Schlagwortarchiv für: Ausgabe 08/2022

Die Frage nach psychischer Widerstandskraft ist keine Frage nach einem sporadischen Handeln oder dem Anwenden von Techniken. Es ist die Frage nach einer bewussten Haltung sich selbst und anderen wie auch dem Leben gegenüber.

Anzuerkennen, dass ich als erwachsener Mensch mein Leben und damit meine Gesundheit selbst in der Hand habe und verantworte, ist ein entscheidender Grundstein der dialogischen Haltung. Sich nicht als Opfer von Personen oder Lebenssituationen zu erleben, sondern die Fähigkeit zu besitzen, aus jeder Situation das Bestmögliche zu machen und in der Krise die Chance auf Wachstum zu sehen, ist Ausdruck von Resilienz und ist durch den Dialog möglich zu erreichen. Am Ende ist das „Was“ in unserem Leben wesentlich weniger entscheidend als das „Wie“: wie wir die Dinge angehen.

Dialog beschreibt Gleichgewicht und Gleichberechtigung: Ich selbst komme genauso vor wie der andere und das jeweilige Wir. Leben und Stärke entstehen durch Begegnung, die zu Wachstum führt. Das setzt voraus, dass ich mich in meinen Beziehungen nicht zum Maßstab nehme, sondern eine resiliente, dialogische Grundhaltung einnehme. Dies bedeutet anzunehmen, was ist, das heißt, Realitäten anzuerkennen und in der Begegnung mit Personen, dem System, der Situation und Tätigkeiten in den gleichberechtigten Austausch zu gehen – immer mit dem Ziel des gemeinsamen Wachstums.

Gesunde Systeme setzen gesunde Individuen voraus

Erschöpfung – ob systemisch oder individuell – entsteht durch Kampf.

Der Dialog sucht in der Verschiedenheit die Gemeinsamkeit und auf dieser Grundlage die Weiterentwicklung. Das bedeutet, dass alle
Beteiligten anerkennen, dass ich in der jeweiligen Beziehung den Part von einem Drittel einnehme. Systeme können nur dann gesund bleiben, wenn sie die Einzelnen mit ihren wesentlichen Bedürfnissen berücksichtigen.

Es setzt voraus, dass ich um meine Integrität weiß und dieser treu bin. Außerdem setzt es voraus, dass ich dazu bereit bin, gerade in den Situationen, die ich nicht beeinflussen kann, in die Akzeptanz zu gehen und zu schauen, wie ich mich darin weiterentwickeln kann, anstatt zu resignieren.

Ein Gleichgewicht zwischen Nehmen und Geben

Psychische Widerstandskraft entsteht nicht durch Widerstand, sondern durch die Bereitschaft, im Möglichen das Bestmögliche zu suchen. Das bedeutet, dass ich grundsätzlich anerkenne, dass ich nicht alles im Leben bestimmen kann. Ein zentraler Aspekt für ein Burn-out ist, dass Betroffene gegen Lebenssituationen – egal ob Scheitern, Verlust, Trennung oder auch Krankheit – vergebliche Kämpfe führen und sich darin erschöpfen.

Im Dialog zu bleiben, sorgt für ein Gleichgewicht zwischen Nehmen und Geben, auf das alle Beteiligten bewusst achten. Eine regelmäßige Reflexion, ob ich „auf meine Kosten komme“, verhindert, dass ich mich im einseitigen Geben verausgabe, und sichert die psychische Widerstandskraft.

Sechs Werte als Grundlage des Miteinanders

Einer der zentralen Aspekte für seelische Gesundheit und psychische Stärke ist eine gesunde Beziehungsatmosphäre. Ein regelmäßiges Innehalten und Reflektieren dessen, was ich innerhalb meiner Beziehungen aufnehme – aber auch abgebe –, ist eine gute Möglichkeit, die eigene Resilienz, aber auch die des Gegenübers zu sichern. Es gibt sechs zentrale Werte, die essenziell für menschliches Miteinander sind:

  • Interesse
  • Offenheit
  • Empathie
  • Augenhöhe, Respekt
  • Wertschätzung
  • Liebe

Krankheit und der Verlust von psychischer Widerstandskraft entstehen dort, wo diese Werte sukzessive verlorengehen oder fehlen. Dies ist ein schleichender Prozess. Viel zu häufig wird eine vergiftete Atmosphäre als normal empfunden. Sie wird erst durch mentale, emotionale oder auch körperliche Krankheitssymptome deutlich.

