Im Jahr 2015 startete die Otto Group eine umfassende kulturelle Transformation. Seitdem wird die Unternehmenskultur auch als wichtiger Hebel für den Geschäftserfolg betrachtet. Bianca Lammers, die das Team „Kulturwandel 4.0“ leitet, spricht im
Interview über die Anfänge des Transformationsprozesses und die Herausforderung, zu irritieren, ohne die Anschlussfähigkeit zu verlieren.

Die Otto Group wird stark mit dem Thema „Unternehmenskultur“ und „Kulturwandel“ in Verbindung gebracht. Siehst du das auch so und woran liegt das deiner Ansicht nach?
Wir sind konzernweit 2015 mit unserem bisher größten kulturellen Transformationsprozess gestartet – und er hat richtig etwas ausgelöst in der Organisation.

Dass sich ernsthaft etwas bei uns im Unternehmen veränderte, spürte man, glaube ich, etwa anderthalb Jahre später. So hat beispielsweise die Einladung unseres Vorstands, von allen geduzt zu werden, in der Öffentlichkeit für Aufmerksamkeit gesorgt. Das war damals für ein Traditionsunternehmen doch ungewöhnlich. Für uns war das eigentlich überhaupt kein Meilenstein, sondern eher das Ergebnis eines guten Prozesses. Heute gehört das „Du“ zu unserer Kultur.

Wir machen Kulturwandel nicht, damit wir uns wohler fühlen. Sondern um unser Business nach vorne zu bringen. Nur um einige Beispiele zu nennen: Wir haben AboutYou erfolgreich an den Markt gebracht; wir sind in das Retail-Media-Geschäft eingestiegen und seit Kurzem sind wir im Digital-Health-Markt unterwegs. Kulturwandel ermöglicht demnach Räume für Ideen, Innovationen und Transformation unserer Geschäftsmodelle und ist damit Teil unserer Strategie und Haltung.

Du warst schon 2015 beim Start der Transformation dabei?
Ja, ich habe 2015 im Strategiebereich gearbeitet und war im Initiierungsteam mit zwei anderen Kolleg:innen.

Was war damals der Auslöser, sich überhaupt mit der Kultur der Otto Group zu beschäftigen? Welche Probleme wolltet ihr lösen?
Das Problem war unsere wirtschaftliche Performance, die bei der rasenden Veränderungsgeschwindigkeit der Digitalisierung nicht mehr mithalten konnte. Die Erkenntnis, dass langjährig erprobte Mechanismen im Unternehmen nicht mehr reichten, führte dazu, dass wir nicht unsere Geschäftsfelder, sondern unsere Art der Zusammenarbeit, unsere Unternehmenskultur infrage gestellt haben. Aus dem Strategiebereich heraus haben wir dann Mitarbeitende und Führungskräfte befragt, wo ihrer Ansicht nach die Schmerzpunkte liegen.

Und welche Antworten habt ihr bekommen?
Die Antworten waren alle sehr ähnlich:

Es gab „Fürstentümer“ und Silobildung, kein Empowerment – die ganzen Klassiker, die man wahrscheinlich in allen Konzernen findet, kamen direkt zum Vorschein.

Was ist dann mit den Interviewergebnissen passiert?
Die Ergebnisse waren nicht überraschend. Jeder wusste es eigentlich auch, sprach es aber nicht an.

Wir machten allerdings die Ergebnisse sichtbar, sodass man darüber sprechen konnte. Das war der erste wichtige Schritt.

Bei einer großen Strategietagung mit dem Vorstand hat unser Bereich im Rahmen seiner Präsentation nicht nur gezeigt, wie wir als Unternehmen im Markt stehen, sondern eben auch das Kernergebnis der Interviews erläutert: dass wir uns selbst im Weg stehen und wir uns verändern müssen. Unser Aufsichtsratsvorsitzender Michael Otto stimmte sofort zu. Man kann sagen, dass direkt aus dieser Sitzung der Auftrag an den Strategiebereich kam, sich um die Herausforderungen zu kümmern.

Was waren eure ersten Schritte?
Wir haben am Anfang ganz klassisch gehandelt und erst einmal ein Projekt aufgesetzt sowie nach Unternehmensberatungen geschaut, die Transformation und Organisationsentwicklung können. Doch relativ schnell war uns klar, dass wir mit den üblichen Ansätzen, mit denen wir immer losgehen, die Kultur nicht verändern werden.

Während wir den Prozess gestalteten, haben wir uns häufig selbst hinterfragt. Denn wir waren ja Teil des Systems. Wir entschieden uns deshalb zu Beginn, eine systemische Beratung als externe Unterstützung dazuzuholen. Das war für uns als Strategiebereich zu diesem Zeitpunkt neu.

War euer Vorhaben zu diesem Zeitpunkt im Unternehmen schon bekannt?
Nein, das Thema wurde an dem Punkt nur im Strategiebereich behandelt. Losgelegt im Team, mit dem Vorstand und dem systemischen Coach haben wir im Februar 2015, der offizielle Kick-off für das gesamte Unternehmen war im Dezember 2015.

Worauf habt ihr am Anfang besonders Wert gelegt?
Anfangs waren wir aus dem Strategiebereich jeden Monat bei der Vorstandssitzung dabei und wir haben mit den sechs Vorstandsmitgliedern bilaterale Gespräche geführt.

Denn irgendwann würden wir auf Themen stoßen, die sich nur bearbeiten lassen, wenn der Vorstand eine zentrale Weichenstellung ermöglicht. Wenn die Vorstandsmitglieder nicht an Bord sind, wenn sie Veränderungen nicht selbst mittragen und authentisch vorleben, wird es schwierig.

