sei es durch klare Kommunikation zur richtigen Zeit, Sicherung von Zwischenbilanzen oder saubere Interimsregeln. Auch erste Ergebnisse werden möglichst schnell gewürdigt, sodass die Motivation nicht auf der Strecke bleibt.

Die Schwelle vom Alten zum Neuen schaffen

All diese schützenden Begleitmaßnahmen im Change liegen jedoch häufig brach oder werden nur auf kleiner Flamme gekocht, vor allem wenn Unternehmen im Überlebensmodus sind und das Alltagsgeschäft Vorrang hat. Und für viele Beschäftigte, die sich zwischen der alten und der neuen Situation mit und nach Corona befinden, tut sich ein tiefer Abgrund auf. Sie fühlen sich bei der Überquerung alleingelassen.

Harald sieht sich damit konfrontiert, dass seine Abteilung aufgrund von Umsatzeinbrüchen geschrumpft wurde und er sich mit 54 einen neuen Job suchen darf. Die Entscheidung wurde ihm letzte Woche telefonisch von seinem Chef mitgeteilt.

Lena versucht ihre 70-Prozent-Stelle mit der Betreuung der zwei kleinen Kinder im Lockdown bzw. nach dem Lockdown zu vereinbaren. Sie darf bis auf Weiteres noch nicht in Präsenz arbeiten. Die Stringenz und Effektivität im Job leiden, weil Privates und Arbeit sich zu sehr vermischen.

Genau diese Schwelle vom Alten zum Neuen hat es schon immer in sich gehabt und wird seit Jahren in der Transitionsforschung untersucht. Im Unternehmenskontext gibt es bislang wenig Hilfestellung und oftmals nur Anforderungen: Möglichst schnell und reibungslos soll die Überquerung gehen. Das wird von vielen Mitarbeitenden so interpretiert: Entweder ich schaffe es, mich irgendwie anzupassen, und das möglichst schnell – oder ich bin raus aus dem Spiel. Nicht selten führt dieser innere Druck allerdings in den Burn-out, was ganz nebenbei als betriebswirtschaftlicher Kostenfaktor in der Pandemie-Folgenabschätzung einkalkuliert werden müsste.

Aufbau vonVeränderungskompetenzen

Wie wäre es, die Folgen der riesigen Corona-Transformation nicht länger dem Zufall zu überlassen? Wie wäre es, Mitarbeitende beim Aufbau ihrer Veränderungskompetenz systematisch zu unterstützen, um allen die Transformationsbewältigung und Zukunftsgestaltung leichter zu machen?

Changeability ist bisher fast ausschließlich als organisatorische Veränderungsfähigkeit im Change Management beschrieben worden. Damit sich Organisationen und Systeme allerdings überhaupt verändern können, benötigt es handelnde Menschen. Changeability wird hier als das Gesamtvermögen und die Bereitschaft eines Mitarbeitenden definiert, sich zu verändern. Denn nur veränderungsfähige Menschen gestalten veränderungsfähige Systeme. Das ist der bisher wenig beachtete Grundpfeiler im Change, der so weit unten in der Architektur sitzt, dass sein Fehlen später zum Einstürzen des ganzen groß angelegten Change-Gebäudes führen kann.

Changeability-Förderung bietet für alle Beteiligten erste Leitplanken, an denen sich Mitarbeitende Schritt für Schritt in ihrem eigenen Veränderungsprozess weitertasten können, ohne den Boden unter den Füßen zu verlieren. Sie lernen, sich ihre eigenen Brückenelemente oder Trittsteine zu schaffen und ihren Veränderungsweg zu gehen – manche zögerlich, andere zügiger. Aber der Weg über die Schwelle sowie durch das „Nicht mehr“ und „Noch nicht“ wird gangbar.

Abbildung 1 zeigt die Grundpfeiler der Changeability:

1 Mitarbeitende müssen verstehen, was mit ihnen passiert.
2 Sie sollen ein Gefühl dafür entwickeln, dass der Prozess machbar ist.
3 Und sie müssen selbst einen Sinn darin sehen oder selbst konstruieren lernen.

Dann wird die Kohärenz, also der innere Zusammenhang wiederhergestellt, den der Medizinsoziologe Aaron Antonovsky in seinem Salutogenese-Ansatz beschreibt. Die Kernfrage der Salutogenese in Abgrenzung zur Pathogenese ist, wie Menschen auch in herausfordernden Situationen gesund bleiben und immer wieder neu handlungsfähig werden.

Aufklärung und Prozesswissen

Menschen müssen in Veränderungsprozessen verstehen, was mit ihnen passiert. So sind viele emotionale „Befindlichkeiten“ prozessbedingt, also systemisch. Wenn Mitarbeitende das nicht wissen, betrachten sie Zustände, die im Change auftreten, wie Trauer, Regression, Verzweiflung, Überforderung, Wut und Angst als persönliches Versagen und fühlen sich schuldig – auch gegenüber ihren Unternehmen.

Hier ist Aufklärung notwendig: Beschäftigte lernen, dass bestimmte emotionale Reaktionen in bestimmten Prozessphasen völlig normal sind. Sie lernen, sich selbst in Veränderungsprozessen von einer Metaebene aus mithilfe von Veränderungsmodellen besser einzuschätzen und ihr bisheriges Verhalten und Handeln zu reflektieren, um die emotionale Ladung zu vermindern.

Ressourcenstärkung und Komplexitätsreduktion

Ressourcen können nur genutzt werden, wenn sie bewusst und damit verfügbar gemacht werden. Menschen kennen in überfordernden Situationen nur die drei Reaktionen unseres Reptilien-Gehirns als Fight-, Flight- oder Freeze-Zustand. Auf einen Großteil der evolutionsbiologisch neueren Gehirnregionen, die für vernünftiges Abwägen und Entscheidungen zuständig sind, kann nicht mehr zugegriffen werden.

Hier hilft es, in geschütztem Rahmen und sicherer Umgebung eine komplexe Situation in Schritte zu zerlegen, die wieder handhabbar werden oder mit kreativen und intuitiven Methoden diese Situationen erst einmal im inneren Probehandeln zu bearbeiten. Erst dann können Ressourcen gesammelt und gesichtet werden.

Kompetenzaufbau, dass es kracht

Wir alle sind keine Veränderungsanfänger und haben schon viel gewuppt in unseren Leben. Jeder Mitarbeitende bringt also einen großen individuellen Erfahrungsschatz an Coping-Strategien und Veränderungskompetenzen mit. Dieser Schatz muss gehoben und sortiert werden: Was brauche ich für diesen spezifischen Veränderungsprozess? Was fehlt mir noch? Wie, wo und womit kann ich einzelne, bei mir schwächer ausgeprägte, aber aktuell notwendige Veränderungsfähigkeiten entwickeln?

Diese spezifischen Kompetenzen, die nach der Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden im aktuellen Prozess benötigt werden, werden erfasst und gezielt über Lernimpulse gefördert.

Das Changeability-Trainingsmodell

Changeability besteht wie jede Kompetenz aus drei Dimensionen:

  • den Veränderungsfähigkeiten
  • den Veränderungsmöglichkeiten
  • der Veränderungsbereitschaft

Die komplexe Veränderungskompetenz wird in neun Subkompetenzen unterteilt, wie sie im Rahmen der Laufbahnforschung von mir bereits 2009 beschrieben wurden.

Das Changeability-Trainingsmodell

 

Nicht jede Einzelkompetenz ist allerdings in jedem Veränderungsprozess relevant. Das Modell bietet aber einen umfassenden Orientierungsrahmen, welche Kompetenzen zur Bewältigung und Gestaltung von Veränderungs- und Übergangsprozessen aller Art erforderlich sind.

