Fünf Fragen an Anna-Theresa Korbutt, Geschäftsführerin, Hamburger Verkehrsverbund

Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse und Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern und Managerinnen. Diesmal stellt sich Anna-Theresa Korbutt unseren fünf Satzeröffnungen.

Meine bislang größte/wichtigste Business Transformation war …

Ich würde diese Frage gerne auf zwei Wegen beantworten:

Menschlich: Die Existenzsicherung eines Unternehmens, das durch viele Fehlentscheidungen der Vergangenheit in massive finanzielle Schieflage geraten war. Es hat mich sehr viel Energie und Willen gekostet, dieses Unternehmen trotz aller negativen Vorzeichen wieder auf die Beine zu stellen und somit zahlreiche Arbeitsplätze mitabgesichert zu haben.

Fachlich: Die Umsetzung und Mitentwicklung des Deutschlandtickets als das ÖPNV-Tarifangebot der Zukunft. Nach 20 Jahren in der Verkehrsbranche hat das Deutschlandticket dem ÖPNV endlich auch ein Gesicht gegeben. Die erfolgreiche Einführung im Hamburger Verkehrsverbund und der „Drive“ aller beteiligten Parteien hat mich sehr stolz gemacht.

Veränderungen von Unternehmen sind aus meiner Erfahrung im Wesentlichen geprägt durch …

„Menschen“ und „Ereignisse“. Das Große und Unmögliche kann dann am besten bewegt werden, wenn die richtigen Menschen für eine gemeinsame Sache kämpfen. Es ist der Spirit und die Einstellung, etwas verändern zu wollen; es sind Menschen, die von Natur aus Macher sind, die in sich den Drang haben, das Leben bzw. die Arbeit ein Stückchen besser machen zu wollen. Es sind natürliche Leader, die es schaffen, andere mitzureißen und deren Energie positiv zu bündeln. In der Kombination mit einem externen Ereignis, das Veränderung zwingend erfordert, gelingen Veränderungen dann schnell und erfolgreich.

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren von Change Management sind für mich …

Übernimm Verantwortung für dein Handeln. Steh dafür ein und gib deinen Kolleg:innen Rückendeckung, wenn sie diese brauchen.

Habe Mut und sei gewissenhaft in dem, was du tust. Schüttle Gepflogenheiten ab und konzentriere dich auf das, was du erreichen möchtest. Lass dich nicht ablenken von dem, was bisher immer schon so war.

Hab Vertrauen in dich und deine Kolleg:innen. Vertraue dir selbst und anderen. Nicht jede Entscheidung ist von Erfolg gekrönt, aber es ist immer noch besser, als nichts zu tun.

Und außerdem: Passion. Leidenschaft für das, was man tut, ist ein immens wichtiger Faktor, der Berge versetzen und Widerstände aufbrechen kann.

Nicht alles gelingt. Was ich bei Veränderungen in meiner Verantwortung künftig anders machen werde oder was ich durch Lernen aus früheren Fehlern heute bereits anders mache, ist …

Den Kolleg:innen und mir selbst mehr Zeit für den Veränderungsprozess geben.

Auch wenn das Ziel klar ist, ist es immens wichtig, der Veränderung Zeit zu geben.

Ja sogar dem Team und sich selbst eine Verschnaufpause zu gönnen. Einfach die Dinge mal liegen lassen und von oben drauf schauen, was man alles schon erreicht hat. Den zurückgelegten Weg reflektieren und Stolz und Freude zulassen. Das gibt einem Kraft für die nächsten Schritte und erhöht das „Bonding“ aller beteiligten Parteien.

Mein persönlicher Tipp an eine Führungskraft, die Verantwortung für ein Veränderungsprojekt übernimmt, lautet:

Durchhalten. Das klingt einfach, ist es aber nicht. Veränderungsprozesse zu führen und zu begleiten, beinhaltet, vieles zu erleben und zu hören, was nicht so gut ist, was falsch ist, was nicht gewollt ist.

Man muss erkennen, dass man vielleicht nicht jeden von der notwendigen Veränderung überzeugen kann.

Das darf einen nicht verzweifeln lassen. Es gibt in jedem Projekt Rückschläge. Und bei Veränderungsprozessen sind diese oftmals nicht fachlicher, sondern menschlicher Natur.

Menschen und ihre Emotionen lassen sich nicht auf Charts und in Excel schreiben. Das braucht Zeit, Gespräche, Interaktion. Veränderung löst erst mal Stress aus. Diesen auch negativen Punkten auf dem Weg der Transformation muss man als Projektleiter:in gut begegnen können. Manchmal kann das Frust auslösen – man will etwas Gutes, aber keiner sieht es. An diesem Punkt angelangt, muss man sich Zeit nehmen, mit anderen Peers im Projekt Gespräche führen. Vieles relativiert sich wieder. Durchhalten.

Autorin

Anna-Theresa Korbutt
ist Geschäftsführerin bei der Hamburger Verkehrsverbund GmbH. Zudem ist sie Aufsichtsrätin bei WESTbahn. Ihre Karriere begann sie bei der Deutschen Bahn. Es folgten Stationen bei der BLS AG (Schweiz), den ÖBB (Österreich) und der BEXity GmbH, bevor sie Anfang 2021 zum Hamburger Verkehrsverbund wechselte.
»Anna-Theresa bei LinkedIn

Ihnen hat das Format „5 Fragen an…“ gefallen? Hier finden Sie einen weiteren Beitrag dazu: „5 Fragen an Caroline von Kretschmann, Hotel Europäischer Hof Heidelberg“,

Der Kundenservice der BSH Hausgeräte GmbH ist mehrfach prämiert. Und dennoch ist man eifrig dabei, ihn stetig weiterzuentwickeln. Kund:innen eine moderne Customer Experience zu bieten und auch die Organisation danach auszurichten, sind wesentliche Ziele. Dabei helfen vor allem motivierte Mitarbeitende sowie eine effektive Nutzung datengetriebener Dienste und digitaler Kanäle.