Worauf wir auch viel Zeit verwendeten, war die Rollenklärung: Unsere Rolle sollte sein, den Prozess der Veränderung zu begleiten, der Vorstand war in der Verantwortung. Das machte ein Umdenken nötig. Wir haben auch geschaut: Welches Vorstandsmitglied kann für ein Thema, das aus der Organisation zurückgemeldet wurde, authentisch stehen und es vorantreiben? Die Gesellschafter Michael und Benjamin Otto haben wir eng einbezogen. Denn uns war es wichtig, dass Aufsichtsrat und Vorstände hinter dem Prozess stehen und thematische Verantwortung übernehmen. Um dieses Commitment zu schaffen, haben wir uns ein bisschen Zeit gelassen.

Hattet ihr 2015 schon ein Zielbild oder habt ihr euch erst einmal auf den Weg gemacht und für Austauschmöglichkeiten gesorgt?
Wir hätten natürlich als Strategie-Mitarbeitende liebend gerne Zielbilder gemalt. Das wäre das klassische Vorgehen gewesen. Diesem Reflex haben wir widerstanden und stattdessen die Problemfelder aufgemacht. Wir sind auch ohne Zielbild in die Vorstandssitzungen. Wir wussten nur, wir wollen an die Probleme ran und wir wollen unsere bisherigen Arbeitsweisen verändern, um die Zukunft der Otto Group weiterhin zu gestalten. Das war die zentrale Botschaft im Kick-off: dass gemeinsam an den Herausforderungen gearbeitet werden soll. Wie das gehen sollte, wussten wir aber damals selbst nicht.

Gestartet sind wir mit Workshops zu identifizierten Themen wie „Empowerment“, Customer & Data“ oder „Speed“. Dazu haben die Vorstände hierarchieübergreifend Freiwillige gesucht, die bereit waren, mitzugestalten. Auszubildende und Vorstände in einem Workshop, die gemeinsam an kniffeligen Themen arbeiten, das war 2015 absolut neu und bahnbrechend.

Am Anfang unseres Kulturwandels haben wir uns an der Theory U von Otto Scharmer orientiert. Wir mussten also zunächst „durch den Schmerz durch“. Wir haben die Vorstände mit der Organisation zusammengebracht und man hat sich gegenseitig zugehört. Es ging zu Beginn darum, wirklich das Problem zu verstehen und nicht – wie sonst üblich – sehr schnell auf eine Lösung zu springen.

Allerdings war das nicht einfach. 2015 konnte man in der Otto Group sicher noch nicht einen hierarchieübergreifenden
Workshop mit Vorständen machen und erwarten, dass da das „sprudelnde Leben“ passiert.

Ist das ein „Geheimnis“, um Kulturwandel voranzubringen? Einen Raum zu schaffen, damit Menschen hierarchieübergreifend zusammenkommen, um auf Augenhöhe vertrauensvoll über Probleme sprechen zu können?
Es ist ein Faktor. Wenn aber danach nichts passiert, dann kommt man in so eine reine „Auskotz-Schleife“. Es muss dann auch in Richtung Zukunft gehen.

War am Anfang allen klar, dass Kultur ein wichtiger Stellhebel für die Transformation ist? Oder musstet ihr bei den Führungskräften erst enorme Überzeugungsarbeit leisten?
Ja, sicherlich. Nicht alle haben „Hurra“ geschrien. In der ganzen Belegschaft – auch im Vorstand – gab es Gruppen, die sehr zurückhaltend waren, Kultur als strategischen Erfolgsfaktor zu sehen. Viele irritierte, dass gerade der Strategiebereich das Kulturthema anbrachte. Manche vermuteten sogar das nächste Restrukturierungsprojekt hinter der Initiative. Und was ebenfalls irritierte, war der hierarchieübergreifende Ansatz. Das war ein Novum und hat bei einigen Führungskräften für Unverständnis
gesorgt.

Lass uns einen Zeitsprung in das Heute machen. Es gibt immer noch eine Initiative bei der Otto Group mit dem Namen „Kulturwandel 4.0“. Habt ihr die Philosophie, dass man immer an der Kultur arbeiten muss und Kulturwandel kontinuierlich stattfindet?
Ja, das kann man so sagen.

Und dass der Kulturwandel ein Prozess ohne definiertes Ende ist.

Warum gibt es bei der Otto Group noch das Team „Kulturwandel 4.0“? Was ist der Auftrag?
Wie gesagt, Kulturwandel ist ein permanenter Prozess. Sich von bekannten Mustern zu verabschieden, fällt den Menschen per se schwer. Zu verstehen und zu reflektieren, welches Verhalten gerade sinnvoll ist und zum Erfolg des Unternehmens beiträgt, ist auch nicht immer einfach. Es gibt natürlicherweise Rückfälle in alte Verhaltensweisen. Unsere Aufgabe als Kultur-Team ist es, zu schauen, welche Verhaltensweisen und welche Muster uns nicht mehr zum Ziel bringen. Wir fragen: Was sollten wir reflektieren? Was sollten wir ins Bewusstsein holen? Wir schauen auf Verhalten.

Besteht dabei nicht die Gefahr, als Kultur-Sheriff wahrgenommen zu werden?
Es ist auf jeden Fall eine schwierige Rolle. Natürlich besteht das Risiko, als „Bad Guy“ oder „Bad Lady“ gesehen zu werden, wenn man unangenehme Sachen thematisiert. Man wird auch schnell zur Projektionsfläche für jedes individuelle Problem. Manchmal macht es deshalb Sinn, einen externen Blick dazuzunehmen, wenn es darum geht, uns allen einen Spiegel vorzuhalten. Die Umsetzung der Veränderung muss aber immer mit einem Teil des Systems passieren.

