Vom Wasser lernen

Maryna Feierabend über die innere Stimme, auf die man sich öfter verlassen sollte, ihre Faszination für Wasser und was ihr bei der Zusammenarbeit besonders wichtig ist.

Was sagst du Menschen, die sich vor Veränderungen fürchten?

Alles rund um uns und wir selbst sind in einem kontinuierlichen Veränderungsprozess, auch wenn wir es manchmal nicht wahrnehmen. Ich würde den Menschen sagen, dass es sich zu fürchten nicht lohnt, gleichzeitig ist es aber absolut okay, manchmal Angst, Sorgen oder Zweifel zu haben. Wir haben eine innere Stimme, unsere Intuition, auf die sollten wir uns öfter verlassen. Die Furcht vor Veränderungen liegt meist in der Angst, etwas verlieren zu können oder verletzt zu werden. Vielmehr sollte man sich aber darauf konzentrieren, was man durch die Veränderung alles gewinnen oder bewirken kann. Ich würde den Menschen sagen: Bleibt optimistisch und geht mit offenen Augen durch die Welt.

Was würdest du gerne noch lernen?

Ich würde noch mehr über die Serendipität lernen, eine fast magische Kunst, die Zufälle, Menschen, Ereignisse, Fehler, Erfahrungen zu verknüpfen und daraus neue Ideen zu gewinnen. In einer sich so schnell verändernden Welt sind viele der aufkommenden Probleme so komplex, dass ein Großteil unserer Zukunft von Unerwartetem bestimmt werden wird. Ich möchte lernen, das Unerwartete zu erkennen und zu nutzen.

Was treibt dich im Beruf an?

Schon als Kind habe ich mich für das Thema Wasser interessiert. In der Grundschule habe ich Geschichten über einen Wassertropfen geschrieben, der um die Welt reist und eine außergewöhnliche Fähigkeit besitzt, sich zu verwandeln und anzupassen. Wasser hat sehr viele ungewöhnlich Eigenschaften und viele Geheimnisse. Wasser ist bis jetzt meine Passion geblieben. Ich bin Wasseringenieurin, Wissenschaftlerin und Netzwerkerin der Branche.

Wo oder wie kommst du am besten zur Ruhe?

Ich gehe schwimmen oder beschäftige mich mit Pflanzen im Garten.

Wo und wie vernetzt du dich am liebsten?

Die Menschen inspirieren mich. Ich vernetzte mich viel und sehr gerne. Aus diesem Grund initiiere und unterstütze ich Vernetzungsformate in meinem Freundeskreis und bei Hamburg Wasser. Ich gestalte und nehme auch teil an vielen nationalen und internationalen Veranstaltungen rund um die Themen Wasser und digitale Transformation. Vernetzung bedeutet für mich insbesondere, wie ich andere unterstützen kann. Es geht immer um ein Geben und Nehmen und natürlich um „Connecting the dots“.

Was ist dir in der Zusammenarbeit besonders wichtig?

Mehr als je zuvor müssen wir Menschen cross-funktional zusammenarbeiten, um gegen die aktuellen Herausforderungen wie Klimawandel gemeinsam zu wirken. Auch hier können wir viel vom Wasser lernen: nicht nur an der Oberfläche bleiben, sondern die verborgenen Tiefen untersuchen (Neugier); die Unebenheiten des Geländes verstehen und ausgleichen (Flexibilität); ohne unseren Lauf zu verzögern, auch mal über die Steilwände in die Tiefe stürzen (Mut); Felsen, die im Verlauf im Weg sind, umfließen (Verträglichkeit); die Kraft besitzen, Tag und Nacht am Werk zu bleiben, um Hindernisse zu beseitigen (Ausdauer); uns mit anderen kleinen und großen Strömen verbinden (Vernetzung) und ganz gleich, wie viele Windungen wir auch auf uns nehmen müssen, niemals das Ziel aus den Augen verlieren (Purpose).

 

changement! Heft 04/2023

 

 

Autorin

Dr.-Ing. Maryna Feierabend
ist Referentin „Digitale Transformation“ bei Hamburg Wasser. Sie hat mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Wasserbranche und kennt sie aus unterschiedlichen Perspektiven: der Forschung, der NGOs, der Start-ups, Privatunternehmen und aktuell aus der Perspektive eines Versorgungsunternehmens. Ihr Herz schlägt für die Innovation und digitale Transformation des Wassersektors.
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Serendipität: Erfolgsfaktor Zufall

Prof. Dr. Christian Busch weiß, was es braucht, um Serendipität, also unerwartetes Glück, zu kultivieren. Wie es funktioniert, beschreibt er in seinem neuen Buch „Erfolgsfaktor Zufall – Wie wir Ungewissheit und unerwartete Ereignisse für uns nutzen können“. Im Interview spricht er darüber, wie ein Serendipität-Mindset auch Change-Projekte vorantreiben kann.

Herr Busch, was genau ist Serendipität und wozu brauche ich sie?

Serendipität lässt sich am besten definieren als unerwartetes Glück, das sich aus ungeplanten Ereignissen ergibt, in denen unsere Entscheidungen und unser Handeln zu positiven Ergebnissen führen.

Das klingt noch recht abstrakt. Hätten Sie ein Beispiel für Serendipität?

Eines meiner Lieblingsbeispiele hierfür ist die Entstehungsgeschichte der Kartoffelwaschmaschine des weltweit führenden Herstellers von Haushaltsgeräten, Haier. Denn als Haier-Vertreter erfuhren, dass Landwirte Haiers Waschmaschinen zur Kartoffelreinigung nutzten, passten sie die Maschinen schnell an. Damit die Teile mit dem zusätzlichen Schmutz fertigwerden konnten, den die Kartoffeln produzierten und der die normalen Maschinen überforderte. Hier wurde aktiv ein unerwartetes Kundenbedürfnis, das per Zufall bekannt wurde, aufgegriffen und mit der Entwicklung der „Kartoffelwaschmaschine“ aktiv Glück geschaffen – also Serendipität genutzt.

Gibt es ein Serendipität-Mindset bei Menschen?

Als ich anfing, erfolgreiche Geschäftsleute zu studieren, ist mir schnell aufgefallen, dass sehr viele von ihnen erklärten, sie hätten einfach Glück gehabt. Das Glück, von dem hier gesprochen wird, ist allerdings nicht blindes Glück, wie es auftritt, wenn man beispielsweise in eine reiche oder arme Familie geboren wurde. Diese Geschäftsleute verstanden es, wie bei der Kartoffelmaschine, aus Zufällen aktiv Glück zu schaffen und damit den Erfolgsfaktor Zufall zu nutzen.

Also haben sich diese erfolgreichen Geschäftsleute aktiv zu Glückspilzen gemacht?

Das ist eine gute Frage. In einem meiner Lieblingsexperimente wurden Unterschiede zwischen zwei Menschentypen untersucht. Die einen sahen sich eher als Glückspilze und wiesen so etwas wie ein Serendipität-Mindset auf. Die anderen sahen sich eher als Pechvögel, ihnen fehlte eher dieses Serendipität-Mindset. Die Leute sollten eine Straße runterlaufen, in ein Café reingehen, sich einen Kaffee holen und danach mit der Versuchsleitung sprechen. Was die Forschenden den Leuten nicht gesagt haben: Auf dem Weg und im Café waren versteckte Kameras, vor dem Café lag ein Geldschein und im Café war direkt neben der Theke ein Tisch, an dem ein unglaublich erfolgreicher Geschäftsmann saß.