Beziehungsfähigkeit wird maßgeblich in den ersten Jahren angelegt – so, wie das Kind Beziehung erfährt, so lernt es, Beziehungen zu sich selbst und zu seinem Umfeld zu führen. Die Beziehungsatmosphäre des Elternhauses bestimmt maßgeblich die Resilienzentwicklung des Kindes. Erfährt dieses von Beginn an Interesse, Offenheit, Empathie, Augenhöhe und Respekt von seinen Eltern und damit verbunden die bedingungslose Annahme seiner Person, dann kann es auf dieser Grundlage eine gesunde Beziehung zu sich selbst entwickeln und Beziehungen auf Augenhöhe leben.

Die Bereitschaft für die Gegenwart

Je mehr die dialogischen Werte in den ersten Jahren fehlen, Annahme und Liebe an Bedingung geknüpft oder aber auch frühe Verlusterfahrungen gemacht werden, umso mehr werden ungesunde Beziehungsmuster entwickelt, die die Betroffenen im Erwachsenenalter in ihrer psychischen Widerstandskraft schwächen. Das Bewusstsein in Bezug auf die eigene Kindheit und auf die Verarbeitung kindlicher Wunden ist ein zentraler Punkt für resiliente Beziehungsgestaltung.

So erschöpfen sich Betroffene im späteren Leben deswegen, weil sie auf dem Boden des Wiedergutmachungsanspruchs früher nicht erfahrene Liebe und Anerkennung später vergeblich – zum Beispiel durch Leistung, Karriere oder Selbstaufopferung in privaten Beziehungen – wiedergutzumachen versuchen. Resilienz entsteht in der Bereitschaft, in der Gegenwart zu leben und die Vergangenheit hinter sich zu lassen.

Dialog ist mehr als verbale Kommunikation

Seelische Gesundheit ist die Entscheidung, die jeden Tag neu zu treffen ist. Sowohl von den Beziehungspartnern als auch von den jeweiligen Systemen. Dass ich als erwachsener Mensch selbst meine Gesundheit in der Hand habe – sowohl im Privaten als auch in beruflichen Hierarchien –, setzt ein eigenverantwortliches Handeln voraus, sodass eigene und fremde Grenzen respektiert und auf Augenhöhe gelebt werden.

Die Bereitschaft, sich in den anderen einzufühlen – gerade dort, wo das Gegenüber zerstörerisch oder verletzend wirkt – und im Mitgefühl die befriedende Begrenzung zu suchen – anstatt durch eigene Destruktivität die Gewalt zu potenzieren –, ist ebenso entscheidend wie eine grundsätzliche Bereitschaft, den Wert und die Würde des Menschen zu schätzen. Das Bewusstsein, dass ich durch mein Handeln auf meine Gesundheit wie auf die Gesundheit des Gegenübers und des Systems einwirke, ist ein entscheidender Ansatz des Dialogs, der weitaus mehr als verbale Kommunikation ist.

Die Verantwortung liegt bei jedem selbst

Der dialogische Ansatz beinhaltet eine zentrale Aussage: Wir gemeinsam sind immer mehr als Ich und Du allein. Ich kann also nicht nur meine Resilienz beeinflussen, indem ich mich richtig verhalte, sondern wirke mit meiner Haltung ebenfalls auf die Gesundheit des anderen wie auf die des Systems ein. Wenn wir erkennen, dass Gesundheit nicht allein in der Hand des Gesundheitssystems liegt, sondern entscheidend mit werteorientiertem Handeln verbunden ist und in der alltäglichen Verantwortung eines jeden Einzelnen im täglichen Miteinander liegt, haben wir eine realistische Möglichkeit, die psychischen Erkrankungen und Erschöpfung des Einzelnen wie unserer Systeme zu reduzieren und zurück zu einem gesunden Boden zu finden.

 

 

 

Autorin

Dr. med. Mirriam Prieß ist Ärztin, Unternehmensberaterin und Autorin, die auf die Behandlungsschwerpunkte bzw. Themen Burn-out, Resilienz und Persönlichkeitsentwicklung spezialisiert ist. Sie war acht Jahre lang in leitender Funktion in einer psychosomatischen Fachklinik für die Behandlungsschwerpunkte Ängste, Depressionen und Burn-out verantwortlich, bevor sie sich der beratenden Tätigkeit in der Wirtschaft zuwandte. Literaturtipp: Die Kraft des Dialogs. Gelingende Beziehungen mit dem Dialogprinzip – privat, beruflich, zu mir selbst (Dr. Mirriam Priess, 2021, Südwest Verlag).
»Mirriam bei LinkedIn

Eine entscheidende Rolle spielt die Kommunikation in Zeiten des Wandels, aber auch in längeren Beziehungen. Im Beitrag „Kommunikation in Zeiten des Wandels“ wird die Bedeutung der Kommunikation thematisiert.