Bei der BSH Hausgeräte GmbH orientiert sich die tägliche Arbeit an der Zufriedenheit der Kund:innen. Durchschnittlich verzeichnen wir in Deutschland über 10.000 Kontakte pro Tag. Diese Interaktionen haben eine große Innen- und Außenwirkung und sie entscheiden direkt darüber, wie zufrieden unsere bestehenden Kund:innen sind bzw. ob sich eine Person dazu entschließt, ein Hausgerät der BSH zu kaufen.

Vielzahl an unterschiedlichen Anfragen der Kund:innen

Die aktive Weiterentwicklung des Kundendienstes ist daher unabdingbar. Für unseren herausragenden Kundenservice in der Branche sind wir 2022 ein weiteres Mal ausgezeichnet worden – für uns ein wertvolles Signal, dass wir schon vieles richtig machen.

Bei der Vielzahl unterschiedlicher Anfragen – von der Produktberatung bei einem anstehenden Neukauf über die Installation neuer Geräte bis hin zu Fragen zu Fehlermeldungen, defekten Geräten und Gerätehandhabung – ist gute Koordination essenziell. Zudem braucht es innovative technische Lösungen, die Effizienz und Komfort erhöhen.

Digitalisierung für eine moderne Customer Experience

Konsument:innen erkennen immer häufiger den konkreten Mehrwert smarter Hausgeräte. Praktische Alltagshilfen wie die autarke Auswahl des effizientesten Trocknerprogramms oder ein Hinweis auf dem Smartphone, dass die Tabs für den Geschirrspüler zur Neige gehen, sorgen unmittelbar für Erleichterung im Alltag.

Diese Entwicklung hilft uns auch im Kundenservice: Wir nutzen datengetriebene Dienste wie Ferndiagnosen und -reparatur, wodurch Zeit und Aufwand eingespart werden – sowohl für uns als auch für unsere Kund:innen. Zum Beispiel helfen die Mitarbeitenden der Service-Hotline durch Fernwartung und die Zusendung eines Erklärvideos dabei, das Problem zu Hause selbst zu lösen. Teilweise lassen sich Reparaturen vor Ort durch Beratungshinweise oder das Zusenden von Einzelteilen auch ganz vermeiden.

Wir merken deutlich, dass uns die Anfragen an den Kundenservice immer häufiger über digitale Kanäle wie den Self-Service, unser Kontaktformular, den Chat oder WhatsApp erreichen. Rund 60 Prozent der Anfragen erfolgen aktuell noch über das Telefon. Aber wir rechnen mit einer weiteren Verschiebung in der Zukunft.

Dabei betrachten wir die Kanäle, die von den Kund:innen präferiert genutzt werden.

Anpassung der Abläufe, Prozesse und Systeme

Darüber hinaus integrieren wir eine Vielfalt digitaler Möglichkeiten in unser Angebot, um leichten Zugang zu gewährleisten und ein einheitliches Service-Erlebnis zu schaffen. Unser Anspruch ist es, den Konsument:innen Flexibilität zu garantieren: Die Möglichkeit, Terminbuchungen und -änderungen direkt online vorzunehmen oder auch Ersatzteile online zu bestellen, hebt uns von vielen anderen
Kundenservices ab. Auch unsere Selbsthilfetipps zur Nutzung der Geräte sind ein geschätzter Service, den wir auf allen Kommunikationskanälen anbieten.

Die Fokussierung auf die Bedürfnisse der Kund:innen und die bestmögliche Anpassung unserer Abläufe, Prozesse und Systeme darauf sind ein wichtiger Faktor, um einen herausragenden Kundenservice bieten zu können. Dafür führen wir fortlaufende Kundenbefragungen und Experience- Tests durch. Derzeit arbeiten wir daran, den Kund:innen noch zielgerichteter helfen zu können, zum Beispiel indem wir Termine ganz nach ihnen ausrichten. Statt eines Zeitfensters von sechs Stunden für die Ankunft unserer Techniker:innen sollen Kund:innen in Zukunft flexibel auf sie abgestimmte Termine erhalten.

Mitarbeitende als wesentlicher Schlüssel zum Erfolg

Um schnelle und effiziente Hilfe zu gewährleisten, kümmert sich allein in Deutschland ein Team von rund 1.300 Kundendienstmitarbeitenden um die Anliegen unserer Kund:innen. Global sind es rund 15.000, die Konsument:innen in rund 50 Ländern unterstützen. Gut ausgebildete, motivierte und engagierte Mitarbeitende sind ein Erfolgsgarant. Daher legen wir großen Wert darauf, ein entsprechendes Arbeitsumfeld zu schaffen.

Wie in allen anderen Geschäftsbereichen setzen wir im Kundenservice bewusst auf Nachhaltigkeit. Auch hier entwickeln wir uns ständig weiter. Da eine Reparatur meist nachhaltiger als ein Geräteaustausch ist, sorgen wir mit einem umfangreichen Kunden- und Ersatzteilservice dafür, dass Reparaturen zuverlässig durchgeführt und die Lebensdauer von Geräten effektiv verlängert werden können. Langfristig streben wir eine Kreislaufwirtschaft an.

