Schlagwortarchiv für: Ausgabe 05/2023

Hilkka Zebothsen: Persönliche Perspektive zum Thema Konflikte

Hilkka Zebothsen über ihren Umgang mit Konflikten, das Vertrauen in das eigene Bauchgefühl und den besten Ratschlag, den sie je bekommen hat.

Was sagst du Menschen, die sich vor Veränderungen fürchten?

Zunächst mal, dass ich verstehe, dass Veränderung verunsichert – und manchmal auch nervt, weil man das Gefühl bekommen kann, nie anzukommen und einfach mal eine Weile den Status quo genießen möchte. Doch das Gute in der Gesundheitsbranche ist: Den Satz „Stillstand ist der Tod“ verstehen viele Menschen sofort. Und in der Medizin gibt es täglich große Fortschritte – insofern ist bei uns der Begriff „Veränderung“ meist positiv besetzt.

Was würdest du gerne noch lernen?

So vieles! Die Feinheiten von Moderation im agilen Arbeiten; die Abschaffung von Lampenfieber bei Vorträgen; die emotional mitreißende Konzeption im digitalen Storytelling; die konstruktive Nutzung von ChatGPT und Co.; die vermutlich typisch weibliche „Dauer-Lächel-Falle“ zu umgehen; mehr Freiräume zu schaffen, um endlich Bücher zu schreiben; Cello spielen, weil ich den Klang liebe; das Querlesen, um es beim privaten Schmökern wieder zu lassen. Und: Gelassenheit am Steuer. Ich bin eine sehr ungeduldige Autofahrerin.

Wie gehst du mit Konflikten im Job um?

Ich habe mühsam gelernt, nicht wie früher sofort alles anzusprechen, sondern zunächst für mich allein zu ergründen, wo der wahre Kern des Konflikts vermutlich liegt: Geht es wirklich „nur“ um die Sache, meine Rolle oder mich als Person? Wo kann ich selbst überhaupt aktiv ansetzen und was ist vergebene Liebesmüh? Was will und braucht mein Gegenüber? Erst dann setze ich auf Austausch und mache mich dabei absichtlich nahbar und meine Vorüberlegungen transparent, um Missverständnisse zu vermeiden. Außerdem parke ich mein Auto immer etwa 1,5 Kilometer vom Büro entfernt – die Strecke nutze ich je nach Laufrichtung fürs innere Ankommen in den Tagesaufgaben oder zum Abschalten im Kopf.

Wo oder wie kommst du am besten zur Ruhe?

Ich zog in der Pandemie zurück in das Dorf meiner Kindheit in Schleswig-Holstein. Daher: beim Schreiben im Baumhaus von Bekannten am Waldrand; beim Sommerbaden im See, wo sich am Feierabend das halbe Dorf trifft; oder beim Meditieren daheim.

Worauf kannst du dich immer verlassen?

Auf mein Bauchgefühl. Auf die erste Reaktion in mir, die fast körperlich noch vor dem Denken einsetzt. Und den Rat einer meiner Schwestern, die im Leben ganz andere Dinge tut als ich und die bei Telefonaten ihr Interesse immer mit dem Satz einleitet: „Du kommst rein – und dann …?“

Welchen guten Ratschlag hast du schon mal bekommen?

„Wähle deine Kämpfe weise.“ Gelernt von einer Mentorin aus der Krisenkommunikation, die wusste, wie nachhaltig wir uns oft an den falschen „Triggern“ abarbeiten, und die sich systematisch immer wieder fragte, ob wir wirklich über jedes dargebotene Stöckchen springen sollten – oder Limbo nicht manchmal einfach schlauer ist.

 

changement! Heft 05/2023

 

Autorin

Hilkka Zebothsen
leitet bei den Asklepios Kliniken die interne Kommunikation. Außerdem unterrichtet sie nebenberuflich Krisenkommunikation sowie Dramaturgie und Stoffentwicklung für Buch und Film. Vor ihrer aktuellen Tätigkeit bei den Asklepios Kliniken war sie Polizeireporterin bei verschiedenen Hamburger Tageszeitungen. Sie war außerdem tätig in der Öffentlichkeitsarbeit bei Klinikträgern sowie einem Kinder-Hospiz und leitete die Redaktion eines Berliner Fachmagazins.
»Hilkka bei LinkedIn

/von

Verhalten macht die Unternehmenskultur aus

Im Jahr 2015 startete die Otto Group eine umfassende kulturelle Transformation. Seitdem wird die Unternehmenskultur auch als wichtiger Hebel für den Geschäftserfolg betrachtet. Bianca Lammers, die das Team „Kulturwandel 4.0“ leitet, spricht im
Interview über die Anfänge des Transformationsprozesses und die Herausforderung, zu irritieren, ohne die Anschlussfähigkeit zu verlieren.

Die Otto Group wird stark mit dem Thema „Unternehmenskultur“ und „Kulturwandel“ in Verbindung gebracht. Siehst du das auch so und woran liegt das deiner Ansicht nach?
Wir sind konzernweit 2015 mit unserem bisher größten kulturellen Transformationsprozess gestartet – und er hat richtig etwas ausgelöst in der Organisation.

Dass sich ernsthaft etwas bei uns im Unternehmen veränderte, spürte man, glaube ich, etwa anderthalb Jahre später. So hat beispielsweise die Einladung unseres Vorstands, von allen geduzt zu werden, in der Öffentlichkeit für Aufmerksamkeit gesorgt. Das war damals für ein Traditionsunternehmen doch ungewöhnlich. Für uns war das eigentlich überhaupt kein Meilenstein, sondern eher das Ergebnis eines guten Prozesses. Heute gehört das „Du“ zu unserer Kultur.

Wir machen Kulturwandel nicht, damit wir uns wohler fühlen. Sondern um unser Business nach vorne zu bringen. Nur um einige Beispiele zu nennen: Wir haben AboutYou erfolgreich an den Markt gebracht; wir sind in das Retail-Media-Geschäft eingestiegen und seit Kurzem sind wir im Digital-Health-Markt unterwegs. Kulturwandel ermöglicht demnach Räume für Ideen, Innovationen und Transformation unserer Geschäftsmodelle und ist damit Teil unserer Strategie und Haltung.

Du warst schon 2015 beim Start der Transformation dabei?
Ja, ich habe 2015 im Strategiebereich gearbeitet und war im Initiierungsteam mit zwei anderen Kolleg:innen.

Was war damals der Auslöser, sich überhaupt mit der Kultur der Otto Group zu beschäftigen? Welche Probleme wolltet ihr lösen?
Das Problem war unsere wirtschaftliche Performance, die bei der rasenden Veränderungsgeschwindigkeit der Digitalisierung nicht mehr mithalten konnte. Die Erkenntnis, dass langjährig erprobte Mechanismen im Unternehmen nicht mehr reichten, führte dazu, dass wir nicht unsere Geschäftsfelder, sondern unsere Art der Zusammenarbeit, unsere Unternehmenskultur infrage gestellt haben. Aus dem Strategiebereich heraus haben wir dann Mitarbeitende und Führungskräfte befragt, wo ihrer Ansicht nach die Schmerzpunkte liegen.