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Angelika Kambeck.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Laut dem Duden bedeutet Tool bzw. Werkzeug ein „für bestimmte Zwecke geformter Gegenstand, mit dessen Hilfe etwas bearbeitet oder hergestellt wird“. Was mir an dieser Definition gefällt, ist, dass es zweckgebunden ist. Den Einsatz von Tools und Methoden nur um ihrer selbst willen, halte ich für weniger geeignet. Es braucht immer den unternehmerischen Kontext und die Frage, was ich damit bezwecken kann.

Dann können Tools und Methoden sehr wohl – auch im Rahmen von Veränderungen – ein probates Mittel sein, um das Erreichen von Zielen und den Inhalt „herzustellen“ oder zu beschleunigen und dabei auch für Spaß und echte Lernmotivation zu sorgen.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Change und Transformation kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Bei den Methoden OKR und Scrum. Durch die OKR-Methode kann die Organisation – und zwar bottom-up und top-down – strategisch perfekt ausgerichtet werden. Durch den dreimonatigen Zyklus ist eine sehr hohe Anpassungsfähigkeit an die sich immer schneller verändernden Realitäten möglich. Aber der OKR-Ansatz ist schwierig und kompliziert in der Einführung und jedes Unternehmen muss da seinen eigenen Weg finden. Dennoch ein sehr spannender Ansatz aus meiner Sicht.

Beim Scrum gefallen mir der Wert des Teams und die sehr klar festgelegten Rollen, die Sprints sowie die Möglichkeit, in kürzerer Zeit als früher im klassischen Projektmanagement ein potenziell lieferbares Produkt zu haben. Die Methode sollte jedoch sehr eng der Lehre gemäß umgesetzt werden, sonst geht der echte agile Mehrwert schnell verloren.

Kann man als mittelständisches Unternehmen, das keine Fachkräfte findet, das Recruiting-Problem mit Methoden oder einer bestimmten Herangehensweise zumindest lindern? Was empfehlen Sie?

Eine gute Recruiting-Strategie, die mit den richtigen Methoden unterstützt wird, führt immer zu höherem Erfolg. Meines Erachtens ist im Recruiting zunächst einmal maßgebend, dass HR und das Business sehr verzahnt in Echtzeit miteinander arbeiten und die richtigen „Zielscheiben“ gemeinsam definiert werden. Dann muss man schauen, welche Methode in welchem Kontext hilfreich ist. Das kann dann das Active Sourcing sein, das Social Recruiting oder auch ein Mitarbeitenden-Empfehlungsprogramm. Mal braucht es die auf Tech Recruiting spezialisierte Job-Plattform, mal kann sogar wieder eine Printanzeige im städtischen Wochenanzeigeblatt durchaus hilfreich sein – je nach Job und Zielgruppe.

Darüber hinaus müssen wir gerade beim Thema Fachkräftemangel alle ein wenig kreativer werden und ein flexibleres Mindset haben. Stellenweise ist der Fachkräftemangel ein hausgemachtes Problem, da in vielen Unternehmen immer noch mit der Schablone der Vergangenheit rekrutiert und geführt wird und nicht mit iterativen Schritten eine Anpassung an die komplexe Realität erfolgt. Warum nicht einen 62-Jährigen einstellen? Oder einen 22-Jährigen zur Führungskraft oder die Reinigungskraft zur Fachkraft machen? Wir müssen hier umdenken.

HR hat oft die Herausforderung, von den Fachbereichen nicht ernst genommen zu werden. Denken Sie, man kann sie mit Methodenkompetenz beeindrucken?

Ich denke es geht weniger um beeindrucken. Jede Job-Familie hat ihre Kernkompetenz, inklusive dem zugehörigen Methoden-Koffer. Entscheidend ist, dass in HR unternehmerisch gedacht und gearbeitet wird. Wo will das Unternehmen hin und was sind gerade die größten „Pain Points“? Und was bedeutet dies auf der People-Seite und für das People Management? HR muss das dann fokussiert in Maßnahmen umsetzen, die echte und sichtbare Wirksamkeit im Kontext der Unternehmensstrategie und fürs Geschäft erzeugen. HR muss die Unternehmensentwicklung stärker als in der Vergangenheit mit vorantreiben –und ihren Humor dabei nicht vergessen. Dann ist auch das „Buy-In“ vom Business da.

Welche Tools, Methoden oder Plattformen mögen Sie, wenn es um Ihr eigenes (digitales) Lernen geht?

Als zertifizierter Coach halte ich Coaching für ein sehr hilfreiches Mittel. In der aktuellen Zeit der schnellen Veränderungen geht es immer mehr darum, sich selbst kompetent durch die (digitale) Transformation zu führen und allzeit in einem guten resilienten Zustand zu halten. Coaching ist dabei die perfekte Methode zur schnellen und spürbaren Selbstbefähigung mit messbaren Ergebnissen – und funktioniert dabei immer über die Stärkung und die Mobilisierung des eigenen Talents.