Sich ein Kernteam „Kultur“ zu leisten, ist deshalb wichtig, weil die Beharrungskräfte grundsätzlich stärker als die Veränderungskräfte sind. Unser Team hat die Aufgabe, zu beobachten, Verhaltensmuster zu spiegeln und Veränderungen anzustoßen, wenn es nötig ist. Klar ist jedoch auch: Es ist ein schmaler Grat.

Mittlerweile sind wir nicht allein. Neben den sogenannten lokalen Kulturwandelteams, die in den Konzerngesellschaften ganz individuell die Kulturwandelprozesse gestalten, haben wir auch Fachbereiche ausgebaut bzw. gegründet. Beispielsweise gibt es in einigen Konzerngesellschaften Agile Center, die Veränderungsprozesse begleiten. Außerdem haben wir viele neue Kolleg:innen, die professionell Organisationsentwicklung in den Gesellschaften und Teams vorantreiben.

Wir als Nukleus-Team schauen, bei welchem Thema der Konzern in Summe einen Anschwung braucht. Wo steht uns die Macht der Gewohnheit im Weg? Was müssen wir trainieren?

Was beschäftigt euch konkret in diesem Jahr?
Wir haben die Organisation gefragt. In diesem herausfordernden Jahr beschäftigt uns die Frage, wie wir fokussiertes Verhalten trainieren können. Fokussierung hat sowohl eine individuelle als auch eine organisationale Dimension. Individuell geht es zum Beispiel um die Fähigkeit, „Nein“ zu sagen. Organisational arbeiten wir aktuell an unserer Reporting-Kultur.

Gerade die organisationale Perspektive in Form von Strukturen und Prozessen dürfte doch bezüglich Fokussierung besonders wichtig sein, oder?
Ja. Als Erstes wird als entscheidender Hebel oft ein transparentes Zielsystem genannt. Damit verbunden ist ebenso die Frage: Was ist der Beitrag eines jeden Einzelnen zum großen Ganzen? Das hat eine starke strukturelle und prozessuale Komponente. Doch wenn man diesbezüglich eine Weiche anders stellt, muss auch der Umgang mit dem Neuen trainiert werden. Zum Beispiel kann ein Team nicht einfach eine OKR-Logik einführen, ohne das dazugehörige Verhalten zu üben. Die alten Muster passen nicht zu einem agilen Framework. Wie wendet man es also an, damit es wirklich die Performance steigert? Und was muss auf der Verhaltensebene umgestellt werden?

Zusammengefasst gesagt: Im ersten Schritt werden Dinge sichtbar, die uns auf der Prozessseite fehlen. Oder ein Prozess wird nicht richtig gelebt. Im zweiten Schritt ist es unsere Aufgabe, eine Reflexion anzustoßen und eine gute Dialoggrundlage zu schaffen, damit das jeweilige Thema offen und ehrlich diskutiert werden kann, beispielsweise zu der Frage: Was müssen wir noch lernen?

Und wo steht ihr bei dem Thema „Fokus“? Seid ihr noch in der Analysephase?
Wir gehen die Analyse und „das Machen“ parallel an.

Wir stehen noch ganz am Anfang und merken an verschiedenen Stellen, warum es so wichtig ist, „Fokussieren“ zu trainieren. Es ist eine harte Nuss.

Was ich bei dem Thema Kultur beobachte, ist, dass in den Unternehmen zwar keine langfristigen Zielbilder ausgegeben werden, es aber doch den Anspruch gibt, eine Kultur zu schaffen, die von Lern- und Veränderungsbereitschaft geprägt ist, die resilient und agil ist. So soll die Organisation in der Lage sein, sich an ein veränderndes Umfeld schnell anzupassen. Ist die flexible Organisation auch für euch ein Ziel?
Veränderungs- und zukunftsfähig zu sein, ist unser Kernziel. Und um das zu erreichen, setzen wir immer wieder auf unterschiedliche Themen, wie zum Beispiel Resilienz oder eben agile Zielsysteme.

Was wir als Kultur-Team machen, ist Anschubhilfe zur Reflexion: Welches Verhalten hilft gerade, um als Organisation veränderungsfähig zu bleiben, und welches nicht?

Wo steht die Otto Group mit Blick auf eine veränderungsbereite Kultur insgesamt?
Das kommt darauf an, wen du in der Organisation fragst. Die Perspektiven sind sehr unterschiedlich. Von „Toll, was uns der Kulturwandel bisher gebracht hat“ bis „Ich wünschte, der Kulturwandel würde endlich mal anfangen“. In der Summe sind wir aber sicherlich auf einem anderen Niveau als noch vor einigen Jahren. Das merkt man auch an der Anspruchshaltung – beispielsweise, wenn es um die partizipative Entwicklung von Themen geht.

Was, denkst du, ist die größte Herausforderung in deiner Rolle?
Diesen Spagat hinzubekommen: einerseits die Leute zu irritieren und sie mit Interventionen aus ihren Gewohnheiten zu holen und gleichzeitig anschlussfähig zu bleiben. Die Irritation muss von der Organisation annehmbar und schließlich umsetzbar sein.

Das kann beispielsweise bedeuten, dass man in einem Workshop dafür sorgt, dass ein Teil Altbekanntes ist und einen hohen Wiedererkennungswert hat und ein anderer Teil komplett neu ist. Also, neben einer PowerPoint-Unterlage gibt es dann zum Beispiel für das Top-Management eine dynamische Agenda, die am Tag vorher per digitaler Abstimmung entsteht.

Du bist in der Division „Kulturwandel 4.0“. Seid ihr auch Kulturveränderer?
Kultur ist nicht veränderbar. Sie ist einfach da. Wir als „Kulturwandel 4.0“-Team schauen auf die Verhaltensmuster und Werte. Wir können auch das Verhalten nicht direkt verändern, aber wir wissen, welche Hebel wir in Gang setzen müssen, damit Verhaltensänderung möglich wird. Und in der Analysephase sprechen wir vor allem mit denjenigen, die an den Hebeln für Veränderungen sitzen.