Und welche Antworten habt ihr bekommen?
Die Antworten waren alle sehr ähnlich:

Es gab „Fürstentümer“ und Silobildung, kein Empowerment – die ganzen Klassiker, die man wahrscheinlich in allen Konzernen findet, kamen direkt zum Vorschein.

Was ist dann mit den Interviewergebnissen passiert?
Die Ergebnisse waren nicht überraschend. Jeder wusste es eigentlich auch, sprach es aber nicht an.

Wir machten allerdings die Ergebnisse sichtbar, sodass man darüber sprechen konnte. Das war der erste wichtige Schritt.

Bei einer großen Strategietagung mit dem Vorstand hat unser Bereich im Rahmen seiner Präsentation nicht nur gezeigt, wie wir als Unternehmen im Markt stehen, sondern eben auch das Kernergebnis der Interviews erläutert: dass wir uns selbst im Weg stehen und wir uns verändern müssen. Unser Aufsichtsratsvorsitzender Michael Otto stimmte sofort zu. Man kann sagen, dass direkt aus dieser Sitzung der Auftrag an den Strategiebereich kam, sich um die Herausforderungen zu kümmern.

Was waren eure ersten Schritte?
Wir haben am Anfang ganz klassisch gehandelt und erst einmal ein Projekt aufgesetzt sowie nach Unternehmensberatungen geschaut, die Transformation und Organisationsentwicklung können. Doch relativ schnell war uns klar, dass wir mit den üblichen Ansätzen, mit denen wir immer losgehen, die Kultur nicht verändern werden.

Während wir den Prozess gestalteten, haben wir uns häufig selbst hinterfragt. Denn wir waren ja Teil des Systems. Wir entschieden uns deshalb zu Beginn, eine systemische Beratung als externe Unterstützung dazuzuholen. Das war für uns als Strategiebereich zu diesem Zeitpunkt neu.

War euer Vorhaben zu diesem Zeitpunkt im Unternehmen schon bekannt?
Nein, das Thema wurde an dem Punkt nur im Strategiebereich behandelt. Losgelegt im Team, mit dem Vorstand und dem systemischen Coach haben wir im Februar 2015, der offizielle Kick-off für das gesamte Unternehmen war im Dezember 2015.

Worauf habt ihr am Anfang besonders Wert gelegt?
Anfangs waren wir aus dem Strategiebereich jeden Monat bei der Vorstandssitzung dabei und wir haben mit den sechs Vorstandsmitgliedern bilaterale Gespräche geführt.

Denn irgendwann würden wir auf Themen stoßen, die sich nur bearbeiten lassen, wenn der Vorstand eine zentrale Weichenstellung ermöglicht. Wenn die Vorstandsmitglieder nicht an Bord sind, wenn sie Veränderungen nicht selbst mittragen und authentisch vorleben, wird es schwierig.

Worauf wir auch viel Zeit verwendeten, war die Rollenklärung: Unsere Rolle sollte sein, den Prozess der Veränderung zu begleiten, der Vorstand war in der Verantwortung. Das machte ein Umdenken nötig. Wir haben auch geschaut: Welches Vorstandsmitglied kann für ein Thema, das aus der Organisation zurückgemeldet wurde, authentisch stehen und es vorantreiben? Die Gesellschafter Michael und Benjamin Otto haben wir eng einbezogen. Denn uns war es wichtig, dass Aufsichtsrat und Vorstände hinter dem Prozess stehen und thematische Verantwortung übernehmen. Um dieses Commitment zu schaffen, haben wir uns ein bisschen Zeit gelassen.

Hattet ihr 2015 schon ein Zielbild oder habt ihr euch erst einmal auf den Weg gemacht und für Austauschmöglichkeiten gesorgt?
Wir hätten natürlich als Strategie-Mitarbeitende liebend gerne Zielbilder gemalt. Das wäre das klassische Vorgehen gewesen. Diesem Reflex haben wir widerstanden und stattdessen die Problemfelder aufgemacht. Wir sind auch ohne Zielbild in die Vorstandssitzungen. Wir wussten nur, wir wollen an die Probleme ran und wir wollen unsere bisherigen Arbeitsweisen verändern, um die Zukunft der Otto Group weiterhin zu gestalten. Das war die zentrale Botschaft im Kick-off: dass gemeinsam an den Herausforderungen gearbeitet werden soll. Wie das gehen sollte, wussten wir aber damals selbst nicht.

Gestartet sind wir mit Workshops zu identifizierten Themen wie „Empowerment“, Customer & Data“ oder „Speed“. Dazu haben die Vorstände hierarchieübergreifend Freiwillige gesucht, die bereit waren, mitzugestalten. Auszubildende und Vorstände in einem Workshop, die gemeinsam an kniffeligen Themen arbeiten, das war 2015 absolut neu und bahnbrechend.

Am Anfang unseres Kulturwandels haben wir uns an der Theory U von Otto Scharmer orientiert. Wir mussten also zunächst „durch den Schmerz durch“. Wir haben die Vorstände mit der Organisation zusammengebracht und man hat sich gegenseitig zugehört. Es ging zu Beginn darum, wirklich das Problem zu verstehen und nicht – wie sonst üblich – sehr schnell auf eine Lösung zu springen.

Allerdings war das nicht einfach. 2015 konnte man in der Otto Group sicher noch nicht einen hierarchieübergreifenden
Workshop mit Vorständen machen und erwarten, dass da das „sprudelnde Leben“ passiert.

Ist das ein „Geheimnis“, um Kulturwandel voranzubringen? Einen Raum zu schaffen, damit Menschen hierarchieübergreifend zusammenkommen, um auf Augenhöhe vertrauensvoll über Probleme sprechen zu können?
Es ist ein Faktor. Wenn aber danach nichts passiert, dann kommt man in so eine reine „Auskotz-Schleife“. Es muss dann auch in Richtung Zukunft gehen.

War am Anfang allen klar, dass Kultur ein wichtiger Stellhebel für die Transformation ist? Oder musstet ihr bei den Führungskräften erst enorme Überzeugungsarbeit leisten?
Ja, sicherlich. Nicht alle haben „Hurra“ geschrien. In der ganzen Belegschaft – auch im Vorstand – gab es Gruppen, die sehr zurückhaltend waren, Kultur als strategischen Erfolgsfaktor zu sehen. Viele irritierte, dass gerade der Strategiebereich das Kulturthema anbrachte. Manche vermuteten sogar das nächste Restrukturierungsprojekt hinter der Initiative. Und was ebenfalls irritierte, war der hierarchieübergreifende Ansatz. Das war ein Novum und hat bei einigen Führungskräften für Unverständnis
gesorgt.

Lass uns einen Zeitsprung in das Heute machen. Es gibt immer noch eine Initiative bei der Otto Group mit dem Namen „Kulturwandel 4.0“. Habt ihr die Philosophie, dass man immer an der Kultur arbeiten muss und Kulturwandel kontinuierlich stattfindet?
Ja, das kann man so sagen.

Und dass der Kulturwandel ein Prozess ohne definiertes Ende ist.