Bezüglich des eigenen Digital Upskilling habe ich mich vor einiger Zeit im Rahmen eines E-Learnings mit Coding beschäftigt. Unter anderem musste man ein Computerspiel so „programmieren“, dass die Spielfigur bestimmte Bewegungen macht. Das hat Spaß gemacht und mir gezeigt, wie hochkonzentriert man beim Programmieren sein muss. Der kleinste Fehler hat Auswirkungen.

Was würden Sie empfehlen, um lang etablierte Verhaltensroutinen zu durchbrechen?

Sich immer mal wieder in Reflexion zu begeben. Ob es im Coaching ist oder bei hilfreichen Gesprächen mit dem eigenen Netzwerk oder anderen Methoden, die einem helfen, Abläufe einfach immer mal wieder anders zu machen. Dies durchbricht auch sehr schön Routinen. Ich persönlich versuche zum Beispiel nicht stets den gleichen Weg zu gehen, sondern immer mal wieder neue Strecken zu nehmen oder auch ab und an meine linke Hand zum Zähneputzen einzusetzen, um meine Denkmuster im Gehirn neu zu fordern.

Wie wichtig sind Workshops in Präsenz, um Veränderungen voranzubringen?

Lernen funktioniert am besten in einem sozialen Kontext. Dann kann durch Austausch und Interaktion echtes Lernen erfolgen. Es ist echt klasse, dass mittlerweile auch über Online-Meetings und -Workshops gelernt wird. Diese können auch wunderbar effizient sein. In der Präsenz zusammenzukommen, entfacht jedoch eine andere zwischenmenschliche Energie und häufig auch eine höhere Interaktion. Um Veränderung voranzubringen, kann ein Auftakt in Präsenz sehr wertvoll sein. Angereichert mit virtuellen Meetings im Anschluss. Man sollte mit beidem arbeiten, online und in Präsenz, da sich die Verknüpfung meistens auszahlt.

 

 

Autorin

Angelika Kambeck arbeitet als HR Consultant, Executive Advisor und Coach für internationale Unternehmen. Zuvor war sie unter anderem CHRO bei Klöckner & Co und der CWS Group. Vom Personalmagazin wurde sie 2019 als „Transformatorin“ zu den 40 führenden HR-Köpfen gewählt.
»Angelika bei LinkedIn

Ihnen hat das Format „Tools und Methoden im Change“ gefallen? Hier finden Sie einen weiteren Beitrag dazu: „Tools und Methoden im Change: Annette Malmann, Oerlikon Textile“.

Christoph Magnussen über den technischen Grundstein der modernen Arbeitswelt, seine Liebe zur Fotografie und welche Bedeutung Regeln in der Kommunikation haben.

Was sagen Sie Menschen, die sich vor Veränderungen fürchten?

Wo würden wir heute stehen, wenn unsere Vorfahren nicht neue Wege erkundet hätten? Veränderungen herbeizuführen, sie zu gestalten und auszuhalten, das ist ein wesentlicher Bestandteil unseres Lebens. Klar schreckt einen die Ungewissheit erst mal zurück. Aber wie geil ist das Gefühl, etwas Neues geschaffen zu haben?! Egal ob im Großen oder im Kleinen. Veränderung bedeutet, auf eine Reise zu gehen. Und meistens – gerade in Unternehmen – ist man dabei auch nicht allein.

Was würden Sie gern noch lernen?

Mein Motor ist die Neugier, der Wille, möglichst viele Dinge auszuprobieren und vor allem zu verstehen. Und das nicht nur in der Theorie, sondern in der Praxis. Deswegen würde ich gern mein Hobby Fotografie weiter vertiefen. Mit mehr Zeit und Muße könnte ich dann gerade bei analogen Fotos Bildaufbau und -entwicklung besser verstehen – und bessere Ergebnisse liefern.

Warum gehören „Cloud Tools“ zu New Work?

New Work bedeutet, das zu tun, was man wirklich, wirklich will. Dazu gehört auch, dass man an einem Ort arbeitet, an dem man gern ist oder sein muss, wenn es das jeweilige Lebenskonzept hergibt oder verlangt. Deswegen ist Flexibilität heute alles. Sie funktioniert im Sinne der Wertschöpfung – denn dafür ist Arbeit ja bei allen gewünschten Annehmlichkeiten nun einmal da –, aber nur wenn man „from anywhere“ mit anderen zusammenarbeiten oder etwa gemeinsam Dateien bearbeiten kann. Asynchrone, Cloud-basierte Kollaborations-Tools sind hier echte Gamechanger. Die wir erst wirklich wertschätzen, wenn sie mal „down“ sind. Kurz: Cloud Technologie ist ein wichtiger technischer Grundstein für die moderne Arbeitswelt.

Wo oder wie kommen Sie auf die besten Ideen?