Kannst du etwas mit dem Begriff der „agilen Kultur“ anfangen? Gibt es die überhaupt?
Ich kann mit den Grundsätzen der Agilität viel anfangen, weil sie ähnlich zu den Prinzipien der systemischen Beratung sind und wir uns an den Agilitätsprinzipien orientieren. Und ich denke, unsere Agile Coaches beispielsweise leisten einen enormen Beitrag, um unsere Zusammenarbeit besser zu machen. „Agile Kultur“ klingt ein bisschen nach Buzzword. Damit kann ich nicht so viel anfangen.

„Kulturwandel 4.0“ klingt aber auch ein bisschen nach Buzzword.
Das kommt aus der Zeit, als „Industrie 4.0“ so hoch im Kurs stand und man damit Begriffe verbunden hat wie „Vernetzung“, „Empowerment“, „Transparenz“, „Digitalisierung“.

Wir haben uns als Kultur-Team damals ein wenig gesträubt, so einen „Branding-Begriff“ zu nutzen. Statt viel Zeit darauf zu verwenden, ein Zielbild oder Slogan auf dem Papier festzuschreiben, bin ich der Meinung, schnell ins Machen zu kommen und Dinge auszuprobieren, bringen einen schneller zum Ziel als die Diskussion darüber.

Was würdest du sagen, wo der Kulturwandel in der Otto Group am besten erlebbar wird?
Ich würde sagen, am ehesten wird er an der Diskussionskultur sichtbar. Beispielsweise herrschte vor zehn Jahren in der „Teppichetage“, in der Etage des Vorstands, viel Stille und kein Hinterfragen.

Auch in unseren Town-Hall-Meetings kommen wir heute viel schneller zu den relevanten und strittigen Themen.

Oder ich denke ebenso an das Thema Transparenz. Früher musste man sich darum bemühen, an Informationen zu kommen. Heute gilt Transparenz als Standard. Das heißt, wenn eine Information im Unternehmen nicht transparent gemacht werden soll, muss es dafür eine Begründung geben. Früher war die Nicht-Transparenz das Normale.

Und unsere konzernweite Kollaboration hat ein neues Level erreicht. Dies sollten wir nicht als gegeben ansehen. Die Welt dreht sich weiter und wir müssen uns kontinuierlich mit unserer Art der Zusammenarbeit auseinandersetzen. Ich bin zutiefst davon überzeugt, Kulturwandel ist nie vorbei.

Vielen Dank für das Gespräch.
Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

 

 

Autorin

Bianca Lammers
leitet das „Kulturwandel 4.0“-Team der Otto Group. Sie ist Master of Science in Betriebswirtschaftslehre und ausgebildete systemische Organisationsberaterin. 2013 ist Bianca Lammers als Beraterin im Strategiebereich in die Otto Group eingetreten. Seit 2018 ist sie als Projektleiterin im „Kulturwandel 4.0“-Team tätig. Sie verantwortet den Bereich seit 2021.
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Die meisten Unternehmen streben nach kontinuierlicher Veränderung. Sie suchen nach innovativen Organisationsformen, die höchste Flexibilität ermöglichen – ein Schlüsselfaktor für langfristigen Erfolg. Dabei geht es nicht nur um schnelle Reaktion, sondern auch um proaktives Antizipieren, Gestalten und Neudenken sämtlicher Unternehmensdimensionen. Maren Hauptmann und Tanja Waldner über „Die Super-Responsive-Organisation“.

„Die Lobbyisten der Vergangenheit sind noch immer viel stärker als die Lobbyisten der Zukunft“

Dass es in Deutschland eine Energiewende braucht, scheint außer Frage zu stehen. Der Ukraine-Krieg und seine Folgen haben den Wandel hin zu einer nachhaltigeren Energieversorgung noch mal deutlich gemacht. Und dennoch gehen die Veränderungen nur langsam voran – oder sie werden gar ausgebremst. Die Energieökonomin Claudia Kemfert fordert im Gespräch von allen Beteiligten ein entschlossenes Handeln für die Wende. Vor allem müsse man so schnell wie möglich aufhören, fossile Energien zu verbrennen.

Frau Kemfert, seit vielen Jahren beschäftigen Sie sich mit nachhaltiger Energieversorgung und der Energiewende und Sie haben immer wieder auf die Probleme aufmerksam gemacht. Es ist manches passiert. Es gab und gibt aber auch immer wieder Rückschläge hinsichtlich der Energiewende. Zuletzt hieß es, dass Deutschland die für 2030 angesetzten Klimaziele deutlich verfehlen wird. Haben Sie noch Zuversicht?
Wenn es gelingt, zahlreiche Fehlentwicklungen zu korrigieren, könnten die Klimaziele durchaus erreichbar sein. Im Energiesektor muss so schnell wie möglich der Kohleausstieg umgesetzt werden. Aufgrund des russischen Angriffskriegs in der Ukraine und der damit einhergehenden Gaskrise werden Kohlekraftwerke derzeit wieder verstärkt genutzt. Der Ausbau der erneuerbaren Energien muss schneller gehen. Der Verkehrssektor hinkt weit hinterher, Elektromobilität auf Schiene und Straße muss deshalb ebenfalls schneller forciert werden. Verkehrswende bedeutet vor allem eine Verkehrsvermeidung, -verlagerung und -optimierung. Der Schienenverkehr und ÖPNV müssen gestärkt, Ladeinfrastrukturen ausgeweitet sowie Fahrrad- und Fußwege ausgebaut und sicherer gemacht werden.