Warum gibt es bei der Otto Group noch das Team „Kulturwandel 4.0“? Was ist der Auftrag?
Wie gesagt, Kulturwandel ist ein permanenter Prozess. Sich von bekannten Mustern zu verabschieden, fällt den Menschen per se schwer. Zu verstehen und zu reflektieren, welches Verhalten gerade sinnvoll ist und zum Erfolg des Unternehmens beiträgt, ist auch nicht immer einfach. Es gibt natürlicherweise Rückfälle in alte Verhaltensweisen. Unsere Aufgabe als Kultur-Team ist es, zu schauen, welche Verhaltensweisen und welche Muster uns nicht mehr zum Ziel bringen. Wir fragen: Was sollten wir reflektieren? Was sollten wir ins Bewusstsein holen? Wir schauen auf Verhalten.

Besteht dabei nicht die Gefahr, als Kultur-Sheriff wahrgenommen zu werden?
Es ist auf jeden Fall eine schwierige Rolle. Natürlich besteht das Risiko, als „Bad Guy“ oder „Bad Lady“ gesehen zu werden, wenn man unangenehme Sachen thematisiert. Man wird auch schnell zur Projektionsfläche für jedes individuelle Problem. Manchmal macht es deshalb Sinn, einen externen Blick dazuzunehmen, wenn es darum geht, uns allen einen Spiegel vorzuhalten. Die Umsetzung der Veränderung muss aber immer mit einem Teil des Systems passieren.

Sich ein Kernteam „Kultur“ zu leisten, ist deshalb wichtig, weil die Beharrungskräfte grundsätzlich stärker als die Veränderungskräfte sind. Unser Team hat die Aufgabe, zu beobachten, Verhaltensmuster zu spiegeln und Veränderungen anzustoßen, wenn es nötig ist. Klar ist jedoch auch: Es ist ein schmaler Grat.

Mittlerweile sind wir nicht allein. Neben den sogenannten lokalen Kulturwandelteams, die in den Konzerngesellschaften ganz individuell die Kulturwandelprozesse gestalten, haben wir auch Fachbereiche ausgebaut bzw. gegründet. Beispielsweise gibt es in einigen Konzerngesellschaften Agile Center, die Veränderungsprozesse begleiten. Außerdem haben wir viele neue Kolleg:innen, die professionell Organisationsentwicklung in den Gesellschaften und Teams vorantreiben.

Wir als Nukleus-Team schauen, bei welchem Thema der Konzern in Summe einen Anschwung braucht. Wo steht uns die Macht der Gewohnheit im Weg? Was müssen wir trainieren?

Was beschäftigt euch konkret in diesem Jahr?
Wir haben die Organisation gefragt. In diesem herausfordernden Jahr beschäftigt uns die Frage, wie wir fokussiertes Verhalten trainieren können. Fokussierung hat sowohl eine individuelle als auch eine organisationale Dimension. Individuell geht es zum Beispiel um die Fähigkeit, „Nein“ zu sagen. Organisational arbeiten wir aktuell an unserer Reporting-Kultur.

Gerade die organisationale Perspektive in Form von Strukturen und Prozessen dürfte doch bezüglich Fokussierung besonders wichtig sein, oder?
Ja. Als Erstes wird als entscheidender Hebel oft ein transparentes Zielsystem genannt. Damit verbunden ist ebenso die Frage: Was ist der Beitrag eines jeden Einzelnen zum großen Ganzen? Das hat eine starke strukturelle und prozessuale Komponente. Doch wenn man diesbezüglich eine Weiche anders stellt, muss auch der Umgang mit dem Neuen trainiert werden. Zum Beispiel kann ein Team nicht einfach eine OKR-Logik einführen, ohne das dazugehörige Verhalten zu üben. Die alten Muster passen nicht zu einem agilen Framework. Wie wendet man es also an, damit es wirklich die Performance steigert? Und was muss auf der Verhaltensebene umgestellt werden?

Zusammengefasst gesagt: Im ersten Schritt werden Dinge sichtbar, die uns auf der Prozessseite fehlen. Oder ein Prozess wird nicht richtig gelebt. Im zweiten Schritt ist es unsere Aufgabe, eine Reflexion anzustoßen und eine gute Dialoggrundlage zu schaffen, damit das jeweilige Thema offen und ehrlich diskutiert werden kann, beispielsweise zu der Frage: Was müssen wir noch lernen?

Und wo steht ihr bei dem Thema „Fokus“? Seid ihr noch in der Analysephase?
Wir gehen die Analyse und „das Machen“ parallel an.

Wir stehen noch ganz am Anfang und merken an verschiedenen Stellen, warum es so wichtig ist, „Fokussieren“ zu trainieren. Es ist eine harte Nuss.

Was ich bei dem Thema Kultur beobachte, ist, dass in den Unternehmen zwar keine langfristigen Zielbilder ausgegeben werden, es aber doch den Anspruch gibt, eine Kultur zu schaffen, die von Lern- und Veränderungsbereitschaft geprägt ist, die resilient und agil ist. So soll die Organisation in der Lage sein, sich an ein veränderndes Umfeld schnell anzupassen. Ist die flexible Organisation auch für euch ein Ziel?
Veränderungs- und zukunftsfähig zu sein, ist unser Kernziel. Und um das zu erreichen, setzen wir immer wieder auf unterschiedliche Themen, wie zum Beispiel Resilienz oder eben agile Zielsysteme.

Was wir als Kultur-Team machen, ist Anschubhilfe zur Reflexion: Welches Verhalten hilft gerade, um als Organisation veränderungsfähig zu bleiben, und welches nicht?

Wo steht die Otto Group mit Blick auf eine veränderungsbereite Kultur insgesamt?
Das kommt darauf an, wen du in der Organisation fragst. Die Perspektiven sind sehr unterschiedlich. Von „Toll, was uns der Kulturwandel bisher gebracht hat“ bis „Ich wünschte, der Kulturwandel würde endlich mal anfangen“. In der Summe sind wir aber sicherlich auf einem anderen Niveau als noch vor einigen Jahren. Das merkt man auch an der Anspruchshaltung – beispielsweise, wenn es um die partizipative Entwicklung von Themen geht.

Was, denkst du, ist die größte Herausforderung in deiner Rolle?
Diesen Spagat hinzubekommen: einerseits die Leute zu irritieren und sie mit Interventionen aus ihren Gewohnheiten zu holen und gleichzeitig anschlussfähig zu bleiben. Die Irritation muss von der Organisation annehmbar und schließlich umsetzbar sein.

Das kann beispielsweise bedeuten, dass man in einem Workshop dafür sorgt, dass ein Teil Altbekanntes ist und einen hohen Wiedererkennungswert hat und ein anderer Teil komplett neu ist. Also, neben einer PowerPoint-Unterlage gibt es dann zum Beispiel für das Top-Management eine dynamische Agenda, die am Tag vorher per digitaler Abstimmung entsteht.

