Changeability ist bisher fast ausschließlich als organisatorische Veränderungsfähigkeit beschrieben worden. Damit sich Organisationen und Systeme allerdings überhaupt verändern können, benötigt es handelnde Menschen. Sie brauchen die entsprechende Bereitschaft und die Kompetenzen für den Wandel.

Die Corona-Pandemie hat viele Angestellte in Unternehmen einem Wandel ausgesetzt, der lange noch nicht abgeschlossen ist. Durch die isolierte Situation im Homeoffice wird die Integration im Rahmen der aktuellen Veränderungsprozesse noch erschwert, da der informelle Austausch mit anderen Betroffenen in der gleichen Situation fehlt. Viele Mitarbeitende wirken orientierungslos. Welche Kompetenzen könnten Ihnen bei der Bewältigung und Gestaltung der Veränderungen helfen?

Der tiefe Abgrund im Change für Mitarbeitende

Menschen benötigen zwei fundamentale Dinge, damit sie gut leben und lernen können: Sie brauchen ein geschütztes Nest, von dem aus sie agieren, und sie brauchen Entfaltungsmöglichkeiten.
(frei nach Gerald Hüther)

Goethe nennt diese zwei Grundlagen Wurzeln und Flügel. Für viele Mitarbeitende sind die aktuellen Veränderungsprozesse eine Katastrophe, weil ihnen das Nest genommen wurde und in den Turbulenzen des Wandels auf ihre Entfaltungsmöglichkeiten nicht eingegangen werden kann. Sie fühlen sich, als hätte man ihnen die Flügel gestutzt, da sie in immer engeren Zeitfenstern immer mehr leisten sollen und oft nicht verstehen, wie ihnen geschieht. Die Pandemie hat diese Entwicklung katalysiert, beispielsweise durch die Minimierung von sozialen Kontakten, die vorher viel zum persönlichen Verstehen und damit zum Verarbeiten und Integrieren von Veränderungsprozessen beigetragen haben.

Natürlich ist das ein bekanntes Phänomen im Change Management. In jedem ordentlich vorbereiteten Veränderungsprozess wird auf möglichst viel Sicherheit für Mitarbeitende in unsicheren Zeiten geachtet. Sei es durch klare Kommunikation zur richtigen Zeit, Sicherung von Zwischenbilanzen oder saubere Interimsregeln. Auch erste Ergebnisse werden möglichst schnell gewürdigt, sodass die Motivation nicht auf der Strecke bleibt.

Die Schwelle vom Alten zum Neuen schaffen

All diese schützenden Begleitmaßnahmen im Change liegen jedoch häufig brach oder werden nur auf kleiner Flamme gekocht, vor allem wenn Unternehmen im Überlebensmodus sind und das Alltagsgeschäft Vorrang hat. Und für viele Beschäftigte, die sich zwischen der alten und der neuen Situation mit und nach Corona befinden, tut sich ein tiefer Abgrund auf. Sie fühlen sich bei der Überquerung alleingelassen.

Harald sieht sich damit konfrontiert, dass seine Abteilung aufgrund von Umsatzeinbrüchen geschrumpft wurde und er sich mit 54 einen neuen Job suchen darf. Die Entscheidung wurde ihm letzte Woche telefonisch von seinem Chef mitgeteilt.

Lena versucht ihre 70-Prozent-Stelle mit der Betreuung der zwei kleinen Kinder im Lockdown bzw. nach dem Lockdown zu vereinbaren. Sie darf bis auf Weiteres noch nicht in Präsenz arbeiten. Die Stringenz und Effektivität im Job leiden, weil Privates und Arbeit sich zu sehr vermischen.

Genau diese Schwelle vom Alten zum Neuen hat es schon immer in sich gehabt und wird seit Jahren in der Transitionsforschung untersucht. Im Unternehmenskontext gibt es bislang wenig Hilfestellung und oftmals nur Anforderungen: Möglichst schnell und reibungslos soll die Überquerung gehen. Das wird von vielen Mitarbeitenden so interpretiert: Entweder ich schaffe es, mich irgendwie anzupassen, und das möglichst schnell – oder ich bin raus aus dem Spiel. Nicht selten führt dieser innere Druck allerdings in den Burn-out, was ganz nebenbei als betriebswirtschaftlicher Kostenfaktor in der Pandemie-Folgenabschätzung einkalkuliert werden müsste.

Aufbau vonVeränderungskompetenzen

Wie wäre es, die Folgen der riesigen Corona-Transformation nicht länger dem Zufall zu überlassen? Wie wäre es, Mitarbeitende beim Aufbau ihrer Veränderungskompetenz systematisch zu unterstützen, um allen die Transformationsbewältigung und Zukunftsgestaltung leichter zu machen?

Changeability ist bisher fast ausschließlich als organisatorische Veränderungsfähigkeit im Change Management beschrieben worden. Damit sich Organisationen und Systeme allerdings überhaupt verändern können, benötigt es handelnde Menschen. Changeability wird hier als das Gesamtvermögen und die Bereitschaft eines Mitarbeitenden definiert, sich zu verändern. Denn nur veränderungsfähige Menschen gestalten veränderungsfähige Systeme. Das ist der bisher wenig beachtete Grundpfeiler im Change, der so weit unten in der Architektur sitzt, dass sein Fehlen später zum Einstürzen des ganzen groß angelegten Change-Gebäudes führen kann.

Changeability-Förderung bietet für alle Beteiligten erste Leitplanken, an denen sich Mitarbeitende Schritt für Schritt in ihrem eigenen Veränderungsprozess weitertasten können, ohne den Boden unter den Füßen zu verlieren. Sie lernen, sich ihre eigenen Brückenelemente oder Trittsteine zu schaffen und ihren Veränderungsweg zu gehen – manche zögerlich, andere zügiger. Aber der Weg über die Schwelle sowie durch das „Nicht mehr“ und „Noch nicht“ wird gangbar.

Abbildung 1 zeigt die Grundpfeiler der Changeability:

1 Mitarbeitende müssen verstehen, was mit ihnen passiert.
2 Sie sollen ein Gefühl dafür entwickeln, dass der Prozess machbar ist.
3 Und sie müssen selbst einen Sinn darin sehen oder selbst konstruieren lernen.

Dann wird die Kohärenz, also der innere Zusammenhang wiederhergestellt, den der Medizinsoziologe Aaron Antonovsky in seinem Salutogenese-Ansatz beschreibt. Die Kernfrage der Salutogenese in Abgrenzung zur Pathogenese ist, wie Menschen auch in herausfordernden Situationen gesund bleiben und immer wieder neu handlungsfähig werden.

Aufklärung und Prozesswissen

Menschen müssen in Veränderungsprozessen verstehen, was mit ihnen passiert. So sind viele emotionale „Befindlichkeiten“ prozessbedingt, also systemisch. Wenn Mitarbeitende das nicht wissen, betrachten sie Zustände, die im Change auftreten, wie Trauer, Regression, Verzweiflung, Überforderung, Wut und Angst als persönliches Versagen und fühlen sich schuldig – auch gegenüber ihren Unternehmen.

Hier ist Aufklärung notwendig: Beschäftigte lernen, dass bestimmte emotionale Reaktionen in bestimmten Prozessphasen völlig normal sind. Sie lernen, sich selbst in Veränderungsprozessen von einer Metaebene aus mithilfe von Veränderungsmodellen besser einzuschätzen und ihr bisheriges Verhalten und Handeln zu reflektieren, um die emotionale Ladung zu vermindern.

Ressourcenstärkung und Komplexitätsreduktion

Ressourcen können nur genutzt werden, wenn sie bewusst und damit verfügbar gemacht werden. Menschen kennen in überfordernden Situationen nur die drei Reaktionen unseres Reptilien-Gehirns als Fight-, Flight- oder Freeze-Zustand. Auf einen Großteil der evolutionsbiologisch neueren Gehirnregionen, die für vernünftiges Abwägen und Entscheidungen zuständig sind, kann nicht mehr zugegriffen werden.

Hier hilft es, in geschütztem Rahmen und sicherer Umgebung eine komplexe Situation in Schritte zu zerlegen, die wieder handhabbar werden oder mit kreativen und intuitiven Methoden diese Situationen erst einmal im inneren Probehandeln zu bearbeiten. Erst dann können Ressourcen gesammelt und gesichtet werden.

Kompetenzaufbau, dass es kracht

Wir alle sind keine Veränderungsanfänger und haben schon viel gewuppt in unseren Leben. Jeder Mitarbeitende bringt also einen großen individuellen Erfahrungsschatz an Coping-Strategien und Veränderungskompetenzen mit. Dieser Schatz muss gehoben und sortiert werden: Was brauche ich für diesen spezifischen Veränderungsprozess? Was fehlt mir noch? Wie, wo und womit kann ich einzelne, bei mir schwächer ausgeprägte, aber aktuell notwendige Veränderungsfähigkeiten entwickeln?

Diese spezifischen Kompetenzen, die nach der Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden im aktuellen Prozess benötigt werden, werden erfasst und gezielt über Lernimpulse gefördert.

Das Changeability-Trainingsmodell

Changeability besteht wie jede Kompetenz aus drei Dimensionen:

  • den Veränderungsfähigkeiten
  • den Veränderungsmöglichkeiten
  • der Veränderungsbereitschaft

Die komplexe Veränderungskompetenz wird in neun Subkompetenzen unterteilt, wie sie im Rahmen der Laufbahnforschung von mir bereits 2009 beschrieben wurden.

Das Changeability-Trainingsmodell

 

Nicht jede Einzelkompetenz ist allerdings in jedem Veränderungsprozess relevant. Das Modell bietet aber einen umfassenden Orientierungsrahmen, welche Kompetenzen zur Bewältigung und Gestaltung von Veränderungs- und Übergangsprozessen aller Art erforderlich sind.

Alle neun Kompetenzen können in verschiedenen Settings systematisch und möglichst praxisbezogen an der eigenen Veränderungssituation erlernt werden. Dazu benötigt es didaktische Change-Improvisation, um so viel Lernimpulse wie möglich für Mitarbeitende in verschiedenen Formaten nach dem Prinzip des „Nudging“ bereitzustellen. Dieses beschreibt die Online- und Vorort-Inszenierung einer veränderungsfreundlichen Mitarbeiterkultur, an der man einfach nicht vorbeikommt. So können sich alle die Unterstützung abholen, die zu ihrer Arbeits- und Lebensform passt. Unternehmen können beispielsweise:

  • Online-Kurse bereitstellen, die auch im Homeoffice von Mitarbeitenden mit einem täglichen Learning-Nugget genutzt werden können
  • Mitarbeitergespräche als Change-Gespräche verstehen und beim Kompetenzaufbau mit Reflexionsfragen unterstützen
  • spezifisch ausgebildete Veränderungscoachs zur Verfügung stellen (zum Beispiel Personalentwickler, externe und interne Beratende), die Menschen in Krisensituationen als Change Agents begleiten
  • Training on the Job mit kompetenzorientierten Impulsen durch geschulte Vorgesetzte anbieten
  • Change-Storytelling- oder Change-Fuckup-Veranstaltungen im Unternehmen (auch vonseiten der Führungskräfte) organisieren
  • Speaker-Events mit Change-Vorbildern zur Mitarbeitermotivation durchführen
  • Changeability-Trainings in Teams vor Ort oder online anbieten
  • Change Groups fördern, in denen sich Mitarbeitende in Erfolgsteams selbst bezüglich ihrer individuellen Veränderungsprozesse begleiten können

Den Change als gemeinsamen Lernprozess erleben

So können indirekt und sehr praxisbezogen auch die Einstellungen zu Veränderungsprozessen beeinflusst werden. Beispielsweise indem die Ressourcen plötzlich doch ausreichend scheinen, die Herausforderungen bewältigbar oder indem Widerstand durch Verstehen bestimmter Grundgesetze der Veränderung verringert wird. Auch die Veränderungsmöglichkeiten sind für Mitarbeitende plötzlich besser zu sehen: Jede Veränderungssituation bietet eine Menge Gestaltungsmöglichkeiten für den, der wachsam ist und schnell reagiert.

In all diesen Kompetenzentwicklungsangeboten zur Steigerung von Changeability wird ein freiwilliger ressourcen- und kompetenzorientierter Weg aufgezeigt, den Sprung ins Neue zu wagen und das jeweils Bestmögliche daraus zu machen. Dazu gehört auch das Vermitteln der Vorstellung, dass das Lernen von Veränderungskompetenz im Unternehmen durchaus für Veränderungsprozesse im Privatleben nützlich ist.

Diese Sicht auf die Changeability fördert und unterstützt eine positivere Haltung zum Kompetenzerwerb.

Angebote zur Entwicklung von Changeability können bewirken, dass Mitarbeitende sich wieder mehr gesehen und wertgeschätzt fühlen. Sie merken, dass es ihrem Unternehmen nicht gleichgültig ist, wie es ihnen geht und wie sie den Veränderungsprozess bewältigen. Mitarbeitende erleben den Change-Prozess als gemeinsamen Lernprozess, in dem alle mit ähnlichen Problemen und Widerständen kämpfen – auch die Führungskräfte. Das entlastet psychisch.

Im besten Falle lernen sie, sich gegenseitig zum Beispiel in Change Groups zu unterstützen. Darin merken sie, dass sie nicht nur ohnmächtig sind, sondern sogar anderen weiterhelfen können. In einer echten veränderungsfreundlichen Kultur ist der Wandel nicht länger der Ausnahmezustand, der möglichst schnell überwunden werden muss, sondern der Normalfall, der willkommen geheißen wird.