Unser Reparaturkonzept stellt Werkstätten sowie Privatpersonen den Zugang zu Ersatzteilen sicher, mit denen unsere Geräte einfach und in kürzester Zeit instandgesetzt werden können. Falls Besuche vor Ort nötig sind, können wir global rund 83 Prozent der Probleme beim ersten Versuch beheben und arbeiten stetig daran, die Routen zu unseren Konsument:innen zu optimieren, um auch im Kundendienst CO2 einzusparen.

Autor

Andreas Döge
ist Leiter des deutschen Kundendienstes der BSH Hausgeräte GmbH. Er ist seit über 25 Jahren im Unternehmen tätig und begann seine Laufbahn im Kundendienst bereits direkt nach seiner Ausbildung bei der BSH. Neben seinen Tätigkeiten in Deutschland kann er auf jeweils mehrjährige Auslandserfahrungen in Führungspositionen in Großbritannien, Schweden und den USA zurückblicken.
»Andreas bei LinkedIn

Future Skills der (digitalen) Produktion entwickeln

Skill Management ist ein zentrales Instrument für eine flexible Zukunftsausrichtung von Fachabteilungen, das Trends berücksichtigt und Veränderungen dynamisch zulässt. Die konkrete Umsetzung hat das Pharmaunternehmen Daiichi Sankyo Europe für den Bereich Engineering und Industrie 4.0 an seinem Produktionsstandort Pfaffenhofen bei München pilotiert.

Es gibt kaum eine technologische Entwicklung, die die Arbeitswelt so stark verändert, wie die Digitale Transformation. Digitalisierung, Robotisierung und der Einsatz kognitiver Technologien bringen einen enormen Wandel und damit umfassende neue Anforderungen an die Belegschaft in der Pharmaproduktion mit sich.

Diese Workforce Transformation betrifft das gesamte Unternehmen über alle Generationen von Mitarbeitenden und Führungskräften hinweg. Vor allem in Zeiten des Fachkräftemangels stellen sich die folgenden Fragen: Welche Fähigkeiten werden in Zukunft genau benötigt und wer kann sie abdecken? Woher kommen die Menschen, mit denen die Transformation zum Leben erweckt werden kann?

Hier kommt Skill Management zum Einsatz. Denn: Was auf unternehmensweiter Ebene als Workforce Transformation bezeichnet wird, muss in der Umsetzung individuell gedacht werden. Wenn die Belegschaft ganzheitlich transformiert werden soll, bedeutet das eine Veränderung für jeden einzelnen Menschen.

Erfolgstreiber für die Belegschaftsentwicklung

Der Ressourcenbedarf wird dabei definiert durch die benötigten Fähigkeiten und die entsprechenden Ausprägungen. Dies ermöglicht den gezielten Einsatz von Mitarbeitenden sowie deren Förderung. Es fließt maßgeblich in die strategische Personalplanung und deren Umsetzung für die nächsten ein bis fünf Jahre ein.

Skill Management bedient sich ähnlicher Methoden wie die strategische Personalplanung, verwendet jedoch einzelne Skills bzw. Skill Cluster als Planungsgrundlage. In einem ganzheitlichen Assessment werden bestehende und benötigte Skills erfasst und abgeglichen, um die „Skill-Lücke“ zu ermitteln – entweder für einzelne Abteilungen oder für das gesamte Unternehmen. Diese Lücke (Gap) kann dann durch Personalentwicklungsmaßnahmen („Make“) oder Neueinstellungen („Buy“) geschlossen werden.

Flexibel auf neue Anforderungen reagieren

Die Unternehmen wissen: Neue Jobs werden kommen – und damit auch die neuen Anforderungen an Mitarbeitende. Zudem kennen eine Menge der Unternehmen die wichtigsten Schritte hin zur erfolgreichen Workforce Transformation: In einer Deloitte-Studie (Deloitte Global Human Capital Trends 2021) gaben rund 40 Prozent der befragten Führungskräfte als einen der wichtigsten Schritte den Aufbau von Fähigkeiten durch Upskilling, Reskilling und Mobility an. Die Anwendung des Skill Managements steht also für viele fest – jedoch ist einer großen Anzahl an Unternehmen noch nicht klar, wie der Weg dahin im Detail aussehen soll.

Das japanische Pharmaunternehmen Daiichi Sankyo Europe stand ebenfalls vor der Herausforderung, seine Belegschaft auf die neuen Anforderungen vorzubereiten. Gemeinsam mit Deloitte wurde das Projekt „Future Skills im Bereich Engineering und Industrie 4.0“ pilotiert mit dem Ziel, die Workforce Transformation operativ umsetzbar zu machen. Das Projektteam – bestehend aus Vertreter:innen von HR und des Fachbereichs auf Seite von Daiichi Sankyo Europe sowie Berater:innen von Deloitte – fand nicht nur Antworten darauf, die Mitarbeitenden fit für die Zukunft zu machen, sondern sie außerdem zu befähigen, künftig flexibel auf immer neue Anforderungen reagieren zu können.

Skill Management als Tool für Workforce Transformation

Im ersten Schritt definierten wir die konkreten Anforderungen als Future Skills (1), führten anschließend ein Skill Assessment durch (2) und identifizierten die „Skill Gaps“ durch den Abgleich benötigter und vorhandener Fähigkeiten (3). Abschließend entwickelten wir individuelle Lernreisen und definierten weitere Maßnahmen zur Umsetzung (4).

1. Future Skills

Wir haben verschiedene Annahmen über die Zukunft getroffen: Welche Technologien werden unsere Art zu arbeiten verändern? Welche Profile und Skills werden benötigt? Inwiefern werden diese Skills beeinflusst von Technologien und Software? Und welche Skills werden durch Digitalisierung und Automatisierung weniger gebraucht? Antworten auf diese Fragen werden gefunden durch:

• Diskussionen mit den Führungskräften bei Daiichi Sankyo Europe,
• eine intensive Beobachtung und Auswertung von Markttrends,
• eine detaillierte Recherche mithilfe einer Kompetenzdatenbank von Deloitte und
• Gespräche mit Industrieexpert:innen.