Alle neun Kompetenzen können in verschiedenen Settings systematisch und möglichst praxisbezogen an der eigenen Veränderungssituation erlernt werden. Dazu benötigt es didaktische Change-Improvisation, um so viel Lernimpulse wie möglich für Mitarbeitende in verschiedenen Formaten nach dem Prinzip des „Nudging“ bereitzustellen. Dieses beschreibt die Online- und Vorort-Inszenierung einer veränderungsfreundlichen Mitarbeiterkultur, an der man einfach nicht vorbeikommt. So können sich alle die Unterstützung abholen, die zu ihrer Arbeits- und Lebensform passt. Unternehmen können beispielsweise:

  • Online-Kurse bereitstellen, die auch im Homeoffice von Mitarbeitenden mit einem täglichen Learning-Nugget genutzt werden können
  • Mitarbeitergespräche als Change-Gespräche verstehen und beim Kompetenzaufbau mit Reflexionsfragen unterstützen
  • spezifisch ausgebildete Veränderungscoachs zur Verfügung stellen (zum Beispiel Personalentwickler, externe und interne Beratende), die Menschen in Krisensituationen als Change Agents begleiten
  • Training on the Job mit kompetenzorientierten Impulsen durch geschulte Vorgesetzte anbieten
  • Change-Storytelling- oder Change-Fuckup-Veranstaltungen im Unternehmen (auch vonseiten der Führungskräfte) organisieren
  • Speaker-Events mit Change-Vorbildern zur Mitarbeitermotivation durchführen
  • Changeability-Trainings in Teams vor Ort oder online anbieten
  • Change Groups fördern, in denen sich Mitarbeitende in Erfolgsteams selbst bezüglich ihrer individuellen Veränderungsprozesse begleiten können

Den Change als gemeinsamen Lernprozess erleben

So können indirekt und sehr praxisbezogen auch die Einstellungen zu Veränderungsprozessen beeinflusst werden. Beispielsweise indem die Ressourcen plötzlich doch ausreichend scheinen, die Herausforderungen bewältigbar oder indem Widerstand durch Verstehen bestimmter Grundgesetze der Veränderung verringert wird. Auch die Veränderungsmöglichkeiten sind für Mitarbeitende plötzlich besser zu sehen: Jede Veränderungssituation bietet eine Menge Gestaltungsmöglichkeiten für den, der wachsam ist und schnell reagiert.

In all diesen Kompetenzentwicklungsangeboten zur Steigerung von Changeability wird ein freiwilliger ressourcen- und kompetenzorientierter Weg aufgezeigt, den Sprung ins Neue zu wagen und das jeweils Bestmögliche daraus zu machen. Dazu gehört auch das Vermitteln der Vorstellung, dass das Lernen von Veränderungskompetenz im Unternehmen durchaus für Veränderungsprozesse im Privatleben nützlich ist.

Diese Sicht auf die Changeability fördert und unterstützt eine positivere Haltung zum Kompetenzerwerb.

Angebote zur Entwicklung von Changeability können bewirken, dass Mitarbeitende sich wieder mehr gesehen und wertgeschätzt fühlen. Sie merken, dass es ihrem Unternehmen nicht gleichgültig ist, wie es ihnen geht und wie sie den Veränderungsprozess bewältigen. Mitarbeitende erleben den Change-Prozess als gemeinsamen Lernprozess, in dem alle mit ähnlichen Problemen und Widerständen kämpfen – auch die Führungskräfte. Das entlastet psychisch.

Im besten Falle lernen sie, sich gegenseitig zum Beispiel in Change Groups zu unterstützen. Darin merken sie, dass sie nicht nur ohnmächtig sind, sondern sogar anderen weiterhelfen können. In einer echten veränderungsfreundlichen Kultur ist der Wandel nicht länger der Ausnahmezustand, der möglichst schnell überwunden werden muss, sondern der Normalfall, der willkommen geheißen wird.

 

changement! Heft 05/2022

 

Autorin

Dr. Martina Nohl
berät seit vielen Jahren Einzelpersonen und Teams in Veränderungsprozessen. Im Rahmen von Human-Change-Projekten unterstützt sie Unternehmen, ein modulares Changeability-System für Mitarbeitende aufzusetzen. Sie ist Geschäftsführerin der Akademie für Coachs und bietet Weiterbildungen in Change-Coaching und Career-Designing an.
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Transformationen gelingen nicht ohne das Commitment der Belegschaft. Dabei reicht es nicht aus, die Mitarbeitenden halbherzig oder punktuell in den Wandel einzubeziehen. Die begleitende Change-Unterstützung sollte stringent an ihren Bedürfnissen und Erfahrungen ausgerichtet werden. Ein entsprechendes Framework liefert der Ansatz Change Experience.

In der Software-Entwicklung gilt die Erkenntnis: Nur wenn ein Produkt von Anfang an aus der Perspektive des Kunden betrachtet wird, bietet es eine überzeugende, im Idealfall sogar verführerische Kundenerfahrung – ohne irritierende Brüche und Widersprüche. UX – so die Kurzbezeichnung für User Experience – ist zum Mantra von Software- und Webentwicklern geworden. Ständig fragen sie sich: Wie wirkt das Produkt auf den Kunden bzw. die Kundin? Wie intuitiv lässt es sich bedienen? Wie stimmig ist das Erlebnis über verschiedene Kanäle hinweg? Ziel ist es, den Kunden nicht nur gut funktionierende Produkte zu liefern, sondern sie zu begeistern und regelrecht süchtig zu machen – ein ehrgeiziger Anspruch, der aus der Entwicklung von Video- und Online-Spielen stammt.

Beim Change Management liegt die Messlatte in den Unternehmen oftmals weniger hoch, obwohl hier die konsequente Ausrichtung an den Kunden – in diesem Fall den Mitarbeitenden – mindestens genauso wichtig ist. So hat sich zwar generell ein Verständnis dafür entwickelt, dass die Belegschaft „mitgenommen“ werden muss, wenn eine Transformation, wie zum Beispiel eine Kulturveränderung oder strategische Neuausrichtung, ansteht. Wie stringent die Bedürfnisse und auch die mit dem Wandel gemachten Erfahrungen der Mitarbeitenden jedoch ins Zentrum der Veränderung gestellt werden müssen und wie viel Einsatz, Koordinations- und Planungsaufwand dieses Vorhaben erfordert, wird häufig unterschätzt.

Ebenso wird bei der Einführung neuer Technologien – wie beispielsweise Prozessautomatisierung, intelligente Datenanalyse oder Big Data – oftmals vergessen, dass diese für die Mitarbeitenden einschneidende Auswirkungen haben. So ermöglichen die technologischen Errungenschaften aus der Sicht des Unternehmens innovative Geschäftsmodelle und effizientere Abläufe. Die Mitarbeitenden erleben sie jedoch oftmals als Bedrohung. Sie befürchten, aufgrund der zunehmenden Digitalisierung nicht mehr gebraucht zu werden oder mit den steigenden Anforderungen nicht mithalten zu können. Aus Selbstschutz blockieren oder verzögern sie entsprechende Vorhaben.

Ganzheitliche Hilfe durch das Framework

Um die Mitarbeitenden hingegen für den Wandel zu gewinnen und im Idealfall sogar zu begeistern, gilt es im ersten Schritt zu erkennen, wie stark die Einführung neuer Technologien, neuer Prozesse oder die Zusammenführung zweier Unternehmen in die Struktur von Teams und Abteilungen eingreift.

Im zweiten Schritt sollten Unternehmen verinnerlichen, dass diese Vorhaben deshalb nur gelingen können, wenn sie durch eine konsequent an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden ausgerichtete Change-Unterstützung begleitet werden. Ganzheitliche Hilfe dabei bietet unser Framework Change Experience, dessen Name auf die bei der Software-Entwicklung konsequent im Zentrum stehende User Experience verweist. Entwickelt wurde es aus den Erkenntnissen einer Vielzahl an Kundenprojekten für unterschiedlichste Unternehmen weltweit sowie in Zusammenarbeit mit der Harvard Business School.