Du bist in der Division „Kulturwandel 4.0“. Seid ihr auch Kulturveränderer?
Kultur ist nicht veränderbar. Sie ist einfach da. Wir als „Kulturwandel 4.0“-Team schauen auf die Verhaltensmuster und Werte. Wir können auch das Verhalten nicht direkt verändern, aber wir wissen, welche Hebel wir in Gang setzen müssen, damit Verhaltensänderung möglich wird. Und in der Analysephase sprechen wir vor allem mit denjenigen, die an den Hebeln für Veränderungen sitzen.

Kannst du etwas mit dem Begriff der „agilen Kultur“ anfangen? Gibt es die überhaupt?
Ich kann mit den Grundsätzen der Agilität viel anfangen, weil sie ähnlich zu den Prinzipien der systemischen Beratung sind und wir uns an den Agilitätsprinzipien orientieren. Und ich denke, unsere Agile Coaches beispielsweise leisten einen enormen Beitrag, um unsere Zusammenarbeit besser zu machen. „Agile Kultur“ klingt ein bisschen nach Buzzword. Damit kann ich nicht so viel anfangen.

„Kulturwandel 4.0“ klingt aber auch ein bisschen nach Buzzword.
Das kommt aus der Zeit, als „Industrie 4.0“ so hoch im Kurs stand und man damit Begriffe verbunden hat wie „Vernetzung“, „Empowerment“, „Transparenz“, „Digitalisierung“.

Wir haben uns als Kultur-Team damals ein wenig gesträubt, so einen „Branding-Begriff“ zu nutzen. Statt viel Zeit darauf zu verwenden, ein Zielbild oder Slogan auf dem Papier festzuschreiben, bin ich der Meinung, schnell ins Machen zu kommen und Dinge auszuprobieren, bringen einen schneller zum Ziel als die Diskussion darüber.

Was würdest du sagen, wo der Kulturwandel in der Otto Group am besten erlebbar wird?
Ich würde sagen, am ehesten wird er an der Diskussionskultur sichtbar. Beispielsweise herrschte vor zehn Jahren in der „Teppichetage“, in der Etage des Vorstands, viel Stille und kein Hinterfragen.

Auch in unseren Town-Hall-Meetings kommen wir heute viel schneller zu den relevanten und strittigen Themen.

Oder ich denke ebenso an das Thema Transparenz. Früher musste man sich darum bemühen, an Informationen zu kommen. Heute gilt Transparenz als Standard. Das heißt, wenn eine Information im Unternehmen nicht transparent gemacht werden soll, muss es dafür eine Begründung geben. Früher war die Nicht-Transparenz das Normale.

Und unsere konzernweite Kollaboration hat ein neues Level erreicht. Dies sollten wir nicht als gegeben ansehen. Die Welt dreht sich weiter und wir müssen uns kontinuierlich mit unserer Art der Zusammenarbeit auseinandersetzen. Ich bin zutiefst davon überzeugt, Kulturwandel ist nie vorbei.

Vielen Dank für das Gespräch.
Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

 

changement! Heft 05/2023

 

Autorin

Bianca Lammers
leitet das „Kulturwandel 4.0“-Team der Otto Group. Sie ist Master of Science in Betriebswirtschaftslehre und ausgebildete systemische Organisationsberaterin. 2013 ist Bianca Lammers als Beraterin im Strategiebereich in die Otto Group eingetreten. Seit 2018 ist sie als Projektleiterin im „Kulturwandel 4.0“-Team tätig. Sie verantwortet den Bereich seit 2021.
»Bianca bei LinkedIn

Die meisten Unternehmen streben nach kontinuierlicher Veränderung. Sie suchen nach innovativen Organisationsformen, die höchste Flexibilität ermöglichen – ein Schlüsselfaktor für langfristigen Erfolg. Dabei geht es nicht nur um schnelle Reaktion, sondern auch um proaktives Antizipieren, Gestalten und Neudenken sämtlicher Unternehmensdimensionen. Maren Hauptmann und Tanja Waldner über „Die Super-Responsive-Organisation“.

/von
,

ChatGPT: So revolutionär wie die Erfindung des iPhones

Seit es ChatGPT gibt, ist die Nutzung von Künstlicher Intelligenz in der Arbeitswelt ganz konkret und für jeden möglich geworden. Peter Buxmann, Professor für Wirtschaftsinformatik an der TU Darmstadt, ist sich sicher, dass die Veränderungen enorm sein werden. Dennoch blickt er positiv in die Zukunft. Unser Arbeitsleben werde sich durch die Zusammenarbeit mit KI erleichtern, sagt er.

Herr Professor Buxmann, alle Welt redet über ChatGPT. Was für eine Art der Künstlichen Intelligenz ist das?
Es geht dabei um Sprachmodelle. GPT-3 war bereits ein sehr leistungsfähiges Sprachmodell. Das konnte aber nur von Spezialisten über eine Programmschnittstelle bedient werden. Im Herbst 2022 hat sich das dann mit ChatGPT geändert. Das Besondere ist zum einen, dass es eine, wie ich finde, sehr gute Dialogfähigkeit mitbrachte. Und zum anderen, dass jeder es mithilfe eines Prompters à la
Google nutzen konnte. Das ist eine Form der Demokratisierung der KI, wenn man so will.

Und ist GPT Ihrer Meinung nach so gut, wie viele sagen?
Ich habe GPT mit meinem Team ausprobiert und ich halte die Ergebnisse für sensationell gut. Das gilt vor allem für die Weiterentwicklung GPT-4. Für mich sind diese Entwicklungen so revolutionär wie die Erfindung des iPhones.

Auch GPT-4 ist ein Sprachmodell. Was macht ein Sprachmodell im Vergleich zu anderen KI -Arten aus?
Ein Sprachmodell basiert auf mehreren Algorithmen des maschinellen Lernens, die auf die Verarbeitung von Texten spezialisiert sind. Die KI wurde mit Milliarden von Texten trainiert. Auf dieser Grundlage kann die KI zum Beispiel Artikel generieren, Dialoge führen, Software schreiben oder Websites erstellen. Und sie lernt unter anderem dadurch, dass der Mensch ihren Output bewertet, sodass die Ergebnisse mit der Zeit immer besser werden. Zum Teil trainieren die Algorithmen sich auch gegenseitig.

Sie haben gesagt, Sie haben GPT mit Ihrem Team ausprobiert. Was hat Sie an den Ergebnissen so begeistert?
Ich fand einfach die Qualität der Texte und die Dialogfähigkeit herausragend. Wir haben das Modell fachliche Blog-Artikel schreiben, Marketing-Kampagnen erstellen und sogar Software entwickeln lassen. GPT-4 kann beispielsweise auch Gedichte schreiben und Mission Statements für Firmen verfassen – und das vor allem sehr, sehr schnell.

Ich habe ChatGPT auch ausprobiert und bin erstaunt über die Variabilität des Modells. Es kann seine Texte auch an verschiedene Zielgruppen anpassen oder sie aus unterschiedlichen Perspektiven verfassen: GPT kann als Experte schreiben oder auch mit den Worten eines Achtklässlers.
Ja, absolut. Sie können GPT genaue Anforderungen mitgeben, die es dann berücksichtigt. Es kann zum Beispiel ein Grußwort humorvoll oder sehr staatstragend schreiben. Die Vielfalt ist wirklich erstaunlich und zeigt das Potenzial.