Daraus abgeleitet können die Veränderungen auf Jobprofilebene betrachtet und anhand von drei Kerndimensionen eingeordnet werden (siehe Abbildung 1):

Erstens haben wir die Frage danach gestellt, woher in Zukunft die Talente kommen und welche Aufgaben von externen Partner:innen (zum Beispiel von Dienstleistern oder Freelancern) übernommen werden können. Zweitens haben wir den Grad der Automatisierung bestimmter Aufgaben betrachtet und drittens den Aspekt des Arbeitsortes beleuchtet. Wird vor Ort oder remote zusammengearbeitet? Basierend auf dieser Analyse konnten wir aktuelle und zukünftige Arbeitsbedingungen gegenüberstellen.

Das Tempo, in dem die Digitalisierung der pharmazeutischen Fertigung voranschreitet, ist atemberaubend. Die technologische Weiterentwicklung trifft die Mitarbeitenden nicht selten unvorbereitet. Skill Management zeigt den Entwicklungsbedarf und ermöglicht Unternehmen frühzeitig, die Mitarbeitenden auf die neue Umgebung vorzubereiten. Vernetzte Maschinen bieten neue Möglichkeiten der Wartungsanalyse und unterstützen damit die Arbeit der Wartungsmechaniker:innen. Die Frage ist jedoch: Welche Skills müssen diese Mitarbeitenden lernen, um den Mehrwert der neuen Technologie für das Unternehmen nutzbar zu machen?

2. Skill-Evaluierung

Auf Basis von marktüblichen Mechanismen haben wir die Methode zum Assessment der Skills selbst entwickelt, um eine maßgeschneiderte Lösung für Unternehmensgröße, Ausrichtung der Produktion und Zielgruppe der Mitarbeitenden anwenden zu können. Die Teamleitungen nahmen anhand eines Evaluierungstools eine grobe Einschätzung der Teamkompetenzen vor.

So zeigten sich in der Evaluation die Potenziale der Teams: Es wurden gut ausgeprägte übergeordnete Skills wie unternehmerisches Denken, Mut zu Innovation und Soft Skills genauso festgestellt wie breites technisches Fachwissen zu Maschinen und Produktionsvorgängen, beispielsweise in der Sterilfertigung.

3. Skill-Gap-Analyse

Durch einen Abgleich der vorhandenen mit den Future Skills im Unternehmen ergibt sich eine Gap-Übersicht; die Skills, die im Unternehmen aktuell noch fehlen, werden sichtbar. Bei Daiichi Sankyo Europe liegen sie vor allem im Bereich der Digitalisierung. In Bezug auf das Profil eines Betriebsingenieurs sind beispielsweise die Skills „Data Analytics“ und „Predictive Maintenance“ gefragt.

Durch den flexiblen Ansatz im Skill Management kann dies auf organisationsweiter Ebene strategisch diskutiert werden. Gleichzeitig können erste individuelle Entwicklungsmöglichkeiten eruiert werden. Hierbei haben wir die große Spannbreite an vorhandenen Skills in einzelnen Teams sowohl als besondere Herausforderung als auch als Chance verstanden, da Mitarbeitende gezielt von ihren Kolleg:innen lernen können.

4. Umsetzungsmaßnahmen

Mit individualisierten Lernreisen (siehe Abbildung 2) haben wir einen Lösungsweg gefunden, wie die Mitarbeitenden die benötigten Future Skills entwickeln können – persönlich zugeschnitten auf die eigenen Bedarfe.

Die Chance liegt hier vor allem bei den Mitarbeitenden, die aufgrund ihrer aktuellen Tätigkeiten bereits über technologisches Wissen verfügen. Das konkrete Erarbeiten des Skill Managements ermöglicht es, nicht bei der strategischen Ausrichtung auf digitale Skills zu verbleiben, sondern konkret zu benennen, welche Fähigkeiten mit welchen Maßnahmen aufgebaut werden sollen.

Empowerment der Mitarbeitenden

Der Qualifikationserwerb passiert nicht von heute auf morgen. Daher braucht es ein vorausschauendes und strategisches Agieren. Alle an der Lernreise Beteiligten – von den Führungskräften über die Mitarbeitenden bis hin zu HR und Lernakademien – müssen auf die veränderten Kompetenzanforderungen vorbereitet und dabei unterstützt werden, die Qualifikationsprofile anzupassen und die damit einhergehenden Neuerungen umzusetzen.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist die Transparenz über die veränderten Kompetenzanforderungen. Damit sich Mitarbeitende in Zusammenarbeit mit den Führungskräften genau jenes Wissen, jene Fertigkeiten und jene Fähigkeiten aneignen können, die für die zukünftige Pharmaproduktion gebraucht werden.

Gezieltes Skill Management ermöglicht den Mitarbeitenden, selbstwirksam ihre Entwicklung zu gestalten und aktiv an der Transformation mitzuwirken. Es zeigt ihnen konkrete Handlungsfelder und einen gemeinsamen Weg in eine von Veränderung und Unsicherheit geprägte Zukunft auf. Der von Deloitte vorgeschlagene und mit Daiichi Sankyo umgesetzte Ansatz soll dabei Nachhaltigkeit und Wertschätzung sicherstellen.