Was ist passiert?

Eine Person mit Serendipität-Mindset geht die Straße runter, sieht den Geldschein, hebt ihn auf, geht ins Café, bestellt sich einen Kaffee, setzt sich an den Tisch direkt an der Theke, spricht mit dem Geschäftsmann und erhält eine Visitenkarte. Die unglückliche
Person ohne Serendipität-Mindset geht auch die Straße runter, sieht den Geldschein nicht, geht ins Café, bestellt sich einen Kaffee, setzt sich auch an den Tisch direkt an der Theke und ignoriert den Geschäftsmann. Am Ende des Tages werden beide gefragt, wie der Tag so war. Glückspilze sagen, es war ein perfekter Tag: Ich habe Geld auf der Straße und einen neuen Freund gefunden, durch
den ich potenziell eine neue Geschäftsmöglichkeit habe. Pechvögel sagen nur, es war ein ganz normaler Tag: Heute ist nichts passiert. Und genau das ist das Spannende: Je nachdem, ob eine Person ein Serendipität- Mindset hat oder nicht, können in der gleichen Situation völlig andere Ergebnisse entstehen.

Was fördert beziehungsweise behindert Serendipität in der Arbeitswelt und ganz besonders in Projekten?

Hier sehe ich zwei Ebenen, die individuelle und organisationale, die fördernd oder hinderlich sein können. Auf individueller Ebene können vor allem Ängste, beispielsweise vor Zurückweisung, und starre Vorstellungen darüber, wie Dinge zu funktionieren haben, Serendipität behindern. Förderlich sind wiederum Neugierde, Aufmerksamkeit und Improvisationsfähigkeit.

Auf organisationaler Ebene geht es darum, eine Kultur zu schaffen, in der Serendipität erlaubt wird. Dabei sind psychologische Sicherheit und die Fähigkeit einer Organisation, neue Informationen in existierende Strukturen und Prozesse zu integrieren, entscheidende Erfolgsfaktoren. Haben Beschäftigte Angst davor, über Fehler oder unerwartete Ereignisse zu sprechen, weil kein Raum für Lernen und Anpassen der Arbeitsprozesse gegeben ist, wird es sehr unwahrscheinlich, dass Zufälle gewinnbringend für Innovationen genutzt werden können.

Hätten Sie einen Tipp, wie man individuell Serendipität fördern kann?

Eine einfache Möglichkeit, individuell für mehr Zufallsmomente zu sorgen, sind Serendipitätshaken. Fragt man beispielsweise Oli Barrett, einen in London ansässigen Unternehmer: „Was machen Sie beruflich?“, sagt er in etwa: „Ich liebe es, Menschen zu verbinden, arbeite im Bildungssektor und beschäftige mich seit Kurzem mit Philosophie. Und Klavier spiele ich besonders gern.“ Diese Antwort enthält vier Haken: eine Leidenschaft (Menschen zu verbinden), eine Berufung (Bildung), ein Interesse (Philosophie) und ein Hobby (Klavierspielen). Dadurch ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass das Gegenüber eine Ähnlichkeit entdeckt, die die beiden verbindet. Das Gute an der Methode ist, dass sie in unterschiedlichsten Kontexten, sei es auf einer privaten Party oder in einem geschäftlichen Meeting, sofern es die Arbeitskultur in der Organisation hergibt, genutzt werden kann.

Welche Rolle spielt der Zufall bislang in Change-Projekten in Organisationen?

Größtenteils wird der Zufall in Organisationen als etwas Negatives gesehen.

Er wird schnell als etwas Lästiges, das einem in die Quere kommt und extra Arbeit macht oder direkt als Bedrohung bewertet. Ich habe in Organisationen immer wieder beobachtet,
wie bei Change-Projekten recht straffe Pläne geschmiedet werden, wann welche Prozesse einzuleiten und abzuschließen wären. Solche Pläne haben wiederum häufig zur Folge, dass nach dem Prinzip „alles muss nach Plan laufen“ gearbeitet wird statt sich auf den tieferen Sinn, wohin das Change-Projekt langfristig führen soll, zu konzentrieren und entsprechend Pläne auch anzupassen.

Was tun Sie bei Ihren unterschiedlichen Projekten, sei es als Wissenschaftler oder CEO, um in Ihren Teams den Erfolgsfaktor Zufall nutzbar zu machen?

In meinen unternehmerischen Führungspositionen habe ich meine Aufgabe vor allem darin gesehen, das individuelle Potential aller Beschäftigten zu verstehen und mir die Frage zu stellen, was es braucht, um dieses ideal nutzen zu können. Ich bin der Überzeugung:

Wer zu viel anweist und auf alles Antworten parat hat, gibt dem Zufall wenig Chance.

Fragen zu stellen, ist entsprechend damals wie auch heute als Wissenschaftler meine Haupt- und Lieblingsbeschäftigung. So entsteht der nötige Austausch, um dem Erfolgsfaktor Zufall eine Chance zu geben.

Was sollte aus Ihrer Zufall-Sicht bei der Projektplanung und Projektleitung unbedingt vermieden werden?

Zum einen sollte vermieden werden, Projektpläne als unbedingt genau abzuarbeitende Anforderungskataloge vorzugeben. Denn damit erklärt man unerwartete Ereignisse oder den Zufall von vornherein zur Bedrohung. Zum anderen sollten Change-Projektleitende klar kommunizieren, den Beteiligten in einigen Bereichen schlichtweg keine Planungssicherheit liefern zu können. Es ist entscheidend, diese potentielle Instabilität durch Change gemeinsam auszuhalten und Wege der Unterstützung zu finden. Denn Menschen sind nicht per se gegen Veränderung. Menschen sind nur oft eher darauf bedacht, nicht zu verlieren als zu gewinnen. Viele Unternehmen, mit denen ich zusammengearbeitet habe, formulieren zu diesem Zweck die Notwendigkeit einer Veränderung so um, dass die größere Gefahr darin besteht, sich nicht zu verändern. Wenn allen Beteiligten klar ist, dass die Veränderung dringend ist und sich lohnt, dann geht es darum, gemeinsam den maximalen Gewinn zu erzielen. Dazu gehört auch, den Erfolgsfaktor Zufall zu nutzen.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Dr. Christina Guthier.

 

changement! Heft 03/2023

 

Autor

Prof. Dr. Christian Busch
ist Direktor des CGA Global Economy Programs an der New York University und lehrt auch an der London School of Economics und Political Science. Er ist regelmäßiger Redner auf Konferenzen wie dem Weltwirtschaftsforum (WEF) und TEDx sowie Mitglied des WEF-Expertenforums, Ehrenmitglied der Royal Society of Arts und steht auf der Thinkers50-Radar Liste. Über seine Arbeit berichteten bereits unter anderem Harvard Business Review, Forbes und BBC. Sein Buch „Erfolgsfaktor Zufall: Wie wir Ungewissheit und unerwartete Ereignisse für uns nutzen können“ erschien am 28. Februar 2023 bei Murmann.
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Fuck-ups? Woran Praktiker scheitern

Veränderungsprojekte misslingen häufig. Studien liefern dafür gute Gründe. Doch worauf führen Change-Verantwortliche selbst ihr Scheitern zurück? Dieser Beitrag versammelt anonymisierte Stimmen, die ungeschminkt von ihren Pleiten berichten: Fuck-ups.