 

 

Autorin

Dr. Martina Nohl
berät seit vielen Jahren Einzelpersonen und Teams in Veränderungsprozessen. Im Rahmen von Human-Change-Projekten unterstützt sie Unternehmen, ein modulares Changeability-System für Mitarbeitende aufzusetzen. Sie ist Geschäftsführerin der Akademie für Coachs und bietet Weiterbildungen in Change-Coaching und Career-Designing an.
»Martina bei LinkedIn

Transformationen gelingen nicht ohne das Commitment der Belegschaft. Dabei reicht es nicht aus, die Mitarbeitenden halbherzig oder punktuell in den Wandel einzubeziehen. Die begleitende Change-Unterstützung sollte stringent an ihren Bedürfnissen und Erfahrungen ausgerichtet werden. Ein entsprechendes Framework liefert der Ansatz Change Experience.

In der Software-Entwicklung gilt die Erkenntnis: Nur wenn ein Produkt von Anfang an aus der Perspektive des Kunden betrachtet wird, bietet es eine überzeugende, im Idealfall sogar verführerische Kundenerfahrung – ohne irritierende Brüche und Widersprüche. UX – so die Kurzbezeichnung für User Experience – ist zum Mantra von Software- und Webentwicklern geworden. Ständig fragen sie sich: Wie wirkt das Produkt auf den Kunden bzw. die Kundin? Wie intuitiv lässt es sich bedienen? Wie stimmig ist das Erlebnis über verschiedene Kanäle hinweg? Ziel ist es, den Kunden nicht nur gut funktionierende Produkte zu liefern, sondern sie zu begeistern und regelrecht süchtig zu machen – ein ehrgeiziger Anspruch, der aus der Entwicklung von Video- und Online-Spielen stammt.

Beim Change Management liegt die Messlatte in den Unternehmen oftmals weniger hoch, obwohl hier die konsequente Ausrichtung an den Kunden – in diesem Fall den Mitarbeitenden – mindestens genauso wichtig ist. So hat sich zwar generell ein Verständnis dafür entwickelt, dass die Belegschaft „mitgenommen“ werden muss, wenn eine Transformation, wie zum Beispiel eine Kulturveränderung oder strategische Neuausrichtung, ansteht. Wie stringent die Bedürfnisse und auch die mit dem Wandel gemachten Erfahrungen der Mitarbeitenden jedoch ins Zentrum der Veränderung gestellt werden müssen und wie viel Einsatz, Koordinations- und Planungsaufwand dieses Vorhaben erfordert, wird häufig unterschätzt.

Ebenso wird bei der Einführung neuer Technologien – wie beispielsweise Prozessautomatisierung, intelligente Datenanalyse oder Big Data – oftmals vergessen, dass diese für die Mitarbeitenden einschneidende Auswirkungen haben. So ermöglichen die technologischen Errungenschaften aus der Sicht des Unternehmens innovative Geschäftsmodelle und effizientere Abläufe. Die Mitarbeitenden erleben sie jedoch oftmals als Bedrohung. Sie befürchten, aufgrund der zunehmenden Digitalisierung nicht mehr gebraucht zu werden oder mit den steigenden Anforderungen nicht mithalten zu können. Aus Selbstschutz blockieren oder verzögern sie entsprechende Vorhaben.

Ganzheitliche Hilfe durch das Framework

Um die Mitarbeitenden hingegen für den Wandel zu gewinnen und im Idealfall sogar zu begeistern, gilt es im ersten Schritt zu erkennen, wie stark die Einführung neuer Technologien, neuer Prozesse oder die Zusammenführung zweier Unternehmen in die Struktur von Teams und Abteilungen eingreift.

Im zweiten Schritt sollten Unternehmen verinnerlichen, dass diese Vorhaben deshalb nur gelingen können, wenn sie durch eine konsequent an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden ausgerichtete Change-Unterstützung begleitet werden. Ganzheitliche Hilfe dabei bietet unser Framework Change Experience, dessen Name auf die bei der Software-Entwicklung konsequent im Zentrum stehende User Experience verweist. Entwickelt wurde es aus den Erkenntnissen einer Vielzahl an Kundenprojekten für unterschiedlichste Unternehmen weltweit sowie in Zusammenarbeit mit der Harvard Business School.

Diesem Ansatz folgend sind vor allem vier Faktoren entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung eines Change-Vorhabens:

1. Sinnhaftigkeit

Jedes Transformationsprojekt braucht einen übergeordneten Sinn (Purpose).

Idealerweise werden Purpose-Workshops durchgeführt, bei denen ausgewählte Stakeholder, darunter auch Vertreter und Vertreterinnen der Belegschaft, einen Programm-Purpose entwickeln. Dieser Purpose wird in Form einer überzeugenden Change Story allen Führungskräften und Mitarbeitenden kommuniziert.

Vermittelt werden sollte dabei auch ein Gefühl der Dringlichkeit sowie eine Antwort auf die Frage: „Was passiert, wenn wir nichts tun?“ Eine gute Change-Geschichte vermittelt der Belegschaft darüber hinaus alle wichtigen Informationen zum Ablauf des Wandels und schafft Klarheit und Sicherheit. So gilt es zu vermitteln, welche Tätigkeiten künftig automatisiert werden und auch in welchem Zeitraum dies geschehen wird. Ebenso sollte kommuniziert werden, welche Perspektiven es für die betroffenen Mitarbeitenden gibt und wie sie auf neue Einsatzgebiete vorbereitet werden.

2. Personalisierung

„One size fits all“-Ansätze funktionieren im Change nicht. Jeder Bereich und jedes Team innerhalb einer Organisation benötigen eine  individuelle Ansprache. Kommunikations-, aber auch notwendige Trainingsmaßnahmen müssen personalisiert gestaltet werden, um Mitarbeitende und Führungskräfte auch wirklich zu erreichen. Um dies zu ermöglichen, gilt es, die Bedürfnisse der verschiedenen Gruppen sehr genau zu analysieren, zum Beispiel:

  • Wer wird mit dem neuen IT-System arbeiten?
  • Welche Tätigkeiten werden durch die neue Technologie überflüssig?
  • Welche Mitarbeitenden fürchten um ihren Job oder haben andere Schmerzpunkte?
  • Wie möchten sie angesprochen werden?

Um die persönliche Ansprache zu konzipieren, kommen Personas zum Einsatz, wie sie etwa aus dem UX-Design bekannt sind. Das bedeutet: Es werden konkrete Mitarbeitertypen mit ihren Vorlieben, Ängsten und persönlichen Herausforderungen beschrieben.

3. Erkenntnisreichtum

Datenbasierte Erkenntnisse helfen dabei, Maßnahmen präziser zu bestimmen und umzusetzen. Diese Daten werden mit umfragebasierten Analyse-Tools erhoben, die persönliche Präferenzen, aber auch die Stimmung in der Organisation erfassen. Auf dieser Basis können Change-Maßnahmen zielgerichtet dort zum Einsatz kommen, wo sie am meisten benötigt werden. Zudem kann mittels Change Monitoring erfasst werden, wo der Wandel wie gewünscht fortschreitet und wo bestehende Maßnahmen nachgeschärft oder angepasst werden müssen.

In einer Kulturtransformation kann datenbasiert überprüft werden, wie beispielsweise Werte in der Organisation wahrgenommen und gelebt werden und was es braucht, um diese zu stärken. Erfolgsgeschichten aus den entsprechenden Bereichen können dabei helfen, Mitarbeitende, die im Widerstand sind, zu überzeugen. Auch die Beteiligung an Workshops und Trainingsangeboten zeigt, wie gut die Transformation von den Mitarbeitenden getragen wird und wie erfolgreich bestimmte Formate sind.

4. Eindrücklichkeit

Erfolgreiche Change-Unterstützung macht aus Betroffenen Beteiligte und sorgt dafür, dass aus Herausforderungen neue Chancen entstehen.

Unternehmen sollten sicherstellen, dass das Erlebnis der Betroffenen so eindringlich wie möglich ist.

Zum Einsatz kommen kreative und ansprechende Kommunikations- und Trainingsmethoden. Maßnahmen sollten nicht im stillen Kämmerlein entwickelt werden, sondern im regelmäßigen Austausch mit den Menschen, um die es geht. Dabei müssen auch die sprachlichen und kulturellen Besonderheiten einer Organisation sowie von verschiedenen Standorten oder Teams innerhalb der Organisation berücksichtigt werden. Zudem gilt es, die neue Welt in Co-Creation mit den Mitarbeitenden zu gestalten. In unterschiedlichen Formaten hören die Change-Verantwortlichen ihnen zu und fördern Involvierung und Beteiligung.

Die vier zentralen Prinzipien werden bei allen Schritten einer Change Experience berücksichtigt (siehe Abbildung) – etwa, wenn es darum geht, das „Warum“ für den Wandel zu beschreiben, die genauen Auswirkungen der Veränderung und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erfassen. Aber auch, wenn gemeinsam ein Zukunftsbild für das Unternehmen entwickelt werden soll. Ebenso gelten sie, wenn Organisation und Belegschaft auf einen Transformationsprozess eingestimmt oder die Mitarbeitenden mit Trainings auf neue Einsatzfelder vorbereitet werden.

Die große Herausforderung: eine stringente Umsetzung

Die große Herausforderung liegt dabei vor allem in der stringenten Umsetzung. So werden in der Praxis häufig wichtige Informationen zu spät übermittelt, es herrscht keine Transparenz über die Auswirkungen des Wandels, es gibt keine einheitliche Sprache und Steuerung des Projekts und/oder es wird kein attraktives Zukunftsbild gezeichnet.

Oftmals wird auch nicht bedacht, wie weit beispielsweise eine technologische Neuerung in das Unternehmen ausstrahlt. So leiden nicht nur die direkt betroffenen Mitarbeitenden unter den Auswirkungen. Auch ihre Kolleginnen und Kollegen verfolgen sehr genau, wie das Unternehmen damit umgeht, dass bestimmte Tätigkeiten in Zukunft automatisiert werden. Und: Auch Führungskräfte, die ihren Teams unbequeme Nachrichten überbringen müssen, tun sich schwer damit. Oder sie betrachten den Wandel gar als Ende ihrer eigenen Karriere und sollen ihn dennoch vorantreiben. Wichtig kann es daher sein, ihnen Sparringspartner zur Seite zu stellen.

Auch in die einheitliche und gleichzeitig personalisierte Kommunikation muss sehr viel mehr investiert werden, als den meisten Firmen bewusst ist. So reicht es nicht aus, eine Change Story einmalig vorzutragen. Um ein eindringliches Bild der Notwendigkeit, der Herausforderungen und der Chancen des Wandels zu vermitteln, ist eine Kampagne auf vielen unterschiedlichen Kanälen notwendig.

Wichtig sind klare Sprachregelungen für Führungskräfte ebenso wie das Nachhalten, dass die Botschaften auch tatsächlich wie gewünscht in der Belegschaft angekommen sind. Denn, so zeigen die Erfahrungen aus der Praxis: Häufig verstehen die Mitarbeitenden etwas anderes, als die Führungskraft vermitteln wollte. Dann hilft es nicht zu erklären: „Aber so habe ich das gar nicht gemeint.“ Im Sinne der Change Experience geht es darum, was bei den Mitarbeitenden angekommen ist und dann gegebenenfalls bei der Kommunikation entsprechend nachzubessern.

Timeline aus Sicht der Mitarbeitenden erstellen

Die vielleicht größte Herausforderung bei der Gestaltung einer stimmigen Change Experience jedoch lautet: In jedem Unternehmen gibt es unterschiedliche Interessen, die etwa von der Unternehmensleitung, der Fachabteilung, HR oder dem Betriebsrat vertreten werden. So will die Unternehmensleitung mittels der neuen Technologien die Abläufe möglichst schnell effizienter gestalten, der Leiter der Fachabteilung seinen Einfluss wahren und der Betriebsrat die Beschäftigten vor befürchteten Entlassungen schützen.

Wichtig ist es, die Aktivitäten dennoch so zu orchestrieren, dass bei den Mitarbeitenden ein stimmiges Bild entsteht und nicht etwa die Geschäftsführung mit einer Nachricht herausplatzt, die eine unvorbereitete Belegschaft verunsichert. Idealerweise wird die Timeline für den Change strikt aus Sicht der Mitarbeitenden geplant und mit allen Akteuren und Akteurinnen ein gemeinsamer Plan erstellt. Dafür sollten die entsprechenden Expertinnen und Experten direkt zu Beginn der Transformation involviert werden. Zudem sollte ein detailliertes Change-Konzept inklusive Kommunikations-, Trainings- und Resistenzmanagement-Plan für jede beschriebene Persona ausgearbeitet werden.

Auch mit der erforderlichen umfangreichen Planung lässt sich der Wandel jedoch nicht komplett kontrollieren und vorherbestimmen.

Es ist ein Prozess, bei dem immer wieder nachjustiert werden muss.

Ein Prozess, bei dem sich Schritte überlagern oder noch einmal wiederholt werden müssen. Wird in Umfragen deutlich, dass die Change Story nicht wie geplant wirkt, muss sie verbessert oder vielleicht im Laufe des Projekts weitererzählt werden. Stockt der Wandel in bestimmten Bereichen, muss auch hier überprüft werden, woran es liegt und wie sich die gewählten Maßnahmen noch besser auf die Bedürfnisse und die Erlebniswelt der betreffenden Mitarbeitenden abstimmen lassen.