Diesem Ansatz folgend sind vor allem vier Faktoren entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung eines Change-Vorhabens:

1. Sinnhaftigkeit

Jedes Transformationsprojekt braucht einen übergeordneten Sinn (Purpose).

Idealerweise werden Purpose-Workshops durchgeführt, bei denen ausgewählte Stakeholder, darunter auch Vertreter und Vertreterinnen der Belegschaft, einen Programm-Purpose entwickeln. Dieser Purpose wird in Form einer überzeugenden Change Story allen Führungskräften und Mitarbeitenden kommuniziert.

Vermittelt werden sollte dabei auch ein Gefühl der Dringlichkeit sowie eine Antwort auf die Frage: „Was passiert, wenn wir nichts tun?“ Eine gute Change-Geschichte vermittelt der Belegschaft darüber hinaus alle wichtigen Informationen zum Ablauf des Wandels und schafft Klarheit und Sicherheit. So gilt es zu vermitteln, welche Tätigkeiten künftig automatisiert werden und auch in welchem Zeitraum dies geschehen wird. Ebenso sollte kommuniziert werden, welche Perspektiven es für die betroffenen Mitarbeitenden gibt und wie sie auf neue Einsatzgebiete vorbereitet werden.

2. Personalisierung

„One size fits all“-Ansätze funktionieren im Change nicht. Jeder Bereich und jedes Team innerhalb einer Organisation benötigen eine  individuelle Ansprache. Kommunikations-, aber auch notwendige Trainingsmaßnahmen müssen personalisiert gestaltet werden, um Mitarbeitende und Führungskräfte auch wirklich zu erreichen. Um dies zu ermöglichen, gilt es, die Bedürfnisse der verschiedenen Gruppen sehr genau zu analysieren, zum Beispiel:

  • Wer wird mit dem neuen IT-System arbeiten?
  • Welche Tätigkeiten werden durch die neue Technologie überflüssig?
  • Welche Mitarbeitenden fürchten um ihren Job oder haben andere Schmerzpunkte?
  • Wie möchten sie angesprochen werden?

Um die persönliche Ansprache zu konzipieren, kommen Personas zum Einsatz, wie sie etwa aus dem UX-Design bekannt sind. Das bedeutet: Es werden konkrete Mitarbeitertypen mit ihren Vorlieben, Ängsten und persönlichen Herausforderungen beschrieben.

3. Erkenntnisreichtum

Datenbasierte Erkenntnisse helfen dabei, Maßnahmen präziser zu bestimmen und umzusetzen. Diese Daten werden mit umfragebasierten Analyse-Tools erhoben, die persönliche Präferenzen, aber auch die Stimmung in der Organisation erfassen. Auf dieser Basis können Change-Maßnahmen zielgerichtet dort zum Einsatz kommen, wo sie am meisten benötigt werden. Zudem kann mittels Change Monitoring erfasst werden, wo der Wandel wie gewünscht fortschreitet und wo bestehende Maßnahmen nachgeschärft oder angepasst werden müssen.

In einer Kulturtransformation kann datenbasiert überprüft werden, wie beispielsweise Werte in der Organisation wahrgenommen und gelebt werden und was es braucht, um diese zu stärken. Erfolgsgeschichten aus den entsprechenden Bereichen können dabei helfen, Mitarbeitende, die im Widerstand sind, zu überzeugen. Auch die Beteiligung an Workshops und Trainingsangeboten zeigt, wie gut die Transformation von den Mitarbeitenden getragen wird und wie erfolgreich bestimmte Formate sind.

4. Eindrücklichkeit

Erfolgreiche Change-Unterstützung macht aus Betroffenen Beteiligte und sorgt dafür, dass aus Herausforderungen neue Chancen entstehen.

Unternehmen sollten sicherstellen, dass das Erlebnis der Betroffenen so eindringlich wie möglich ist.

Zum Einsatz kommen kreative und ansprechende Kommunikations- und Trainingsmethoden. Maßnahmen sollten nicht im stillen Kämmerlein entwickelt werden, sondern im regelmäßigen Austausch mit den Menschen, um die es geht. Dabei müssen auch die sprachlichen und kulturellen Besonderheiten einer Organisation sowie von verschiedenen Standorten oder Teams innerhalb der Organisation berücksichtigt werden. Zudem gilt es, die neue Welt in Co-Creation mit den Mitarbeitenden zu gestalten. In unterschiedlichen Formaten hören die Change-Verantwortlichen ihnen zu und fördern Involvierung und Beteiligung.

Die vier zentralen Prinzipien werden bei allen Schritten einer Change Experience berücksichtigt (siehe Abbildung) – etwa, wenn es darum geht, das „Warum“ für den Wandel zu beschreiben, die genauen Auswirkungen der Veränderung und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erfassen. Aber auch, wenn gemeinsam ein Zukunftsbild für das Unternehmen entwickelt werden soll. Ebenso gelten sie, wenn Organisation und Belegschaft auf einen Transformationsprozess eingestimmt oder die Mitarbeitenden mit Trainings auf neue Einsatzfelder vorbereitet werden.

Die große Herausforderung: eine stringente Umsetzung

Die große Herausforderung liegt dabei vor allem in der stringenten Umsetzung. So werden in der Praxis häufig wichtige Informationen zu spät übermittelt, es herrscht keine Transparenz über die Auswirkungen des Wandels, es gibt keine einheitliche Sprache und Steuerung des Projekts und/oder es wird kein attraktives Zukunftsbild gezeichnet.

Oftmals wird auch nicht bedacht, wie weit beispielsweise eine technologische Neuerung in das Unternehmen ausstrahlt. So leiden nicht nur die direkt betroffenen Mitarbeitenden unter den Auswirkungen. Auch ihre Kolleginnen und Kollegen verfolgen sehr genau, wie das Unternehmen damit umgeht, dass bestimmte Tätigkeiten in Zukunft automatisiert werden. Und: Auch Führungskräfte, die ihren Teams unbequeme Nachrichten überbringen müssen, tun sich schwer damit. Oder sie betrachten den Wandel gar als Ende ihrer eigenen Karriere und sollen ihn dennoch vorantreiben. Wichtig kann es daher sein, ihnen Sparringspartner zur Seite zu stellen.

Auch in die einheitliche und gleichzeitig personalisierte Kommunikation muss sehr viel mehr investiert werden, als den meisten Firmen bewusst ist. So reicht es nicht aus, eine Change Story einmalig vorzutragen. Um ein eindringliches Bild der Notwendigkeit, der Herausforderungen und der Chancen des Wandels zu vermitteln, ist eine Kampagne auf vielen unterschiedlichen Kanälen notwendig.

Wichtig sind klare Sprachregelungen für Führungskräfte ebenso wie das Nachhalten, dass die Botschaften auch tatsächlich wie gewünscht in der Belegschaft angekommen sind. Denn, so zeigen die Erfahrungen aus der Praxis: Häufig verstehen die Mitarbeitenden etwas anderes, als die Führungskraft vermitteln wollte. Dann hilft es nicht zu erklären: „Aber so habe ich das gar nicht gemeint.“ Im Sinne der Change Experience geht es darum, was bei den Mitarbeitenden angekommen ist und dann gegebenenfalls bei der Kommunikation entsprechend nachzubessern.