Auch im Gebäudesektor gibt es viel nachzuholen. Die energetische Sanierung der Bestandsgebäude ist enorm wichtig genauso wie der Einsatz von Wärmepumpen und die Erreichung von emissionsfreien Nah- und Fernwärmeoptionen.

Und schließlich der Industriesektor: Das Energiesparen ist hier genauso elementar wie der Einsatz von hochindustriellen Wärmepumpen und emissionsfreien Technologien. Der kostbare Ökostrom muss möglichst effizient überall genutzt werden.

Der Anteil der erneuerbaren Energien am Primärenergieverbrauch beträgt in Deutschland etwa 17 Prozent. Was, würden Sie sagen, ist der Hauptgrund, warum der Anteil immer noch relativ gering ist?
Der Ausbau der erneuerbaren Energien wurde insbesondere in den vergangenen zehn Jahren massiv gebremst. Es wurden absichtlich Barrieren und Hemmnisse eingeführt. Die Umstellung auf Ausschreibungen hat den Zubau beispielsweise stark verlangsamt, auch die Einführung von Abstandsregeln bei der Windenergie hat dazu geführt, dass der Ausbau nahezu komplett zum Erliegen kam. Es gilt, die Rahmenbedingungen rasch zu ändern, damit der Anteil von erneuerbaren Energien überall wächst. Ökostrom sollte möglichst sofort effizient zum Einsatz kommen, wie beispielsweise bei Wärmepumpen oder Elektromobilität.

Die Folgen des Klimawandels sind gut belegt. Die Notwendigkeit der Veränderungen ist allgemein akzeptiert. Warum fällt es uns dennoch so schwer, einen wirklichen Umbruch zu gestalten?
Klimaschutz bedeutet, dass wir so schnell wie möglich aufhören müssen, fossile Energien zu verbrennen. Die Geschäftsmodelle der fossilen Industrie würden dann wegfallen. Das wird durch die Interessenvertreter nun seit Jahrzehnten erfolgreich verhindert. Die Beharrungskräfte sind enorm. Die Lobbyisten der Vergangenheit sind noch immer viel stärker als die Lobbyisten der Zukunft. Die Politik muss entschlossener die Interessen der zukünftigen Generationen berücksichtigen. Leider passiert dies nicht in ausreichendem Maße.

Aufgrund des Ukraine-Krieges und des Gaslieferstopps durch Russland scheinen die Bedingungen für die erneuerbaren Energien in Deutschland eigentlich so gut wie nie zu sein. Braucht es vielleicht solche Krisen, um einen echten Wandel zu gestalten?
Scheinbar braucht es schreckliche Krisen, um wach zu werden. Aber: Ausreichend gehandelt wird immer noch nicht. Wir alle zahlen den Preis der verschleppten Energiewende. Ganz besonders die Ärmeren. Dabei wäre präventives Handeln so viel besser als reaktives. Die verschleppte Energiewende, die Klimakatastrophe, das Artensterben, die Pandemie, die Demokratie- und Wirtschaftskrise: Wie viele Krisen brauchen wir denn noch? Sicherlich ist die Gaskrise ein großer Weckruf, aber sie hat auch zwei Seiten. Hohe Preise für fossile Energien lassen Energiesparen und erneuerbare Energien attraktiver werden. Aber auch das Bohren nach Öl und Gas und Kohleabbau werden ebenso finanziell attraktiv.

Das heißt, aufgrund des Krieges gewinnen „schmutzige Energien“ wieder an Bedeutung?
So ist es. Überall auf der Welt wird wieder vermehrt nach Öl und Gas gebohrt und Kohle abgebaut. Selbst Deutschland baut überflüssige überdimensionierte Flüssiggas-Terminals, will in der Nordsee im Naturschutzgebiet nach Gas bohren und vereinbart fossile Gas-Lieferungen mit fragwürdigen Partnern. Das geht in die völlig falsche Richtung. Wenn wir so weitermachen, kommen wir aus den vielen Krisen gar nicht mehr heraus.

Wer sind in Ihren Augen die entscheidenden Akteure, um der Energiewende einen großen Schub zu geben? Die Politik, die Wirtschaft oder die Verbraucher?
Alle. Verbraucher haben es in der Hand, durch aktive Kaufentscheidungen und Verhaltensänderungen die Unternehmen zum Handeln zu zwingen. Die Politik muss die richtigen Rahmenbedingungen setzen. Die Subventionen für fossile Energien noch immer viel zu hoch. Umweltabgaben viel zu niedrig. Und Unternehmen müssen die Wirtschaft transformieren, auf erneuerbare Energien umstellen, Energie einsparen sowie grünen Wasserstoff herstellen und nutzen. Somit sind alle Teil der Lösung. Alle zusammen, nicht einer allein.

Können die Energieversorger selbst auch einen wesentlichen Beitrag für die Energiewende leisten? Inwieweit sind sie beispielsweise vorbereitet auf eine in Zukunft vermutlich stärkere dezentrale Energieerzeugung?
Selbstverständlich. Die Energieversorger stellen ja auch so langsam endlich um und erhöhen den Anteil erneuerbarer Energien. In Kombination mit digitalem Energie- und Lastmanagement und dem vermehrten Einsatz von Energiespeichern werden mehr und mehr neue Geschäftsmodelle geschaffen, auch dezentrale. Die Energiewende ist dezentral, flexibel, digital und vernetzt. Die Energieerzeugung von Bürgern ist somit auch wichtig, genauso wie die von kommunalen Unternehmen.