Wer immer dafür wirbt, dass Change-Projekte nicht ohne professionelle Unterstützung gelingen, verweist auf einschlägige Studien. Die belegen in schöner Regelmäßigkeit, dass bis zu 70 Prozent aller Veränderungsprojekte nicht die Ziele erreichen, die sie sich gesteckt haben.

Auch die Gründe ähneln sich. Am häufigsten zitiert werden die acht Ursachen, die John Kotter in seinem Klassiker „Leading Change“ für das Scheitern von Change-Projekten verantwortlich gemacht hat. Zur Erinnerung: das Versäumnis, die Dringlichkeit der Veränderungsmaßnahme darzulegen, eine starke Führungskoalition zu bilden, eine Vision der Veränderung zu vermitteln, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, kurzfristige Erfolge systematisch zu planen sowie die zu frühe Verkündung des Abschlusserfolges und die ausbleibende Verankerung der Veränderungen in der Unternehmenskultur.

Die Unternehmensberatung BearingPoint kam bei der Befragung von 300 Schweizer Change-Verantwortlichen im Jahr 2021 auf sechs Handlungsfelder, in denen Fehler zum Scheitern von Veränderungsprojekten führen:

1 Kultur/Mentalität: Emotionaler Widerstand aufgrund mangelnden Verständnisses

2 Leadership: Mangelnde Führung und Unterstützung

3 Kommunikation: Fehlende Klarheit

4 Menschen/Fähigkeiten: Begrenzte Ressourcen und mangelndes Know-how

5 Struktur/Prozesse: Fehlende Ausrichtung auf Wandel

6 Umsetzung: Mangel an Vision, Strategie, Zielen und klar definierter Roadmap

Doch wovon berichten Projektleitende und Change-Verantwortliche im persönlichen Gespräch, wenn es darum geht, was die größten Fehler und Niederlagen ihrer Laufbahn waren? Und wenn, wie in diesem Fall geschehen, man ihnen bei Veröffentlichung absolute Anonymität zusichert? Folgende Beispiele und Erfahrungen kamen in den anonymen Gesprächen zutage.

Homeoffice-Einführung setzt nur auf Regeln

Person A berichtet von einer überstürzten Einführung von Remote Work im Zuge der Corona-Krise. „Da haben wir im Tagesrhythmus Verhaltensregeln, Durchführungsanweisungen und Techniktipps rausgehauen. Doch in den Köpfen lebte die Präsenzkultur weiter.“ Das habe natürlich bereits die Arbeit aus dem Homeoffice heraus überschattet – und zwar sowohl von Seiten der Führungskräfte, die um Kontrolle rangen, als auch von Seiten der Mitarbeitenden, die Leistungsnachweise höher gewichteten als Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Kein Wunder, dass nach Abklingen der Epidemie sofort wieder eine Präsenzpflicht eingeführt wurde.

Das aber hätte verhindert werden können. „Wir hätten das technische Einführungsprojekt einfach mit einem echten Veränderungsprozess begleiten müssen“, berichtet die Person. „Da hätte es genügt, die Remote-Erfahrungen zu reflektieren und mit Führungskräften wie Mitarbeitenden zu besprechen. Im Anschluss hätten wir entsprechende Kommunikationsskills und kooperative Führung schulen können – und die Welt sähe heute bei uns anders aus.“

Innovationsinitiative demotiviert im Bestandsgeschäft

Person B berichtet von einer großen Change-Initiative, die ein mutmaßlich träge gewordenes Familienunternehmen hin zu einer Innovationshaltung führen sollte. „Da haben wir die Leute mit Silicon-Valley-Narrativen überschüttet, Innovationsinseln gebaut, dort die Leute experimentieren und Geld verbrennen lassen – und noch dazu den Kolleginnen und Kollegen in einem immer noch sehr soliden Bestandsgeschäft suggeriert, sie hätten die Zeichen der Zeit nicht verstanden, sie seien zu träge, zu rückwärtsgewandt und ohnehin mehr oder weniger ein Auslaufmodell.“

Das führte natürlich im Bestandsgeschäft zu Frustration, riss Gräben auf und erzeugte Kämpfe um Anerkennung und Ressourcen. Auch erwies sich dieses Vorgehen als in keinster Weise hilfreich: Den Innovatoren fehlte die Rückkopplung in die Bestandsbereiche, die Innovationslust der Bestandsbereiche wurde ausgemerzt und führte zu Kündigungen oder innerer Emigration. „Dabei wäre es so einfach gewesen“, erzählt die Person. „Wir hätten nur den Gedanken der Ambidextrie leben müssen, nämlich dass es bei uns beides braucht: Exploration und Exploitation, Innovation und Effizienz. Und wir hätten beides wertschätzen und eine Durchlässigkeit zwischen den Bereichen ermöglichen müssen.“ In diesem Fall setzte sich Einsicht durch – und im genannten Sinne wurde, allerdings für viele zu spät, nachgesteuert.

Kommunikation, die keiner braucht

Person C berichtet: „Wir haben bei der Einführung eines wichtigen Teils einer Personalstrategie eine unglaubliche interne Kommunikation dazu aufgesetzt. Und uns dann gewundert, dass es scheinbar niemanden interessiert hat. Da waren wir einfach zu produktverliebt und haben viel Energie und Begeisterung in etwas gesteckt, was aus Sicht unserer Stakeholder überhaupt nicht von Relevanz war.“

Person D, die immer wieder als externe Kraft Change-Projekte begleitet, erzählte uns: „Ich habe ohne vorherige Stakeholderanalyse und Einschätzung der Gesamtsituation am Kick-off eines großen Projektes teilgenommen. Ein sachlicher Verweis von mir zu bestehenden Risiken hat dann unerwartet heftige Kritik losgetreten.“ Die geplante Veränderung war offenbar schon im Vorfeld sehr kritisch diskutiert worden. „Das hätte ich vorab recherchieren müssen. Es hat mir gezeigt, wie emotional auf Fakten reagiert wird und wie das objektive Urteilsvermögen in den Hintergrund rückt. Es wäre gut gewesen, die Situation im Vorfeld besser zu analysieren und die Risiken zu einem anderen Zeitpunkt und in einem anderen Rahmen anzusprechen.“

„Den Fuck-up-Kult sehe ich kritisch”

Wie umgehen mit Fehlern und Scheitern in Change-Prozessen? Professorin Ilka Heinze hat dazu eine klare Meinung.

Zu scheitern schmerzt und verunsichert, auch in Veränderungsprojekten. Wie sollten Change-Verantwortliche damit umgehen?

Zuerst möchte ich betonen: Ich halte die Verherrlichung des Scheiterns für naiv und gefährlich. Fuckup- Nights und andere Moden sehe ich eher kritisch. Denn Fehler zu machen und zu scheitern, hat Auswirkungen auf die Betroffenen, die mit lockeren Sprüchen und unreflektierten Gruppenevents nicht zu bewältigen sind.

Was macht denn Scheitern mit Menschen?

Ich habe dazu unter Gründern geforscht. Da bin ich auf vier grundlegende Arten gestoßen, mit dem Scheitern umzugehen. Dabei geht es immer darum, dem Scheitern einen Sinn abzugewinnen und im Idealfall aus den Fehlern zu lernen.