Timeline aus Sicht der Mitarbeitenden erstellen

Die vielleicht größte Herausforderung bei der Gestaltung einer stimmigen Change Experience jedoch lautet: In jedem Unternehmen gibt es unterschiedliche Interessen, die etwa von der Unternehmensleitung, der Fachabteilung, HR oder dem Betriebsrat vertreten werden. So will die Unternehmensleitung mittels der neuen Technologien die Abläufe möglichst schnell effizienter gestalten, der Leiter der Fachabteilung seinen Einfluss wahren und der Betriebsrat die Beschäftigten vor befürchteten Entlassungen schützen.

Wichtig ist es, die Aktivitäten dennoch so zu orchestrieren, dass bei den Mitarbeitenden ein stimmiges Bild entsteht und nicht etwa die Geschäftsführung mit einer Nachricht herausplatzt, die eine unvorbereitete Belegschaft verunsichert. Idealerweise wird die Timeline für den Change strikt aus Sicht der Mitarbeitenden geplant und mit allen Akteuren und Akteurinnen ein gemeinsamer Plan erstellt. Dafür sollten die entsprechenden Expertinnen und Experten direkt zu Beginn der Transformation involviert werden. Zudem sollte ein detailliertes Change-Konzept inklusive Kommunikations-, Trainings- und Resistenzmanagement-Plan für jede beschriebene Persona ausgearbeitet werden.

Auch mit der erforderlichen umfangreichen Planung lässt sich der Wandel jedoch nicht komplett kontrollieren und vorherbestimmen.

Es ist ein Prozess, bei dem immer wieder nachjustiert werden muss.

Ein Prozess, bei dem sich Schritte überlagern oder noch einmal wiederholt werden müssen. Wird in Umfragen deutlich, dass die Change Story nicht wie geplant wirkt, muss sie verbessert oder vielleicht im Laufe des Projekts weitererzählt werden. Stockt der Wandel in bestimmten Bereichen, muss auch hier überprüft werden, woran es liegt und wie sich die gewählten Maßnahmen noch besser auf die Bedürfnisse und die Erlebniswelt der betreffenden Mitarbeitenden abstimmen lassen.

 

changement! Heft 05/2022

 

Autorinnen

Dr. Katharina Luh
ist Partnerin für Change Experience, Communication, Culture Evolution und Learning in den EY People Advisory Services am Standort Frankfurt. Sie leitet das deutsche Beraterteam sowie die EMEIA Community of Practice zu den genannten Themenfeldern.
»Katharina bei LinkedIn

Alessa Münch
ist Senior Managerin im Change & Learning Team der EY People Advisory Services. Ihr Fokus ist die Begleitung globaler Transformationen und Transaktionen, in denen sie die Unterstützung und Befähigung der betroffenen Mitarbeitenden in den Vordergrund stellt.
»Alessa bei LinkedIn

Saskia Backhaus
ist Senior Managerin Change Communication and People Engagement bei der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft EY. Zuvor leitete die Kulturwissenschaftlerin das Employer Branding und Change Management bei METRO Digital, der IT-Tochter der METRO AG.
»Saskia bei LinkedIn

Viele Unternehmen befinden sich im Wandel. Das gilt auch für die Art, wie gearbeitet wird. Wie kann man trotz der Dynamik der Veränderungen die Unterstützung der Mitarbeitenden bekommen, sie vielleicht sogar begeistern für die Arbeitswelt von morgen und für die strategische Transformation? Viel lässt sich dabei vom Marketing lernen. Transformationsmarketing wird mehr und mehr zum Erfolgsfaktor im Change.

Der Veränderungsdruck auf Unternehmen ist hoch und wird weiter zunehmen. Entsprechend groß ist das Interesse an Change-Methoden, entsprechend umtriebig werden Change-Initiativen implementiert. Leider bleiben die meisten Initiativen nur Initiativen. Die Erfolgsquoten der hiesigen Unternehmen entsprechen nicht ihren Ambitionen. Diverse Studien unterschiedlicher Institutionen teilen diese Einschätzung.

Ob die anvisierten strategischen Transformationen der Unternehmen gelingen, entscheidet sich maßgeblich an ihrer kleinsten Einheit: dem Mitarbeitenden. Eine entscheidende Ursache für das Scheitern ist nach Aussage von Betroffenen häufig die fehlende oder zu späte Kommunikation mit der Belegschaft. Nur wenn Zielsetzung, Chancen und Rahmenbedingungen von Beginn an transparent gemacht werden, können Mitarbeitende für Veränderung gewonnen werden.

Die Veränderungsresistenz ist in allen Organisationen hoch.

Sie kann nur durch Überzeugungsarbeit und Partizipation überwunden werden. Veränderungen dürfen weder „par ordre du mufti“ angeordnet noch sollte das Verständnis hinsichtlich der Zielsetzungen und Chancen vorausgesetzt werden. Im Gegenteil: Unternehmenslenker und -lenkerinnen sowie andere Führungskräfte sind gut beraten, Change-Initiativen wirksamer und wertschätzender zu „bewerben“. Kurzum, wir müssen „Mindset, Urgency & Thrive“ vermitteln: MUT.

Transformationsmarketing: Change-Initiativen und Transformationsziele vermarkten

Neben der inhaltlichen und qualitativen Optimierung der Kommunikation ist Quantität ein Erfolgsfaktor: Es geht darum, möglichst viele Menschen bzw. Teilnehmende der Zielgruppe zu erreichen. Unternehmen benötigen folglich effektive und skalierbare Formate. Auf diesen Überlegungen aufbauend, möchte ich einen Begriff einführen: Transformationsmarketing.

Prinzipiell geht es im Marketing darum, die Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens am Markt zu etablieren und diese zu vermarkten, bum so den Umsatz und den Gewinn zu erhöhen. Abgewandelt auf das „Transformationsmarketing“ könnte das so klingen:

Prinzipiell geht es im Transformationsmarketing darum, die Transformationsziele und Change-Initiativen eines Unternehmens in der Belegschaft zu etablieren und sie zu vermarkten, um so die Unterstützung und das Engagement zu erhöhen.

Nachfolgend beschreibe ich sechs Faktoren, die bei Change-Vorhaben besonders wichtig sind, damit das gelingen kann.

1. Das Warum und der Nutzen

Veränderung bedeutet immer auch Kraftanstrengung, Aufwand und Risiko. Menschen wollen daher verstehen, warum das notwendig ist und wofür es sich lohnt: „What’s in for me?“ Der Purpose – der Sinn und Zweck des Schaffens – ist im Kontext der Transformation wichtiger denn je. Wird bei der Kommunikation nur die halbe Wahrheit vermittelt, aus Angst, die „Mannschaft“ zu überfordern oder zu verschrecken, füllen Teams die inhaltlichen wie kausalen Lücken mit eigenen Vermutungen, Interpretationen und Spekulationen. Das kann zu unerwünschten kontraproduktiven Effekten führen. Um das zu verhindern, ist ein in sich rundes Gesamtbild darzustellen.

2. Orchestrierung der Kommunikation

Die interne Veränderungskommunikation bedarf einer gewissen Orchestrierung. Persönliche Ansprachen durch die Führungskräfte müssen mit den zentralen Initiativen der Kommunikationsabteilung verzahnt werden, um einheitliche und glaubwürdigen Botschaften über alle Kanäle zu senden. Zudem sollte das Timing koordiniert werden. Methoden und Werkzeuge wie eine Kommunikationsmatrix mit einer Differenzierung in Kategorien wie Reichweite, Stakeholder, emotionaler Erlebniswert, Sachinformation können dabei unterstützen.

Eine zentral gesteuerte Kommunikation sollte unbedingt begleitend, aber niemals als Ersatz für die Kommunikation und den direkten Austausch mit den Führungskräften eingesetzt werden. Ebenso wenig sollte die Kommunikation von oben eine Einbahnstraße darstellen, sondern bidirektionale Formate anbieten. Der persönliche Austausch zwischen Führung und Mannschaft stärkt das Vertrauen und kann mögliche Ängste abbauen.