Ganz klar: Die Verantwortung für die Workforce Transformation soll nicht auf die Mitarbeitenden abgewälzt werden, HR zieht sich nicht aus der Verantwortung. Ein integrierter Ansatz vereint die Interessen von Belegschaft, Führungskräften und HR. Er beruft sich darauf, Mitarbeitende zu befähigen, selbst Teil der Transformation zu sein und ihren eigenen Weg mitzugestalten – ohne sie vor vollendete Tatsachen zu stellen.

Für Daiichi Sankyo sollten die zukünftigen Skill-Anforderungen aus einer Kombination von „Entwickeln“ und „Rekrutieren“ bedient werden. Insbesondere mit Blick auf den Fachkräftemangel und die Schwierigkeit, neue Mitarbeitende zu finden, ist es das Ziel, die eigene Belegschaft an das Unternehmen zu binden und ihre Entwicklung durch entsprechende Trainings und weitere Entwicklungsmaßnahmen sicherzustellen.

Das Skill Management selbst wird digitaler

Die Digitalisierung und der damit einhergehende Wandel an Tätigkeiten und Jobprofilen stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Wollen sie den Anschluss an ihre Wettbewerber auch in Zukunft nicht verpassen, müssen sie jetzt die Weichen stellen und ihre Mitarbeitenden auf eine umfassende Transformation vorbereiten. Es gilt, diesen fundamentalen Wandel für die gesamte Organisation, aber auch für jede:n einzelne:n Mitarbeitenden als Chance zu begreifen.

Das Projekt bei Daiichi Sankyo Europe hat gezeigt, dass durch ein integratives und strategisch orientiertes Skill Management auch für jede:n Einzelne:n große Potenziale für die Ausweitung des persönlichen, zukunftsorientierten Skillsets im digitalen Zeitalter realisiert werden können. Dabei wird das Skill Management selbst digitaler werden.

Dies ermöglicht, den Skill-Management-Prozess aus dem Pilotprojekt auf das Gesamtunternehmen zu skalieren. Es gibt am Markt ein großes Potenzial, die Entwicklung jobrelevanter Skills mithilfe künstlicher Intelligenz zielgerichtet zu unterstützen. In Zukunft werden Skills-Ökosysteme die Basis für intelligente, datengestützte Skill-Gap-Analysen im Unternehmen darstellen. Skills Intelligence unterstützt somit den gesamten Employee Lifecycle – von der Rekrutierung über das Onboarding und die Talententwicklung bis hin zum Offboarding.

Durch das Projekt ist deutlich sichtbar geworden, welche Skills über die kommenden Jahre entwickelt und aufgebaut werden müssen – die
Herausforderung wurde als Chance ergriffen. Digitalisierung wird die Pharmaproduktion revolutionieren – Daiichi Sankyo Europe ist bereit.

Autor:innen

Svenja Schnabel
begleitet als Psychologin die Digitalisierung der HR-Prozesse bei Daiichi Sankyo Europe. Bei ihrem Herzensthema Skill Management steht für sie nicht nur die angemessene Verarbeitung von Daten, sondern vor allem das Empowerment der Mitarbeitenden im Vordergrund. So auch aktuell in ihrer Dissertation über den Einfluss von People Analytics und Künstlicher Intelligenz auf „Decision Making“.
»Svenja bei LinkedIn

Cathrin Christ
ist Director bei Deloitte und Expertin zu „Workforce Planning“ und „Talent Management“ in Deutschland. Sie hat bereits zahlreiche Workforce Transformations umgesetzt. Deloitte Consulting ist weltweit eine der größten Unternehmens- und Technologieberatungen. Der Bereich Human Capital bietet Beratung in den Bereichen HR-Transformation, Workforce Transformation und Organisationstransformation.
»Cathrinbei LinkedIn

Im Mai 2020 stellte sich die ING die Frage, wie ihr „One Agile Way of Working“ weiterentwickelt werden muss, um dabei Markenkern, Kultur und Purpose weiter zu stärken und diese nicht nur für Kundinnen und Kunden, sondern auch für Mitarbeitende erlebbar zu machen. Entstanden ist eine neue People Strategy, die in einer veränderten Arbeitswelt Empowerment, Flexibilität und Autonomie in den Fokus rückt – und Arbeit neu denkt. Bei der ING nennt man es: Beyond WorkING.

Bereits sechs Monate nach offiziellem Abschluss der Transformation zur ersten vollständig agilen Bank Deutschlands stellte die Corona-Pandemie die neue agile Arbeitsweise der ING Deutschland auf den Prüfstand. Zu Beginn der Pandemie war Schnelligkeit und Flexibilität gefragt, um der Fürsorgepflicht für die Mitarbeitenden gerecht zu werden sowie die operative Funktionsfähigkeit der Bank sicherzustellen. Innerhalb kürzester Zeit mussten Prozesse angepasst und technisches Equipment bereitgestellt werden. Die Teams mussten ihre Zusammenarbeit ins Virtuelle verlegen. Die Pandemie erwies sich somit als Lackmustest für die agile Arbeits- und Denkweise. Die Zeit war gekommen, unter Extrembedingungen zu beweisen, dass der sogenannte „One Agile Way of Working“ die ING tatsächlich agiler gemacht hatte.

Von den Herausforderungen der Pandemie zu einer neuen Vision

Es war schnell klar, dass auf diese von Volatilität, Unsicherheit und Komplexität geprägte Situation nicht mit vorgefertigten Programmen reagiert werden konnte. Vielmehr brauchte es ein iteratives, agiles Vorgehen, um die unterschiedlichen Herausforderungen bestmöglich zu koordinieren. Nur durch kurze Frequenzen konnte schnell auf äußere und interne Rahmenbedingungen reagiert, zeitnah verschiedene Stakeholder einbezogen und Gelerntes zügig angewendet werden.