Wie würden Sie diese vier Arten beschreiben?

Da gibt es Personen, die das gründlich analysieren, emotional wenig an sich heranlassen und Sachgründe finden, warum das Vorhaben gescheitert ist. Auf der Basis können sie ihren Frieden damit machen, lernen aber für sich selbst eher wenig. Dann gibt es die, die unter dem Scheitern und den Folgen leiden. Die stecken im Loch und grübeln. Die sind zu Veränderungen und Schlussfolgerungen gar nicht in der Lage – zumindest noch nicht. Die dritte Art, mit Scheitern umzugehen, ist eher sportlich: Hinfallen gehört dazu, aufstehen und weitermachen. Diese Personen reden befreit über ihr Scheitern, entwickeln sich dabei aber als Person kaum weiter. Die vierte und beste Art damit umzugehen, legen jene an den Tag, die das Scheitern intensiv reflektieren, ihr Verhalten anpassen und ändern wollen. Sie gehen Projekte nicht nur deshalb an, um Erfolge zu erzielen, sondern auch, um zu lernen.

Einen Wandel nicht herbeizuführen, den ich herbeiführen sollte, wird aber Change-Verantwortlichen kaum verziehen. Was tun?

Da sehe ich zwei Ansatzpunkte. Erstens: Die Balance zwischen Minimierung der Fehlerquellen und dem Lernen aus dann doch gemachten Fehlern zu finden. Agile Herangehensweisen, die Projekte iterativ gestalten und damit auch Fehler und Möglichkeiten zu scheitern überschaubar halten, sind ein guter Weg. Dann braucht es aber auch eine andere Einstellung zu Veränderungsprojekten.

Welche wäre das?

Wir sollten ehrlicher sein. Veränderung ist ein komplexes Anliegen, hier sollten die Lernchancen für alle Beteiligten betont werden. Gerade bei gemeinschaftlichen Veränderungsprojekten können Sie ja nicht nur mit Typ 3 oder 4 die Veränderung betreiben. Da müssen alle ins Boot, und alle sollten das Nötige dabei lernen. Und alle müssen übrigens genauso konsequent verlernen, was an Verhaltens- und Herangehensweisen dem Neuen im Wege steht. Change-Manager sollten sich daher zunehmend auch als Lern- und Verlern-Coaches verstehen.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Randolf Jessl.

 

changement! Heft 03/2023

 

Autoren

Randolf Jessl
ist Geschäftsführer der Beratungsagentur Auctority. Er berät, trainiert und coacht an der Schnittstelle von Führung, Kommunikation und Veränderungsanliegen.
>>Randolf auf LinkedIn

Prof. Dr. Ilka Heinze
ist Professorin für Wirtschaftspsychologie und Management an der Hochschule Fresenius. Sie hat zu Lernstrategien von gescheiterten Entrepreneuren promoviert.
>> Ilka auf LinkedIn

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Bloß keine Prozessverliebtheit!

„Corona-General“ Carsten Breuer zu den Learnings, die er bei der Koordinierung der Impfkampagne sowie in Bundeswehrprojekten gemacht hat.

Ihr Tätigkeitsspektrum erstreckt sich von Kampfeinsätzen bis hin zu Organisationsprojekten. Wie befruchtet das
eine das andere?

Wir Soldaten können Krise. Wir sind dazu ausgebildet, im Unbekannten zu agieren. Wir nutzen dazu die Auftragstaktik, das Führen mit Auftrag. Das setzt Vertrauen in die Fähigkeit jedes Einzelnen voraus. Und wir fragen nicht nach Zuständigkeit, sondern wir übernehmen Verantwortung. Das ist das, was ich überall in meinen verschiedenen Aufgabenbereichen erfahren habe. Unter Beschuss in Afghanistan genauso wie bei Übungen oder im Hochwasser.

Was brachte die Wende bei der stockenden Corona-Impfkampagne?

Der Krisenstab im Bundeskanzleramt war ein Novum – ressortübergreifend. Wichtig war, zunächst ein gemeinsames Lagebild mit Bund und Ländern zu erzeugen. Dann sind wir sehr schnell in die Führung und das konkrete Koordinieren eingestiegen – mit den Bundressorts und den Ländern. Deutlich wurde bei alldem: Man muss den Mut haben, eingefahrene Wege zu verlassen, Lösungen neu und mit anderer Perspektive zu denken, aber auch Bekanntes in neuen Situationen anzuwenden. So war die Durchführung eines „Wargamings“ sicherlich etwas, was uns allen die Augen geöffnet und neue Wege aufgezeigt hat.

Worum geht es bei der Neuaufstellung Territoriales Führungskommando?

Ziel ist die durchgängige nationale Führungsfähigkeit für den Einsatz deutscher Streitkräfte innerhalb unserer Landesgrenzen. Es kommt dabei darauf an, die Ärmel hochzukrempeln. Ohne Flexibilität geht das nicht. Eine Prozessverliebtheit, das Denken in gewohnten Prozessen, macht uns langsam. Wir haben flache Hierarchien geschaffen und Verantwortung gebündelt: Wir führen aus einer Hand. Das, was wir brauchen, ist Geschwindigkeit. Geschwindigkeit ist Zeitenwende.

Die Zeitenwende ist Change hoch zehn. Worauf kommt es an?

Es kommt darauf an, Mentalitäten zu verändern. Dies gelingt nur, indem wir kommunizieren, kommunizieren und noch mal kommunizieren. Ich habe noch nie so intensiv und in so vielen unterschiedlichen Formaten versucht zu überzeugen. Aber ich stelle auch fest, es reicht nie. Es kommt vor allem auch darauf an, dass man vor Ort ist, dass man an der Basis ist und sich ein Gespür dafür bewahrt, wie die Veränderungen bei den Menschen aufgenommen werden. Im Militärischen nennen wir das, den eigenen Blick ins Gelände zu haben und darauf Entscheidungen fußen zu lassen.

Wie erleben Sie die Fähigkeit in Deutschland, mit drastischen Veränderungen umzugehen?

Deutschland ist bekannt für seine Gründlichkeit. Das ist gut. Aber diese Gründlichkeit geht häufig auf Kosten von Geschwindigkeit. Wir müssen Tempo machen, denn wir sehen uns einem Krieg in Europa gegenüber. Einem Krieg, der unsere Freiheit bedroht und unsere Art zu leben infrage stellt. Es gilt für uns, schnell Strukturen so zu verändern, dass wir uns dem auch künftig entgegenstellen können. Wir müssen uns dazu von rigiden Prozessen und verkrusteten Strukturen lösen. Es geht jetzt nicht um Goldrandlösungen. Ganz häufig müssen wir ganz pragmatisch sein. Im militärischen Gefecht gilt immer: „Perfect ist the enemy of good enough.“

 

changement! Heft 03/2023

 

Autor

Generalleutnant Carsten Breuer
hat sich als Koordinator der Corona-Impfkampagne einen Namen gemacht und ist zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Ausgabe mit der Neuaufstellung des Territorialen Führungskommandos der Bundeswehr betraut. Er soll zum Generalinspekteur der Bundeswehr und damit zum ranghöchsten Soldaten der Truppe berufen werden.