 

 

Autorinnen

Dr. Katharina Luh
ist Partnerin für Change Experience, Communication, Culture Evolution und Learning in den EY People Advisory Services am Standort Frankfurt. Sie leitet das deutsche Beraterteam sowie die EMEIA Community of Practice zu den genannten Themenfeldern.
»Katharina bei LinkedIn

Alessa Münch
ist Senior Managerin im Change & Learning Team der EY People Advisory Services. Ihr Fokus ist die Begleitung globaler Transformationen und Transaktionen, in denen sie die Unterstützung und Befähigung der betroffenen Mitarbeitenden in den Vordergrund stellt.
»Alessa bei LinkedIn

Saskia Backhaus
ist Senior Managerin Change Communication and People Engagement bei der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft EY. Zuvor leitete die Kulturwissenschaftlerin das Employer Branding und Change Management bei METRO Digital, der IT-Tochter der METRO AG.
»Saskia bei LinkedIn

Viele Unternehmen befinden sich im Wandel. Das gilt auch für die Art, wie gearbeitet wird. Wie kann man trotz der Dynamik der Veränderungen die Unterstützung der Mitarbeitenden bekommen, sie vielleicht sogar begeistern für die Arbeitswelt von morgen und für die strategische Transformation? Viel lässt sich dabei vom Marketing lernen. Transformationsmarketing wird mehr und mehr zum Erfolgsfaktor im Change.

Der Veränderungsdruck auf Unternehmen ist hoch und wird weiter zunehmen. Entsprechend groß ist das Interesse an Change-Methoden, entsprechend umtriebig werden Change-Initiativen implementiert. Leider bleiben die meisten Initiativen nur Initiativen. Die Erfolgsquoten der hiesigen Unternehmen entsprechen nicht ihren Ambitionen. Diverse Studien unterschiedlicher Institutionen teilen diese Einschätzung.

Ob die anvisierten strategischen Transformationen der Unternehmen gelingen, entscheidet sich maßgeblich an ihrer kleinsten Einheit: dem Mitarbeitenden. Eine entscheidende Ursache für das Scheitern ist nach Aussage von Betroffenen häufig die fehlende oder zu späte Kommunikation mit der Belegschaft. Nur wenn Zielsetzung, Chancen und Rahmenbedingungen von Beginn an transparent gemacht werden, können Mitarbeitende für Veränderung gewonnen werden.

Die Veränderungsresistenz ist in allen Organisationen hoch.

Sie kann nur durch Überzeugungsarbeit und Partizipation überwunden werden. Veränderungen dürfen weder „par ordre du mufti“ angeordnet noch sollte das Verständnis hinsichtlich der Zielsetzungen und Chancen vorausgesetzt werden. Im Gegenteil: Unternehmenslenker und -lenkerinnen sowie andere Führungskräfte sind gut beraten, Change-Initiativen wirksamer und wertschätzender zu „bewerben“. Kurzum, wir müssen „Mindset, Urgency & Thrive“ vermitteln: MUT.

Transformationsmarketing: Change-Initiativen und Transformationsziele vermarkten

Neben der inhaltlichen und qualitativen Optimierung der Kommunikation ist Quantität ein Erfolgsfaktor: Es geht darum, möglichst viele Menschen bzw. Teilnehmende der Zielgruppe zu erreichen. Unternehmen benötigen folglich effektive und skalierbare Formate. Auf diesen Überlegungen aufbauend, möchte ich einen Begriff einführen: Transformationsmarketing.

Prinzipiell geht es im Marketing darum, die Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens am Markt zu etablieren und diese zu vermarkten, bum so den Umsatz und den Gewinn zu erhöhen. Abgewandelt auf das „Transformationsmarketing“ könnte das so klingen:

Prinzipiell geht es im Transformationsmarketing darum, die Transformationsziele und Change-Initiativen eines Unternehmens in der Belegschaft zu etablieren und sie zu vermarkten, um so die Unterstützung und das Engagement zu erhöhen.

Nachfolgend beschreibe ich sechs Faktoren, die bei Change-Vorhaben besonders wichtig sind, damit das gelingen kann.

1. Das Warum und der Nutzen

Veränderung bedeutet immer auch Kraftanstrengung, Aufwand und Risiko. Menschen wollen daher verstehen, warum das notwendig ist und wofür es sich lohnt: „What’s in for me?“ Der Purpose – der Sinn und Zweck des Schaffens – ist im Kontext der Transformation wichtiger denn je. Wird bei der Kommunikation nur die halbe Wahrheit vermittelt, aus Angst, die „Mannschaft“ zu überfordern oder zu verschrecken, füllen Teams die inhaltlichen wie kausalen Lücken mit eigenen Vermutungen, Interpretationen und Spekulationen. Das kann zu unerwünschten kontraproduktiven Effekten führen. Um das zu verhindern, ist ein in sich rundes Gesamtbild darzustellen.

2. Orchestrierung der Kommunikation

Die interne Veränderungskommunikation bedarf einer gewissen Orchestrierung. Persönliche Ansprachen durch die Führungskräfte müssen mit den zentralen Initiativen der Kommunikationsabteilung verzahnt werden, um einheitliche und glaubwürdigen Botschaften über alle Kanäle zu senden. Zudem sollte das Timing koordiniert werden. Methoden und Werkzeuge wie eine Kommunikationsmatrix mit einer Differenzierung in Kategorien wie Reichweite, Stakeholder, emotionaler Erlebniswert, Sachinformation können dabei unterstützen.

Eine zentral gesteuerte Kommunikation sollte unbedingt begleitend, aber niemals als Ersatz für die Kommunikation und den direkten Austausch mit den Führungskräften eingesetzt werden. Ebenso wenig sollte die Kommunikation von oben eine Einbahnstraße darstellen, sondern bidirektionale Formate anbieten. Der persönliche Austausch zwischen Führung und Mannschaft stärkt das Vertrauen und kann mögliche Ängste abbauen.

3. Intensive und vielfältige Kommunikation

Kommunikation zu Veränderungsprojekten bedarf der Wiederholung. Wir wissen aus der Kommunikationsforschung, dass eine Botschaft erst nach sechs bis acht Wiederholungen tatsächlich empfangen und verarbeitet wird. Dazu kommt der sogenannte Bestätigungsfehler: Menschen nehmen Informationen sehr selektiv auf und verstärken Inhalte, die bestehende Glaubensätze bestätigen. Das Hervorheben und das Wiederholen der neuen Denkmuster unterstützen das Durchbrechen der Bestätigungsfehler.

Der Einsatz unterschiedlicher Formate und Kanäle (Multi-Channel) steigert die Effektivität, da mehr Mitarbeitende erreicht werden und mediale Abwechslung entsteht. Aber auch hier gilt Augenmaß, um eine Reizüberflutung zu vermeiden. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass zu viel unterschiedliche Maßnahmen zu einer Übermüdung und zu inflationären Abnutzungserscheinungen führen. Hier gilt es, den Fokus zu wahren: Lieber eine wichtige Maßnahme in die Umsetzung bringen als nur viele parallele Vorhaben anzugehen.

Verstand und Herz der Zielgruppen erreichen

4. Emotionen wecken und Geschichten erzählen

Das Narrativ von Change-Programmen wird zu oft von den Controllern bestimmt. Die Notwendigkeit zur Veränderung wird dann mit Zahlen, EBIT-Margen, KPIs und Überleitungsschaukeln erklärt. Das holt die Menschen nicht ab. Das Change Management der Vergangenheit drehte sich häufig um Optimierung, Effizienzsteigerung und Kostensenkung. Damit verbunden sind nicht selten Verlustängste und die Sorge um den Arbeitsplatz.

Spätestens seit Daniel Kahnemans Weltbestseller „Schnelles Denken, langsames Denken“ kennen wir die zwei Systeme unseres Gehirns. Fast alle Entscheidungen und Glaubensmuster werden vom schnellen, instinktiven Denken (System 1) gebildet, das sich unserem bewussten Denken entzieht und stattdessen von der Umwelt und den emotionalen Eindrücken leiten lässt. Um Menschen zu erreichen, müssen wir Emotionen auslösen. Neben rationalen Argumenten müssen wir wieder Geschichten erzählen. Wir müssen Verstand und Herz erreichen.

An dieser Stelle bedeutet effektive Kommunikation auch Übersetzungsarbeit: Wenn Zusammenhänge immer komplexer werden, hilft die Überführung in Bildsprache und Analogien, um im Kontext der Reizüberflutung und latenten Überforderung niederschwellige Angebote zu schaffen.

Die Eintrittsbarrieren für die angebotenen Informationskanäle müssen niedrig sein.

Damit sich Mitarbeitende auf die neuen Inhalte und Zusammenhänge einlassen und sich für neue Ideen interessieren. Veränderungskommunikation darf weder anstrengend noch zeitintensiv sein.

Es geht dabei auch um eine Inszenierung und um Storytelling.

Dabei können wir uns von anderen Anwendungsfällen und Beispielen inspirieren lassen. Denken wir an die Produktvorstellung des iPhones durch Steve Jobs im Jahre 2007 – ein Meilenstein der Produkt-Kommunikation. Hier wurden nicht die Zahlen, Daten, Fakten des neuen Geräts aufgezählt, sondern eine Geschichte erzählt, Spannung
aufgebaut, Überraschungsmomente gebildet – kurzum, es wurde inszeniert. Warum übertragen wir diese wirkungsvollen Muster nicht konsequenter auf die Change-Kommunikation?

5. Auf Chancen fokussieren und Begeisterung freisetzen

Um Mitarbeitende zu aktivieren, arbeitet die Unternehmenskommunikation gern mit Angst: „Wir müssen uns verändern, sonst fallen Tausende Arbeitsplätze weg.“ Change-Forschung verrät, dass extremer Druck und Angst den sogenannten „Survive-Modus“ aktiviert, ein angeborenes Reaktionsprogramm des Menschen. Dieser ist evolutionsbedingt auf kurzfristiges Überleben ausgerichtet. Das Problem: Der Survive-Modus engt den Blick ein. Innovationen werden dann als Ablenkung oder gar Bedrohung empfunden. Also, alles Verhaltensweisen,
die Wandel im Wege stehen.

Dringlichkeit („Urgency“) zu wecken, um Mitarbeitende zu mobilisieren, ist nachvollziehbar. Der Survive-Modus darf aber nicht überhitzen. Stattdessen sollte der „Thrive-Modus“ angesprochen werden. Dieser ist auf Chancen ausgerichtet. Ist eine Gelegenheit erkannt, setzten Begeisterung und Freude ein, Neugierde steigert sich. Freigesetzte Energie ist längerfristig abrufbar, im Gegensatz zur punktuellen Energiebereitstellung der Survive-Reaktion.

6. Mit den „Early Adoptern“ beginnen

Jedes Marketing braucht eine Zielgruppen-Ausrichtung, so auch das Transformationsmarketing. In der Initialphase sollten die sogenannten Innovatoren und Early Adopter aktiviert werden, die im Durchschnitt rund 15 Prozent der Mitarbeitenden ausmachen. Diese Gruppe ist eher bereit, Risiken und Anstrengungen in Kauf zu nehmen, um Innovationen zum Leben zu erwecken. Eine Eigenschaft der Early Adopter macht man sich dabei zunutze: Sie wollen die Ersten sein. Der Rest der Belegschaft – die sogenannte frühe und späte Mehrheit und die Nachzügler – werden vom Enthusiasmus der Vorreiter und Vorreiterinnen angesteckt. Zudem braucht die Gruppe der Mehrheit und Nachzügler die Gewissheit, dass die Neuerungen bereits von anderen verprobt wurden.

Auch die Ansprache erfolgt gemäß Zielgruppe: Wir projizieren unsere Weltanschauung in der Regel auf andere und gehen davon aus, alle sehen die Welt genauso wie wir. Das ist natürlich ein Trugschluss. Zwischen dem Top-Management und der sogenannten Arbeitsebene liegen oft Welten. Wenn Kommunikation nicht die Wahrnehmung und Realität der Zielgruppe reflektiert, ist sie unwirksam. Oft beinhaltet die Kommunikation, was die Unternehmensleitung für wichtig erachtet und ignoriert die Realität der Belegschaft.

Der Einstieg in das Transformationsmarketing erfolgt nach fundierter Analyse der Ausgangslage.

Eine Mitarbeiterabfrage kann eine Standortbestimmung, zum Beispiel per Selbsttest auf Basis der Likert-Skala, unterstützen. Die initiale Standortbestimmung dient als Selbstreflexion, Sensibilisierung und der Ableitung von konkreten Handlungsfeldern.

Unternehmen müssen Arbeitsweisen verändern

Exponentieller Fortschritt und disruptiver Wettbewerb aus dem Tech-Umfeld treiben die hiesigen Konzerne an, ihre traditionellen Arbeitsweisen zu verändern. Um auf die steigende Dynamik der Marktanforderungen und Rahmenbedingungen zu reagieren, müssen bestimmte Unternehmensbereiche mehr Flexibilität, Geschwindigkeit und Innovationskraft entwickeln. Das geschieht nicht auf Zuruf, sondern wird durch Anpassungen der Organisationsform, der Arbeitsweise und Unternehmenskultur ermöglicht. Weitere Trends wie hybride Zusammenarbeit, New Work und Digitalisierung der Arbeitsumgebung treiben Veränderungseffekte zusätzlich an.

Dieser Wandel gelingt jedoch nicht gegen die Mitarbeitenden. Es braucht deren Unterstützung. Dafür muss man den Menschen die Angst vor der Zukunft nehmen und sie vielleicht sogar für sie begeistern. Die Anforderungen an die Change-Begleitung und an das Transformationsmarketing sind damit riesig.

Neben den bekannten Formaten wie Film und Keynote brauchen wir frische und effektive Ansätze. An dieser Stelle möchte ich ein „Speed-Dating mit der Arbeit von morgen“ ins Spiel bringen. Dabei handelt es sich um einen Inhouse-Workshop mit unterschiedlichen Stationen („Dates“). Jedes „Date“ steht je nach Bedarf und Zielsetzung für ein eigenes Thema, wie zum Beispiel Disruption, Ambidextrie, Future Skills oder agile Methoden. An jeder Station wird ein Mix aus Information, Emotionalisierung und Interaktion angeboten: beispielsweise ein kurzer Impulsvortrag, eine kurzweilige Aufgabe und anschließende Q&A oder Diskussionsrunde.