Oft kommen die besten Ideen ja auch dann, wenn man gar nicht direkt über ein Problem nachdenkt, sondern etwas ganz anderes macht. Es kommt also auch vor, dass ich beim Autofahren, beim Sport oder beim Spielen mit meinen Kindern plötzlich Einfälle habe. Aber auch in dem einen oder anderen „YouTube-Rabbit-Hole“ finde ich Inspiration.

Was begeistert Sie an gelungener Kommunikation?

Kommunikation ist dann gelungen, wenn sie verstanden wird. Das hat am Ende wenig mit Kreativität zu tun, sondern vor allem mit Handwerk: Damit wir im Arbeitsalltag gut miteinander klarkommen, brauchen wir Regeln zur Kommunikation. Denn Kollaboration ist im Wesentlichen Kommunikation. Wann wird was, wie und wo mit wem besprochen? Wann reicht die Diskussion im offenen Chat und wann eine Direct Message? Wann muss man sich direkt ins Auge sehen oder wann reicht ein Zoom-Call oder Telefonat? Das muss klar sein. Dann gelingt Kommunikation.

Wie finden Sie Ausgleich zu Ihrem Berufsalltag?

Wann immer möglich, versuche ich, dem Alltag durch den Blick durch eine Kameralinse eine andere Perspektive abzugewinnen. Fotografie ist eine große Leidenschaft von mir. Wenn es die Zeit hergibt, dann finde ich den besten Ausgleich am Strand in Dänemark, bei einem Bier und mir selbst. Dann kann ich losgelöst und frei denken.

 

 

Autor

Christoph Magnussen lebt New Work und macht bei der von ihm gegründeten New-Work-Beratung Blackboat das, was er wirklich, wirklich will: Unternehmen dabei helfen, die Zusammenarbeit zu verbessern, damit Arbeit die Menschen als Individuen sowie als Kollektiv stärkt. Christoph Magnussen ist neben Michael Trautmann außerdem Mitbegründer und Co-Host des Podcasts „On the Way to New Work“ sowie Co-Autor des gleichnamigen Buchs.
»Christoph bei LinkedIn

„Agile Arbeitsweisen sehen wir als Chance, eine nachhaltige Arbeitsumgebung zu schaffen“

Danone DACH ist auf dem Weg zur hybriden Organisation. Im Rahmen dieser Transformation setzt man vor allem auf drei strategische Säulen: ein agiles Mindset, crossfunktionale Teams und die „Agile Catalysts“. Was es mit dieser Community auf sich hat, erläutert Katja Maslo, Senior Agile Coach, im Interview. Außerdem spricht sie über die Erfolgsfaktoren der Transformation und warum ein „Test and Learn“-Ansatz bei Danone besonders wichtig ist.

Danone DACH befindet sich derzeit in einer agilen Transformation. Was war der Auslöser dafür, diesen umfassenden Wandel anzugehen?

Durch Agilität können wir unsere Arbeitsweise auf die schnell wechselnde Umgebung, in der wir uns befinden – die Komplexität des Business in der VUCA-Welt und New Work zum Beispiel –, anpassen. Wir haben nach Wegen gesucht, wie wir unsere Anpassungsfähigkeit hinsichtlich der verändernden Bedingungen stärken und Wandel noch mehr als Chance begreifen können. Unser Ziel ist es, unsere Teams in dieser neuen Welt zu befähigen, effizient und effektiv zu arbeiten. Und was ganz wichtig ist: mehr Eigenverantwortung in die Teams zu geben.

Agile Arbeitsweisen sehen wir als Chance, eine nachhaltige Arbeitsumgebung für unsere Danoner zu schaffen und auch als Unternehmen unsere strategischen Ziele fokussiert zu erreichen. Der Ansatz hilft uns, besser zu priorisieren, die Kunden noch mehr in den Mittelpunkt zu rücken und fokussiert unsere Themen voranzutreiben.

Was, würden Sie denn sagen, sind die wesentlichen Säulen dieser Transformation?

Wir haben für uns in Danone DACH einen holistischen Ansatz gewählt, der auf drei strategischen Eckpfeilern beruht. An erster Stelle steht ein agiles Mindset, das als Kernelement in unserer Kultur verankert ist. Denn die agilen Werte und Verhaltensweisen bilden die Basis für unser Denken und Handeln in unseren Teams wie auch in unserer Führungskultur. Eine weitere – sehr wertvolle – Säule sind auch unsere agilen Piloten. Crossfunktionale Teams probieren sich im Rahmen eines „Test and Learn“-Ansatzes in strategischen Projekten aus und nutzen agile Methoden. Und schließlich bilden unsere diversen Trainingsangebote einen wichtigen Pfeiler. Wir möchten ein Angebot schaffen, das jedem ermöglicht, sich zum Thema Agilität weiterzubilden. Daher haben wir ein breites Spektrum an Trainings – von den Basics bis hin zu Ausbildungen als Agile Coaches.