Was würden Sie sagen, sind die wichtigsten zwei oder drei strategischen Hebel, um die erneuerbaren Energien und die nachhaltige Energieversorgung entscheidend voranzubringen? Was braucht es zum Beispiel, damit der Ausbau von Windkraft und Solaranlagen schneller vorangeht?
Es werden noch immer zu wenig Flächen für Windenergie ausgewiesen. Die Genehmigungsverfahren sind zu kompliziert, fehleranfällig und damit angreifbar. Sie müssen entschlackt, vereinfacht und juristisch eindeutig umgesetzt werden, sodass alle Belange, vor allem des Natur- und Artenschutzes ausreichend berücksichtigt werden. Akzeptanzsteigernd sind vor allem Partizipationsmöglichkeiten, die über Bürgerenergien oder aber durch finanzielle Vorteile – wie sinkende Strompreise – erreicht werden können. Auch bei der Solarenergie gilt es, die Verfahren zu erleichtern. Das größte Hemmnis wird allerdings zunehmend der Fachkräftemangel. Hier gilt es dringend gegenzusteuern.

Laut Expertenrat für Klimafragen müsste der Industriesektor seine jährlichen Emissionseinsparungen etwa verzehnfachen, damit die deutschen Klimaziele bis 2030 noch erreicht werden könnten. Im Verkehrssektor müsste der Ausstoß pro Jahr sogar um das 14-Fache reduziert werden. Wie könnte das gelingen? Kann die Energiewende nur durch Verzicht gelingen – Verzicht auf Gewinne, Mobilität und Komfort?
Die Energiewende wird nur gelingen, wenn wir sie nicht weiter ausbremsen und die Rahmenbedingungen so anpassen, dass sie überhaupt gelingen kann. Im Verkehrssektor geht es auch, wie ich bereits erwähnte, um Verkehrsvermeidung. Verkehrswende beutet, dass nicht mehr wie bisher 90 Prozent aller Fahr- bzw. „Stehzeuge“ herumstehen, sondern Mobilitätsdienstleistungen im Vordergrund sind. Wenn alle Menschen Zugang zu preislich erschwinglicher und attraktiver Mobilität haben, ist das ein Gewinn. Im Industriesektor gibt es gigantische Chancen.

Angesichts der Dringlichkeit der Transformation der Industrie auf dem Weg zur Klimaneutralität darf Deutschland nicht im Aktivismus um kurzfristige Unternehmenshilfen stecken bleiben. Entscheidend ist vielmehr, dass jetzt schnell und effizient eine industriepolitische Strategie für den Umbau der Industrie umgesetzt wird. Wenn die Produktionsprozesse dekarbonisiert werden und die Industrie in Energieeffizienztechnologien und Energiesparprogramme investiert sowie in den forcierten Ausbau erneuerbarer Energien, kann eine dauerhaft nachhaltige und resiliente Wirtschaft entstehen und bestehen.

Mit der Energiewende, also weg von fossilen Energien hin zu Energieeffizienz und erneuerbaren heimischen Energien sowie Lieferketten, kann die deutsche Industrie dauerhaft gestärkt aus der Krise hervorgehen.

Was erwarten Sie von der Politik diesbezüglich vor allem?
Entschlossenes und schnelles Handeln. Wir sind in einer Zeitenwende. In puncto Energie wird dem derzeit nicht ausreichend Rechnung getragen.

Und wo gibt es für Sie Zeichen der Hoffnung?
Bei den Menschen. Ich erlebe viel Verständnis und Solidarität. Das gibt Hoffnung.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

 

 

Autorin

Prof. Dr. Claudia Kemfert
ist eine der profiliertesten Energieökonominnen Deutschlands. Seit 2004 leitet sie die Abteilung Energie, Verkehr, Umwelt am Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin). Sie ist zudem Professorin für Energiewirtschaft und Energiepolitik an der Leuphana Universität. Bis 2019 war sie Professorin für Energieökonomie und Nachhaltigkeit an der Hertie School of Governance (HSoG). Von 2004 bis 2009 hatte sie die Professur für Umweltökonomie an der Humboldt-Universität inne. Claudia Kemfert hat zahlreiche Artikel und Bücher veröffentlicht. „Schockwellen: Letzte Chance für sichere Energien und Frieden“ ist der Titel ihres aktuellen Buches.
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„Agile Arbeitsweisen sehen wir als Chance, eine nachhaltige Arbeitsumgebung zu schaffen“

Danone DACH ist auf dem Weg zur hybriden Organisation. Im Rahmen dieser Transformation setzt man vor allem auf drei strategische Säulen: ein agiles Mindset, crossfunktionale Teams und die „Agile Catalysts“. Was es mit dieser Community auf sich hat, erläutert Katja Maslo, Senior Agile Coach, im Interview. Außerdem spricht sie über die Erfolgsfaktoren der Transformation und warum ein „Test and Learn“-Ansatz bei Danone besonders wichtig ist.

Danone DACH befindet sich derzeit in einer agilen Transformation. Was war der Auslöser dafür, diesen umfassenden Wandel anzugehen?

Durch Agilität können wir unsere Arbeitsweise auf die schnell wechselnde Umgebung, in der wir uns befinden – die Komplexität des Business in der VUCA-Welt und New Work zum Beispiel –, anpassen. Wir haben nach Wegen gesucht, wie wir unsere Anpassungsfähigkeit hinsichtlich der verändernden Bedingungen stärken und Wandel noch mehr als Chance begreifen können. Unser Ziel ist es, unsere Teams in dieser neuen Welt zu befähigen, effizient und effektiv zu arbeiten. Und was ganz wichtig ist: mehr Eigenverantwortung in die Teams zu geben.

Agile Arbeitsweisen sehen wir als Chance, eine nachhaltige Arbeitsumgebung für unsere Danoner zu schaffen und auch als Unternehmen unsere strategischen Ziele fokussiert zu erreichen. Der Ansatz hilft uns, besser zu priorisieren, die Kunden noch mehr in den Mittelpunkt zu rücken und fokussiert unsere Themen voranzutreiben.