Und Sie sagen, die Qualität der Texte ist sehr gut?
Ich finde schon. Wenn wir uns zum Beispiel einfache Marketingtexte anschauen, dann ist ChatGPT oder GPT-4 vermutlich schon nah dran an einem durchschnittlichen Texter. Und die Grenze wird sich mit der Zeit weiter nach oben verschieben. Der Anteil der Texterinnen und Texter, die qualitativ besser sind, wird immer kleiner. Und kürzlich hat GPT-4 auch bei einem Aufnahmetest für ein Jura-Studium in den USA angeblich unter den besten zehn Prozent der Teilnehmenden abgeschnitten.

Die spannende Frage ist nun, welche Veränderungen auf die Arbeitswelt zukommen. Interessanterweise sind es gerade die Wissensarbeiter und -arbeiterinnen, die von Sprachmodellen wie GPT besonders betroffen sind, also Bürojobs in Versicherungen, Banken, Rechtskanzleien, Werbeagenturen und in Verlagen beispielsweise. Welche Auswirkungen sehen Sie vor allem?
Ich glaube, dass alle Berufe, bei denen es darum geht, Texte oder Codes zu schreiben, sehr stark von Veränderungen betroffen sein werden. Ich kann mir unterschiedliche Effekte vorstellen. Es kann sein, dass einige Jobs wegfallen. Und es gibt auch bereits Studien, die zeigen, dass es bei Menschen Ängste vor Jobverlust aufgrund von KI gibt. Es werden aber genauso neue Jobs geschaffen, wie zum Beispiel den des Prompt Engineers.

Eine Studie des MIT unter anderem unter Marketingexperten, Personalern und Datenanalysten hat gezeigt, dass diese Personen ihre
berufsspezifischen Aufgaben mithilfe von GPT 35 Prozent schneller erledigen konnten. Auch die Qualität der Arbeit war besser und die Menschen waren im Durchschnitt zufriedener.

Diese Studie kenne ich ebenfalls. Interessanterweise wurde dafür „nur“ ChatGPT verwendet.
Ganz genau.

Was ist der Unterschied zwischen ChatGPT und GPT-3 bzw. GPT-4?
ChatGPT baut auf GPT-3 auf und wurde um einige Features erweitert, insbesondere hinsichtlich der Dialogfähigkeit. GPT-4 ist der Nachfolger von ChatGPT.

Und warum ist GPT-4 so viel besser als seine Vorgängermodelle?
GPT-4 unterscheidet sich insbesondere in drei wesentlichen Punkten von ChatGPT: Erstens hinsichtlich der Modellgröße, zweitens in Bezug auf Quantität und Qualität der Trainingsdaten und drittens durch die algorithmischen Verbesserungen. Laut Aussagen von OpenAI soll GPT-4 auch weniger Falschaussagen liefern und unerlaubte Themen besser erkennen und vermeiden. Außerdem ist die Verarbeitung von Bildern möglich. Sie geben der Software zum Beispiel eine selbst gezeichnete Skizze und GPT-4 kann daraus einen HTML-Code für eine Website erstellen.

Gibt es denn bei aller Begeisterung auch Dinge, die Sie bezüglich GPT skeptisch betrachten? Sehen Sie Gefahren?
Da gibt es einige Punkte. Zunächst muss man sich darüber im Klaren sein, dass ChatGPT und Co. weder Bewusstsein noch ein Verständnis über die Inhalte von Texten haben. ChatGPT schreibt dennoch überzeugende Texte, die aber nicht zwangsläufig richtig sein müssen. Die Ergebnisse sind plausible Fiktion. Das könnte unter anderem an dem Trainingsprozess liegen, bei dem auch Menschen involviert sind. Diese sind in der Regel keine Experten auf dem jeweiligen Fachgebiet, sie bewerten aber dennoch die Qualität der Ergebnisse. Dann wird zum Beispiel eine Antwort positiv bewertet, nur weil sie gut klingt. Wir haben bei uns im Team
auch ein paar absurde Textabschnitte von ChatGPT gesehen, die plausibel klangen, jedoch eher einer Dampfplauderei gleichkamen.

Die Firma hinter GPT, OpenAI, hat nicht nur dafür gesorgt, dass jeder die Software ausprobieren kann, sondern es gibt jetzt schon zahlreiche Unternehmen, die GPT über die von OpenAI angebotene API-Schnittstelle nutzen und in ihre Geschäftsprozesse integriert haben. Es wird zum Beispiel im Kundenmanagement oder bei der Produktion von Marketingtexten eingesetzt. Auch Microsofts Suchmaschine Bing greift auf GPT zurück. Das heißt, die Veränderungen in der Arbeitswelt finden nicht in zwei Jahren statt, sondern sie beginnen jetzt.
Absolut richtig. Viele innovative Firmen nutzen KI bereits. Wir arbeiten heute ebenfalls mit Unternehmen bezüglich des Einsatzes von ChatGPT und GPT-4 zusammen.

Was sind die Einsatzbereiche?
Bereiche wie das Beschwerdemanagement oder das Nachhaltigkeitsmanagement. Im Rahmen des Lieferkettengesetzes werden die Unternehmen unter anderem verpflichtet, hinsichtlich ihrer Sorgfaltspflichten bestimmte Texte zu generieren und wir schauen, wie ChatGPT dabei helfen kann. Unsere bisherigen Erfahrungen sind sehr gut.

Wir werden auch das Thema Kreativität neu denken müssen: Obwohl GPT kein Bewusstsein und auch kein Verständnis zum Beispiel für von ihm erstellte Marketingkonzepte hat, schafft die KI dennoch kreative Ergebnisse, die der Arbeit von Menschen häufig in nichts nachstehen. Letztendlich reiht die Software nur Zeichen aneinander. Es ist Statistik – und dennoch kann sie Neues erschaffen, auf das ein Mensch vielleicht nicht kommen würde.

Natürlich würde ich die KI nicht alleine an einem Slogan oder einem Mission Statement für ein Unternehmen arbeiten lassen. Denn viele Vorschläge sind unbrauchbar bis absurd. Aber von zehn Vorschlägen ist wahrscheinlich auch einer richtig gut. Deswegen sehe ich das größte Potenzial in der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Künstlicher Intelligenz.

Und haben Sie durch Ihre Arbeit mit den Unternehmen schon mitbekommen, dass es wegen GPT zu Stelleneinsparungen kommt?
In den Bereichen der Softwareentwicklung habe ich davon noch nichts gehört. Ich denke, es wird auch eher Bereiche betreffen, bei denen es um das reine Texten und/oder um Übersetzungen geht. Ein Unternehmen kenne ich, das Übersetzerinnen und Übersetzer aufgrund des Einsatzes von KI einspart: Es werden nur noch ganz spezielle Texte an Übersetzungsbüros gegeben, der Rest wird über Künstliche Intelligenz abgedeckt.