Ihr Anspruch ist es aber, wie ich gelesen habe, eine „hybride Organisation“ zu bauen, die agile Projektteams mit einem traditionellen Ansatz vereint. Warum streben Sie diese Mischform an und nicht eine komplett agile Organisation?

Es ist richtig, wir haben uns zum Ziel gesetzt, eine hybride Organisation zu bauen, in der wir abhängig von unserem strategischen Fokus und unserem Kunden entscheiden, wie wir unsere Ressourcen verteilen. Entweder über den traditionellen Ansatz oder indem wir agile crossfunktionale Projektteams einrichten. So beschleunigen wir bei strategischen Themen unser Wachstum und die Wertschöpfung.

Als große Organisation gibt uns die übergreifende traditionelle Struktur Stabilität. Manche Bereiche arbeiten sehr effizient und brauchen sich nicht zu verändern. Andere Bereiche, wie Innovationsentwicklung oder „Data and Digital“, wollen wir völlig neu denken, um den Kunden in den Mittelpunkt zu rücken und die kollektive Intelligenz eines crossfunktionalen Teams zu nutzen.

Keine Angst, dass es zwischen den Einheiten, die unterschiedlich arbeiten, zu Reibungsverlusten kommt?

Wie bei anderen großen, klassisch organisierten Unternehmen auch, entstehen bei uns Reibungspunkte, wenn wir agile Projekte parallel zu klassischen aufsetzen. Der hybride Ansatz führt zu Herausforderungen, da unterschiedliche Führungsstile, Denkweisen und Prozesse aufeinandertreffen. Wichtig ist, dass wir diese Situationen mit den Teams ansprechen, auch um Resignation vorzubeugen. Wir nutzen beispielsweise Retrospektiven, um mögliche Verbesserungen zu identifizieren. Können die Schwachstellen nicht innerhalb der Teams gelöst werden, ist es wichtig, einen Ansprechpartner zu haben, der diese Themen weitergibt. In unserem Fall sind das unsere internen Agile Coaches.

Sie sagten, Sie verfolgen einen „Test and Learn“-Ansatz. Wie sieht der beispielhaft aus?

Um eine Chance aus dem Wandel zu ziehen, bieten die verschiedenen agilen Methoden zusammen eine vielfältige Toolbox. Welche Arbeitsweisen in unseren Kontext passen und erfolgreich gelebt werden können, wussten wir zu Beginn allerdings nicht. So haben wir angefangen, im kleinen Rahmen mit einem Scrum- und einem Design-Thinking-Piloten zu experimentieren, um herauszufinden, wie uns agiles Arbeiten helfen kann. Das heißt, wir wählen bewusst spezifische crossfunktionale Teams aus, die sich innerhalb eines agilen Rahmens ausprobieren oder auch nur Elemente der agilen Arbeitsweise anwenden. Damit lernen wir, welche Arbeitsweisen für welches Thema in unserer Organisation funktionieren und welche weniger geeignet sind.

Daher ist der „Test and Learn“-Ansatz ein großer Erfolg. Denn es ist auch okay, wenn sich das agile Mindset erst mit dem Ausprobieren agiler Methoden und Arbeitsweisen im zweiten Schritt etabliert.

Können Sie ein Beispiel nennen, wo eine veränderte Zusammenarbeit im Vergleich zu früher ganz besonders deutlich wird?

Ein schönes Beispiel ist unsere „Data and Digital“- Abteilung. Das Team hat sich zum Ziel gesetzt, agile Arbeitsweisen und eine Neuverteilung von agilen Führungsrollen in klassische und crossfunktionale Teamstrukturen einzuführen. Wichtig ist hierbei vor allem der Weg: weg vom Denken und Arbeiten in Silos und hin zu gemeinsamen Zielsetzungen und Prioritäten sowie die Ermächtigung der Teams, Entscheidungen dort zu treffen, wo die Expertise sitzt.

Das Führungsteam und einzelne Sub-Teams arbeiten dabei in abgestimmten iterativen Zyklen mit Planung, Review und Retrospektive. Die Sub-Teams werden dabei befähigt, ihre Themen zu bearbeiten, kreative Lösungen zu finden und Entscheidungen selbst zu treffen. Somit werden sie immer sicherer in ihrer Selbstorganisation und lernen, Eigenverantwortung zu leben.

Diese neuen Rollen und Arbeitsweisen zu lernen, ist nicht einfach und braucht Unterstützung. Daher begleiten wir sie mit Agilen Coaches, die mit ihrer Expertise und dem Perspektivwechsel einen wertvollen Beitrag leisten.

Was, würden Sie sagen, sind die Erfolgsfaktoren, anhand derer sich entscheidet, ob die Transformation gelingt?