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Inspirationsquellen: Die Welt um sich herum erkunden

Wir fragen Menschen nach ihren Quellen der Inspiration und bitten sie, fünf davon mit uns zu teilen. Melanie Busch engagiert sich als Pro-Bono-Mentorin, liebt lange Spaziergänge und mag Menschen, die sich durch Werte und Prinzipien leiten lassen.

1 Walk und Talk

Spaziergänge sind eine wunderbare Möglichkeit, die Welt um uns herum zu erkunden und dabei gleichzeitig tiefgründige Gespräche zu führen. Sie bieten Raum für Offenheit und Flexibilität, da sich das Gesprächsthema ständig ändern kann und es keine starre Agenda gibt. Gespräche erlauben es uns, Verbindungen zu anderen Menschen aufzubauen und zu vertiefen, indem man sich gegenseitig inspiriert, hinterfragt und bestätigt. Ob mit Freunden, Familie oder Mentor:innen: Bei dieser Art des Miteinanderredens kann man sich wunderbar geistig und emotional bereichern.

2 Pro-Bono-Mentoring

Ich bin seit einem Jahr Pro- Bono-Mentorin auf mentoring-club.com und habe in dieser Zeit viele tiefgründige Gespräche mit spannenden Menschen geführt und dabei neue Perspektiven kennengelernt und viel über mich selbst erfahren. Jedes Mal, wenn ich einen Videochat mit einer Mentee starte, ist es, als würde sich ein Vorhang öffnen und es würden damit spannende, inspirierende und manchmal außergewöhnliche Fragen und Herausforderungen enthüllt. Ich freue mich jede Woche auf meine Mentoring-Stunde, die ich seither fest in meinen Zeitplan eingebaut habe.

3 Konzerte und Theater

Mindestens einmal im Monat besuche ich ein Konzert – meist Indie-Rock, manchmal auch Klaviermusik oder experimentelle Musik. Ab und zu gehe ich auch ins Theater. Es macht mich glücklich, die Künstler:innen zu beobachten, die sich voll und ganz ihrer Performance hingeben und das Publikum mitreißen. Das gemeinsame in Bewegung sein im Tanz oder im Theater ist etwas Besonderes. Es fühlt sich an, als wären wir alle verbunden und Teil einer Gemeinschaft.

4 Menschen mit Prinzipien

Menschen, die aus tiefen Überzeugungen heraus handeln und sich nicht von ihrem Weg abbringen lassen, beeindrucken mich sehr. Das können Freund:innen und Kolleg:innen sein oder auch Autor:innen, Schauspieler:innen, Aktivist:innen oder andere Persönlichkeiten, die ich durch Bücher oder Interview-Podcasts „kennenlerne“. Ein Beispiel dafür ist Andreas Tölke, der seinen Job als Journalist aufgegeben hat, um sein Leben voll und ganz der Unterstützung von Geflüchteten zu widmen (Be an Angel e.V.).

5 Portugal

Einer der schönsten Orte der Welt befindet sich 20 Kilometer entfernt von Aljezur an der Südwestküste von Portugal. Mehrere Male habe ich hier, inmitten von Eukalyptuswäldern, Bergen und kleinen Dörfern mit meinen Söhnen und meinem Mann Urlaub gemacht. Es gibt dort keinen Handyempfang, die Türen werden nicht abgeschlossen, das Essen wird aus dem Gemüse des eigenen Gartens hergestellt und der Tag startet mit einer Yogastunde. Die Erinnerung an die Stille dieses Ortes, die tiefen und oft lustigen Gespräche mit anderen Gästen bewegt und berührt mich nach wie vor.

 

 

changement! Heft 02/2023

 

 

Autorin

Melanie Busch
war als Expertin für verschiedene HR-Themen wie Personalentwicklung, Coaching und Training, strategisches Personalmanagement und Leadership-Beratung in diversen Unternehmen tätig und erweitert dieses Spektrum derzeit durch eine Ausbildung als Transformationsbegleiterin und Agility Coach.
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Nicht alles Vergangene aufgeben

Julia Küting über die Angst von Menschen, Bekanntes zu verlieren, die Aufgabe von Führung und über ihr verändertes Fahrverhalten.

Was sagen Sie Menschen, die sich vor Veränderungen fürchten?

Dass Veränderung nicht bedeutet, alles Vergangene aufzugeben. Viele Menschen haben Angst, in Veränderungsprozessen die Wurzeln, das Bekannte zu verlieren, weil sich Veränderungsprozesse oft stark auf das Neue fokussieren.

Was bleibt, bekommt oft zu wenig Aufmerksamkeit.

Das erweckt den Eindruck, dass alles „über den Haufen geworfen wird“ und „alles Alte schlecht war“. So radikal ist Veränderung aber selten. Sie kombiniert eher Neues mit Bestehendem.

Was würden Sie gerne noch lernen?

Kolleginnen und Kollegen in herausfordernden Situationen darin zu unterstützen, ihren eigenen Lösungsweg zu finden und so auch mein eigenes Spektrum zu erweitern. Aktuell schließe ich oft von mir auf andere, wenn ich um Rat gefragt werde. Ich würde gerne Methoden entwickeln, die mir dabei helfen, andere offener zu beraten.

Was kann gute Führung heutzutage noch leisten?

Es wird in Zukunft individuellere, flexiblere Ansätze für die Organisation und für Zusammenarbeit brauchen, weniger große, programmatische Initiativen. Hier sind dann vor allem die Führungskräfte gefragt. Das bedeutet nicht, dass wir keine einheitliche und vom Top-Management getragene Vision der Unternehmenskultur mehr benötigen. Aber diese Vision authentisch zu vermitteln, sie individuell und flexibel in der Zusammenarbeit umzusetzen und auf die Bedürfnisse der Teams anzupassen, ist und wird eine wesentliche Aufgabe von guter oder eher wirksamer Führung in Unternehmen sein.

Welche neue Aufgabe muss HR vor allem übernehmen?

HR sollte Führungskräfte auf allen Ebenen für diese zunehmend überfachliche Führungsarbeit befähigen. Aus meiner Sicht steht bei Führungskräften immer noch zu sehr die fachliche Arbeit im Vordergrund. Dabei geht es bei wirksamer Führung um so viel mehr: um Themen wie die Kultur- und Organisationsentwicklung, den Aufbau von wirksamen Strukturen für die Zusammenarbeit sowie die charismatische Mitarbeitendengewinnung und -bindung in Zeiten des Fachkräftemangels.

Wann haben Sie selbst zuletzt eine etablierte Gewohnheit verändert?

Als ich ein vollelektrisches Auto gewählt habe, musste ich direkt mehrere etablierte Gewohnheiten ändern. Angefangen bei der Reiseplanung: Ich war bekannt dafür, immer auf den letzten Drücker loszufahren und „just in time“ anzukommen – wenn überhaupt pünktlich. Heute muss ich Ladepausen in meiner Zeitplanung berücksichtigen. Aber auch mein Fahrverhalten musste ich ändern. Ich bin eine – positiv formuliert – sehr sportliche Autofahrerin. Auf längeren Strecken heißt es nun für mich: Tempomat an und gemütlich auf die rechte Spur, damit ich nicht zu oft unterwegs laden muss. Das fällt mir zugegebenermaßen immer noch schwer. Aber ich glaube an die Vision von neuer, nachhaltiger Mobilität, wie auch immer sie aussehen mag.