Das Transformationsvorhaben erlebbar machen

Durch das Format des „Speed-Datings“, in dem kurzweilig und interaktiv verschiedene Themen-Cluster eingeführt werden, kann in kurzer Zeit eine Art „Grundbefähigung“ stattfinden. Es wird ein Grundverständnis hinsichtlich der Begriffe, Zusammenhänge und Chancen vermittelt. Im Sinne eines Event-Brandings eröffnet der Begriff und das Konzept des „Speed-Datings“ interessante Anknüpfpunkte für die interne Vermarktung.

Sobald ein Grundverständnis und ein erstes Interesse gesät sind, können die Ideen und Konzepte der jeweiligen Transformationsvorhaben erlebbar gemacht werden.

Stellen wir uns ein Rollenspiel im Seminarformat vor, in dem ein Team eine Aufgabe in zwei verschiedenen Modi durchläuft. Dabei kann es sich beispielsweise um ein „traditionelles Wasserfallmodell versus agile Arbeitsweise“ handeln. Die Spielregeln, Prozessschritte und die einzelnen Rollendefinitionen verändern sich entsprechend des jeweiligen Modus. Die Unterschiede sowie Vor- und Nachteile der einzelnen Arbeitsweisen werden so unmittelbar erlebbar. Der Lerneffekt ist dadurch signifikant höher.

An einzelne Zahlen und Daten wird sich die oder der Einzelne nicht erinnern, wohl aber an das Rollenspiel inklusive der Erlebnisse, Erfahrungen und „Aha“-Momente.

 

 

Dialog auf Augenhöhe und wertschätzend

Der Begriff Transformationsmarketing und die Empfehlung effektiver Methoden sollen nicht den Eindruck erwecken, es gehe um das kommunikativ perfektionierte Durchdrücken von Top-Management-Zielen. Es geht weder ums „Überreden“ noch um eine Form von „Unternehmens-Propaganda“, sondern ums Überzeugen: wertschätzend, kritikfähig, auf Augenhöhe.

Veränderungen werden in erster Linie von Menschen für Menschen gemacht.

Der Dialog zwischen Führung und Belegschaft inklusive der Einbindung der „Mannschaft“ in die Ausgestaltung der Change-Initiativen sind essenziell.

Die geringen Erfolgsquoten der Change-Initiativen können uns nicht zufriedenstellen. Wir brauchen mehr Überzeugungskraft, mehr Begeisterungsfähigkeit, mehr Wertschätzung sowie Partizipation der Mitarbeitenden. Wenn wir eines gelernt haben, dann dass „Change Journeys“ mehr als neue Segel brauchen, nötig ist, das Fernweh der Crew zu entfachen.

 

 

Autor

Christian Schwedler
ist Stratege bei der BMW Group sowie freiberuflicher Experte und Speaker für Change. Sein Sachbuch „Speed-Dating mit der Arbeit von morgen“ erreichte kurz nach Erscheinen Platz eins der Amazon-Bestseller-Liste in der Kategorie Wirtschaft und Arbeitsrecht (www.christianschwedler.com).
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Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Experten und Expertinnen auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir den Organisationsberater Tillmann Seidel.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Ja und nein. Tools und Methoden sind wichtig, und richtig eingesetzt, auch sehr wirkmächtig. Aber zu glauben, es brauche nur das richtige Tool und dann würde es mit der Veränderung schon klappen, ist natürlich gefährlich.

Ganz grundlegend braucht es für echte, nachhaltige Veränderung erst einmal den wirklichen Willen zum Wandel und Veränderungsdruck, also einen richtig guten Grund für Veränderung.

Ohne eine grundlegende Veränderungsmotivation funktionieren die besten Tools nicht. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass eine Art Methoden-Blaming aufkommt, wenn es nicht funktioniert: Ich schiebe die Verantwortung von mir weg und attribuiere sie einer Methode. Das ist ja auch schön einfach.

Sind die Grundlagen allerdings da, dann geht doch nichts über ein gutes, spezifisches Werkzeug, das dabei hilft, Dinge in Gang zu bringen oder umzusetzen.

Was denken Sie, warum Kundenunternehmen von Beratungen so gerne konkrete Methoden präsentiert bekommen?

Das hat in meinen Augen verschiedene Gründe. Zum einen beinhalten viele Methoden eine Art Heilsversprechen: „Mache dies, und du bist agil.“ Das bedient natürlich genau das, was ich gerade angesprochen habe. Es suggeriert, ich müsse mich selbst nicht wirklich bewegen, um etwas zu verändern. Ich könne das einer Methode oder einem Tool überlassen.

Zum anderen bedienen sie etwas, das wirklich wichtig ist: Sie geben Sicherheit, auch weil immer ein gewisses Komplexitäts-Reduktionsversprechen mitschwingt. Komplexe Veränderungen erfordern ein hohes Maß an Ambiguitätstoleranz, weil sie auf allen Ebenen immer mit einem gewissen Grad an Unsicherheit verbunden sind. Also, sowohl auf der Makroebene mit Fragen wie „Was heißt das für die
Organisation als Ganzes?“, „Ist es die richtige Entscheidung, die wir hier treffen?“ als auch auf der Mikroebene mit Fragen wie „Was bedeutet diese Veränderung für meinen Arbeitsalltag?“, „Welche Auswirkungen hat diese spezifische Maßnahme?“, „Ist sie die richtige?“

Konkrete Tools, Methoden und Frameworks geben einen Rahmen vor, der als psychologischer Anker Halt und Sicherheit gibt. Wir brauchen eine gewisse Teilstabilität in der Instabilität. Diese ermöglicht, zu erkennen, ob das, was man da macht, von Erfolg gekrönt ist.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Organisationsentwicklung kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Eines meiner stärksten Aha-Erlebnisse überhaupt ist schon ein Weilchen her. Das war der Moment, in dem ich verstand, dass man die wissenschaftliche Methode ganz generell auch auf Organisationsentwicklung anwenden kann und sollte. Also nicht bloß, um zu forschen und grundlegende Erkenntnisse zu sammeln. Sondern auch, um ganz konkret und operativ Organisationen zu entwickeln. Also: Hypothesen bilden und schauen, wie man diese überprüfen kann, anfangen, diese zu operationalisieren und dann evidenzbasiert zu evaluieren.

Und bei der Anwendung welcher Methode waren Sie zuletzt besonders wirksam?

Ich habe neulich in einem Team den FAT, den „Fragebogen zur Arbeit im Team“ angewandt. Das ist ein einfaches, diagnostisches Tool, das verschiedene Dimensionen der Zusammenarbeit in einem Team abfragt und die gegebenenfalls unterschiedlichen Wahrnehmungen der einzelnen Teammitglieder transparent und besprechbar macht. Allein diese Transparenz zu haben, hat dem Team unglaublich geholfen, an den richtigen Stellschrauben zu drehen bzw. (wieder) in die Kommunikation miteinander zu kommen.

Mit welchem Format kann man für Menschen in klassischen Organisationen eigentlich agiles Arbeiten erlebbar machen?

Das kommt immer ein bisschen darauf an, welcher Aspekt erfahrbar werden soll. Ein ganz grundsätzliches Spiel, das mit Reflexion und allem Drum und Dran 45 bis 60 Minuten dauert, ist der Taschenrechner. Hier erfährt eine Gruppe in kurzer Zeit, was es heißt, iterativ zu arbeiten, sich selbst zu organisieren, sich selbst Ziele zu setzen, Retrospektiven durchzuführen und mit Timeboxing zu arbeiten.

Wenn hingegen Themen wie „flussbasierendes Arbeiten“, WIP(Work in Progress)-Limits und dergleichen bearbeitet werden, geht nichts über das Schiffchenspiel von Klaus Leopold.

Was ist das ultimative Buch oder Blog, wenn es um Methoden und Tools im Change geht?

Es gibt meiner Meinung nach nicht „das“ ultimative Buch. Ein guter Anfang ist „Veränderung im Sinn“. Meine Kolleg:innen Esther Römer und Jan Sievers haben dieses Buch kürzlich veröffentlicht. Es ist in Zusammenarbeit mit den Teilnehmenden der „Agile HR Conference 2021“ und Studierenden der Alanus Hochschule für Kunst und Gesellschaft entstanden. Es bietet eine Sammlung von „Work Hacks“, minimalen Interventionen sowie Tools und Methoden, mit denen die Konferenzteilnehmenden sehr gute Erfahrungen gemacht haben.

Auf was können Sie in Workshops nicht verzichten?

Das Commitment der Gruppe zu Beginn, dass wir alle gemeinsam für den Erfolg des Workshops verantwortlich sind, ist unabdingbar.

Und ansonsten die ELMO-Karte: „ELMO“ steht für „Enough, let’s move on“. Wenn eine Person im Workshop das Gefühl hat, die Diskussion geht zu weit oder wird zu detailliert, kann sie diese Karte ziehen. Oft haben wir eine Barriere, ehrlich zu sagen, wenn wir gerade aussteigen, weil wir nicht unhöflich sein wollen. Die Karte bzw. die klare Regel, dass es erlaubt ist, sich in solchen Fällen bemerkbar zu machen, erleichtert das. Dann wird kurz per Daumen abgestimmt, ob wir die Diskussion weiterführen wollen oder nicht. Das ist ein winzig kleines Tool, das die Gruppe unglaublich befähigt, selbstorganisiert zu agieren.

Und was ist wohl die wichtigste Kompetenz eines Workshop-Moderators bzw. einer Workshop-Moderatorin?

Die Stärke und Konsequenz, einen Plan – auch zeitlich – durchzuziehen. Also, den Kurs zu halten und eventuell konsequent zu sagen, wenn es reicht. Dazu die Flexibilität, den Plan gegebenenfalls über den Haufen zu werfen, wenn die Gruppe oder die Sache etwas anderes braucht. Und man benötigt die Empathie, zu erkennen, wann was von beidem angebracht ist.

 

 

Autor

Tillmann Seidel
ist als „Portfolio Owner Transformation“ eine der gewählten Führungskräfte bei der Beratung HR Pioneers und begleitet Organisationen bei ihrer agilen Transformation.
»Tillmann bei LinkedIn

Seit einigen Jahren verändern Informationstechnologien, Maschinen mit künstlicher Intelligenz und neue Medien nicht nur Märkte, Branchen und Geschäftsmodelle, sondern auch Produktionsprozesse und Kundenbeziehungen ebenso wie die Formen des Zusammenlebens und -arbeitens. Die Auswirkungen der Digitalisierung sind mitunter so fundamental und weitreichend, dass von einer „digitalen Revolution“ bzw. einem „digitalen Zeitalter“ gesprochen wird. Mit Beginn der Corona Pandemie 2020 und der damit verbundenen plötzlichen Verpflichtung großer Teile von Arbeitnehmer*innen zur Arbeit im Homeoffice, ist das Thema Digitalisierung von Unternehmen insbesondere unter den Stichworten „Arbeit auf Distanz“ und „New Work“ noch breiterer Gegenstand wirtschaftspolitischer und gesellschaftlicher Diskussionen geworden.

Insgesamt zeigt sich, dass Digitalisierung nicht nur Organisationsstrukturen und Prozesse verändert, sondern ebenso erhebliche Auswirkungen auf Organisationskulturen hat.

Organisationskulturen im digitalen Wandel

Organisationskulturen sind Ausdruck kollektiver Werte und Verhaltensmuster. Kulturen sind komplexe Phänomene, weil sie sich emergent entwickeln und damit nur bedingt intentional gestaltbar sind. Die Praxis des Changemanagements zeigt, dass Kulturwandel im Allgemeinen und digitale Kulturtransformation im Speziellen anspruchsvoll ist. Während sich Strukturen und Prozesse von Organisationen durchaus in bestimmten Ausmaßen gezielt gestalten lassen, sind damit aber noch lange keine Änderungen der kollektiven Verhaltensmuster von einzelnen Akteuren und Gruppen garantiert.
Initiativen eines digitalen Kulturwandels stoßen dann an Grenzen, wenn sie nur oberflächlich implementiert werden. In der Praxis zeigt sich dies z.B. dort, wo Arbeitsumgebungen lediglich mit Artefakten aus der Tech-Start-up Kultur – wie Kickertische und Obstkörbe –  garniert werden. Wenn die in Hochglanzbroschüren und in Social Media versprochene Kultur in der Realität ganz anders gelebt und erlebt wird, kann das zu Ablehnung und Reaktanz seitens der Organisationsmitglieder führen.

Ebenen einer Organisationskultur

Einen plastischen Zugang zum Verständnis für die Komplexität und Vielschichtigkeit von Organisationskulturen eröffnet das berühmte Kulturebenen-Modell von Edgar Schein. Demnach werden drei Kulturebenen unterschieden:

  • Das Symbolsystem umfasst alle sichtbaren und bekannten Artefakte einer Organisation (z.B. Kleidung, Umgangsformen, Bürogestaltung);
  • Die Normen und Standards sind den Organisationsmitgliedern zu einem Teil bekannt, zu einem anderen Teil prägen sie implizit das Verhalten der Akteure (z.B. Leitlinien, Maximen, Verbote);
  • Die Basisannahmen (z.B. über zugrundeliegende Menschenbilder) sind häufig unbewusst und implizit im Unternehmen verwurzelt.

Das Kulturebenen-Modell wird oftmals anhand der Metapher eines Eisbergs visualisiert: Während die Symbole die sichtbare Spitze des Eisbergs darstellen, besteht die Kultur zu einem wesentlich größeren Teil aus den sich unterhalb der Wasseroberfläche befindlichen wichtigen Normen, Standards und vor allem grundlegen Basisannahmen.