Eines der wichtigsten Elemente ist die fortwährende Unterstützung durch das Senior Leadership, gepaart mit dem Freiraum, uns in den verschiedenen Initiativen Schritt für Schritt auszuprobieren und dazuzulernen. Nicht weniger wichtig ist auch die Offenheit und die positive Einstellung unserer Danoner und Führungskräfte gegenüber diesem neuen Thema und dem Erlernen neuer Arbeitsweisen. Außerdem hat sich der Einsatz von Tandems von externen und internen Agilen Coaches für die Teambegleitung gerade am Anfang bewährt. Denn auch externe Expertise ist wichtig, wenn man ein neues Thema für sich als Organisation und im Team einführt bzw. erlernt.

Und was sind Ihrer Ansicht nach die größten Herausforderungen?

Eine der Herausforderungen, die uns bereits zu Beginn begegnet ist, ist das Thema Zeiteinsatz für die agilen Teams. Mit unserem Ansatz „We build while we fly“ hatten wir nicht die Möglichkeit, bestimmte Teams Vollzeit auf ein Thema zu setzen und sie aus ihrem Daily Business rauszunehmen. Die Kollegen hatten somit meistens eine Rolle in „beiden Welten“. Sich eine fokussierte Zeit für das Projektteam einzuräumen, ist also meist nicht einfach.

Die Koordination der Teamroutinen, auch in Kombination mit externen Agilen Coaches, bedarf ebenfalls viel Kommunikation und Organisation. Und einmal entwickelte Teamroutinen aufrechtzuerhalten, braucht viel Motivation und Disziplin. Gleichzeitig bringen alle Mitglieder und Stakeholder dann viele agile Elemente in ihre klassischen Teams ein. Die Erklärung der agilen Arbeitsweise ist auch heute noch eine Hauptaufgabe.

Gleiches gilt für die Demystifizierung des Buzzwords „Agile“. Auf der einen Seite klingt die agile Terminologie „trendy“ und macht Lust, die Dinge auszuprobieren. Und doch geben die Begriffe ebenso viel Interpretationsspielraum, was agiles Arbeiten eigentlich ist und was nicht. Daher setzen wir weiterhin viel Energie ein, um Begriffe wie „Self-Empowerment“, „Kanban“, „Retrospektive“, „Daily“ gut und einfach zu erklären, damit am Ende jeder das Gleiche darunter versteht.

Sie haben vorhin das interne Netzwerk aus „Agile Catalysts“ erwähnt. Welche Aufgabe haben sie genau und wie groß ist das Netzwerk?

Unsere „Agile Catalysts“ helfen uns die agile Arbeitsweise in die Teams zu tragen. Über verschiedene Lernangebote erweitern sie ihr Wissen rund um das Thema Agilität und wenden Elemente der neuen Arbeitsweisen innerhalb ihrer Abteilungen oder in den Projektteams an. Außerdem sind sie eingeladen, ihre Erfahrungen mit dem Netzwerk zu teilen, um sich gegenseitig zu inspirieren, auszutauschen und zu lernen. Aktuell sind circa 150 Danoner Teil unserer internen Community.

Wie sind Sie vorgegangen beim Aufbau dieses Netzwerks?

Zu Beginn sind wir mit einem sehr kleinen Netzwerk gestartet: den Kollegen und Kolleginnen, die sich von sich aus für das Thema Agilität sehr begeistern. Wir haben also auf freiwilliger Basis Enthusiasten gesucht, die uns unterstützen, die neuen Ansätze in die Organisation zu tragen. Wir haben schnell gesehen, wie viel diese bewirken.

Was würden Sie sagen, haben Sie bisher persönlich aus dieser Transformation gelernt, wenn es um das Begleiten von Wandel geht?

Da wir uns noch immer mitten in der Transformation befinden, lernen wir jeden Tag mit unseren Teams dazu. Persönlich nehme ich mit, dass das Verständnis und die Erläuterung der Dringlichkeit, warum es einer Veränderung bedarf, an erster Stelle stehen. Das heißt, alle Ebenen der Organisation – ob Sponsor, Stakeholder, Teams oder Individuen – müssen von Beginn an abgeholt werden: Es muss klar sein, warum es wertvoll ist, sich von der traditionellen Arbeitsweise zu lösen. Denn Neues zu lernen, braucht viel Motivation und Begeisterung. Das bedeutet auch, das trendige Wort „Agile“ in einfach allgemeinverständliche Worte zu fassen. Wichtig ist mir auch das Thema „Team Ramp-up“. Eine gemeinschaftliche Klärung des Auftrags, der Rollen und der Normen der Zusammenarbeit ganz zu Beginn ist essenziell, um als Team in einer Einheit, effizient und effektiv zu arbeiten.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

 

 