Die Corona-Pandemie hat zu tiefgreifenden gesellschaftlichen Veränderungen geführt, die sich auch auf die Arbeitswelt auswirken. Daher hat sich die ING schon im Mai 2020 die Frage gestellt, wie als Antwort auf diese Disruption der sogenannte „One Agile Way of Working“ weiterentwickelt werden muss, um dabei den Markenkern, die Unternehmenskultur und den „Purpose“ der Gesamtbank weiter zu stärken und nicht nur für die Kundinnen und Kunden, sondern auch für die Mitarbeitenden erlebbar zu machen. Entstanden ist daraus eine neue People Strategy, die sich konsequent an dem Purpose und dem (externen) Markenversprechen der Bank orientiert.

Dadurch stand fest, dass in Bezug auf die Zukunft der Arbeit bei der ING Empowerment, Autonomie und Flexibilität gefördert werden sollen:

Empowerment bedeutet dabei, dass allen Kolleginnen und Kollegen die passenden Tools zur Verfügung gestellt werden – egal wo sie arbeiten und egal ob sie Software entwickeln oder Kreditanträge bearbeiten.

Autonomie heißt in diesem Fall, dass keine starren Regeln vorgegeben werden, wie viele Tage mobil gearbeitet werden kann oder an welchen Tagen Mitarbeitende im Office anwesend sein müssen. Dem zugrunde liegt der Glaube, dass Teams diese Frage selbst beantworten können und sollen, und zwar unter Berücksichtigung der Bedürfnisse des Teams, der Verpflichtung den Kundinnen und Kunden gegenüber sowie eventueller arbeitsorganisatorischer oder regulatorischer Rahmenbedingungen.

Und Flexibilität bedeutet, dass die individuellen Bedürfnisse nach einer gesunden Work-Life-Balance der Mitarbeitenden ernst genommen werden. Denn gerade während der Pandemie wurde deutlich, dass eine gute Teamleistung darauf aufbaut, dass jeder und jede die Balance behält – und zwar beruflich, familiär, mental sowie körperlich.

Schnelle Lösungen durch agile, interdisziplinäre Zusammenarbeit

Ausgehend von diesen Überlegungen mussten folgende Fragen für das „nächste Level des Arbeitens“ – die ING nennt es „Beyond WorkING“ – beantwortet werden:

• Welche Produkte und Angebote für die Mitarbeitenden braucht es, um den Anspruch nach Empowerment, Autonomie und Flexibilität zu erfüllen?
• Wie kann das mit Blick auf eine komplexe Mitbestimmungslandschaft und verschiedene arbeitsrechtliche Vorgaben, die nicht unbedingt für volle Flexibilität ausgelegt sind, umgesetzt werden?
• Wie lange wird die Pandemie andauern und wird das die Anforderungen und Erwartungshaltungen von Mitarbeitenden und Führungskräften noch einmal verändern?
• Wie können alle Mitarbeitenden auf diesen Weg mitgenommen werden?
• Und wie kann es gelingen, die Stimmungen innerhalb der Belegschaft zu erfassen und die Bedürfnisse in den Teams zu berücksichtigen?

Um Antworten auf diese komplexen Fragestellungen zu finden, hat die ING ein interdisziplinäres, agil arbeitendes Squad zusammengestellt.

Das im August 2020 zusammengestellte Squad besteht aus Mitarbeitenden aus den Bereichen HR, Strategy, IT, Facility Management, Internal Communications, „Way of Work-ING“ sowie den operativen Einheiten Wholesale Banking und Service. Die Aufgabe des „Beyond WorkING“-Squads war es unter anderem:

• die rechtlichen Grundlagen für eine neue, hybride und flexible Arbeitsweise zu durchdenken,
• die passende technische Ausstattung zu finden,
• die Flächenplanung anzupassen
• und vor allem alle Mitarbeitenden inklusive der Führungskräfte mitzunehmen
• sowie eine Vereinbarung mit dem Gesamtbetriebsrat der Bank zu treffen.

Zum Zeitpunkt der Squad-Gründung hatte die agile Arbeitsweise noch keinen Eingang in die Mitbestimmungsprozesse der Bank gefunden. Diese liefen nach wie vor in gesonderten Verhandlungsrunden ab und die zuständigen Gremien waren in den agilen Arbeitsprozess nicht involviert. Das sollte sich mit „Beyond WorkING“ ändern, denn ein Arbeiten auf dem „nächsten Level“ bedeutet auch, die Zusammenarbeit mit den Gremien neu zu denken.

Die Vorteile der iterativen, agilen Herangehensweise zeigen sich insbesondere dann, wenn das Endprodukt noch nicht klar definiert ist und es zunächst mehr Fragen als Antworten gibt. Agilität und insbesondere der darin verankerte Lernansatz helfen den Beteiligten, Lösungen gemeinsam zu erarbeiten und das Zielbild Stück für Stück bzw. Sprint für Sprint zu vervollständigen.

Das Zielbild schrittweise gemeinsam erarbeiten

Das „Beyond WorkING“-Squad und der Gesamtbetriebsrat haben sich zum Start der Zusammenarbeit zunächst darüber verständigt, dass nicht ein finales „Produkt“ für das Arbeiten der Zukunft entwickelt werden soll, sondern dass es vielmehr darum geht, flexible Lösungen in einer sich ständig verändernden Welt zu erschaffen.

Anschließend wurden gemeinsam Arbeitspakete definiert und diese dann in zweiwöchigen Sprints ausgearbeitet, bevor die Ergebnisse in Verhandlungstermine überführt wurden. Mit diesem Vorgehen war es möglich, das Zielbild schrittweise gemeinsam zu erarbeiten und kreative Lösungsansätze auch für unerprobte Situationen zu schaffen.