Mit Hilfe dieses klassischen Kulturmodells lässt sich auch das Digitalisierungsphänomen als wichtiger Teilbereich einer Organisationskultur auf allen drei Ebenen spezifizieren:

Sichtbare Symbole und Artefakte des digitalen Kulturwandels können vielfältig identifiziert werden wie z.B. welche digitalen Endgeräte in Organisationen genutzt werden – Laptops oder Desktop-Computer – oder welche Betriebssysteme und Kollaborationstools zum Einsatz kommen (z.B. Apple vs. Microsoft; Teams, Zoom oder Slack). Zum Symbolsystem des digitalen Kulturwandels zählen u.a. auch Artefakte aus der Co-Working-Szene wie die Gestaltung der Büros.
Digitaler Wandel und Start-up Spirit könnten ebenso anhand von Dresscodes symbolisiert werden wie z.B. durch lässige Outfits, die in der Tech-Szene etabliert sind. Ein weiterer Zugang zur Symbolebene könnte zudem über die Art und Weise der Kommunikation in der Organisation erfolgen, beispielweise welche Digitalisierungsbegriffe im täglichen Sprachgebrauch verwendet werden).

Auf der Ebene der Normen und Standards könnten Regelungen zur Datensicherheit und zum Datenschutz Aufschluss über Digitalisierung als Teil der Organisationskultur geben ebenso wie die Verhaltensrichtlinien und Umgangsformen im Rahmen der digitalen Kommunikation („Netiquette“).

Zum Kern einer digitalen Organisationskultur auf Ebene der Basisannahmen gehören beispielsweise (ggf. implizite) Annahmen über das zugrundliegende Menschenbild im digitalen Zeitalter ebenso wie die grundlegende Haltung zu technologischem Fortschritt und Digitalisierung – das sogenannte digital mindset.

Das Tool „Kulturanalyse im digitalen Wandel“ – eine Gebrauchsanleitung

Das hier präsentierte Tool ermöglicht einen niedrigschwelligen Zugang zur Auseinandersetzung mit Organisationskulturen im digitalen Wandel. Das Tool dient der Analyse und Reflexion verschiedener Kulturelemente der Organisation im digitalen Wandel, in der Sie persönlich Mitglied sind.

Aus Perspektive der drei Kulturebenen kann ein Verständnis für das komplexe und vielschichtige Kulturphänomen geschärft und es können potentielle Konfliktfelder sowie Anknüpfungspunkte für Kulturwandelaktivitäten offengelegt werden. Im Folgenden wird erläutert, wie die „Digitale Kulturanalyse“ in drei Schritten gelingt.

 

Kulturanalyse Schritt für Schritt

Schritt 1: Analyse – den Blick für die Kulturebenen im digitalen Wandel schärfen

In dem folgenden Arbeitsbogen finden sich zu den verschiedenen Ebenen einer Organisationskultur ausgewählte Leitfragen zur Digitalisierung. Wie würden Sie die Kultur „Ihrer“ Organisation beschreiben? Nehmen Sie sich die Zeit, um den Arbeitsbogen anhand der Leitfragen auszufüllen.

Schritt 2: Reflexion – gelebte Kultur und potentielle Konfliktfelder

Ihre Notizen auf dem Arbeitsbogen geben Aufschluss darüber, wie Sie persönlich die Kultur Ihrer Organisation im digitalen Wandel auf verschiedenen Ebenen aktuell wahrnehmen.

Ausgehend von Ihren Notizen auf dem Arbeitsbogen, können Sie sich nun mit folgenden Reflexionsfragen auseinandersetzen:

  • Auf welchen Kulturebenen haben Sie besonders viele Elemente identifizieren können?
  • Auf welcher Kulturebene war es schwierig, konkrete Aspekte der Digitalisierung auszumachen?
  • Welche Kulturthemen sind Ihnen persönlich besonders wichtig? Welche stellen für Sie eine eher untergeordnete Bedeutung dar?
  • Welche Aspekte der Kulturebenen werden aktiv von Ihnen und anderen Organisationsmitgliedern authentisch gelebt?
  • Haben Sie Widersprüche zwischen den Ebenen erkennen können (z.B. zwischen symbolischen Artefakten und formalen Regeln)?
  • Erkennen Sie latente oder gar offene Konflikte zwischen den Kulturaspekten (z.B. zwischen proklamierter und tatsächlich gelebter Kultur)?

Ihre Analyse und Reflexion kann in einem nächsten Schritt Ausgangspunkt für eine konstruktiv-kritische Auseinandersetzung mit Digitalisierung im Rahmen des Changemanagements sein.

Schritt 3: Gestaltung – Implikationen für die digitale Kulturtransformation

Nun geht es um mögliche Handlungsempfehlungen, die anhand der vorherigen Schritte abgeleitet werden können:

Zunächst einmal kann das Tool grundsätzlich für das komplexe Phänomen „Kultur im digitalen Wandel“ sensibilisieren. Awareness für das Thema Digitalisierung als Teil einer Organisationskultur ist ein erster wichtiger Schritt der Kulturtransformation.

Mit der Kulturanalyse in Schritt 1 wurde ein Ist-Zustand erhoben. Ausgehend davon könnten Überlegungen angestellt werden, wie die digitale Kultur zukünftig aussehen soll. Gibt es in Ihrer Organisation eine Vorstellung darüber, wie eine Soll- bzw. Wunsch-Kultur geprägt sein könnte? Welche Voraussetzungen müssten dafür geschaffen werden?


 

Mögliche Stolpersteine und weitere Einsatzbereiche des Tools

Achtung: Grenzen des Tools ergeben sich dadurch, dass damit natürlich keine umfassende valide Kulturanalyse möglich ist. Es handelt sich zunächst primär um eine Erhebung subjektiver Wahrnehmungen und ausgewählter persönlicher Eindrücke. Zudem wird die immanente Schwierigkeit deutlich, Aspekte einer Organisationskultur benennen zu wollen – insbesondere Basisannahmen -, die ja gerade dadurch gekennzeichnet sind, dass sie den Organisationsmitgliedern eben oftmals nicht bewusst sind.

Aber auch hierfür eröffnet das Tool eine wertvolle Einsatzmöglichkeit: Nutzen Sie es, um mit anderen Organisationsmitgliedern ins Gespräch zu kommen. Der Arbeitsbogen könnte Teil eines Transformationsworkshops mit Kolleginnen und Kollegen sein. Wenn mehrere Akteure Ihre Wahrnehmungen anhand der Ebenen analytisch dokumentieren, lassen sich Eindrücke sammeln und Kulturaspekte clustern, so dass darüber ein immer tieferer Blick hinter die Kulissen der Organisationskultur möglich wird.

Der Einbezug möglichst vieler Organisationsmitglieder in Kulturanalyse und -gestaltung ist auch deshalb wichtig, da Wandel immer mit Widerständen besetzt sein kann. Von einer ersten Sensibilisierung und einem Verständnis für die Wandelerfordernisse bis hin zu echtem Commitment in den Wandel ist es ein sehr subtiler Prozess. Die Akzeptanz für digitalen Wandel wird sich erst dann einstellen, wenn die Maßnahmen nicht durch die Führungsebene aufgezwungen werden, sondern die Belegschaft partizipativ mit eingebunden wird. Auch wahrgenommene Konflikte zwischen den Kulturebenen können so rechtzeitig und konstruktiv bearbeitet werden. Die Leitfragen des Arbeitsbogens könnten im Changemanagement auch in Form von leitfadengestützten Interviews im Rahmen einer qualitativen Erhebung zum Kulturphänomen zum Einsatz kommen.

Letztlich kann das Tool als regelmäßiger digitaler Kultur-Check-up eingesetzt werden. Hierüber könnten (auch kleinere) Veränderungen im Zeitablauf identifiziert und gegenübergestellt werden. Wandel ist kein singuläres Ereignis, sondern eine immerwährende Herausforderung und großartige Chance.

Autor

Prof. Dr. Rainer Zeichhardt
ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbes. Personal und Führung und Prorektor für Studium und Lehre an der BSP – Business & Law School Berlin. Moderne Management- und Leadership-Themen sind Kern seiner Lehre, Forschung und Beratung. Als Experte für digitale Führung und Transformation berät er Personen sowie Organisationen und vertritt den Bereich Digital Leadership beim Handelsblatt Management Campus.
»Rainer bei LinkedIn

Jeder möchte einer Arbeit nachgehen, die einem Freude bereitet. Bei vielen Menschen ist das aber nicht der Fall. Und sie fühlen sich machtlos, dies zu ändern. Job Crafting ist eine Möglichkeit, den Job zu machen, den man wirklich will. Dabei wird das eigene Rollenprofil über die Zeit proaktiv verändert, um mehr Erfüllung zu finden. Im Coaching kann das Konzept des Job Craftings für den Coachee wertvolle Impulse bringen, um Arbeit neu zu erleben.

Viele Menschen arbeiten gerne. Allen Unkenrufen zum Trotz hat gute Arbeit neben dem volkswirtschaftlichen Nutzen positive Konsequenzen für Individuen. So kann gute Arbeit ein erstklassiges Vehikel sein für Selbstwirksamkeit, Stärkenorientierung, Sinnerleben – und nicht zuletzt: menschliche Resonanz. Zur Wahrheit gehört allerdings auch: Nur die wenigsten Menschen mögen ihren Job von vorne bis hinten, tagein, tagaus. Wäre es nicht wunderbar, wenn es einen Zauberstab gäbe, der genau jene Arbeit herbeizaubern könnte, die Menschen wirklich, wirklich wollen? Leider gibt es dafür keinen magischen Trick. Allerdings bedeutet die Abwesenheit von Zauberei nicht, dass Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen hier vollkommen machtlos wären. Es gibt immer Spielräume – und von diesen handelt dieser Beitrag.

Nun lässt sich fragen, ob „der perfekte Job“ überhaupt eine realistische Vorstellung ist. Mein früherer Chef sagte gerne: „Last time I looked it was called work.“ Nicht alle Aspekte einer Arbeit sind angenehm, selbst unter wirklich guten Rahmenbedingungen. Wenn Arbeit ein Ponyhof wäre, müssten wir dafür bezahlen. Die Tatsache, dass wir stattdessen „entlohnt“ werden, zeigt: Arbeit ist (auch) belastend, manchmal muss man sich durchbeißen. „Mund abwischen und weitermachen“, sagte man an diesem Punkt gerne in meiner früheren Abteilung.

Was wäre dann ein gutes, ein gesundes Verhältnis von „Ponyhof“ zu „Plackerei“? Wie viel Prozent Arschloch-Aufgaben – Verzeihung, so habe ich das früher gerne genannt – darf ein guter Job beinhalten, ohne dass er aufhört, ein guter Job zu sein? Ohne eine eindeutige Antwort geben zu können, könnte man die Parole ausgeben: Der Anteil an ungewollten, an nicht sinnstiftenden, an Langeweile oder Frust auslösenden Aufgaben sollte so weit wie möglich minimiert werden, ohne die Interessen des Arbeitgebers zu ignorieren.

Job Crafting: Haltungsfrage und Set an Techniken

Arbeitsverträge sind unterspezifiziert, sprich: „eindeutig uneindeutig“. Es werden nur wenige Aufgabenbündel fixiert. Darüber hinaus werden Arbeitnehmende durch Klauseln dazu animiert, sich dem Arbeitgeber gegenüber wohlwollend zu verhalten. Die Lücke zwischen Vertrag und Wirklichkeit wird vorrangig durch disziplinarische Führung, Zielvereinbarungen und Feedback geschlossen. Im Gegenzug verpflichtet sich der Arbeitgeber zur Zahlung eines Gehalts und gelobt, die physische und psychische Integrität der Arbeitnehmenden zu wahren.

Job Crafting: Literaturtipp

Das bedeutet auch: Es gibt eine Menge Grauzonen in Bezug auf die Frage, wie sich eine Rolle im Alltag konkret ausgestalten lässt. Hier kommt Job Crafting ins Spiel. Dabei handelt es sich um ein Set von Techniken, vielleicht besser: eine Haltung, mit der Menschen aus dem Job, den sie innehaben, jenen machen, den sie wirklich, wirklich wollen. Job Crafting wurde in der Forschung zunächst von den Amerikanerinnen Amy Wrzesniewski und Jane E. Dutton im Jahr 2001 beschrieben. Sie beobachteten, dass Beschäftigte unterschiedlicher Couleur – mit oder ohne Wissen ihrer Vorgesetzten – ihr Rollenprofil über die Zeit proaktiv veränderten. Dies taten sie meist nicht in der Absicht, ihren Organisationen zu schaden. Vielmehr ging es darum, die eigenen Rollen derart anzupassen, dass sich das zugehörige Bündel an Aufgaben inklusive des Kontexts über die Zeit motivierender und sinnstiftender gestaltete.

Etwas später wurde Job Crafting auch in das sogenannte Job-Demands-Resources-Modell von Arnold B. Bakker und Evangelia Demerouti eingebettet. Demgemäß bemühen sich Menschen angesichts ihrer Arbeitsrollen, zusätzliche Ressourcen zu generieren, um ihren Anforderungen besser gerecht zu werden. Sie streben danach, motivierende Anforderungen zu ihrem Profil hinzuzufügen. Ferner bemühen sie sich, belastende Anforderungen zu minimieren. Übergreifendes Ziel: Das Level an Ressourcen sollte über den Zeitverlauf hinweg höher sein als das Level an belastenden Anforderungen.

Cort W. Rudolph kommt mit weiteren Forschenden in einer Metastudie aus dem Jahr 2017 zu dem Schluss, dass es einen signifikanten positiven Einfluss auf das Engagement, die Arbeitszufriedenheit und verschiedene Aspekte der Arbeitsleistung hat, in der Selbst- wie auch der Fremdwahrnehmung.

Job Crafting wurde mittlerweile in einer hohen Zahl an Studien untersucht.