3. Intensive und vielfältige Kommunikation

Kommunikation zu Veränderungsprojekten bedarf der Wiederholung. Wir wissen aus der Kommunikationsforschung, dass eine Botschaft erst nach sechs bis acht Wiederholungen tatsächlich empfangen und verarbeitet wird. Dazu kommt der sogenannte Bestätigungsfehler: Menschen nehmen Informationen sehr selektiv auf und verstärken Inhalte, die bestehende Glaubensätze bestätigen. Das Hervorheben und das Wiederholen der neuen Denkmuster unterstützen das Durchbrechen der Bestätigungsfehler.

Der Einsatz unterschiedlicher Formate und Kanäle (Multi-Channel) steigert die Effektivität, da mehr Mitarbeitende erreicht werden und mediale Abwechslung entsteht. Aber auch hier gilt Augenmaß, um eine Reizüberflutung zu vermeiden. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass zu viel unterschiedliche Maßnahmen zu einer Übermüdung und zu inflationären Abnutzungserscheinungen führen. Hier gilt es, den Fokus zu wahren: Lieber eine wichtige Maßnahme in die Umsetzung bringen als nur viele parallele Vorhaben anzugehen.

Verstand und Herz der Zielgruppen erreichen

4. Emotionen wecken und Geschichten erzählen

Das Narrativ von Change-Programmen wird zu oft von den Controllern bestimmt. Die Notwendigkeit zur Veränderung wird dann mit Zahlen, EBIT-Margen, KPIs und Überleitungsschaukeln erklärt. Das holt die Menschen nicht ab. Das Change Management der Vergangenheit drehte sich häufig um Optimierung, Effizienzsteigerung und Kostensenkung. Damit verbunden sind nicht selten Verlustängste und die Sorge um den Arbeitsplatz.

Spätestens seit Daniel Kahnemans Weltbestseller „Schnelles Denken, langsames Denken“ kennen wir die zwei Systeme unseres Gehirns. Fast alle Entscheidungen und Glaubensmuster werden vom schnellen, instinktiven Denken (System 1) gebildet, das sich unserem bewussten Denken entzieht und stattdessen von der Umwelt und den emotionalen Eindrücken leiten lässt. Um Menschen zu erreichen, müssen wir Emotionen auslösen. Neben rationalen Argumenten müssen wir wieder Geschichten erzählen. Wir müssen Verstand und Herz erreichen.

An dieser Stelle bedeutet effektive Kommunikation auch Übersetzungsarbeit: Wenn Zusammenhänge immer komplexer werden, hilft die Überführung in Bildsprache und Analogien, um im Kontext der Reizüberflutung und latenten Überforderung niederschwellige Angebote zu schaffen.

Die Eintrittsbarrieren für die angebotenen Informationskanäle müssen niedrig sein.

Damit sich Mitarbeitende auf die neuen Inhalte und Zusammenhänge einlassen und sich für neue Ideen interessieren. Veränderungskommunikation darf weder anstrengend noch zeitintensiv sein.

Es geht dabei auch um eine Inszenierung und um Storytelling.

Dabei können wir uns von anderen Anwendungsfällen und Beispielen inspirieren lassen. Denken wir an die Produktvorstellung des iPhones durch Steve Jobs im Jahre 2007 – ein Meilenstein der Produkt-Kommunikation. Hier wurden nicht die Zahlen, Daten, Fakten des neuen Geräts aufgezählt, sondern eine Geschichte erzählt, Spannung
aufgebaut, Überraschungsmomente gebildet – kurzum, es wurde inszeniert. Warum übertragen wir diese wirkungsvollen Muster nicht konsequenter auf die Change-Kommunikation?

5. Auf Chancen fokussieren und Begeisterung freisetzen

Um Mitarbeitende zu aktivieren, arbeitet die Unternehmenskommunikation gern mit Angst: „Wir müssen uns verändern, sonst fallen Tausende Arbeitsplätze weg.“ Change-Forschung verrät, dass extremer Druck und Angst den sogenannten „Survive-Modus“ aktiviert, ein angeborenes Reaktionsprogramm des Menschen. Dieser ist evolutionsbedingt auf kurzfristiges Überleben ausgerichtet. Das Problem: Der Survive-Modus engt den Blick ein. Innovationen werden dann als Ablenkung oder gar Bedrohung empfunden. Also, alles Verhaltensweisen,
die Wandel im Wege stehen.

Dringlichkeit („Urgency“) zu wecken, um Mitarbeitende zu mobilisieren, ist nachvollziehbar. Der Survive-Modus darf aber nicht überhitzen. Stattdessen sollte der „Thrive-Modus“ angesprochen werden. Dieser ist auf Chancen ausgerichtet. Ist eine Gelegenheit erkannt, setzten Begeisterung und Freude ein, Neugierde steigert sich. Freigesetzte Energie ist längerfristig abrufbar, im Gegensatz zur punktuellen Energiebereitstellung der Survive-Reaktion.

6. Mit den „Early Adoptern“ beginnen

Jedes Marketing braucht eine Zielgruppen-Ausrichtung, so auch das Transformationsmarketing. In der Initialphase sollten die sogenannten Innovatoren und Early Adopter aktiviert werden, die im Durchschnitt rund 15 Prozent der Mitarbeitenden ausmachen. Diese Gruppe ist eher bereit, Risiken und Anstrengungen in Kauf zu nehmen, um Innovationen zum Leben zu erwecken. Eine Eigenschaft der Early Adopter macht man sich dabei zunutze: Sie wollen die Ersten sein. Der Rest der Belegschaft – die sogenannte frühe und späte Mehrheit und die Nachzügler – werden vom Enthusiasmus der Vorreiter und Vorreiterinnen angesteckt. Zudem braucht die Gruppe der Mehrheit und Nachzügler die Gewissheit, dass die Neuerungen bereits von anderen verprobt wurden.

Auch die Ansprache erfolgt gemäß Zielgruppe: Wir projizieren unsere Weltanschauung in der Regel auf andere und gehen davon aus, alle sehen die Welt genauso wie wir. Das ist natürlich ein Trugschluss. Zwischen dem Top-Management und der sogenannten Arbeitsebene liegen oft Welten. Wenn Kommunikation nicht die Wahrnehmung und Realität der Zielgruppe reflektiert, ist sie unwirksam. Oft beinhaltet die Kommunikation, was die Unternehmensleitung für wichtig erachtet und ignoriert die Realität der Belegschaft.

Der Einstieg in das Transformationsmarketing erfolgt nach fundierter Analyse der Ausgangslage.

Eine Mitarbeiterabfrage kann eine Standortbestimmung, zum Beispiel per Selbsttest auf Basis der Likert-Skala, unterstützen. Die initiale Standortbestimmung dient als Selbstreflexion, Sensibilisierung und der Ableitung von konkreten Handlungsfeldern.

Unternehmen müssen Arbeitsweisen verändern

Exponentieller Fortschritt und disruptiver Wettbewerb aus dem Tech-Umfeld treiben die hiesigen Konzerne an, ihre traditionellen Arbeitsweisen zu verändern. Um auf die steigende Dynamik der Marktanforderungen und Rahmenbedingungen zu reagieren, müssen bestimmte Unternehmensbereiche mehr Flexibilität, Geschwindigkeit und Innovationskraft entwickeln. Das geschieht nicht auf Zuruf, sondern wird durch Anpassungen der Organisationsform, der Arbeitsweise und Unternehmenskultur ermöglicht. Weitere Trends wie hybride Zusammenarbeit, New Work und Digitalisierung der Arbeitsumgebung treiben Veränderungseffekte zusätzlich an.