Das Ergebnis nach knapp einem Jahr Kollaboration waren insgesamt drei Gesamtbetriebsvereinbarungen, die die Grundsätze und Leitplanken des mobilen Arbeitens und zur Flächenplanung der Bank regeln. Das Besondere daran: Es wurden „lernende“ Vereinbarungen geschaffen.

Diese werden zwölf Monate nach Inkrafttreten, also nach Ende der pandemiebedingten Einschränkungen, im Rahmen einer Retrospektive jeweils überprüft und gegebenenfalls angepasst.

Während dieser zwölfmonatigen Testphase wird die interdisziplinäre Arbeit zwischen dem Squad und dem Gesamtbetriebsrat aufrechterhalten, um flexibel und schnell auf sich verändernde Rahmenbedingungen zu reagieren und vor allem Mitarbeitenden und Führungskräften rund um „Beyond WorkING“ Hilfestellung und Orientierung zu geben.

Die Mitarbeitenden befragen und mitnehmen

Bei einem Change dieser Größenordnung darf vor allem der Faktor Mensch nicht vernachlässigt werden. Die Organisation muss sich auf die Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeitenden und ganz besonders auch der Führungskräfte einstellen, denen eine wichtige Rolle in der „Beyond WorkING“-Transformation zukommt. Gute Führung war und ist entscheidend, um die Teams gut durch die Krise sowie die Transformation zum Erfolg zu führen.

Im Verlauf der Pandemie gab es insgesamt sechs Umfragen unter den Mitarbeitenden: drei im Jahr 2020 und ebenfalls drei im Folgejahr. Die Ergebnisse aus dem Befragungszeitraum 2020 zeigten, dass den Mitarbeitenden eine Zukunftsperspektive insbesondere im Hinblick auf ihre Arbeitsgestaltung fehlte und sie sich eine Antwort auf die Frage wünschten, welchen Stellenwert mobiles Arbeiten auch nach der Pandemie einnehmen wird.

Als weiteres Handlungsfeld konnte die Arbeitsausstattung identifiziert werden. Infolgedessen wurde die Einführung neuer Kollaborationstools mit erhöhter Geschwindigkeit vorangetrieben sowie ein individuelles Ausstattungsbudget beschlossen, das ein wesentlicher Bestandteil der ersten Gesamtbetriebsvereinbarung ist.

Darüber hinaus zeigten die Befragungsergebnisse, dass sich mit Beginn der Pandemie die Work-Life-Balance im Arbeitsalltag verändert hatte. Daraufhin wurden von HR unmittelbar Unterstützungsangebote insbesondere im Bereich Resilienz und Achtsamkeit entwickelt, mit dem Ergebnis, dass in der Befragung im November 2020 die Mitarbeitenden der Bank eine exzellente Unterstützung bescheinigten und 95 Prozent der Befragten Zuversicht äußerten, dass die ING die Corona-Krise gut managen wird.

Gute Führung, Wellbeing und Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Die Unterstützungsangebote durch den HR-Bereich der ING werden konsequent digital ausgerichtet und decken im Rahmen der Pandemie in erster Linie zwei Bereiche ab: Wellbeing und Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Im Bereich Wellbeing wurde Wert gelegt auf Maßnahmen, die sich leicht in den Arbeitsalltag integrieren lassen. So wurde beispielsweise der „WellbeING Useletter“ entwickelt – ein wöchentlicher Newsletter, der Impulse für mehr Bewegung, Mikropausen, Achtsamkeit und Resilienz enthält. Darüber hinaus steht jedem Mitarbeitenden der ING ein jährliches Gesundheitsbudget zur Verfügung, das individuell genutzt werden kann – beispielsweise für den eigenen Sportverein, den Fitnessclub am Wohnort, für Kochkurse oder Ernährungsseminare, aber auch für die medizinische Vorsorge.

Bei den Leistungen rund um Vereinbarkeit von Beruf und Familie konzentrierte sich HR auf die Unterstützung für Familien mit Kindern. Ziel war es, die angespannte Betreuungssituation zu erleichtern, die durch die Schließung von Betreuungseinrichtungen entstanden war.

Für die Führungskräfte fokussierte HR sich auf Qualifizierungsangebote im Bereich virtuelle bzw. hybride Führung. Das agile Führungsverständnis hat sich durch die hybride Arbeitsweise nicht verändert, jedoch müssen Führungskräfte sich darauf einstellen, dass Zusammenarbeit und Interaktion überwiegend virtuell stattfinden. Das speziell entwickelte „Leading Remotely Toolkit“ deckt vier Themenkategorien ab, die jeweils grundsätzliche Tipps und Tricks enthalten sowie auf weiterführende Quellen und spezielle Entwicklungsangebote verweisen:

• In der ersten Kategorie „Engagement & Wellbeing“ geht es darum, in engem Kontakt zu den Mitarbeitenden zu bleiben.
• Die zweite Kategorie konzentriert sich darauf, für alle Mitarbeitenden gleichwertige und faire Arbeitsbedingungen zu schaffen, unabhängig vom Arbeitsort.
• Bei Output-orientierter Führung, der dritten Kategorie, geht es darum, die Leistung der Mitarbeitenden an den erzielten Ergebnissen zu bemessen, nicht an der aufgewendeten Arbeitszeit oder dem Arbeitsort.
• Die vierte Kategorie fokussiert auf Selbstreflexion, um das Bewusstsein für den eigenen Führungsstil zu schärfen, mögliche Schwachstellen im virtuellen bzw. hybriden Setting zu identifizieren und bei Bedarf anzupassen.