Naturgemäß gab es Job Crafting bereits vor dem 21. Jahrhundert. Im Grunde versuchen Arbeitnehmende fortlaufend, Prozesse zu beschleunigen und überflüssige Arbeit zu vermeiden, oft unter Umgehung intraorganisationaler Regeln. Niklas Luhmann prägte für nutzenstiftende Regelbrüche den Begriff „brauchbare Illegalität“. Manche Management-Experten postulieren mit einem Zwinkern in den Augen, dass es letztlich solche konstruktiv-abweichenden Verhaltensweisen seien, die „den Laden am Laufen halten“.

Unterschiedliche Hebel als konkrete Ansatzpunkte

Der Unternehmensberater Rob Baker hat in seinem aktuellen Buch eine Visualisierung vorgestellt, die verschiedene Ansatzpunkte für Job Crafting abbildet. Ich habe diese Grafik erweitert ins Deutsche übertragen.

Das Job-Crafting-Rad

Grundsätzlich stehen Mitarbeitenden (wenn auch, je nach Rolle, nicht im gleichen Umfang) folgende Hebel zur Verfügung:

  • Wer: Man verändert Aufgaben derart, dass der Kontakt mit einigen (Gruppen von) Menschen intensiviert bzw. vermindert wird.
  • Was: Man fügt Aufgaben zum Portfolio hinzu bzw. entfernt Aufgaben aus diesem (bzw. intensiviert einige oder fährt andere herunter).
  • Wann: Man entscheidet aktiv, zu welcher Zeit Aufgaben erledigt werden.
  • Warum: Man konstruiert einen höheren Bedeutungszusammenhang für das, was man tut, schärft folglich „das Wozu“.
  • Wo: Man entscheidet, an welchem Ort Aufgaben erledigt werden.
  • Wohl: Man beeinflusst Randbedingungen der Rolle, die das arbeitsbezogene Wohlbefinden fördern.

Zusätzliche Impulse durch Coaching

Es lässt sich argumentieren, dass arbeitsbezogenes Coaching immer (auch) auf eine Form des Job Craftings abzielt. Ich glaube jedoch, dass dieses gut erforschte Konzept zusätzliche Impulse geben kann. An diesem Punkt ist es zunächst hilfreich, Menschen vor Augen zu führen, dass sie sowieso schon Job Crafting betreiben, wenn auch mehr oder weniger unbewusst. Wie ausgeprägt Menschen solche Verhaltensweisen an den Tag legen, hängt von der Organisationskultur, der Rolle und auch der Persönlichkeit ab. Im Coaching bemühe ich mich immer, den folgenden Gedanken zu säen: Es geht immer mehr, als du gerade denkst.

Menschen reagieren auf bestehende Strukturen und Normen.

Nach einer Zeit in einem Job fällt es zunehmend schwerer, sich vorzustellen, dass es auch (ganz) anders gehen könnte.

Hier ist es hilfreich, wenn der Coach bewusst einen „Als-ob-Rahmen“ öffnet. Sprich: Man tut so, als ob die bestehenden Strukturen und Normen nicht oder nur bedingt gültig wären.

Zunächst geht es darum, eine Bestandsaufnahme der aktuellen Rolle durchzuführen, am besten bildhaft. Es gilt, Aufgabenpakete, Beziehungen und auch Aspekte wie Stärken, Motive und Leidenschaften der Person zueinander in Beziehung zu setzen. Für die folgende Abbildung habe ich dies einmal exemplarisch getan – wobei zwecks Übersichtlichkeit nicht alle Aspekte gezeigt werden, die man berücksichtigen kann.

Die Idealversion des Rollenprofils entwerfen

Job Crafting: vorher - nachher

Die Abbildung zeigt links die stilisierte Ist-Situation. Hier gibt es Stärken und Leidenschaften, die in der aktuellen Rolle (schattierter Bereich) nicht bespielt werden. Zudem gibt es Aufgaben, die die Person attraktiv findet, die aber derzeit nicht zum Portfolio gehören. Nun ist es das Ziel, eine Idealversion des Rollenprofils zu entwerfen:

1 Welche Aufgaben würde ich gerne in mein Portfolio integrieren, welche entfernen oder zumindest herunterfahren?

2 Wie würde sich das auf die Nutzung meiner Stärken sowie das Bespielen meiner Leidenschaften auswirken?

3 Welche zusätzlichen Veränderungen würde ich gerne vornehmen, damit die Arbeit sinnstiftender erscheint oder besser in den erweiterten Lebenskontext passt?

Auf dieser Basis lässt sich ein Zielbild entwerfen. Im Bild rechts hat die Person einige Veränderungen avisiert: Die Aufgabenbündel 1 und 4 wurden aus der Rolle entfernt, dafür die Pakete 5 und 6 integriert. Dies geht einher mit dem besseren Bespielen von bestimmten Stärken, Werten und auch Leidenschaften. Die Person ist aber auch zu dem Entschluss gekommen, dass die Leidenschaft c derzeit nicht in das berufliche Portfolio passt.

Angestrebte Veränderungen wirklich realisieren

Schließlich gilt es zu überlegen, wie die avisierten Veränderungen realisiert werden können. Dies kann formell oder informell geschehen, die Möglichkeiten sind fast unbegrenzt. Hier sind einige Beispiele:

  • Themen delegieren, um Raum für andere Aufgaben zu schaffen (bei Führungskräften).
  • Sich aktiv für Projekte bewerben oder auch von anderen Projekten verabschieden.
  • Mit Kollegen und Kolleginnen auf der gleichen Ebene Aufgabenpakete tauschen.
  • Zeiten aushandeln, die zur freien Verfügung stehen (à la „20-Prozent-Zeit“ bei Google).
  • Formelle oder informelle Verabredungen über Arbeitszeit und -ort treffen.
  • Eine Fortbildung aushandeln oder auch informell Arbeitszeit nutzen, um sich durch Online-Ressourcen weiterzubilden.
  • Bestimmte Aufgaben ersatzlos streichen (gerade in Verwaltungen neigen Aufgaben zur Perpetuierung, ohne dass sich jemand mit den Ergebnissen dieser Arbeit beschäftigt).

Einige Initiativen lassen sich unter dem Radar durchführen ohne das Wissen des Vorgesetzten.

Der Königsweg liegt meines Erachtens jedoch darin, regelmäßig offen über diese Wünsche zu sprechen, solche Dialoge auch aktiv einzufordern – über das obligatorische Jahresgespräch hinaus. Das bedeutet im Übrigen nicht, alle Vorschläge müssten auch eins zu eins bejaht werden. Manchmal sehen Vorgesetzte mit mehr Weitblick auch gute Gründe, warum eine Veränderung gerade nicht sinnvoll erscheint. Folgendes sollte berücksichtigt werden:

  • „Alignment“ mit der Organisation: Inwieweit zahlen die Veränderungen auf die Ziele der eigenen Abteilung und der Organisation als solcher ein?
  • Auswirkungen auf andere: Wie beeinflusst die angestrebte Veränderung das Wirken anderer Menschen? Wo könnte die Leistung anderer Personen beeinträchtigt werden?
  • Auswirkungen auf mich selbst: Wie fügen sich die Veränderungen in das große Ganze ein, beispielsweise das Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben?

Job Crafting ist kein Zauberstab, der alles heil macht. Eher gleicht es einem – im positiven Sinne – subversiven Ansinnen, durch kleine, kontinuierliche Verbesserungen am eigenen Traumjob zu basteln, ohne dafür die Rolle oder den Arbeitgeber wechseln zu müssen. Gerade in dem immer noch vom preußischen Arbeitseifer geprägten Deutschland ist die schlichte, aber schöne Erkenntnis, dass Regeln, Normen und Strukturen nicht zwingend in Stein gemeißelt sind, ein sehr guter Anfang.

 

changement! Heft 04/2022

 

Autor

Dr. Nico Rose
ist Sinnputgeber. Er arbeitet als freier Autor und Sparringspartner für Menschen und Organisationen. Von 2019 bis Anfang 2022 war er Professor für Wirtschaftspsychologie an der ISM Dortmund. Er studierte Psychologie in Münster und wurde an der EBS Oestrich-Winkel promoviert. Zudem studierte er in den USA Positive Psychologie. Jüngst erschien sein Buch „Management Coaching & Positive Psychologie“.
»Nico bei Linkedin

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir die Transformations- und Organisationsberaterin Andrea Kahlenberg.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Überschätzt werden Tools oder Methoden, wenn sie ohne Berücksichtigung des Kontexts eingesetzt und organisationale Dynamiken außer Acht gelassen werden. Denn ein Tool und die dazugehörige Methodik können in einem bestimmten Kontext hochfunktional sein, in einem anderen Kontext wiederum gar nicht passen. Jeder Kontext verändert sich im Change, die Gegenwart ist morgen schon Vergangenheit.

Daher arbeite ich lieber mit dem Begriff Intervention und designe Impulse und Vorgehensweisen, die in der Gegenwart eine Wirkung erzeugen. Ich möchte im „Hier und Jetzt“ Muster brechen und Erlebnisse schaffen, die dann wiederum Bewegung im System erzeugen.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Organisationsentwicklung kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Ein gutes Erlebnis hatte ich in einem M&A-Projekt, in dem wir eine Kulturdiagnostik durchgeführt  haben. Auf Kundenseite war es schwierig zu verstehen, dass das Thema Kultur kein separates Thema ist, sondern schon mit dem Projektdesign beginnt und somit auch mit den Projektmitgliedern. Erst nach mehreren Runden im Projektteam und der Intervention der gezielten Eskalation – alle an einen Tisch zu holen, vom Vorstand bis zum Teammitglied – kam es zum Durchbruch im Team und zu ersten Veränderungen im Verhalten basierend auf einem gemeinsamen Verständnis, wie Zusammenarbeit gelebt wird.

Vor allem aber der Raum für Dialoge und das Teilen der unterschiedlichen Perspektiven erzeugten einen wirksamen Aha-Effekt. Die Methode klingt simpel, fast schon banal, ist sie aber nicht. Denn in aller Konsequenz hierarchieübergreifend Raum zu schaffen, um zuzuhören und alle Perspektiven einzunehmen, ist dabei die Herausforderung. Hier geht es darum, sich seiner eigenen Haltung und seiner Glaubenssätze bewusst zu werden.

Bei der Anwendung welcher Methode waren Sie zuletzt ganz besonders wirksam?

Im Kontext Change halte ich es für relevant, auf drei Ebenen zeitgleich zu arbeiten: Ebene „Ich“, Ebene „Team“ und Ebene „Organisation“. Ebenso gilt es, gute Dialogformate zu entwickeln, um Menschen in den Austausch und in den Perspektivwechsel sowie ins Erleben miteinander zu bekommen. Ein Format, das zeitgleich auf allen Ebenen wirkt, ist die Eisberg-Methode, eine meiner Lieblingsmethoden, die sich seit vielen Jahren bewährt hat und die wir mit über Hunderten von Gruppen aller Hierarchien durchgeführt haben. Im Rahmen der Diagnostik von Kultur, also welche gegenwärtigen Muster Kultur beschreiben, bringen wir Menschen aus einer Organisation hierarchieübergreifend oder in Peers zusammen, um Muster zu identifizieren, die funktional oder dysfunktional für die Umsetzung der Unternehmensstrategie sind.

Im Prinzip stellen wir vier Fragen, die dann organisationsübergreifend ausgewertet werden:

  • Welche Ereignisse beobachtet ihr in der Organisation?
  • Wie oft treten die Ereignisse auf, gibt es ein Muster und wenn ja welches?
  • Welche formalen Strukturen bedingen diese Muster?
  • Welche Glaubenssätze bedingen ein eigenes Verhalten, diese Strukturen aufrechtzuerhalten?

Die Intervention ist sehr wirksam. Sie verändert Verhalten und Haltung im Moment der Reflexion und des Erlebens miteinander in der Gruppe. Gleichzeitig gelingt es, dysfunktionale Formalstrukturen zu identifizieren. Allein das Bewusstsein bezüglich des gemeinsam erzeugten Ergebnisses bringt schon Veränderungen auf allen drei Ebenen. Es ist ein sehr wirksamer Prozess.

Was macht einen guten Workshop vor Ort aus?

Klare Ziele und Erwartungen, die vorher abgeklärt werden, sind die Grundvoraussetzung für jeden Workshop.

Bei Präsenz muss das Raumkonzept zum Design des Workshops passen. Ein heller Raum mit Fenstern, genug Platz, Rückzugsmöglichkeiten für Gruppenarbeiten, Material für Visualisierungen sowie die Möglichkeit, als Gruppe rauszugehen, sind immer ein Pluspunkt. Nach zwei Jahren Pandemie halte ich es für relevant, Teilnehmer:innen Zeit zu geben, in den sozialen Kontakt zu kommen und wieder ihre Komfort- bzw. ihre Diskomfort-Zone wahrzunehmen.

Und was kennzeichnet einen guten virtuellen Workshop?

Ein klarer Rahmen und Prinzipien zur virtuellen Zusammenarbeit. Regelmäßige Pausen und Wechsel von Formaten sind ebenfalls wichtig. Wenn möglich, keine PowerPoint und wenig den Bildschirm teilen, stattdessen einen Dialog kreieren, während alle gleichzeitig sichtbar sind, die sich am Gespräch beteiligen. Das Nutzen von Whiteboards für gemeinsame Co-Creation und Dokumentation ist auch sehr zu empfehlen.

Wie lässt man eigentlich Führungskräfte, die sehr klassisch sozialisiert sind, „New Leadership“ erleben und ausprobieren?

Am besten lässt man Führungskräfte „New Leadership“ in einem geschützten Setting erleben. Die besten Führungskräfte-Entwicklungsprogramme sind die, in denen reale (Projekt-)Teams „on the job“ begleitet werden. Idealerweise hat man einige „Offsite“-Module, in denen neue Verhaltensweisen vorgestellt und dann sehr geschützt auf die konkrete Projektarbeit bzw. das Team angewandt und ausprobiert werden: Experiment in Echtzeit, direkte Umsetzung der Theorie in die Praxis mit Echtzeit-Feedback. Wenn dies dann mit Team-Coachings im realen Arbeitsalltag kombiniert wird, hilft das sehr gut, nachhaltig Führung zu verändern.