Wie kommen Sie außerhalb der Arbeit zur Ruhe?

Durch Bewegung. Ich bin mit Sport aufgewachsen und er ist immer mein Ruhepol gewesen.

 

changement! Heft 02/2023

 

 

Autorin

Julia Küting
ist Senior Vice President Human Resources der multinationalen Wilo Gruppe. In dieser Funktion ist sie nicht nur für fachliche HR-Themen zuständig, sondern unterstützt mit ihrem Team auch die nachhaltige Kultur- und Organisationsentwicklung des traditionsreichen Technologiekonzerns. Julia Küting setzt sich für moderne Ansätze der Führung und Zusammenarbeit sowie für mehr Menschlichkeit und Vielfalt in Unternehmen ein.
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Ein Gefühl von Erdung

Ina Remmers über die Balance zwischen Agilität und Stabilität, die Schwierigkeit im Moment zu verweilen und über die Frage, was für sie Heimat bedeutet.

Was sagen Sie Menschen, die sich vor Veränderungen fürchten?

Dass ich sie verstehen kann. Dass es ganz normal ist. Neben Agilität brauchen wir auch Stabilität in unserem Leben. Die Balance ist die große Kunst. Ich glaube daran, dass wir eher bereit für Veränderungen sind – sie sogar suchen –, wenn die anderen Säulen unseres Lebens stabil sind. Ich bin bereit, beruflich alles auf eine Karte zu setzen, wenn ich mich sozial geborgen und aufgefangen fühle. Wenn alle Säulen ins Wanken geraten, bedeutet Veränderung Stress und ist bedrohlich. Genau das Gegenteil sollten wir anstreben.

Was würden Sie gerne an sich selbst ändern?

Ich würde gerne häufiger im Moment verweilen, statt gedanklich immer schon drei Schritte weiter zu sein. Vor allem Momente, die es wirklich wert sind, einfach mal aufgesogen zu werden. Als mein Mann mir im Urlaub nach einer schönen Wanderung am Strand einen Heiratsantrag machen wollte, wollte ich direkt weiter – schließlich stand die Abenddämmerung kurz bevor! Der Antrag musste warten. True Story. Das Gleiche gilt für berufliche Erfolge. Es hat in den vergangenen Jahren sehr viele Momente gegeben, in denen ich hätte sagen können: Das feiern wir jetzt. Mit einem netten Abendessen oder so. Habe ich aber nicht oft gemacht.

Was ist für Sie Heimat und was bedeutet sie Ihnen?

Wurzeln. Tatsächlich ein Gefühl von Erdung. Sprache, Dialekt, Gerüche, Traditionen. Dass man irgendwo ankommen kann. Getragen natürlich von den wichtigsten Menschen. Ich kenne einige, die dieses Gefühl von Heimat aus verschiedenen Gründen nie erleben konnten und die bis heute danach suchen.

Worin haben Sie großes Vertrauen?

In das Vertrauen. Und den Vertrauensvorschuss. Wir müssen die Tür bei uns selbst öffnen, damit andere hindurchgehen können. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es sich lohnt, Fremden Vertrauen zu schenken – auch wenn mir das nicht leichtfällt. Das gilt auch für die Nachbarschaft: Dass ich bereit bin, darauf zu vertrauen, dass zum Beispiel meine Nachbarin mir das Kinderspielzeug, das sie sich ausleiht, wieder wohlbehalten zurückbringt, ohne dass ich dafür die Kopie ihres Personalausweises brauche.

Wann gelingt Zusammenarbeit und wann oft nicht?

Auch hier spielt Vertrauen eine wichtige Rolle. In Ruhe zuhören, Freiräume und klare Absprachen. Wenn (zu viel) Ego im Spiel ist, wird es eigentlich immer schwierig.

Wie finden Sie Ausgleich zu Ihrem Berufsalltag?

Ehrlicherweise denke ich so nicht. Mein Beruf ist auch mein Leben und vice versa. Ich ziehe Energie aus dem Privatleben für das Berufsleben und umgekehrt. Der Begriff des Ausgleichs trifft es daher für mich nicht. Die beruflichen Situationen, in denen ich das Gefühl hatte, dass das mit der gegenseitigen Energie nicht funktioniert, habe ich aktiv geändert. Gleichzeitig ist es mir auch wichtig, Privates und Beruf nicht ständig zu vermischen. Fokus und Prioritäten spielen eine größere Rolle als der Gedanke, etwas auszugleichen.

 

changement! Heft 01/2023

 

 

Autorin

Ina Remmers ist Gründerin und Geschäftsführerin von nebenan.de. Sie zog es vom Erzgebirge über die Schwäbische Alb bis nach Berlin, wo sie immer wieder neu Anschluss finden musste. Als wirklich soziales Netzwerk soll nebenan.de genau dies in den Nachbarschaften ermöglichen. Ina Remmers ist zudem Gründerin des Organspende-Vereins „Junge Helden“ und bei den German Startup Awards 2020 als „Beste Gründerin“ für nebenan.de ausgezeichnet worden.
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Endlich vom Reden ins Machen kommen

Tijen Onaran über das Durchhalten beim Laufen, den Wunsch, ihr Türkisch aufzufrischen, und darüber, wie die Chancengleichheit der Geschlechter gelingt.

Was sagen Sie Menschen, die sich vor Veränderungen fürchten?

Die Veränderung kommt – egal, ob man es möchte oder nicht. Entweder ich werde verändert oder ich verändere. Deshalb ist es immer ratsam, selbst Agenda-Setter zu sein. So kann ich die Veränderung zu meiner machen und verliere nicht.

Was haben Sie zuletzt gelernt?

Ich habe zuletzt gelernt, wie ich zehn Kilometer beim Joggen durchhalte. Laufen gehen war schon immer mein Sport, aber die zehn Kilometer zu knacken, war etwas ganz Besonderes.

Und was würden Sie gerne noch lernen?

Ich würde gerne mein Türkisch auffrischen. Meine Eltern haben mit meinem Bruder und mir hauptsächlich Deutsch gesprochen, da sie wollten, dass wir in Deutschland keine Probleme aufgrund der Sprache bekommen. Ich verstehe zwar viel im Türkischen, das Sprechen fällt mir aber schwer. Dabei ist es eine wunderschöne Sprache und ich bringe die Basis mit – definitiv also auf meiner Bucketlist!

Was ist der wichtigste Hebel, um echte Chancengleichheit der Geschlechter zu schaffen?

Der wichtigste Hebel ist, dass wir endlich vom Reden ins Machen kommen. Und zwar in allen Bereichen: Politik, Wirtschaft, Gesellschaft. Wer echte Veränderung will, schafft es auch. Das gilt ebenfalls für den Bereich der Chancengleichheit. Ich möchte nicht mehr darüber reden müssen, warum es mehr Frauen in Führung braucht, sondern wie es Unternehmen gelingt, genau das zu erreichen.

Wann macht Arbeit keinen Spaß?

Wenn ich anfange, dezidiert zwischen „Work“ und „Life“ zu unterscheiden. Für mich ist „Work“ „Life“. Deshalb bin ich auch kein Fan des Begriffs Work-Life-Balance. Unsere Lebenszeit ist viel zu schade, als dass ich Zeit in einem Job verbringe, der mir keine Freude bringt.

Wer sind oder waren Ihre Vorbilder?