Auch im Bereich Führung hat die agile Arbeitsweise sich als großer Pluspunkt im Umgang mit der Pandemie herausgestellt. Kern der agilen Arbeitsweise sind sich selbst steuernde Teams, die ihre Zusammenarbeit durch agile Routinen strukturieren. Die Führungskraft hat nicht die Aufgabe, zu kontrollieren oder Aufgaben zu verteilen, sie gibt vielmehr die Vision vor und steht im Sinne des „Servant Leadership“ als Problemlöserin oder -löser bereit. Dieses Führungsverständnis hat die Umstellung auf mobiles bzw. hybrides Arbeiten leicht gemacht.

Drei Säulen des Arbeitens und neue Herausforderungen

Die Erfahrungen der ING haben gezeigt, dass die Themenfelder Arbeit, Menschen und Organisation ganzheitlich betrachtet werden müssen. Es geht längst nicht mehr nur um „Human Resources“, sondern um die Einbeziehung der drei Säulen des neuen Arbeitens:

1 Bricks (flexible Gestaltung des Arbeitsplatzes)
2 Bytes (effektive IT-Lösungen)
3 Behaviour (HR-Programme, die das Business und die Unternehmenskultur unterstützen).

Um hierfür innovative Lösungen zu finden, sollte zum einen der Rahmen der eigenen Projektarbeit entsprechend ausgelegt sein, beispielsweise durch cross-funktionale, agile Entwicklungs-Teams. Zum anderen ist das iterative Vorgehen in einem von Veränderung und Disruption geprägten Umfeld auch für HR das Mittel der Wahl. Und bei beiden Aspekten sollte ebenfalls explizit die Mitbestimmung miteinbezogen werden. Denn das zukunftsfähige Arbeitsmodell der ING konnte nur deshalb entstehen, weil die Kolleginnen und Kollegen der Mitbestimmungsgremien sich offen und aufgeschlossen auf eine agile Zusammenarbeit mit der Arbeitgeberin eingelassen haben.

Das „nächste Level“ des Arbeitens bringt für Unternehmen allerdings weitere, neue Herausforderungen mit sich. Das „Continuous Listening-Programm“ der ING ermöglicht der Bank zwar, nah am Puls der Mitarbeitenden und der Teams zu sein, die Weiterentwicklung einer einzigartigen Unternehmenskultur ist jedoch in der hybriden Arbeitswelt ungleich komplexer. Dazu braucht es neue Interventionsformen und eine gut abgestimmte Zusammenarbeit zwischen HR, Kommunikation, der Mitbestimmung sowie anderen Schnittstellenfunktionen.

Darüber hinaus bedarf es neuer Herangehensweisen, um den Zusammenhalt hybrider Teams zu fördern und die Zugehörigkeit und emotionale Bindung zum Arbeitgeber aufrechtzuerhalten und vor allem zu stärken. Auch beim Blick auf die Förderung von Diversity und Inclusion zeichnen sich neue Themenfelder ab: Unternehmen sollten verhindern, dass sich unbeabsichtigt durch die hybride Zusammenarbeit sogenannte „In-Groups“ und „Out-Groups“ bilden.

Zwei zueinander komplementäre Arbeitssphären

Um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben, müssen Organisationen zukünftig zwei – zueinander komplementäre – Arbeitssphären entwickeln: Auf der einen Seite müssen sie ein Regelwerk schaffen, das mobiles Arbeiten ermöglicht sowie jederzeit und überall verfügbare Kollaborationstools zur Verfügung stellen, die Kreativität fördern und ein hohes Maß an Effektivität gewährleisten.

Auf der anderen Seite: Organisationen müssen inspirierende Büros zur Verfügung stellen.

Das bedeutet, Räumlichkeiten mit einem überzeugenden Flächenkonzept anzubieten, das sämtliche Anforderungen an die Arbeit vor Ort berücksichtigt, die mobil Arbeitenden nahtlos einbezieht und den Arbeitstag im Büro zu einem Erlebnis macht.

Um diese beiden Sphären herum muss ein hybrides Arbeitsmodell entwickelt werden, das die Aspekte Kultur, Inklusion und Wellbeing mit attraktiven Ansätzen umfasst. Der externe – aber auch der interne – Arbeitsmarkt werden ein solches Modell zukünftig genauso voraussetzen wie vor der Pandemie beispielsweise ein Gleitzeitmodell.

Autoren

Dr. Sebastian Harrer
ist seit Anfang 2018 verantwortlich für HR bei der ING Deutschland. Nach dem Studium und der Promotion (unter anderem Bonn, Paris,
Sydney) war er zunächst als Berater in der Executive Education tätig. Anschließend hatte er in einem Zeitraum von zwölf Jahren verschiedene Rollen in der Bosch-Gruppe inne – sowohl im In- als auch im Ausland.
»Sebastian bei Linkedin

Kathrin Lemmes
leitet seit Mitte 2020 bei der ING Deutschland den Bereich „Talent & Learning“. Nach dem Studium der Wirtschaftspsychologie sowie
des HR Managements im In- und Ausland arbeitete Kathrin Lemmes als Beraterin in einer HR-Managementberatung. 2018 wechselte sie zur ING Deutschland, zunächst in die Funktion der Business Managerin für den Head of HR.
»Kathrin bei Linkedin

Kathi Heinrichs
ist Rechtsanwältin und arbeitet seit April 2020 als Senior Legal Counsel, „Labour Relations & Labour Law“, für die ING Deutschland. Zuvor war sie bei einer internationalen Wirtschaftskanzlei und einer deutschen Großbank jeweils im Bereich Arbeitsrecht tätig. Seit August 2020 betreut sie die arbeitsrechtlichen Themen rund um „Beyond WorkING“.
»Kathi bei Linkedin