Was ist das ultimative Buch oder Blog, wenn es um Methoden und Tools im Change geht?

Ich nutze persönlich vier Bücher immer wieder regelmäßig, um mir Anwendungsanregungen zu holen:

  • „Entscheidung ohne Grund, Organisationen verstehen und beraten“ von Klaus Eidenschink und Ulrich Merkes
  • Die Bücher „Sustaining Change“ und „Still Moving Field Guide“ von Deborah Rowland
  • Und „New Work needs Inner Work“ von Joana Breidenbach und Bettina Rollow

Was ist eine gute Feedback-Methode am Schluss eines Workshops?

Am Ende eines Workshops sind erfahrungsgemäß alle Teilnehmer:innen froh, wenn der Abschluss nicht zu lange geht. Eine motivierende Methode, noch einmal Energie zu kreieren, bevor alle auseinandergehen, ist die folgende Frage: Mit welchem Energie-Level verlässt du den Workshop auf einer Skala von 1–5 und warum?

 

changement! Heft 04/2022

 

Autorin

Andrea Kahlenberg
brennt für die Themen Leadership und Transformationsarchitekturen sowie die Verzahnung von Strategie und Kultur. Mit ihrem Unternehmen tridot consulting GmbH begleitet sie Change und Transformationsprozesse.
»Andrea bei Linkedin

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Praktikern und Expertinnenauf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Sven Rebbert. Er ist verantwortlich für die Organisationsentwicklung von Axel Springer News Media National.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Nein, das würde ich pauschal so nicht sagen. Die Nutzung von Tools und Methoden muss natürlich gut abgewogen werden und zur Organisation und der Veränderung passen. Bei gezieltem Einsatz können sie dabei unterstützen, den Zielzustand der Veränderung iterativ zu erreichen.

Was allerdings klar ist: Tools und Methoden können nicht alles lösen. Sie können aber sehr wohl hilfreich sein, um die Reflexion in Bezug auf bestehende Systeme, Arbeitsprozesse oder Verhalten zu fördern. Oder auch um neue Verhaltensmuster (kollektiv) zu erlernen, für ein gemeinsames Zielbild zu motivieren und dabei viele mitzunehmen. Das geht theoretisch oder auch sehr praktisch und spielerisch.

Grundsätzlich ist auch zu unterscheiden, von welchen Tools und Methoden wir sprechen. Ob in der Prozessanalyse, im Projektmanagement, im Coaching, in der digitalen Zusammenarbeit oder der Moderation: Für mich steckt die Magie in der Kombination zwischen unterschiedlichen Tools, Methoden und Frameworks. Es geht darum, für die Organisation die passenden Elemente auszuwählen, um so neue, individuelle Ansätze zu schaffen und eine hohe Akzeptanz für die Anwendungen der Methode zu erreichen.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Organisationsentwicklung kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Das Aha-Erlebnis der letzten Zeit ist die Erkenntnis, dass das Verlernen von Hierarchien in Organisationen wohl eine der größten Herausforderungen ist. Das habe ich gemerkt, als wir unsere Organisationsentwicklung, bestehend aus mehr als 20 Expertinnen und Experten sowie Coaches, auf ein rollen- und kreisbasiertes Arbeiten umgestellt haben. Dieses Experiment läuft aktuell noch und macht mir immer wieder deutlich, wie gewinnbringend, wirksam aber auch fordernd es ist, sich von der klassischen Aufbauorganisation und traditionell-hierarchischen Positionen zu trennen.

Und bei der Anwendung welcher Methode waren Sie zuletzt ganz besonders wirksam?

Die Nutzung unseres a_work Pokers, ein Kartenspiel, um hybrides Arbeiten im Team zu reflektieren und Entscheidungen für die Zusammenarbeit zu treffen, war besonders wirksam. Wie in jeder Organisation sind unsere Ressourcen begrenzt. Wichtig ist für uns aber, eine Vielzahl von Kolleginnen und Kollegen aus unterschiedlichsten Abteilungen und Teams in diversen Organisationen bei Axel Springer gleichzeitig bei den Veränderungen zu begleiten.

Dabei ist es unabdinglich, Produkte zu entwickeln und anzuwenden, die wir in der Organisation skalieren können, wobei gleichzeitig die Individualität der Abteilungen und Teams berücksichtigen werden muss. Neben spielerischen Ansätzen wie „a_work Poker“ setzen wir auch komplexe Reifegradmodelle zugeschnitten auf den jeweiligen Veränderungsprozess ein. Diese Produkte stellen wir dann über Multiplikatoren zur Verfügung und befähigen und ermöglichen so den individuellen Einsatz innerhalb der Teams. Partizipation und Gestaltungsräume spielen hier eine sehr große Rolle.

So entstehen Kreativität, Verantwortungsbewusstsein und Teilhabe an dem Veränderungsprozess.

Welche Tools, Methoden oder Plattformen mögen Sie, wenn es um ihr eigenes (digitales) Lernen geht?

Da bin ich trotz meines Alters wohl eher etwas klassisch unterwegs. Ich liebe die Magazinwelt. Ob „brand eins“, „Neue Narrative“, „Psychologie Heute“ oder auch die „Vogue“ – so schaffe ich mir einen guten Ausgleich zu der digitalen Welt, in der wir uns täglich viele Stunden bewegen.

Kann man mit dem Einsatz von Methoden bzw. Formaten Kulturen beeinflussen?

Nein, aber Veränderungen begleiten, die dann wiederum die Kultur beeinflussen. Der Einsatz von Methoden und Formaten ist ein wichtiger Bestandteil, um ein Bewusstsein für notwendige Veränderungen zu schaffen und Herausforderungen sowie Ängste zu erkennen und zu adressieren – kurzum: den Weg zum gewünschten Zielzustand zu begleiten.

Welche Methode können Sie eigentlich empfehlen, um lang etablierte Verhaltensroutinen zu durchbrechen?

Ich beobachte, dass viele Unternehmen teils nur an der Oberfläche kratzen und der Mut sowie die Bereitschaft fehlen, radikalen Gedanken, Ideen und Maßnahmen Raum zu geben. Mutige Ansätze bringen oft viele unvorhersehbare Aspekte mit sich und gefallen auch nicht der ganzen Organisation. Damit dabei Orientierung ermöglicht wird, sollten im ersten Schritt Hypothesen oder Richtungsaussagen für Handlungsfelder formuliert werden. Darauf aufbauend, bietet es sich an, Wirksamkeitsstufen zu definieren, um unkonventionelle Ideen für das Durchbrechen von lang etablierten Sozialisierungen und Verhaltensroutinen abzuleiten – auch wenn es mal schmerzhaft ist. Wirksamkeitsstufen könnten sein:

  • Erste Stufe: Kaum sichtbar und (hoffentlich) mittelfristig eine Wirksamkeit
  • Zweite Stufe: Sichtbar nach innen und mittelfristig eine Wirksamkeit
  • Dritte Stufe: Sehr hohe Sichtbarkeit nach innen und außen mit unmittelbarer Wirksamkeit

Ein mögliches Beispiel für die dritte Stufe wäre die Transparenz über sämtliche E-Mails für alle in der gesamten Organisation. Würden sich dadurch moderne Kollaborationswerkzeuge endgültig durchsetzen? Würde die Konzernpolitik und eine CC-Mail-Kultur sich unmittelbar verändern?

Was ist das ultimative Buch oder Blog, wenn es um Methoden und Tools im Change geht?

Durch unser aktuelles Experiment des rollen- und kreisbasierten Arbeitens kann ich das Buch „Agile Organisationsentwicklung“ von Bernd Oestereich und Claudia Schröder empfehlen. Theoretische Tiefe und praktische Anwendung sind darin in einer sehr guten Balance.

Was ist eine gute Warm-up-Methode in einem digitalen Workshop?

Jede Form von spielerischer Interaktion, die im besten Fall mit der Anwendung der digitalen Tools verbunden wird, um nicht nur in der Gruppe, sondern auch hinsichtlich der Anwendung der Tools warm zu werden. Dazu gehören zum Beispiel: Tiere bauen mit Post-its auf digitalen Whiteboards oder Gifs mit unterschiedlichsten Check-in-Fragen.

 

changement! Heft 03/2022

 

Autor

Sven Rebbert
ist People & Culture Professional und Unternehmer mit einer Leidenschaft für New Work. Er ist verantwortlich für die Organisationsentwicklung von Axel Springer News Media National. Daneben ist er CEO & Co-Founder von gertrud digital.
»Sven bei Linkedin

Mal ehrlich, Katharina Krentz!

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Praktikern und Expertinnen auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Katharina Krentz. Sie gilt in Deutschland als eine der Pionierinnen, wenn es um Working Out Loud geht.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Nein. Ich erlebe nur häufig, dass wir uns nicht genügend damit beschäftigen und nicht ausreichend Zeit nehmen. Zeit, um Methoden und Tools richtig einzusetzen; zu beobachten, wie sie angenommen werden; sie zu adaptieren, damit sie uns dienen und unterstützen; und um ausreichend zu reflektieren, was sie final bewirken. Mir fällt dazu immer ein:

Der Unterschied zwischen Theorie und Praxis ist in der Praxis am größten.

Hier gilt es, aufmerksam zu sein und die Tools sowie Methoden einzusetzen, die wirklich helfen und Veränderung bewirken – und nicht die, die gerade angesagt sind. Gesunder Menschenverstand, die Fähigkeit wirklich zuzuhören und zu beobachten sind hierfür die Grundvoraussetzungen.

Sie sind bei Bosch im Corporate HR Transformation Team. Was genau soll transformiert werden?

Ja, bin ich. Es ist ein großer Zentralbereich, der Bosch bei der Transformation in eine „AIoT-Company“ unterstützen soll. AIoT steht für Artificial Intelligence bzw. Internet of Things. Wir wandeln uns immer mehr von einem Fertigungsunternehmen zu einem Software- und Dienstleistungsanbieter. Für ein Unternehmen mit dieser Historie und in der Größe ist das kein leichtes und schnelles Unterfangen.

Auf welche Methode, auf welchen Ansatz greifen Sie im Team immer wieder zurück?

Die eine Methode gibt es nicht, ehrlich gesagt. Wir setzen ganz unterschiedliche Methoden und Tools ein, je nach Bedarf. Wichtig ist, dass sie alle ein positives Menschenbild bedingen und unsere Werte sowie die Grundsätze für Zusammenarbeit, Führung und Lernen unterstützen. Ich bin Teil des „Smart Work Teams“. Wir arbeiten zum Beispiel komplett virtuell im weltweiten Netzwerkverbund, und das zumeist agil und community-basiert nach den Working Out Loud-Prinzipien.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Organisationsentwicklung kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Das letzte Mal in meiner persönlichen Weiterbildung bei der Metaplan-Akademie zur Organisationsentwicklerin im Programm „Organize Awesome“. Die drei Seiten der Organisation (Schauseite, formale und informale Seite) werden bei der Qualifizierung genauer beleuchtet.

Damit wurden für mich Entscheidungen, Prozesse, Strategien und Vorgehensweisen seitens der Entscheidungsträger sowie die offizielle Kommunikation besser zuordenbar und damit verständlich. Das hat mir einige Aha-Erlebnisse beschert in Bezug darauf, wie unser Unternehmen funktioniert, wie es agiert und worauf es bei meiner Arbeit zu achten gilt.

Und bei der Anwendung welcher Methode waren Sie zuletzt ganz besonders wirksam?

Nach wie vor kann ich mit allen Methoden rund um Vernetzung sowie netzwerk- oder community-basierter Zusammenarbeit und Führung am besten wirken. Hier steckt einfach mein Herzblut drin und ich bin überzeugt, dass wir hier noch große Veränderungen bewirken können. Selbstwirksam bin ich immer, wenn ich von etwas überzeugt bin, es selbst erlebt habe und es Freude macht.

Noch Lust auf Working Out Loud?

Unbedingt. Für mich ist es in Sachen individuelles Enabling mit Bezug zu den genannten Themen die wirksamste Methode. Jetzt kommt neu Working Out Loud für Teams dazu, ebenfalls sehr spannend und wirksam. Im Gegensatz zur gängigen Circle-Methode fokussiert WOL4Teams dabei auf im Tagesgeschäft zusammenarbeitende Teams, deren Teambuilding und Performance. Sie basiert auf der Google-Studie Aristotle, die bisher noch nicht wirksam in die Praxis übersetzt werden konnte. „WOL4Teams“ hingegen funktioniert ähnlich selbstorganisiert und einfach wie die Circle-Methode und ist damit eine tolle Anleitung zur Selbsthilfe für Teams, die sich in Teambuilding und Performance verbessern wollen.

Welche Methode nutzen Sie in Workshops gerne als Warm-up?

Die Kennenlernübung 10 Fakten über mich und die damit einhergehende Vernetzung über Gemeinsamkeiten nutze ich gerne. Noch schneller kann man kaum Verbundenheit erzeugen und es funktioniert on- wie offline mit ganz diversen Zielgruppen. Sie macht zudem Spaß und es ist immens wichtig, in einen Workshop mit guter und zugewandter, offener Stimmung zu starten, damit Lernen möglich und Kreativität unterstützt wird

Was ist das ultimative Buch oder Blog, wenn es um Methoden und Tools im Change geht?

Das wüsste ich tatsächlich auch gerne. Es existieren einfach zu viele wirklich bereichernde Bücher und Blogs. Es gibt auf der Seite projektmanager.com unter der Rubrik „Bücher“ eine tolle Zusammenstellung von Büchern rund um Change Management, die ich sehr empfehlen kann.