Was raten Sie einem mittelständischen Unternehmen, das daran interessiert ist, GPT zu nutzen? Was könnten die ersten Schritte sein?
Die Unternehmen sollten grundsätzlich offen für Neues sein und den Rahmen für ihre Innovationsfähigkeit gestalten. Denn mit GPT und ähnlichen Technologien haben wir wirklich etwas Bahnbrechendes. Ich bin eigentlich niemand, der auf jeden Hype aufspringt, aber GPT und verwandte Künstliche Intelligenz werden die Welt verändern. Das mittelständische Unternehmen, von dem Sie sprechen, sollte möglichst früh die Mitarbeitenden einbinden und eventuelle Ängste und Befürchtungen thematisieren. Weiterbildungen sind eine mögliche Maßnahme. Es kann auch lohnenswert sein, zum Beispiel so etwas wie einen Hackathon zu organisieren, in dem die Möglichkeiten und Grenzen gemeinsam ausprobiert werden. Man muss den Menschen zeigen, wie KI funktioniert oder ihnen zumindest die Freiräume geben, GPT selbst auszuprobieren. Texte werden in Zukunft in allen möglichen Bereichen in Zusammenarbeit mit KI erstellt. Die Software macht Vorschläge, die die Mitarbeitenden dann eventuell noch mal anpassen oder bearbeiten. Die Nutzung wird so normal werden wie die von Taschenrechnern.

Wohin kann die Reise gehen? Was wird in einigen Jahren hinsichtlich des Einsatzes von KI in der Arbeitswelt noch möglich sein?
Ich sehe keine natürlichen Grenzen. Die Verbesserungen der KI-Software gehen kontinuierlich weiter. Zurzeit bauen OpenAI und Microsoft eine Plattform auf, die es GPT-4 erlaubt, auf weitere Webangebote zuzugreifen. Das wird die Möglichkeiten und Leistungsfähigkeit weiter verbessern. Vermutlich werden sich früher oder später aber auch wettbewerbsrechtliche Fragen stellen.

OpenAI ist das Unternehmen, das hinter ChatGPT steht. Microsoft ist ein großer Partner und Investor. Der Name „OpenAI“ suggeriert, dass die Firma Open-Source-Produkte entwickelt. Ist dem so?
Die Sprachmodelle von OpenAI sind eine richtige Black Box, den Softwarecode gibt es nicht als Open Source. Sie können weder in die Algorithmen reinschauen noch in die Trainingsdaten und den Trainingsprozess. Wir nutzen etwas, von dem wir alle nicht wirklich wissen, wie es funktioniert.

Und schauen Sie trotzdem positiv in die Zukunft? Man könnte sich auch eine etwas dystopische Sicht zu eigen machen: Wir verlernen das Schreiben, wir sprechen keine Fremdsprachen mehr, wir bezweifeln bei allem die Echtheit, weil es von einer KI hergestellt sein könnte, Arbeitsplätze gehen verloren, die Gesellschaft spaltet sich.
Es gibt bestimmt auch negative Effekte. Beispielsweise wird es in manchen Bereichen zu Jobverlusten kommen. Es würde mich wundern, wenn das nicht passiert. Ich bin trotzdem eher optimistisch und denke, die KI wird dem Menschen bei der Arbeit und im Privaten einiges abnehmen und ihm das Leben erleichtern.

Die Geschichte hat gezeigt, dass das den Menschen immer wieder gelungen ist.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

 

changement! Heft 05/2023

 

Autor

Peter Buxmann
ist Universitätsprofessor für Wirtschaftsinformatik an der Technischen Universität Darmstadt. Er ist zudem Mitglied in zahlreichen Aufsichts- und Leitungsgremien, unter anderem im Beirat des Weizenbaum-Instituts für die vernetzte Gesellschaft – das Internet-Institut in Berlin sowie im Aufsichtsrat der Eckelmann AG, wo er mit für die digitale Transformation zuständig ist. Seine Forschungsschwerpunkte sind Anwendungen und Auswirkungen der Künstlichen Intelligenz, die Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft sowie die Zukunft der digitalen Arbeit.
»Peter bei LinkedIn

Veränderungsbegleiter und -begleiterinnen werden bald noch mehr zu tun bekommen. Denn ohne Zweifel werden GPT und andere KI-Modelle die Arbeitswelt massiv verändern. Einen weiteren Beitrag zum Thema „Künstliche Intelligenz“ finden Sie hier: „Change durch KI: Es gibt Arbeit!“.

/von

Kai Beckmann: Einblicke in das Change Management

Fünf Fragen an Kai Beckmann, Mitglied der Geschäftsleitung und CEO Electronics, Merck

Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse und Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern und Managerinnen. Diesmal stellt sich Kai Beckmann unseren fünf Satzeröffnungen.

Meine bislang größte/wichtigste Business Transformation war …

… die erfolgreiche Transformation unseres Unternehmensbereichs Electronics, der bis 2021 noch „Performance Materials“ hieß. In den 1980ern sind wir zum Weltmarktführer für Flüssigkristalle aufgestiegen. Getrieben von der weltweiten Nachfrage nach Flachbildschirmen und Handy-Displays haben wir mit diesem Geschäft Umsatzrenditen von teilweise über 50 Prozent erzielt.

Die Branche hat sich in den vergangenen zehn Jahren jedoch massiv verändert: OLED-Bildschirme haben sich zusätzlich durchgesetzt, Flüssigkristallbasierende Bildschirme sind inzwischen Massenware und der Umsatz mit ihnen ist entsprechend deutlich gesunken.

Unser Umsatz bei Electronics insgesamt ist jedoch nicht gesunken, sondern gestiegen. Das ist uns gelungen, weil wir uns auf Neues eingelassen und den daraus resultierenden Veränderungen gestellt haben. Wir haben Stück für Stück ein neues Geschäftsfeld aufgebaut, dafür unsere Teams umgeschult, interne Strukturen angepasst und die passenden Akquisitionen getätigt. Heute sind wir ein wichtiger Teil der Lieferkette für Halbleiter und alle namhaften Chip-Hersteller, wie zum Beispiel Intel und TSMC, zählen zu unseren Kunden.

Veränderungen von Unternehmen sind aus meiner Erfahrung im Wesentlichen geprägt durch …

… sich verändernde Marktbedürfnisse. Damit meine ich nicht nur technologische, sondern auch ganz abstrakte Bedürfnisse, wie zum Beispiel die stetig steigende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Transparenz entlang der gesamten Lieferkette. Zudem werden die Innovationszyklen immer kürzer. Daher muss eine Organisation diese frühzeitig erkennen und agil genug sein, um dann auch schnell handeln zu können.