Meine Vorbilder sind meine Eltern. Sie haben meinem Bruder und mir das Leben ermöglicht, das wir heute führen. Alles, was sie hatten, haben sie in uns investiert. Für mich ist es das größte Geschenk, ihnen heute ein wenig zurückgeben zu können: ob es die Einladung ins schönste Restaurant Karlsruhes ist oder das Abbezahlen ihrer Wohnung.

Wie finden Sie Ausgleich zu Ihrem Berufsalltag?

Indem ich mit meinen Hunden Pauli und Leo durch den Englischen Garten spaziere und mir lediglich darüber Gedanken mache, ob der eine Hund nach dem Schwimmen wieder trocken ist, bis wir zu Hause sind, und der andere wieder seine große Liebe Fritzi, eine Dackeldame, trifft. Das ist mein Yoga.

 

changement! Heft 09/2022

 

 

Autorin

Tijen Onaran ist Unternehmerin, Investorin, Autorin und eine der wichtigsten Meinungsmacherinnen Deutschlands, wenn es um Diversität, Sichtbarkeit und Digitalisierung geht. Sie ist Gründerin des Unternehmens „Global Digital Women“ und der Diversity-Beratung ACI, einem Beratungsunternehmen in Diversitätsfragen.
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Resilienz: Dialog als Grundlage für Gesundheit

Die Frage nach psychischer Widerstandskraft ist keine Frage nach einem sporadischen Handeln oder dem Anwenden von Techniken. Es ist die Frage nach einer bewussten Haltung sich selbst und anderen wie auch dem Leben gegenüber.

Anzuerkennen, dass ich als erwachsener Mensch mein Leben und damit meine Gesundheit selbst in der Hand habe und verantworte, ist ein entscheidender Grundstein der dialogischen Haltung. Sich nicht als Opfer von Personen oder Lebenssituationen zu erleben, sondern die Fähigkeit zu besitzen, aus jeder Situation das Bestmögliche zu machen und in der Krise die Chance auf Wachstum zu sehen, ist Ausdruck von Resilienz und ist durch den Dialog möglich zu erreichen. Am Ende ist das „Was“ in unserem Leben wesentlich weniger entscheidend als das „Wie“: wie wir die Dinge angehen.

Dialog beschreibt Gleichgewicht und Gleichberechtigung: Ich selbst komme genauso vor wie der andere und das jeweilige Wir. Leben und Stärke entstehen durch Begegnung, die zu Wachstum führt. Das setzt voraus, dass ich mich in meinen Beziehungen nicht zum Maßstab nehme, sondern eine resiliente, dialogische Grundhaltung einnehme. Dies bedeutet anzunehmen, was ist, das heißt, Realitäten anzuerkennen und in der Begegnung mit Personen, dem System, der Situation und Tätigkeiten in den gleichberechtigten Austausch zu gehen – immer mit dem Ziel des gemeinsamen Wachstums.

Gesunde Systeme setzen gesunde Individuen voraus

Erschöpfung – ob systemisch oder individuell – entsteht durch Kampf.

Der Dialog sucht in der Verschiedenheit die Gemeinsamkeit und auf dieser Grundlage die Weiterentwicklung. Das bedeutet, dass alle
Beteiligten anerkennen, dass ich in der jeweiligen Beziehung den Part von einem Drittel einnehme. Systeme können nur dann gesund bleiben, wenn sie die Einzelnen mit ihren wesentlichen Bedürfnissen berücksichtigen.

Es setzt voraus, dass ich um meine Integrität weiß und dieser treu bin. Außerdem setzt es voraus, dass ich dazu bereit bin, gerade in den Situationen, die ich nicht beeinflussen kann, in die Akzeptanz zu gehen und zu schauen, wie ich mich darin weiterentwickeln kann, anstatt zu resignieren.

Ein Gleichgewicht zwischen Nehmen und Geben

Psychische Widerstandskraft entsteht nicht durch Widerstand, sondern durch die Bereitschaft, im Möglichen das Bestmögliche zu suchen. Das bedeutet, dass ich grundsätzlich anerkenne, dass ich nicht alles im Leben bestimmen kann. Ein zentraler Aspekt für ein Burn-out ist, dass Betroffene gegen Lebenssituationen – egal ob Scheitern, Verlust, Trennung oder auch Krankheit – vergebliche Kämpfe führen und sich darin erschöpfen.

Im Dialog zu bleiben, sorgt für ein Gleichgewicht zwischen Nehmen und Geben, auf das alle Beteiligten bewusst achten. Eine regelmäßige Reflexion, ob ich „auf meine Kosten komme“, verhindert, dass ich mich im einseitigen Geben verausgabe, und sichert die psychische Widerstandskraft.

Sechs Werte als Grundlage des Miteinanders

Einer der zentralen Aspekte für seelische Gesundheit und psychische Stärke ist eine gesunde Beziehungsatmosphäre. Ein regelmäßiges Innehalten und Reflektieren dessen, was ich innerhalb meiner Beziehungen aufnehme – aber auch abgebe –, ist eine gute Möglichkeit, die eigene Resilienz, aber auch die des Gegenübers zu sichern. Es gibt sechs zentrale Werte, die essenziell für menschliches Miteinander sind:

  • Interesse
  • Offenheit
  • Empathie
  • Augenhöhe, Respekt
  • Wertschätzung
  • Liebe

Krankheit und der Verlust von psychischer Widerstandskraft entstehen dort, wo diese Werte sukzessive verlorengehen oder fehlen. Dies ist ein schleichender Prozess.

Viel zu häufig wird eine vergiftete Atmosphäre als normal empfunden.

Sie wird erst durch mentale, emotionale oder auch körperliche Krankheitssymptome deutlich.

Beziehungsfähigkeit wird maßgeblich in den ersten Jahren angelegt – so, wie das Kind Beziehung erfährt, so lernt es, Beziehungen zu sich selbst und zu seinem Umfeld zu führen. Die Beziehungsatmosphäre des Elternhauses bestimmt maßgeblich die Resilienzentwicklung des Kindes. Erfährt dieses von Beginn an Interesse, Offenheit, Empathie, Augenhöhe und Respekt von seinen Eltern und damit verbunden die bedingungslose Annahme seiner Person, dann kann es auf dieser Grundlage eine gesunde Beziehung zu sich selbst entwickeln und Beziehungen auf Augenhöhe leben.

Die Bereitschaft für die Gegenwart

Je mehr die dialogischen Werte in den ersten Jahren fehlen, Annahme und Liebe an Bedingung geknüpft oder aber auch frühe Verlusterfahrungen gemacht werden, umso mehr werden ungesunde Beziehungsmuster entwickelt, die die Betroffenen im Erwachsenenalter in ihrer psychischen Widerstandskraft schwächen. Das Bewusstsein in Bezug auf die eigene Kindheit und auf die Verarbeitung kindlicher Wunden ist ein zentraler Punkt für resiliente Beziehungsgestaltung.

So erschöpfen sich Betroffene im späteren Leben deswegen, weil sie auf dem Boden des Wiedergutmachungsanspruchs früher nicht erfahrene Liebe und Anerkennung später vergeblich – zum Beispiel durch Leistung, Karriere oder Selbstaufopferung in privaten Beziehungen – wiedergutzumachen versuchen. Resilienz entsteht in der Bereitschaft, in der Gegenwart zu leben und die Vergangenheit hinter sich zu lassen.