 

changement! Heft 02/2022

 

Autorin

Katharina Krentz
begleitet mit ihrem Label „Connecting Humans“ New Work-Themen rund um Vernetzung. Katharina Krentz ist zertifizierter Working Out Loud (WOL)-Coach. Hauptberuflich unterstützt sie als Fachreferentin im Bereich HR der Robert Bosch GmbH die Digitale Transformation des Unternehmens.
»Katharina bei Linkedin

Ein Navigationssystem für die kreative Problemlösung

Prozesse der kreativen Problemlösung in Gruppen sind nicht immer produktiv und schon gar nicht effizient. Oft enden gemeinsame Kreativ-Sessions darin, dass man sich vertagt und zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal ein Treffen vereinbart. Abhilfe kann hier ein Prozessmodell der systematischen Kreativität und der kreativen Problemlösung schaffen: Systematic Creative Thinking.

Systematic Creative Thinking (SCT) ist eine Art Navigationssystem sowohl für Einzelpersonen als auch besonders für Gruppen im Rahmen von Prozessen der kreativen Problemlösung und des innovativen Denkens. Situationen, die eine kreative Problemlösung erfordern, zeichnen sich dadurch aus, dass wir nicht wissen, wie eine Lösung zu einem Problem aussieht und/oder die bestehenden Ansätze nicht weiterhelfen.  Das heißt, wir benötigen neue Ideen, um unser Problem zu lösen.

Als Problem wird dabei jede Situation bezeichnet, in der es eine wahrgenommene Lücke zwischen dem „Hier und Jetzt“ und der Situation gibt, die wir gerne haben möchten. Das sind sehr oft Situationen, für die Innovation relevant ist. Es kann sich aber auch um andere Kontexte handeln.

Beispiele sind:

  • Es soll eine neue Werbekampagne für ein Produkt entstehen.
  • Die Führungskraft möchte im Team ein Gefühl von Zugehörigkeit und Gemeinschaft trotz Homeoffice und Corona schaffen.
  • Das Management will den Einkaufsprozess der Organisation beschleunigen.
  • Der Abrieb beim Bremsen des Zuges soll verringert werden.
  • Die Anzahl der möglichen Ladezyklen einer Batterie soll erhöhen werden.

Alle Beispiele zeichnen sich dadurch aus, dass es nicht die eine offensichtliche, bekannte und funktionierende Lösung gibt. Stattdessen ist die Lösung des Problems noch unbekannt, oder aber eine den An sprüchen genügende Lösung noch nicht gefunden.

Eine Lösung überlegen und ausprobieren

In all den oben genannten Beispielen müssen wir kreativ sein, das heißt, uns eine neue Lösung überlegen und diese ausprobieren.

Kreativprozesse sind von Natur aus nicht besonders effizient.

Der Grund ist, dass die funktionierende Lösung im Vorhinein nicht bekannt ist, auch wenn diese dann im Nachhinein oft „total logisch“ erscheint. Wir müssen also viele Richtungen erkunden und den Großteil dieser Erkundungen wieder abbrechen, bis wir eine Route gefunden haben, die im wahrsten Sinne des Wortes „gangbar“ ist. Besonders in Gruppen ist dieser Prozess nicht nur nicht effizient, sondern auch oft unproduktiv. Die beteiligten Menschen haben häufig implizite Vorstellungen davon, was die Gruppe als Nächstes machen sollte und es gibt meist kein gemeinsames explizites Vorgehen.

Genau hier setzen Prozessmodelle der kreativen Problemlösung im Allgemeinen und SCT im Speziellen an.

„Systematic Creative Thinking“ ist dabei eine Vereinigung von zwei bekannten und erforschten Modellen der systematischen kreativen Problemlösung. Es ist aus einem Bedarf in der Praxis heraus entstanden.

Zwei Prozessmodelle als Grundlage

Welche beiden Modelle haben wir zusammengefasst und warum?

Zum einen das relativ bekannte Design Thinking. Es kommt, wie der Name bereits andeutet, aus der Design-Branche und hat seine wissenschaftliche Heimat in der D-School der amerikanischen Stanford-Universität. Bekannt wurde Design Thinking durch die amerikanische Design-Firma IDEO, die das Design Thinking in dieser Form formalisiert und „beworben“ hat.

Beim Design Thinking stehen der Nutzer und dessen Bedürfnisse im Vordergrund.

Sie bilden den Ausgangspunkt aller Überlegungen. Der gesamte Prozess orientiert sich daran, Innovationen zu schaffen, die diese Nutzerbedürfnisse wirklich adressieren. Das „Problem“ von Design Thinking für die Praxis ist, dass es in vielen Unternehmen häufig Situationen gibt, in denen die Nutzerbedürfnisse nicht an vorderster Stelle stehen oder einfach nicht relevant sind für die Fragestellung, die wir kreativ lösen müssen. Wer beispielsweise den Abrieb von Bremsen verringern will, hat vermutlich nicht unbedingt den Fokus auf Bedürfnisse von Nutzern.

Das zweite Prozessmodell ist das außerhalb der Forschung relativ unbekannte Creative Problem Solving (CPS). CPS hat seine Anfänge in den 1950er-Jahren in Buffalo (USA). Initiator war Alex Osborn, der zu dieser Zeit das heute weltweit bekannte Vorgehen des Brainstormings entwickelte. Grundlage dafür waren seine Erfahrungen mit unproduktiven Besprechungen in der Werbeagentur BBDO. Nach einer Analyse mehrerer Tonbandmitschnitte dieser Besprechungen schlug er ein Vorgehen vor, das er Brainstorming nannte, bei dem die Entwicklung von Ideen von der Bewertung der Ideen getrennt wurde und bestimmten Regeln folgte.

Aufbauend auf dem Vorgehen des Brainstormings, das sich lediglich um die Entwicklung von Ideen kümmerte, formulierte Alex Osborn zusammen mit Sidney Parnes die erste Version des Creative-Problem-Solving-Modells, das den gesamten Prozess der kreativen Problemlösung beschreibt und damit auch die Schritte, die vor und nach der Ideenentwicklung geschehen.

Systematic Creative Thinking auf einen Blick

CPS ist kontinuierlich weiterentwickelt worden und lässt sich im Gegensatz zum Design Thinking für alle Arten von Fragestellungen anwenden, die Kreativität benötigen. Allerdings ist es besonders für Menschen, die damit zum ersten Mal in Berührung kommen, nicht ganz leicht, da es relativ komplex ist. So gibt es zum Beispiel keine erkennbare Abfolge von Schritten. Dies ist zwar nahe an der Realität, wie Kreativprozesse in Gruppen oft ablaufen. Dennoch ist es für die meisten Menschen sehr hilfreich, wenn es eine Empfehlung für eine Reihenfolge bezüglich des Vorgehens gibt, wie zum Beispiel im Design Thinking.

In der Praxis haben wir daher immer öfter eine Mischung dieser beiden Prozesse genutzt und mit SCT ein integriertes Modell geschaffen, das sich stärker an den Kundenwünschen orientiert.

SCT zeichnet sich durch drei zentrale Elemente aus:

  1. Die Trennung des divergierenden und des konvergierenden Denkens
  2. Ein Prozessmodell als Strukturangebot
  3. Möglicher Einsatz sogenannter „Denkwerkzeuge“ entlang des Prozesses

 

Divergierendes und konvergierendes Denken trennen

In der Abbildung lässt sich erkennen, dass jeder Schritt im Prozess durch sich öffnende und schließende Pfeile umrahmt wird. Diese sich öffnenden und schließenden Pfeile symbolisieren zwei grundlegende Denkphasen im systematischen kreativen Denken: das divergierende Denken und das konvergierende Denken.

Divergierendes Denken bedeutet eine breite Suche nach vielen unterschiedlichen und neuen Alternativen. Alternativen können dabei beispielsweise Ideen, Informationen, Problemformulierungen oder Handlungsschritte sein.

Konvergierendes Denken beschreibt eine fokussierte, positive und bejahende Evaluation der Alternativen.

Die konsequente Trennung dieser beiden Phasen stellt das Grundprinzip des systematischen kreativen Denkens dar, ohne das Kreativprozesse und Denkwerkzeuge wertlos sind. Daher zeigt die Abbildung von SCT in jedem der Schritte die beiden Phasen des Denkens, die immer getrennt voneinander durchgeführt werden sollten.

Das Prozessmodell: von der Vision zum Plan

Einzelne Menschen folgen diesem Prozess oft auf natürliche Weise.

Besonders für Gruppen ist es jedoch hilfreich, ein gemeinsames Bewusstsein dafür zu haben, in welchem Prozessschritt sie sich befinden.

Und ob sie gerade divergieren oder konvergieren.

1. Vision formulieren
Hier geht es darum, ein lohnenswertes Ziel oder eine Herausforderung zu identifizieren, die dann kreativ bearbeitet werden soll. Oft gibt es  bereits ein Ziel oder ein Problem, das vorliegt. In diesem Fall beginnt man direkt mit dem Schritt „Situation einschätzen“.

2. Situation erkunden
Hier geht darum, so viele Daten und Fakten wie möglich zu einem Thema zu sammeln, um ein besseres Verständnis für die Situation zu erlangen. Sobald das generelle Thema vorliegt, beginnen wir mit diesem Schritt.

2 a. Nutzer beobachten
Für den Fall, dass es sich um ein nutzerzentriertes Problem handelt, gibt es als Zwischenschritt oder Unteraspekt von „Situation erkunden“ die „Nutzerbeobachtung“, wie es besonders im Design Thinking praktiziert wird.

3. Herausforderungen formulieren
Ziel dieses Schrittes ist es, die Kernfragen für die Ideenfindung zu formulieren und damit die Stoßrichtungen für Innovation abzuleiten. Dabei werden die relevantesten Punkte aus dem zweiten Schritt als Grundlage genommen, um daraus zentrale Fragestellungen abzuleiten. Hier ist im Gegensatz zur landläufigen Meinung nicht nur analytisches Denken gefragt, sondern auch sehr viel Kreativität, um das Problem so zu formulieren und zu greifen, dass neue Lösungen überhaupt erst denkbar werden. Die Kernfragen werden dann meist in Form von offenen Fragestellungen formuliert. Zum Beispiel: „Wie könnten wir virtuell die Möglichkeit von spontanen Absprachen ermöglichen?“

4. Ideen erkunden
In diesem Schritt geht es darum, viele Ideen in Bezug auf definierte Kernfragen zu entwickeln. Dieser Schritt ist das, was die meisten Menschen mit Kreativität und Kreativitätstechniken assoziieren. Wie deutlich wird, gibt es allerdings Schritte, die davor und danach stattfinden (sollten).

5. Lösungen formulieren
Aus ersten Ideen müssen nun konkretere Lösungen werden. Es geht also darum, diese konkret werden zu lassen. Beim Ausarbeiten der Ideen zeigt sich dann oft, dass die ursprüngliche Idee etwas modifiziert werden muss, um umsetzbar zu werden. Dabei konzentrieren wir uns auf diejenigen Ideen aus Schritt vier, die das größte Potenzial haben.

6. Akzeptanz erkunden
Hier geht es darum, sowohl interne als auch externe Akzeptanz zu erkunden. Es werden zum einen (organisations-)interne Stakeholder und Entscheider betrachtet. Zum anderen schaut man gegebenenfalls nach außen, und zwar auf die Nutzer einer Lösung, um zu prüfen, ob die Lösung deren Bedürfnisse und Wünsche wirklich adressiert.

7. Plan formulieren
An dieser Stelle werden spezifische nächste Schritte festgehalten in Bezug darauf, was nun getan werden muss, um eine Lösung wirklich Realität werden zu lassen. Dazu wird ein kurzfristiger Handlungsplan erstellt: Wer hat was bis wann zu erledigen?

Längerfristige Aktionen können in einer Art Backlog landen, um dann bei Bedarf entsprechend priorisiert zu werden.

Einsatz von Denkwerkzeugen

In jedem dieser Schritte kann man sich bei Bedarf einzelner Denkwerkzeuge bedienen, die es erleichtern, die Ziele eines jeden Schrittes zu erreichen. Das können im vierten Schritt zum Beispiel verschiedene Werkzeuge zur Ideenfindung sein, wie „Erzwungene Verbindungen“ oder „SCAMPER“. Diese Werkzeuge sind optional, können jedoch das Navigieren durch den Prozess erleichtern und den Output steigern. Für jeden Schritt im Modell bieten sich unterschiedliche Werkzeuge an.

SCT orientiert sich an der natürlichen Art und Weise wie die meisten Menschen kreativ Probleme lösen. Seine besondere Stärke liegt darin, dass es implizite Annahmen explizit und damit für eine Gruppe greifbar und besprechbar macht. Dadurch können sich die Beteiligten immer wieder einmal auf die Meta-Ebene begeben, um zu reflektieren, welcher Schritt als Nächstes sinnvoll wäre.

Das Modell lässt sich sowohl in einem einzelnen Durchgang im Rahmen eines Workshops einsetzen als auch verteilt in kleinen Häppchen über einen längeren Zeitraum.

Der Zweck des Modells besteht immer darin, Einzelnen und besonders Gruppen Orientierung in einem kreativen Prozess zu bieten und den Prozess dadurch effektiver zu gestalten.

 

changement! Heft 02/2022

 

Autor

Florian Rustler
ist Mitgründer der creaffective GmbH. Er begleitet seine Kunden dabei, wirkungsvolle Zusammenarbeit in der Organisation zu gestalten. Er ist Autor von fünf Büchern zu den Themen systematische Kreativität, Innovation und agile Organisation. Literaturtipp: Florian Rustler (2020): „Denkwerkzeuge der Kreativität und Innovation. Das kleine Handbuch der Innovationsmethoden“, 10. Auflage, Midas Management Verlag AG. Das Buch enthält fasst 60 Denkwerkzeuge und ist neben Deutsch auch auf Englisch und Chinesisch erschienen.
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