Dieser Wandel gelingt jedoch nicht gegen die Mitarbeitenden. Es braucht deren Unterstützung. Dafür muss man den Menschen die Angst vor der Zukunft nehmen und sie vielleicht sogar für sie begeistern. Die Anforderungen an die Change-Begleitung und an das Transformationsmarketing sind damit riesig.

Neben den bekannten Formaten wie Film und Keynote brauchen wir frische und effektive Ansätze. An dieser Stelle möchte ich ein „Speed-Dating mit der Arbeit von morgen“ ins Spiel bringen. Dabei handelt es sich um einen Inhouse-Workshop mit unterschiedlichen Stationen („Dates“). Jedes „Date“ steht je nach Bedarf und Zielsetzung für ein eigenes Thema, wie zum Beispiel Disruption, Ambidextrie, Future Skills oder agile Methoden. An jeder Station wird ein Mix aus Information, Emotionalisierung und Interaktion angeboten: beispielsweise ein kurzer Impulsvortrag, eine kurzweilige Aufgabe und anschließende Q&A oder Diskussionsrunde.

Das Transformationsvorhaben erlebbar machen

Durch das Format des „Speed-Datings“, in dem kurzweilig und interaktiv verschiedene Themen-Cluster eingeführt werden, kann in kurzer Zeit eine Art „Grundbefähigung“ stattfinden. Es wird ein Grundverständnis hinsichtlich der Begriffe, Zusammenhänge und Chancen vermittelt. Im Sinne eines Event-Brandings eröffnet der Begriff und das Konzept des „Speed-Datings“ interessante Anknüpfpunkte für die interne Vermarktung.

Sobald ein Grundverständnis und ein erstes Interesse gesät sind, können die Ideen und Konzepte der jeweiligen Transformationsvorhaben erlebbar gemacht werden.

Stellen wir uns ein Rollenspiel im Seminarformat vor, in dem ein Team eine Aufgabe in zwei verschiedenen Modi durchläuft. Dabei kann es sich beispielsweise um ein „traditionelles Wasserfallmodell versus agile Arbeitsweise“ handeln. Die Spielregeln, Prozessschritte und die einzelnen Rollendefinitionen verändern sich entsprechend des jeweiligen Modus. Die Unterschiede sowie Vor- und Nachteile der einzelnen Arbeitsweisen werden so unmittelbar erlebbar. Der Lerneffekt ist dadurch signifikant höher.

An einzelne Zahlen und Daten wird sich die oder der Einzelne nicht erinnern, wohl aber an das Rollenspiel inklusive der Erlebnisse, Erfahrungen und „Aha“-Momente.

 

 

Dialog auf Augenhöhe und wertschätzend

Der Begriff Transformationsmarketing und die Empfehlung effektiver Methoden sollen nicht den Eindruck erwecken, es gehe um das kommunikativ perfektionierte Durchdrücken von Top-Management-Zielen. Es geht weder ums „Überreden“ noch um eine Form von „Unternehmens-Propaganda“, sondern ums Überzeugen: wertschätzend, kritikfähig, auf Augenhöhe.

Veränderungen werden in erster Linie von Menschen für Menschen gemacht.

Der Dialog zwischen Führung und Belegschaft inklusive der Einbindung der „Mannschaft“ in die Ausgestaltung der Change-Initiativen sind essenziell.

Die geringen Erfolgsquoten der Change-Initiativen können uns nicht zufriedenstellen. Wir brauchen mehr Überzeugungskraft, mehr Begeisterungsfähigkeit, mehr Wertschätzung sowie Partizipation der Mitarbeitenden. Wenn wir eines gelernt haben, dann dass „Change Journeys“ mehr als neue Segel brauchen, nötig ist, das Fernweh der Crew zu entfachen.

 

changement! Heft 05/2022

 

Autor

Christian Schwedler
ist Stratege bei der BMW Group sowie freiberuflicher Experte und Speaker für Change. Sein Sachbuch „Speed-Dating mit der Arbeit von morgen“ erreichte kurz nach Erscheinen Platz eins der Amazon-Bestseller-Liste in der Kategorie Wirtschaft und Arbeitsrecht (www.christianschwedler.com).
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Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Experten und Expertinnen auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir den Organisationsberater Tillmann Seidel.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Ja und nein. Tools und Methoden sind wichtig, und richtig eingesetzt, auch sehr wirkmächtig. Aber zu glauben, es brauche nur das richtige Tool und dann würde es mit der Veränderung schon klappen, ist natürlich gefährlich.

Ganz grundlegend braucht es für echte, nachhaltige Veränderung erst einmal den wirklichen Willen zum Wandel und Veränderungsdruck, also einen richtig guten Grund für Veränderung.

Ohne eine grundlegende Veränderungsmotivation funktionieren die besten Tools nicht. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass eine Art Methoden-Blaming aufkommt, wenn es nicht funktioniert: Ich schiebe die Verantwortung von mir weg und attribuiere sie einer Methode. Das ist ja auch schön einfach.

Sind die Grundlagen allerdings da, dann geht doch nichts über ein gutes, spezifisches Werkzeug, das dabei hilft, Dinge in Gang zu bringen oder umzusetzen.

Was denken Sie, warum Kundenunternehmen von Beratungen so gerne konkrete Methoden präsentiert bekommen?

Das hat in meinen Augen verschiedene Gründe. Zum einen beinhalten viele Methoden eine Art Heilsversprechen: „Mache dies, und du bist agil.“ Das bedient natürlich genau das, was ich gerade angesprochen habe. Es suggeriert, ich müsse mich selbst nicht wirklich bewegen, um etwas zu verändern. Ich könne das einer Methode oder einem Tool überlassen.

Zum anderen bedienen sie etwas, das wirklich wichtig ist: Sie geben Sicherheit, auch weil immer ein gewisses Komplexitäts-Reduktionsversprechen mitschwingt. Komplexe Veränderungen erfordern ein hohes Maß an Ambiguitätstoleranz, weil sie auf allen Ebenen immer mit einem gewissen Grad an Unsicherheit verbunden sind. Also, sowohl auf der Makroebene mit Fragen wie „Was heißt das für die
Organisation als Ganzes?“, „Ist es die richtige Entscheidung, die wir hier treffen?“ als auch auf der Mikroebene mit Fragen wie „Was bedeutet diese Veränderung für meinen Arbeitsalltag?“, „Welche Auswirkungen hat diese spezifische Maßnahme?“, „Ist sie die richtige?“

Konkrete Tools, Methoden und Frameworks geben einen Rahmen vor, der als psychologischer Anker Halt und Sicherheit gibt. Wir brauchen eine gewisse Teilstabilität in der Instabilität. Diese ermöglicht, zu erkennen, ob das, was man da macht, von Erfolg gekrönt ist.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Organisationsentwicklung kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Eines meiner stärksten Aha-Erlebnisse überhaupt ist schon ein Weilchen her. Das war der Moment, in dem ich verstand, dass man die wissenschaftliche Methode ganz generell auch auf Organisationsentwicklung anwenden kann und sollte. Also nicht bloß, um zu forschen und grundlegende Erkenntnisse zu sammeln. Sondern auch, um ganz konkret und operativ Organisationen zu entwickeln. Also: Hypothesen bilden und schauen, wie man diese überprüfen kann, anfangen, diese zu operationalisieren und dann evidenzbasiert zu evaluieren.

Und bei der Anwendung welcher Methode waren Sie zuletzt besonders wirksam?

Ich habe neulich in einem Team den FAT, den „Fragebogen zur Arbeit im Team“ angewandt. Das ist ein einfaches, diagnostisches Tool, das verschiedene Dimensionen der Zusammenarbeit in einem Team abfragt und die gegebenenfalls unterschiedlichen Wahrnehmungen der einzelnen Teammitglieder transparent und besprechbar macht. Allein diese Transparenz zu haben, hat dem Team unglaublich geholfen, an den richtigen Stellschrauben zu drehen bzw. (wieder) in die Kommunikation miteinander zu kommen.

