Caroline von Kretschmann: 5 Fragen zum Change Management
Fünf Fragen an Caroline von Kretschmann, geschäftsführende Gesellschafterin, Hotel Europäischer Hof Heidelberg
Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse und Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern und Managerinnen. Diesmal stellt sich Caroline von Kretschmann unseren fünf Satzeröffnungen.
Meine bislang größte/wichtigste Business Transformation war …
… und ist die Ausrichtung unseres in dritter und vierter Generation geführten Familienunternehmens auf unsere Vision „Das herzlichste Luxushotel und das persönlichste 5-Sterne-Stadthotel Deutschlands zu werden“ sowie einen Ort zu schaffen, an dem Menschen glückliche Momente erleben. Dies beginnt für uns im Europäischen Hof in Heidelberg mit den Kolleginnen und Kollegen, die wir bewusst nicht Mitarbeitende nennen und die bei uns an erster Stelle stehen – noch vor dem Gast und weit vor dem Unternehmen. Uns treibt dieser höhere Sinn, der weit über das Ökonomische hinausgeht und als zentrale Idee sämtliche Energien im Unternehmen konzentriert.
Veränderungen von Unternehmen sind aus meiner Erfahrung im Wesentlichen geprägt durch …
… Ambivalenz: zwischen Veränderung und Kontinuität, zwischen Altem und Neuem, zwischen Stabilität und Instabilität, zwischen Lernen und „Ver-Lernen“, zwischen Vorgabe und Beteiligung, zwischen Angst und Zuversicht und so weiter. Ambivalenztoleranz und Ambivalenzkompetenz sind daher aus meiner Sicht wichtige Fähigkeiten in Change-Prozessen, die es erlauben, zwangsläufig auftretende Unsicherheiten und mehrdeutige bzw. widersprüchliche Situationen nicht nur zu ertragen, sondern diese zu integrieren und einen konstruktiven Umgang mit ihnen zu ermöglichen.
Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren von Change Management sind für mich …
- Ein attraktives, begeisterndes Zukunftsbild, das die Veränderung abbildet und die Frage nach dem „Warum“ beantwortet. „Ohne Ziel stimmt jede Richtung“. Nach meiner Erfahrung:
- Eine klare, transparente und Vertrauen schaffende Kommunikation: Organisationen sind soziale Systeme, das heißt Kommunikationssysteme. Daher ist die Kommunikationskompetenz der Führung ganz grundsätzlich und insbesondere in Change-Prozessen einer der zentralen Erfolgsfaktoren. Kommunikation fokussiert die Aufmerksamkeit, schafft das für die Veränderung essenzielle Vertrauen, sorgt für die erforderliche Güte der Beziehungen und macht Betroffene bzw. „Opfer“ zu Beteiligten und im besten Fall zu „Urhebern und Urheberinnen“.
- Die Bereitschaft und die Kompetenz, mit den notwendigerweise auftretenden „negativen“ Begleiterscheinungen von Veränderung einfühlsam umzugehen: „Echtes Neues“ erzeugt immer auch Widerstand und Verunsicherung, da „Albewährtes“ infrage gestellt wird. Die Folgen dieser konstruktiven Destabilisierung und Irritation des „Alten“ sollten im besten Sinne empathisch aufgefangen und genutzt werden.
Nicht alles gelingt. Was ich bei Veränderungen in meiner Verantwortung künftig anders machen werde oder was ich durch Lernen aus früheren Fehlern heute bereits anders mache, ist …
… mich möglichst nicht mehr mit meinem oder unserem Ziel und dem angedachten Lösungsweg zu identifizieren, sondern offen zu sein für erwartbare und notwendige Variationen.
Obwohl und gerade weil man mit einem klaren Ziel oder einer eindeutigen Vision gestartet ist.
Mein persönlicher Tipp an eine Führungskraft, die Verantwortung für ein Veränderungsprojekt übernimmt, lautet:
Mein Tipp wäre etwas, das sich bei uns auch im Nachfolgeprozess als hilfreich erwiesen hat. Fokussiere einseitig nicht nur das Neue und was sich verändern soll, sondern achte auch auf das, was sich bewährt hat und stabil bleiben muss, damit Veränderung gelingen kann und anschlussfähig ist. Es lohnt sich, wie bei fast allem im Leben, die Balance und das Spannungsverhältnis zu wahren, zwischen Neuem und Altem, zwischen konstruktiver Destabilisierung und stabilisierender Kontinuität und zwischen Fluss und Form.
Autor
Dr. Caroline von Kretschmann
ist geschäftsführende Gesellschafterin des Europäischen Hofs in Heidelberg. Sie führt das 5-Sterne-Superior-Hotel in vierter Familiengeneration. Nach einer Lehre bei der Deutschen Bank Frankfurt studierte sie Betriebswirtschaft an der Hochschule St. Gallen, wo sie auch promovierte. Vor dem Eintritt ins Familienunternehmen 2010 war sie 15 Jahre als Strategie- und Organisationsberaterin tätig. Zudem gründete sie 2010 mit Melanie Frowein die Komplementärberatung DUE CONSULTANTS. Neben zahlreichen Ehrenämtern ist sie Vizepräsidentin des Verbandes „Die Familienunternehmer“.
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