Für uns bei Merck sind Wissenschaft und Technologie die Antwort auf sich verändernde Anforderungen im Markt. Voraussetzung hierfür ist immer die Fähigkeit zur Innovation. Führungskräfte müssen den Erfinder- und Unternehmergeist ihrer Teams fördern und sie dazu ermutigen, über den Tellerrand hinauszuschauen. Dazu gehört auch, dass wir in unseren eigenen Innovationsprozessen offen für Impulse von außen sind:

Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren von Change Management sind für mich 

  1. Sorgfältige Analyse: Zu Beginn ist es wichtig, im Detail zu analysieren, wo man steht. Das geht weit über die wirtschaftlichen Kennzahlen hinaus: Eine derartige Analyse muss auch Aspekte wie Kultur und die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen einschließen.
  2. Klare Zielvorgaben: Im nächsten Schritt muss dann das Ziel festgelegt werden. Wo wollen wir hin? Wie wollen wir miteinander arbeiten? Was muss erreicht werden? Wie soll dementsprechend die Zielstruktur aussehen?
  3. Etablierung einer Veränderungskultur: Und erst der dritte Schritt ist dann der Weg dazwischen. Wie komme ich vom Status quo zur Zielerreichung? Was sind hier die wichtigsten Meilensteine? Wen muss ich wann in welcher Form mitnehmen?

Grundsätzlich gilt: Eine Transformation ist nie vollständig abgeschlossen, Strukturen sind nie in Stein gemeißelt. Jede Organisation sollte agil und anpassungsfähig sein, denn nichts ist stetiger als der Wandel. Auch nach einer erfolgreichen Transformation erfolgt früher oder später die nächste Veränderung. Und für diese müssen alle bereit sein.

Nicht alles gelingt. Was ich bei Veränderungen in meiner Verantwortung künftig anders machen werde oder was ich durch Lernen aus früheren Fehlern heute bereits anders mache, ist …

… genügend Raum zu geben. Ich beschäftige mich seit jeher gerne damit, Lösungen für Probleme zu finden und gehe dabei auch gerne ins Detail. Unter Umständen kann das bei meinem Gegenüber jedoch die Kreativität und Eigenständigkeit einschränken, was allerdings nicht im Sinn der Sache ist. Deshalb halte ich mich öfters auch mal bewusst zurück.

Mein persönlicher Tipp an eine Führungskraft, die Verantwortung für ein Veränderungsprojekt übernimmt, lautet: …

… die Veränderung ist nie abgeschlossen. Erwecken Sie nicht den Eindruck, dass die Organisation nach einer erfolgreichen Veränderung in einen statischen Zustand zurückkehren würde.

Das Ziel ist am Ende nicht nur, Struktur A durch Struktur B zu ersetzen, sondern die Organisation bereit und fähig für Veränderungen insgesamt zu machen. Denn: Die nächste Veränderung kommt bestimmt.

 

 

changement! Heft 05/2023

 

Autor

Kai Beckmann
ist seit April 2011 Mitglied der Geschäftsleitung des Wissenschafts- und Technologieunternehmens Merck. Er ist verantwortlich für den Unternehmensbereich Electronics (zuvor Performance Materials), den er seit September 2017 als CEO leitet. Seit Oktober 2018 hat er auch die Verantwortung für den Standort Darmstadt und die interne Unternehmensberatung. Darüber hinaus fungiert er als Landessprecher Deutschland mit Zuständigkeit für Mitbestimmungsangelegenheiten.
Merck hat weltweit mehr als 64.000 Mitarbeitende und ist gegliedert in die Unternehmensbereiche: Life Science, Healthcare und Electronics.
»Kai bei LinkedIn

Ihnen hat das Format „5 Fragen an…“ gefallen? Hier finden Sie einen weiteren Beitrag dazu: „Caroline von Kretschmann: 5 Fragen zum Change Management“.

/von

Change Storys: Haben wir ein gemeinsames Bild?

Es ist nicht allzu lange her, da ertönte bei jeder Unternehmensveränderung der Ruf nach einer Change Story. Da sollte alles reingeschrieben werden, was den Wandel oder die Transformation angeht. Schön verpacken, und dann ab damit an alle Mitarbeitenden. Alles geklärt, keine Fragen offen – also, in der Theorie zumindest.

Mittlerweile ist der Hype etwas abgeklungen. Wenn es um „Storytelling im Change“ geht, wird heute häufig lieber etwas großspuriger vom „Transformationsnarrativ“ gesprochen. Dabei geht es vor allem um „Purpose“ und „das Warum“ von Wandel.

Möglicher Aufbau einer Change Story

Ich selbst finde den Einsatz von Change Storys geeignet, wenn vor allem zwei Punkte gegeben sind:

  • Die Change Story ist wirkungsvoll, wenn sie als Instrument im Rahmen eines Projektes zum Einsatz kommt. Ein Projekt kann zum Beispiel aufgesetzt werden für eine Software-Einführung oder aufgrund struktureller Veränderungen. Bei einem agilen Setting kann ruhig manches offen bleiben. Wichtig ist Transparenz.
    Die Change Story macht unter anderem den Zweck der Veränderung und den Nutzen deutlich, gibt Orientierung und motiviert im besten Falle sogar. Sie muss nicht lang sein und ist an kein Medium gebunden. Wichtig ist insbesondere, dass die wichtigsten Kernbotschaften sich verbreiten.
    Zusammen mit einem Change-Communication-Konzept, das auf die Kommunikationsziele, die Kommunikationsarchitektur und Rollen eingeht, bildet die Change Story einen Rahmen für die Kommunikationsmaßnahmen im Projekt.
  • Der zweite Punkt betrifft das Vorgehen selbst und ist noch wichtiger. Denn die Kraft der Change Story liegt weniger im Inhalt als im Prozess. Im Rahmen der Entstehung sollten möglichst viele Perspektiven berücksichtigt werden. Oft zeigt sich nämlich erst in der Entwicklung und der Verschriftlichung, ob die wichtigsten Akteure und Akteurinnen ein ähnliches Verständnis von den Inhalten
    und Zielen der Veränderung haben. Häufig ist das nämlich nicht der Fall, sodass Entwürfe von Change Storys nicht selten die Grundlage bilden für notwendige Diskussionen und Konflikte. Und das ist gut so.

Change-Kommunikation ist zuallererst Dialog und erst dann Information. Das sollte man auch bezüglich der Entwicklung und des Einsatzes der Change Story nicht vergessen. [JCW]

Als Chefredakteur von changement! schaut Jan C. Weilbacher kritisch auf Themen rund um Transformation und Change Management. (Bild Jan C. Weilbacher)

Ihre Meinung an chefredaktion@changement-magazin.de

 

changement! Heft 05/2023

 

Das „Warum“ in Veränderungsprozessen wird oft vernachlässigt. Doch dies zu kommunizieren ist essentiell. Im Beitrag „Eine Change Story kann das „Warum“ verständlich machen“ finden Sie die Lösung.

/von

Erste Schritte zur Selbstorganisation im Team

Organisationen müssen sich immer wieder verändern, um erfolgreich sein zu können. Doch wie soll man den Wandel angehen, zum Beispiel zu mehr Selbstorganisation im Unternehmen? Hier sind fünf mögliche erste Schritte als Inspiration: auf dem Weg zu selbstorganisierenden Teams.

Die digitale Transformation erfordert in Unternehmen Veränderungen und Umdenken auf vielen Ebenen. In dieser „neuen“ und auch dynamischen Welt sind Innovationsfähigkeit, Agilität und Anpassung an die ständigen Veränderungen essenziell. Selbstorganisierte Teams spielen dabei eine wichtige Rolle, da sie schneller und flexibler agieren können als Teams in klassischen Organisationsstrukturen.