Mit welchem Format kann man für Menschen in klassischen Organisationen eigentlich agiles Arbeiten erlebbar machen?

Das kommt immer ein bisschen darauf an, welcher Aspekt erfahrbar werden soll. Ein ganz grundsätzliches Spiel, das mit Reflexion und allem Drum und Dran 45 bis 60 Minuten dauert, ist der Taschenrechner. Hier erfährt eine Gruppe in kurzer Zeit, was es heißt, iterativ zu arbeiten, sich selbst zu organisieren, sich selbst Ziele zu setzen, Retrospektiven durchzuführen und mit Timeboxing zu arbeiten.

Wenn hingegen Themen wie „flussbasierendes Arbeiten“, WIP(Work in Progress)-Limits und dergleichen bearbeitet werden, geht nichts über das Schiffchenspiel von Klaus Leopold.

Was ist das ultimative Buch oder Blog, wenn es um Methoden und Tools im Change geht?

Es gibt meiner Meinung nach nicht „das“ ultimative Buch. Ein guter Anfang ist „Veränderung im Sinn“. Meine Kolleg:innen Esther Römer und Jan Sievers haben dieses Buch kürzlich veröffentlicht. Es ist in Zusammenarbeit mit den Teilnehmenden der „Agile HR Conference 2021“ und Studierenden der Alanus Hochschule für Kunst und Gesellschaft entstanden. Es bietet eine Sammlung von „Work Hacks“, minimalen Interventionen sowie Tools und Methoden, mit denen die Konferenzteilnehmenden sehr gute Erfahrungen gemacht haben.

Auf was können Sie in Workshops nicht verzichten?

Das Commitment der Gruppe zu Beginn, dass wir alle gemeinsam für den Erfolg des Workshops verantwortlich sind, ist unabdingbar.

Und ansonsten die ELMO-Karte: „ELMO“ steht für „Enough, let’s move on“. Wenn eine Person im Workshop das Gefühl hat, die Diskussion geht zu weit oder wird zu detailliert, kann sie diese Karte ziehen. Oft haben wir eine Barriere, ehrlich zu sagen, wenn wir gerade aussteigen, weil wir nicht unhöflich sein wollen. Die Karte bzw. die klare Regel, dass es erlaubt ist, sich in solchen Fällen bemerkbar zu machen, erleichtert das. Dann wird kurz per Daumen abgestimmt, ob wir die Diskussion weiterführen wollen oder nicht. Das ist ein winzig kleines Tool, das die Gruppe unglaublich befähigt, selbstorganisiert zu agieren.

Und was ist wohl die wichtigste Kompetenz eines Workshop-Moderators bzw. einer Workshop-Moderatorin?

Die Stärke und Konsequenz, einen Plan – auch zeitlich – durchzuziehen. Also, den Kurs zu halten und eventuell konsequent zu sagen, wenn es reicht. Dazu die Flexibilität, den Plan gegebenenfalls über den Haufen zu werfen, wenn die Gruppe oder die Sache etwas anderes braucht. Und man benötigt die Empathie, zu erkennen, wann was von beidem angebracht ist.

 

changement! Heft 05/2022

 

Autor

Tillmann Seidel
ist als „Portfolio Owner Transformation“ eine der gewählten Führungskräfte bei der Beratung HR Pioneers und begleitet Organisationen bei ihrer agilen Transformation.
»Tillmann bei LinkedIn

Seit einigen Jahren verändern Informationstechnologien, Maschinen mit künstlicher Intelligenz und neue Medien nicht nur Märkte, Branchen und Geschäftsmodelle, sondern auch Produktionsprozesse und Kundenbeziehungen ebenso wie die Formen des Zusammenlebens und -arbeitens. Die Auswirkungen der Digitalisierung sind mitunter so fundamental und weitreichend, dass von einer „digitalen Revolution“ bzw. einem „digitalen Zeitalter“ gesprochen wird. Mit Beginn der Corona Pandemie 2020 und der damit verbundenen plötzlichen Verpflichtung großer Teile von Arbeitnehmer*innen zur Arbeit im Homeoffice, ist das Thema Digitalisierung von Unternehmen insbesondere unter den Stichworten „Arbeit auf Distanz“ und „New Work“ noch breiterer Gegenstand wirtschaftspolitischer und gesellschaftlicher Diskussionen geworden.

Insgesamt zeigt sich, dass Digitalisierung nicht nur Organisationsstrukturen und Prozesse verändert, sondern ebenso erhebliche Auswirkungen auf Organisationskulturen hat.

Organisationskulturen im digitalen Wandel

Organisationskulturen sind Ausdruck kollektiver Werte und Verhaltensmuster. Kulturen sind komplexe Phänomene, weil sie sich emergent entwickeln und damit nur bedingt intentional gestaltbar sind. Die Praxis des Changemanagements zeigt, dass Kulturwandel im Allgemeinen und digitale Kulturtransformation im Speziellen anspruchsvoll ist. Während sich Strukturen und Prozesse von Organisationen durchaus in bestimmten Ausmaßen gezielt gestalten lassen, sind damit aber noch lange keine Änderungen der kollektiven Verhaltensmuster von einzelnen Akteuren und Gruppen garantiert.
Initiativen eines digitalen Kulturwandels stoßen dann an Grenzen, wenn sie nur oberflächlich implementiert werden. In der Praxis zeigt sich dies z.B. dort, wo Arbeitsumgebungen lediglich mit Artefakten aus der Tech-Start-up Kultur – wie Kickertische und Obstkörbe –  garniert werden. Wenn die in Hochglanzbroschüren und in Social Media versprochene Kultur in der Realität ganz anders gelebt und erlebt wird, kann das zu Ablehnung und Reaktanz seitens der Organisationsmitglieder führen.

Ebenen einer Organisationskultur

Einen plastischen Zugang zum Verständnis für die Komplexität und Vielschichtigkeit von Organisationskulturen eröffnet das berühmte Kulturebenen-Modell von Edgar Schein. Demnach werden drei Kulturebenen unterschieden:

  • Das Symbolsystem umfasst alle sichtbaren und bekannten Artefakte einer Organisation (z.B. Kleidung, Umgangsformen, Bürogestaltung);
  • Die Normen und Standards sind den Organisationsmitgliedern zu einem Teil bekannt, zu einem anderen Teil prägen sie implizit das Verhalten der Akteure (z.B. Leitlinien, Maximen, Verbote);
  • Die Basisannahmen (z.B. über zugrundeliegende Menschenbilder) sind häufig unbewusst und implizit im Unternehmen verwurzelt.

Das Kulturebenen-Modell wird oftmals anhand der Metapher eines Eisbergs visualisiert: Während die Symbole die sichtbare Spitze des Eisbergs darstellen, besteht die Kultur zu einem wesentlich größeren Teil aus den sich unterhalb der Wasseroberfläche befindlichen wichtigen Normen, Standards und vor allem grundlegen Basisannahmen.

Mit Hilfe dieses klassischen Kulturmodells lässt sich auch das Digitalisierungsphänomen als wichtiger Teilbereich einer Organisationskultur auf allen drei Ebenen spezifizieren:

Sichtbare Symbole und Artefakte des digitalen Kulturwandels können vielfältig identifiziert werden wie z.B. welche digitalen Endgeräte in Organisationen genutzt werden – Laptops oder Desktop-Computer – oder welche Betriebssysteme und Kollaborationstools zum Einsatz kommen (z.B. Apple vs. Microsoft; Teams, Zoom oder Slack). Zum Symbolsystem des digitalen Kulturwandels zählen u.a. auch Artefakte aus der Co-Working-Szene wie die Gestaltung der Büros.
Digitaler Wandel und Start-up Spirit könnten ebenso anhand von Dresscodes symbolisiert werden wie z.B. durch lässige Outfits, die in der Tech-Szene etabliert sind. Ein weiterer Zugang zur Symbolebene könnte zudem über die Art und Weise der Kommunikation in der Organisation erfolgen, beispielweise welche Digitalisierungsbegriffe im täglichen Sprachgebrauch verwendet werden).