Autorin

Katja Maslo ist Senior Agile Coach bei Danone DACH. Sie ist leidenschaftlicher Change Agent und leitet seit 2020 die agile Transformation bei Danone DACH. Sie ist seit elf Jahren bei Danone beschäftigt und hat fundierte Erfahrungen im Bereich Projektmanagement, Controlling, Change Management sowie im Umfeld von Operations und Supply Chain. Katja Maslo ist zudem zertifizierter Business und Personal Coach sowie Scrum Master und Product Owner.
»Katja bei LinkedIn

Die ING stellte sich die Frage, wie ihr „One Agile Way of Working“ weiterentwickelt werden kann. Dabei entstand eine neue People Strategy “ Beyong WorkING“, die in einer veränderten Arbeitswelt Empowerment, Flexibilität und Autonomie in den Fokus rückt und Arbeit neu denkt. Dies wird in dem Beitrag „Agile Working auf dem nächsten Level – Beyond WorkING“ erläutert.

Sicher kennen Sie auch die ein oder andere Sammlung mit coolen, agilen Tools. Dort findet man beispielsweise Methoden und Formate wie „Delegation Poker“, die kollegiale Fallberatung, „Lobdusche“, „Kill a stupid rule“ oder Klassiker wie die „Retrospektive“.

Solche Sammlungen werden in der Regel zwischen zwei Buchdeckeln verpackt und bekommen ein Label, das klarmacht: Hier gibt es Werkzeuge aus der New-Work- und/oder agilen Arbeitswelt.

Oft beziehen sich diese Tools allerdings auf die Arbeit mit Gruppen und Teams. Es sind Methoden und Formate, um gemeinsam zu Ergebnissen zu kommen, etwas Neues bewusstzumachen, zu reflektieren oder um zu lernen und sich inspirieren zu lassen.

Gute Analysemethoden findet man in New-Work-Tool-Sammlungen eher selten. Und das ist insofern nicht überraschend, wenn man bedenkt, dass einige der sehr progressiven Organisationsentwickler und -entwicklerinnen Analyse für überbewertet halten. Im Vorfeld einer Transformation oder eines Veränderungsvorhabens würde die Analyse des Bestehenden zu wenig Nutzen bringen und zu viel Zeit kosten, sagen die Kritiker:innen. Man solle schnell ausprobieren und durch das Experimentieren Erfahrungen sammeln.

Eitelkeiten und Machtinteressen

Die vorbereitende Analyse im Change gilt als unsexy. Zugegeben: Man kann sich auch „zu Tode“ analysieren. Und wenn der Sinn und Zweck der Analyse nicht klar ist, kann sie zum reinen Beschaffungsinstrument verkommen.

Dennoch: Ein bisschen langweilige Analyse muss sein. Die Erfahrung zeigt, dass es sich lohnt, vor Beginn eines Change-Projektes Klarheit über bestimmte Begebenheiten und das Umfeld zu bekommen. Und bei besonders großen und etwas komplexen Organisationen gehören die sogenannten Stakeholder dazu – im Unternehmen und eventuell auch außerhalb. In einer E-Commerce-Firma mit 50 Mitarbeitenden ist das natürlich eher uninteressant. In einem hierarchisch geprägten Produktionsunternehmen mit mehreren Tausend White- und Blue-Collar-Workern an verschiedenen Standorten sowie mit einem starken Betriebsrat und anderen Interessensvertretern ist das allerdings anders.

In einem Unternehmen, in dem mehrere große Projekte parallel laufen, in dem es starke „Fürstentümer“ und Führungskräfte mit einer eigenen Agenda gibt, hängt der Erfolg eines großen Change-Projektes nicht selten davon ab, dass man die wichtigsten Stakeholder sowie ihre Interessen kennt und sein Handeln darauf abstimmt.

Es soll Projektleiter gegeben haben, die das vollkommen vernachlässigt haben und kläglich mit dem Projekt gegen die Wand gefahren sind. Meist unerfahrene junge Menschen, die nicht wussten, dass Eitelkeiten und Machtinteressen Einzelner wesentliche Faktoren sind.

Auch die entscheidende Unterstützung kann von wichtigen Stakeholdern kommen. Man muss die Personen halt nur kennen – und dann gutes Beziehungsmanagement betreiben.

Klar: Politisches und strategisches Agieren im Rahmen eines Projektes passt nicht so richtig zu New Work und agilen Tools. Aber es entspricht immer noch der Realität in vielen klassischen Unternehmen. [JCW]

Changeability ist bisher fast ausschließlich als organisatorische Veränderungsfähigkeit beschrieben worden. Damit sich Organisationen und Systeme allerdings überhaupt verändern können, benötigt es handelnde Menschen. Dr. Martina Nohl über „Changeability: Fitmachen für Veränderungen“.