Was, würden Sie denn sagen, sind die wesentlichen Säulen dieser Transformation?

Wir haben für uns in Danone DACH einen holistischen Ansatz gewählt, der auf drei strategischen Eckpfeilern beruht. An erster Stelle steht ein agiles Mindset, das als Kernelement in unserer Kultur verankert ist. Denn die agilen Werte und Verhaltensweisen bilden die Basis für unser Denken und Handeln in unseren Teams wie auch in unserer Führungskultur. Eine weitere – sehr wertvolle – Säule sind auch unsere agilen Piloten. Crossfunktionale Teams probieren sich im Rahmen eines „Test and Learn“-Ansatzes in strategischen Projekten aus und nutzen agile Methoden. Und schließlich bilden unsere diversen Trainingsangebote einen wichtigen Pfeiler. Wir möchten ein Angebot schaffen, das jedem ermöglicht, sich zum Thema Agilität weiterzubilden. Daher haben wir ein breites Spektrum an Trainings – von den Basics bis hin zu Ausbildungen als Agile Coaches.

Ihr Anspruch ist es aber, wie ich gelesen habe, eine „hybride Organisation“ zu bauen, die agile Projektteams mit einem traditionellen Ansatz vereint. Warum streben Sie diese Mischform an und nicht eine komplett agile Organisation?

Es ist richtig, wir haben uns zum Ziel gesetzt, eine hybride Organisation zu bauen, in der wir abhängig von unserem strategischen Fokus und unserem Kunden entscheiden, wie wir unsere Ressourcen verteilen. Entweder über den traditionellen Ansatz oder indem wir agile crossfunktionale Projektteams einrichten. So beschleunigen wir bei strategischen Themen unser Wachstum und die Wertschöpfung.

Als große Organisation gibt uns die übergreifende traditionelle Struktur Stabilität. Manche Bereiche arbeiten sehr effizient und brauchen sich nicht zu verändern. Andere Bereiche, wie Innovationsentwicklung oder „Data and Digital“, wollen wir völlig neu denken, um den Kunden in den Mittelpunkt zu rücken und die kollektive Intelligenz eines crossfunktionalen Teams zu nutzen.

Keine Angst, dass es zwischen den Einheiten, die unterschiedlich arbeiten, zu Reibungsverlusten kommt?

Wie bei anderen großen, klassisch organisierten Unternehmen auch, entstehen bei uns Reibungspunkte, wenn wir agile Projekte parallel zu klassischen aufsetzen. Der hybride Ansatz führt zu Herausforderungen, da unterschiedliche Führungsstile, Denkweisen und Prozesse aufeinandertreffen. Wichtig ist, dass wir diese Situationen mit den Teams ansprechen, auch um Resignation vorzubeugen. Wir nutzen beispielsweise Retrospektiven, um mögliche Verbesserungen zu identifizieren. Können die Schwachstellen nicht innerhalb der Teams gelöst werden, ist es wichtig, einen Ansprechpartner zu haben, der diese Themen weitergibt. In unserem Fall sind das unsere internen Agile Coaches.

Sie sagten, Sie verfolgen einen „Test and Learn“-Ansatz. Wie sieht der beispielhaft aus?

Um eine Chance aus dem Wandel zu ziehen, bieten die verschiedenen agilen Methoden zusammen eine vielfältige Toolbox. Welche Arbeitsweisen in unseren Kontext passen und erfolgreich gelebt werden können, wussten wir zu Beginn allerdings nicht. So haben wir angefangen, im kleinen Rahmen mit einem Scrum- und einem Design-Thinking-Piloten zu experimentieren, um herauszufinden, wie uns agiles Arbeiten helfen kann. Das heißt, wir wählen bewusst spezifische crossfunktionale Teams aus, die sich innerhalb eines agilen Rahmens ausprobieren oder auch nur Elemente der agilen Arbeitsweise anwenden. Damit lernen wir, welche Arbeitsweisen für welches Thema in unserer Organisation funktionieren und welche weniger geeignet sind.

Daher ist der „Test and Learn“-Ansatz ein großer Erfolg. Denn es ist auch okay, wenn sich das agile Mindset erst mit dem Ausprobieren agiler Methoden und Arbeitsweisen im zweiten Schritt etabliert.

Können Sie ein Beispiel nennen, wo eine veränderte Zusammenarbeit im Vergleich zu früher ganz besonders deutlich wird?

Ein schönes Beispiel ist unsere „Data and Digital“- Abteilung. Das Team hat sich zum Ziel gesetzt, agile Arbeitsweisen und eine Neuverteilung von agilen Führungsrollen in klassische und crossfunktionale Teamstrukturen einzuführen. Wichtig ist hierbei vor allem der Weg: weg vom Denken und Arbeiten in Silos und hin zu gemeinsamen Zielsetzungen und Prioritäten sowie die Ermächtigung der Teams, Entscheidungen dort zu treffen, wo die Expertise sitzt.

Das Führungsteam und einzelne Sub-Teams arbeiten dabei in abgestimmten iterativen Zyklen mit Planung, Review und Retrospektive. Die Sub-Teams werden dabei befähigt, ihre Themen zu bearbeiten, kreative Lösungen zu finden und Entscheidungen selbst zu treffen. Somit werden sie immer sicherer in ihrer Selbstorganisation und lernen, Eigenverantwortung zu leben.

Diese neuen Rollen und Arbeitsweisen zu lernen, ist nicht einfach und braucht Unterstützung. Daher begleiten wir sie mit Agilen Coaches, die mit ihrer Expertise und dem Perspektivwechsel einen wertvollen Beitrag leisten.