Auf der Ebene der Normen und Standards könnten Regelungen zur Datensicherheit und zum Datenschutz Aufschluss über Digitalisierung als Teil der Organisationskultur geben ebenso wie die Verhaltensrichtlinien und Umgangsformen im Rahmen der digitalen Kommunikation („Netiquette“).

Zum Kern einer digitalen Organisationskultur auf Ebene der Basisannahmen gehören beispielsweise (ggf. implizite) Annahmen über das zugrundliegende Menschenbild im digitalen Zeitalter ebenso wie die grundlegende Haltung zu technologischem Fortschritt und Digitalisierung – das sogenannte digital mindset.

Das Tool „Kulturanalyse im digitalen Wandel“ – eine Gebrauchsanleitung

Das hier präsentierte Tool ermöglicht einen niedrigschwelligen Zugang zur Auseinandersetzung mit Organisationskulturen im digitalen Wandel. Das Tool dient der Analyse und Reflexion verschiedener Kulturelemente der Organisation im digitalen Wandel, in der Sie persönlich Mitglied sind.

Aus Perspektive der drei Kulturebenen kann ein Verständnis für das komplexe und vielschichtige Kulturphänomen geschärft und es können potentielle Konfliktfelder sowie Anknüpfungspunkte für Kulturwandelaktivitäten offengelegt werden. Im Folgenden wird erläutert, wie die „Digitale Kulturanalyse“ in drei Schritten gelingt.

 

Kulturanalyse Schritt für Schritt

Schritt 1: Analyse – den Blick für die Kulturebenen im digitalen Wandel schärfen

In dem folgenden Arbeitsbogen finden sich zu den verschiedenen Ebenen einer Organisationskultur ausgewählte Leitfragen zur Digitalisierung. Wie würden Sie die Kultur „Ihrer“ Organisation beschreiben? Nehmen Sie sich die Zeit, um den Arbeitsbogen anhand der Leitfragen auszufüllen.

Schritt 2: Reflexion – gelebte Kultur und potentielle Konfliktfelder

Ihre Notizen auf dem Arbeitsbogen geben Aufschluss darüber, wie Sie persönlich die Kultur Ihrer Organisation im digitalen Wandel auf verschiedenen Ebenen aktuell wahrnehmen.

Ausgehend von Ihren Notizen auf dem Arbeitsbogen, können Sie sich nun mit folgenden Reflexionsfragen auseinandersetzen:

  • Auf welchen Kulturebenen haben Sie besonders viele Elemente identifizieren können?
  • Auf welcher Kulturebene war es schwierig, konkrete Aspekte der Digitalisierung auszumachen?
  • Welche Kulturthemen sind Ihnen persönlich besonders wichtig? Welche stellen für Sie eine eher untergeordnete Bedeutung dar?
  • Welche Aspekte der Kulturebenen werden aktiv von Ihnen und anderen Organisationsmitgliedern authentisch gelebt?
  • Haben Sie Widersprüche zwischen den Ebenen erkennen können (z.B. zwischen symbolischen Artefakten und formalen Regeln)?
  • Erkennen Sie latente oder gar offene Konflikte zwischen den Kulturaspekten (z.B. zwischen proklamierter und tatsächlich gelebter Kultur)?

Ihre Analyse und Reflexion kann in einem nächsten Schritt Ausgangspunkt für eine konstruktiv-kritische Auseinandersetzung mit Digitalisierung im Rahmen des Changemanagements sein.

Schritt 3: Gestaltung – Implikationen für die digitale Kulturtransformation

Nun geht es um mögliche Handlungsempfehlungen, die anhand der vorherigen Schritte abgeleitet werden können:

Zunächst einmal kann das Tool grundsätzlich für das komplexe Phänomen „Kultur im digitalen Wandel“ sensibilisieren. Awareness für das Thema Digitalisierung als Teil einer Organisationskultur ist ein erster wichtiger Schritt der Kulturtransformation.

Mit der Kulturanalyse in Schritt 1 wurde ein Ist-Zustand erhoben. Ausgehend davon könnten Überlegungen angestellt werden, wie die digitale Kultur zukünftig aussehen soll. Gibt es in Ihrer Organisation eine Vorstellung darüber, wie eine Soll- bzw. Wunsch-Kultur geprägt sein könnte? Welche Voraussetzungen müssten dafür geschaffen werden?


 

Mögliche Stolpersteine und weitere Einsatzbereiche des Tools

Achtung: Grenzen des Tools ergeben sich dadurch, dass damit natürlich keine umfassende valide Kulturanalyse möglich ist. Es handelt sich zunächst primär um eine Erhebung subjektiver Wahrnehmungen und ausgewählter persönlicher Eindrücke. Zudem wird die immanente Schwierigkeit deutlich, Aspekte einer Organisationskultur benennen zu wollen – insbesondere Basisannahmen -, die ja gerade dadurch gekennzeichnet sind, dass sie den Organisationsmitgliedern eben oftmals nicht bewusst sind.

Aber auch hierfür eröffnet das Tool eine wertvolle Einsatzmöglichkeit: Nutzen Sie es, um mit anderen Organisationsmitgliedern ins Gespräch zu kommen. Der Arbeitsbogen könnte Teil eines Transformationsworkshops mit Kolleginnen und Kollegen sein. Wenn mehrere Akteure Ihre Wahrnehmungen anhand der Ebenen analytisch dokumentieren, lassen sich Eindrücke sammeln und Kulturaspekte clustern, so dass darüber ein immer tieferer Blick hinter die Kulissen der Organisationskultur möglich wird.

Der Einbezug möglichst vieler Organisationsmitglieder in Kulturanalyse und -gestaltung ist auch deshalb wichtig, da Wandel immer mit Widerständen besetzt sein kann. Von einer ersten Sensibilisierung und einem Verständnis für die Wandelerfordernisse bis hin zu echtem Commitment in den Wandel ist es ein sehr subtiler Prozess. Die Akzeptanz für digitalen Wandel wird sich erst dann einstellen, wenn die Maßnahmen nicht durch die Führungsebene aufgezwungen werden, sondern die Belegschaft partizipativ mit eingebunden wird. Auch wahrgenommene Konflikte zwischen den Kulturebenen können so rechtzeitig und konstruktiv bearbeitet werden. Die Leitfragen des Arbeitsbogens könnten im Changemanagement auch in Form von leitfadengestützten Interviews im Rahmen einer qualitativen Erhebung zum Kulturphänomen zum Einsatz kommen.

Letztlich kann das Tool als regelmäßiger digitaler Kultur-Check-up eingesetzt werden. Hierüber könnten (auch kleinere) Veränderungen im Zeitablauf identifiziert und gegenübergestellt werden. Wandel ist kein singuläres Ereignis, sondern eine immerwährende Herausforderung und großartige Chance.

Autor

Prof. Dr. Rainer Zeichhardt
ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbes. Personal und Führung und Prorektor für Studium und Lehre an der BSP – Business & Law School Berlin. Moderne Management- und Leadership-Themen sind Kern seiner Lehre, Forschung und Beratung. Als Experte für digitale Führung und Transformation berät er Personen sowie Organisationen und vertritt den Bereich Digital Leadership beim Handelsblatt Management Campus.
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