Analyse im Change
Sicher kennen Sie auch die ein oder andere Sammlung mit coolen, agilen Tools. Dort findet man beispielsweise Methoden und Formate wie „Delegation Poker“, die kollegiale Fallberatung, „Lobdusche“, „Kill a stupid rule“ oder Klassiker wie die „Retrospektive“.
Solche Sammlungen werden in der Regel zwischen zwei Buchdeckeln verpackt und bekommen ein Label, das klarmacht: Hier gibt es Werkzeuge aus der New-Work- und/oder agilen Arbeitswelt.
Oft beziehen sich diese Tools allerdings auf die Arbeit mit Gruppen und Teams. Es sind Methoden und Formate, um gemeinsam zu Ergebnissen zu kommen, etwas Neues bewusstzumachen, zu reflektieren oder um zu lernen und sich inspirieren zu lassen.
Gute Analysemethoden findet man in New-Work-Tool-Sammlungen eher selten. Und das ist insofern nicht überraschend, wenn man bedenkt, dass einige der sehr progressiven Organisationsentwickler und -entwicklerinnen Analyse für überbewertet halten. Im Vorfeld einer Transformation oder eines Veränderungsvorhabens würde die Analyse des Bestehenden zu wenig Nutzen bringen und zu viel Zeit kosten, sagen die Kritiker:innen. Man solle schnell ausprobieren und durch das Experimentieren Erfahrungen sammeln.
Eitelkeiten und Machtinteressen
Die vorbereitende Analyse im Change gilt als unsexy. Zugegeben: Man kann sich auch „zu Tode“ analysieren. Und wenn der Sinn und Zweck der Analyse nicht klar ist, kann sie zum reinen Beschaffungsinstrument verkommen.
Dennoch: Ein bisschen langweilige Analyse muss sein. Die Erfahrung zeigt, dass es sich lohnt, vor Beginn eines Change-Projektes Klarheit über bestimmte Begebenheiten und das Umfeld zu bekommen. Und bei besonders großen und etwas komplexen Organisationen gehören die sogenannten Stakeholder dazu – im Unternehmen und eventuell auch außerhalb. In einer E-Commerce-Firma mit 50 Mitarbeitenden ist das natürlich eher uninteressant. In einem hierarchisch geprägten Produktionsunternehmen mit mehreren Tausend White- und Blue-Collar-Workern an verschiedenen Standorten sowie mit einem starken Betriebsrat und anderen Interessensvertretern ist das allerdings anders.
In einem Unternehmen, in dem mehrere große Projekte parallel laufen, in dem es starke „Fürstentümer“ und Führungskräfte mit einer eigenen Agenda gibt, hängt der Erfolg eines großen Change-Projektes nicht selten davon ab, dass man die wichtigsten Stakeholder sowie ihre Interessen kennt und sein Handeln darauf abstimmt.
Es soll Projektleiter gegeben haben, die das vollkommen vernachlässigt haben und kläglich mit dem Projekt gegen die Wand gefahren sind. Meist unerfahrene junge Menschen, die nicht wussten, dass Eitelkeiten und Machtinteressen Einzelner wesentliche Faktoren sind.
Auch die entscheidende Unterstützung kann von wichtigen Stakeholdern kommen. Man muss die Personen halt nur kennen – und dann gutes Beziehungsmanagement betreiben.
Klar: Politisches und strategisches Agieren im Rahmen eines Projektes passt nicht so richtig zu New Work und agilen Tools. Aber es entspricht immer noch der Realität in vielen klassischen Unternehmen. [JCW]
Changeability ist bisher fast ausschließlich als organisatorische Veränderungsfähigkeit beschrieben worden. Damit sich Organisationen und Systeme allerdings überhaupt verändern können, benötigt es handelnde Menschen. Dr. Martina Nohl über „Changeability: Fitmachen für Veränderungen“.