Was, würden Sie sagen, sind die Erfolgsfaktoren, anhand derer sich entscheidet, ob die Transformation gelingt?

Eines der wichtigsten Elemente ist die fortwährende Unterstützung durch das Senior Leadership, gepaart mit dem Freiraum, uns in den verschiedenen Initiativen Schritt für Schritt auszuprobieren und dazuzulernen. Nicht weniger wichtig ist auch die Offenheit und die positive Einstellung unserer Danoner und Führungskräfte gegenüber diesem neuen Thema und dem Erlernen neuer Arbeitsweisen. Außerdem hat sich der Einsatz von Tandems von externen und internen Agilen Coaches für die Teambegleitung gerade am Anfang bewährt. Denn auch externe Expertise ist wichtig, wenn man ein neues Thema für sich als Organisation und im Team einführt bzw. erlernt.

Und was sind Ihrer Ansicht nach die größten Herausforderungen?

Eine der Herausforderungen, die uns bereits zu Beginn begegnet ist, ist das Thema Zeiteinsatz für die agilen Teams. Mit unserem Ansatz „We build while we fly“ hatten wir nicht die Möglichkeit, bestimmte Teams Vollzeit auf ein Thema zu setzen und sie aus ihrem Daily Business rauszunehmen. Die Kollegen hatten somit meistens eine Rolle in „beiden Welten“. Sich eine fokussierte Zeit für das Projektteam einzuräumen, ist also meist nicht einfach.

Die Koordination der Teamroutinen, auch in Kombination mit externen Agilen Coaches, bedarf ebenfalls viel Kommunikation und Organisation. Und einmal entwickelte Teamroutinen aufrechtzuerhalten, braucht viel Motivation und Disziplin. Gleichzeitig bringen alle Mitglieder und Stakeholder dann viele agile Elemente in ihre klassischen Teams ein. Die Erklärung der agilen Arbeitsweise ist auch heute noch eine Hauptaufgabe.

Gleiches gilt für die Demystifizierung des Buzzwords „Agile“. Auf der einen Seite klingt die agile Terminologie „trendy“ und macht Lust, die Dinge auszuprobieren. Und doch geben die Begriffe ebenso viel Interpretationsspielraum, was agiles Arbeiten eigentlich ist und was nicht. Daher setzen wir weiterhin viel Energie ein, um Begriffe wie „Self-Empowerment“, „Kanban“, „Retrospektive“, „Daily“ gut und einfach zu erklären, damit am Ende jeder das Gleiche darunter versteht.

Sie haben vorhin das interne Netzwerk aus „Agile Catalysts“ erwähnt. Welche Aufgabe haben sie genau und wie groß ist das Netzwerk?

Unsere „Agile Catalysts“ helfen uns die agile Arbeitsweise in die Teams zu tragen. Über verschiedene Lernangebote erweitern sie ihr Wissen rund um das Thema Agilität und wenden Elemente der neuen Arbeitsweisen innerhalb ihrer Abteilungen oder in den Projektteams an. Außerdem sind sie eingeladen, ihre Erfahrungen mit dem Netzwerk zu teilen, um sich gegenseitig zu inspirieren, auszutauschen und zu lernen. Aktuell sind circa 150 Danoner Teil unserer internen Community.

Wie sind Sie vorgegangen beim Aufbau dieses Netzwerks?

Zu Beginn sind wir mit einem sehr kleinen Netzwerk gestartet: den Kollegen und Kolleginnen, die sich von sich aus für das Thema Agilität sehr begeistern. Wir haben also auf freiwilliger Basis Enthusiasten gesucht, die uns unterstützen, die neuen Ansätze in die Organisation zu tragen. Wir haben schnell gesehen, wie viel diese bewirken.

Was würden Sie sagen, haben Sie bisher persönlich aus dieser Transformation gelernt, wenn es um das Begleiten von Wandel geht?

Da wir uns noch immer mitten in der Transformation befinden, lernen wir jeden Tag mit unseren Teams dazu. Persönlich nehme ich mit, dass das Verständnis und die Erläuterung der Dringlichkeit, warum es einer Veränderung bedarf, an erster Stelle stehen. Das heißt, alle Ebenen der Organisation – ob Sponsor, Stakeholder, Teams oder Individuen – müssen von Beginn an abgeholt werden: Es muss klar sein, warum es wertvoll ist, sich von der traditionellen Arbeitsweise zu lösen. Denn Neues zu lernen, braucht viel Motivation und Begeisterung. Das bedeutet auch, das trendige Wort „Agile“ in einfach allgemeinverständliche Worte zu fassen. Wichtig ist mir auch das Thema „Team Ramp-up“. Eine gemeinschaftliche Klärung des Auftrags, der Rollen und der Normen der Zusammenarbeit ganz zu Beginn ist essenziell, um als Team in einer Einheit, effizient und effektiv zu arbeiten.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

 

 

Autorin

Katja Maslo ist Senior Agile Coach bei Danone DACH. Sie ist leidenschaftlicher Change Agent und leitet seit 2020 die agile Transformation bei Danone DACH. Sie ist seit elf Jahren bei Danone beschäftigt und hat fundierte Erfahrungen im Bereich Projektmanagement, Controlling, Change Management sowie im Umfeld von Operations und Supply Chain. Katja Maslo ist zudem zertifizierter Business und Personal Coach sowie Scrum Master und Product Owner.
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Die ING stellte sich die Frage, wie ihr „One Agile Way of Working“ weiterentwickelt werden kann. Dabei entstand eine neue People Strategy “ Beyong WorkING“, die in einer veränderten Arbeitswelt Empowerment, Flexibilität und Autonomie in den Fokus rückt und Arbeit neu denkt. Dies wird in dem Beitrag „Agile Working auf dem nächsten Level – Beyond WorkING“ erläutert.