Es kursieren viele theoretische Konzepte zu selbstorganisierten Teams. Doch wo fängt man an? Was können Führungskräfte als erste Schritte unternehmen? Wie werden alle Beteiligten eingebunden?

1. Klein anfangen

Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass der Transformationsprozess in kleineren Unternehmen leichter ist. In großen Unternehmen gilt die Devise, zu Beginn immer in einem überschaubaren Bereich oder im Rahmen eines Pilotprojektes anzufangen. Schnittstellenprobleme zu nicht selbstorganisierten Bereichen müssen dann in Kauf genommen werden. Will man jedoch die Transformation im gesamten Unternehmen auf einmal angehen, wird dies scheitern.

Konkreter Schritt:

Definiere einen Piloten und benenne einen Initiator bzw. eine Initiatorin.

2. Eine gute Ausgangsbasis herstellen

Bei jeder Veränderung muss initial der neue Rahmen vorgegeben werden. Jedes Unternehmen hat einen eigenen Reifegrad und ein individuelles Level der Selbstorganisation: Diese bewegen sich von „alleinige Entscheidung durch die Führungskraft“ über „gemeinsame Entscheidungsfindung“ bis hin zur „alleinigen Entscheidung durch das Team“.

Dem Team nur zu sagen „Ihr organisiert euch jetzt selbst und entscheidet alles allein“ würde die Mitarbeitenden und Führungskräfte überfordern. Der Übergang zur selbstorganisierten Arbeitsweise muss anhand des bestehenden Reifegrads ausgerichtet werden.

Es ist festzulegen, wie die Mitarbeitenden zukünftig miteinander entscheiden sollen (operative Ebene) und wie die Mitarbeitenden bei Bedarf diesen Rahmen selbst ändern und weiterentwickeln dürfen (organisationale Ebene). Die Mitarbeitenden sammeln Erfahrungen und beginnen, sukzessive eigene Ideen einzubringen, Dinge auszuprobieren und sich im Team zu organisieren.

Aber auch bei den Führungskräften wird ein Umdenken erforderlich sein. Häufig wollen sie am liebsten weiterhin alles unter Kontrolle haben. Wichtig ist, dass eine Führungskraft einen Reflexionsprozess durchmacht: Was kann ich loslassen? Wie kann ich ins Vertrauen kommen, damit die bestmöglichen Ergebnisse von den Mitarbeitenden erreicht werden?

Konkreter Schritt:

Erstelle eine Liste zu Themen, die du als Führungskraft entscheidest. Was davon kannst du morgen sofort dein Team entscheiden lassen?

3. Rollen klären

Selbstorganisierte Teams brauchen klare Ziele und eine Definition der Rollen. Dann weiß jeder Mitarbeitende, was von ihm erwartet wird, und kann die Aufgaben bestmöglich ausführen. Auch ist dann deutlich, wer Ansprechpartner bei auftretenden Problemen ist und wer für die benötigten Informationen konsultiert werden kann.

Konkreter Schritt:

Definiere gemeinsam mit dem Team klare Ziele, Prioritäten und Verantwortlichkeiten. Stelle sicher, dass das Team über die notwendigen Tools und Ressourcen verfügt, um effektiv zusammenzuarbeiten und damit jeder Mitarbeitende seine Aufgaben erfüllen kann.

4. Skills aufbauen

Selbstorganisation geht mit neuen Führungsfähigkeiten einher. Darüber verfügt nicht jeder. Es ist viel Wissen und noch viel mehr Können erforderlich. Auch die Mitarbeitenden sind in der Regel eine Welt gewohnt, in der sie fest zugewiesene Aufgaben in einem
Spezialgebiet haben und jemand einen Rahmen vorgibt. Eine klassische Organisation gibt Sicherheit, die in der Selbstorganisation dem ersten Anschein nach wegfällt. Deshalb ist es wichtig, dass die notwendigen Skills und Fähigkeiten aufgebaut werden.

Konkreter Schritt:

Die notwendigen Kompetenzbedarfe der Mitarbeitenden gemeinsam im Team analysieren und sie beim Skills-Aufbau unterstützen.

5. Digitale Tools richtig einsetzen

Für eine reibungslose Zusammenarbeit werden die richtigen digitalen Tools benötigt. Mangelt es an den entsprechenden Plattformen, suchen sich einzelne Mitarbeitende Einzellösungen, auf denen sie zum Beispiel ihre Informationen ablegen können. Somit entstehen Informations- und Wissenssilos, die der Zusammenarbeit im Team entgegenwirken. Zudem braucht es ein gemeinsames Verständnis zur digitalen Arbeitsweise und zur Teamorganisation.

Konkreter Schritt:

Analysiere die Prozesse in der Teamzusammenarbeit. Wie wird zusammengearbeitet und kommuniziert? Welche Tools werden wie benutzt? Welche Features bieten einen Benefit? Stehen diese zur Verfügung? Definiere mit dem Team klare Guidelines, wie digitale Kollaborationstools für welche Szenarien in der Zusammenarbeit genutzt werden sollen.

 

CHECKLISTE ZUR UMSETZUNG

Vorbereitung:

  • Das „Warum“, sachliche und rational nachvollziehbare Gründe sowie die Interessenlage der Inhaber bzw. des Managements kommunizieren
  • Vorteile für die Organisation und den Nutzen für die Mitarbeitenden herausstellen
  • Den vorherrschenden Reifegrad des Unternehmens und das nächstmögliche Level bestimmen
  • Die benötigten Ressourcen definieren
  • Qualifizierungsplan für die Mitarbeitenden erstellen
  • Grenzen und Möglichkeiten abstecken, was selbstorganisiert gestaltbar ist und was nicht
  • Konsens bei den Mitarbeitenden und Führungskräften schaffen
  • Erwartungen kommunizieren

Einführung:

  • Zusammensetzung der Teams überprüfen: cross-funktionale versus interdisziplinäre Teams
  • Sicherstellen, dass das Team alle Ressourcen und Kompetenzen hat, um handlungsfähig zu sein
  • Aufgabenbereiche, Rollen und Handlungsrahmen der Mitarbeitenden definieren
  • Werte im Team gemeinsam festlegen
  • Moderationsteam und Multiplikatoren zum Übergang etablieren, die am Anfang „anleiten“ und zur Seite stehen
  • Trainings für alle Beteiligten

 

changement! Heft 05/2023

 

 

Autorin

Nadine Soyez
ist Beraterin, Autorin und Unternehmerin. Ihre Mission ist es, Unternehmen und Menschen zu helfen, in der modernen Arbeitswelt „digital fit“ und erfolgreich zu werden. Sie unterstützt Führungskräfte, Teams und jeden Einzelnen dabei, die hierfür notwendigen digitalen Skills und das passende Mindset zu entwickeln.
»Nadine bei LinkedIn

Was macht Spitzenteams aus? Warum ist Feedback wichtig? Und was kann die Wirtschaft im Thema Teamarbeit vom Sport lernen? Darüber spricht Sophie von Saldern, Global Head of HR bei Covestro in dem Beitrag „Was Spitzenteams ausmacht“.

/von