Dialog ist mehr als verbale Kommunikation

Seelische Gesundheit ist die Entscheidung, die jeden Tag neu zu treffen ist.

Sowohl von den Beziehungspartnern als auch von den jeweiligen Systemen. Dass ich als erwachsener Mensch selbst meine Gesundheit in der Hand habe – sowohl im Privaten als auch in beruflichen Hierarchien –, setzt ein eigenverantwortliches Handeln voraus, sodass eigene und fremde Grenzen respektiert und auf Augenhöhe gelebt werden.

Die Bereitschaft, sich in den anderen einzufühlen – gerade dort, wo das Gegenüber zerstörerisch oder verletzend wirkt – und im Mitgefühl die befriedende Begrenzung zu suchen – anstatt durch eigene Destruktivität die Gewalt zu potenzieren –, ist ebenso entscheidend wie eine grundsätzliche Bereitschaft, den Wert und die Würde des Menschen zu schätzen. Das Bewusstsein, dass ich durch mein Handeln auf meine Gesundheit wie auf die Gesundheit des Gegenübers und des Systems einwirke, ist ein entscheidender Ansatz des Dialogs, der weitaus mehr als verbale Kommunikation ist.

Die Verantwortung liegt bei jedem selbst

Der dialogische Ansatz beinhaltet eine zentrale Aussage: Wir gemeinsam sind immer mehr als Ich und Du allein. Ich kann also nicht nur meine Resilienz beeinflussen, indem ich mich richtig verhalte, sondern wirke mit meiner Haltung ebenfalls auf die Gesundheit des anderen wie auf die des Systems ein. Wenn wir erkennen, dass Gesundheit nicht allein in der Hand des Gesundheitssystems liegt, sondern entscheidend mit werteorientiertem Handeln verbunden ist und in der alltäglichen Verantwortung eines jeden Einzelnen im täglichen Miteinander liegt, haben wir eine realistische Möglichkeit, die psychischen Erkrankungen und Erschöpfung des Einzelnen wie unserer Systeme zu reduzieren und zurück zu einem gesunden Boden zu finden.

 

changement! Heft 08/2022

 

 

Autorin

Dr. med. Mirriam Prieß ist Ärztin, Unternehmensberaterin und Autorin, die auf die Behandlungsschwerpunkte bzw. Themen Burn-out, Resilienz und Persönlichkeitsentwicklung spezialisiert ist. Sie war acht Jahre lang in leitender Funktion in einer psychosomatischen Fachklinik für die Behandlungsschwerpunkte Ängste, Depressionen und Burn-out verantwortlich, bevor sie sich der beratenden Tätigkeit in der Wirtschaft zuwandte. Literaturtipp: Die Kraft des Dialogs. Gelingende Beziehungen mit dem Dialogprinzip – privat, beruflich, zu mir selbst (Dr. Mirriam Priess, 2021, Südwest Verlag).
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„Kollaboration ist im Wesentlichen Kommunikation“

Christoph Magnussen über den technischen Grundstein der modernen Arbeitswelt, seine Liebe zur Fotografie und welche Bedeutung Regeln in der Kommunikation haben.

Was sagen Sie Menschen, die sich vor Veränderungen fürchten?

Wo würden wir heute stehen, wenn unsere Vorfahren nicht neue Wege erkundet hätten? Veränderungen herbeizuführen, sie zu gestalten und auszuhalten, das ist ein wesentlicher Bestandteil unseres Lebens. Klar schreckt einen die Ungewissheit erst mal zurück. Aber wie geil ist das Gefühl, etwas Neues geschaffen zu haben?! Egal ob im Großen oder im Kleinen. Veränderung bedeutet, auf eine Reise zu gehen. Und meistens – gerade in Unternehmen – ist man dabei auch nicht allein.

Was würden Sie gern noch lernen?

Mein Motor ist die Neugier, der Wille, möglichst viele Dinge auszuprobieren und vor allem zu verstehen. Und das nicht nur in der Theorie, sondern in der Praxis. Deswegen würde ich gern mein Hobby Fotografie weiter vertiefen. Mit mehr Zeit und Muße könnte ich dann gerade bei analogen Fotos Bildaufbau und -entwicklung besser verstehen – und bessere Ergebnisse liefern.

Warum gehören „Cloud Tools“ zu New Work?

New Work bedeutet, das zu tun, was man wirklich, wirklich will. Dazu gehört auch, dass man an einem Ort arbeitet, an dem man gern ist oder sein muss, wenn es das jeweilige Lebenskonzept hergibt oder verlangt. Deswegen ist Flexibilität heute alles. Sie funktioniert im Sinne der Wertschöpfung – denn dafür ist Arbeit ja bei allen gewünschten Annehmlichkeiten nun einmal da –, aber nur wenn man „from anywhere“ mit anderen zusammenarbeiten oder etwa gemeinsam Dateien bearbeiten kann. Asynchrone, Cloud-basierte Kollaborations-Tools sind hier echte Gamechanger. Die wir erst wirklich wertschätzen, wenn sie mal „down“ sind. Kurz: Cloud Technologie ist ein wichtiger technischer Grundstein für die moderne Arbeitswelt.

Wo oder wie kommen Sie auf die besten Ideen?

Oft kommen die besten Ideen ja auch dann, wenn man gar nicht direkt über ein Problem nachdenkt, sondern etwas ganz anderes macht. Es kommt also auch vor, dass ich beim Autofahren, beim Sport oder beim Spielen mit meinen Kindern plötzlich Einfälle habe. Aber auch in dem einen oder anderen „YouTube-Rabbit-Hole“ finde ich Inspiration.

Was begeistert Sie an gelungener Kommunikation?

Kommunikation ist dann gelungen, wenn sie verstanden wird. Das hat am Ende wenig mit Kreativität zu tun, sondern vor allem mit Handwerk: Damit wir im Arbeitsalltag gut miteinander klarkommen, brauchen wir Regeln zur Kommunikation. Denn Kollaboration ist im Wesentlichen Kommunikation. Wann wird was, wie und wo mit wem besprochen? Wann reicht die Diskussion im offenen Chat und wann eine Direct Message? Wann muss man sich direkt ins Auge sehen oder wann reicht ein Zoom-Call oder Telefonat? Das muss klar sein. Dann gelingt Kommunikation.

Wie finden Sie Ausgleich zu Ihrem Berufsalltag?

Wann immer möglich, versuche ich, dem Alltag durch den Blick durch eine Kameralinse eine andere Perspektive abzugewinnen. Fotografie ist eine große Leidenschaft von mir. Wenn es die Zeit hergibt, dann finde ich den besten Ausgleich am Strand in Dänemark, bei einem Bier und mir selbst. Dann kann ich losgelöst und frei denken.

 

changement! Heft 08/2022

 

Autor

Christoph Magnussen lebt New Work und macht bei der von ihm gegründeten New-Work-Beratung Blackboat das, was er wirklich, wirklich will: Unternehmen dabei helfen, die Zusammenarbeit zu verbessern, damit Arbeit die Menschen als Individuen sowie als Kollektiv stärkt. Christoph Magnussen ist neben Michael Trautmann außerdem Mitbegründer und Co-Host des Podcasts „On the Way to New Work“ sowie Co-Autor des gleichnamigen Buchs.
»Christoph bei LinkedIn

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