Die Führungskraft ist entscheidend

Inga Dransfeld-Haase ist Präsidentin des Bundesverbands der Personalmanager:innen sowie Mitglied des Vorstands der BP Europa SE. Im Interview spricht sie über die Personalarbeit in Bezug auf Frontline-Mitarbeitende, wie man Beschäftigte in Raffinerien, Schmierstofffabriken und Tankstellen erreicht und welche Relevanz die Transformation des Energieunternehmens für die Kompetenzentwicklung hat.

Mit Blick auf die Mitarbeitenden wird häufig zwischen „Blue Collar“ und „White Collar“ unterschieden. Macht eine solche Unterscheidung der Zielgruppen im Rahmen der Personalarbeit aus deiner Sicht überhaupt Sinn?

Ich mag diese Unterscheidung nicht so gerne. Mir ist es lieber, nach den Bedürfnissen zu differenzieren und zu fragen: Was ist notwendig? Die Produktionsmitarbeitenden lassen sich nicht alle in einen Topf packen und sind keine harmonische Gruppe, sondern es sind Mitarbeitendengruppen mit zum Teil unterschiedlichen Bedürfnissen und Erwartungen, wobei sicherlich – wie bei allen anderen Beschäftigten – Respekt, Wertschätzung und Augenhöhe im Miteinander die Basis bilden.

Hinter dem Begriff „Blue Collar“ verbirgt sich für mich eine Vielzahl von unterschiedlichen Gruppen. Ich würde dazu nicht nur die Produktion zählen, sondern auch Service und technische oder handwerkliche Tätigkeiten. Bei BP sprechen wir deshalb auch von Frontline Workern.

Und ja, natürlich gibt es Dinge, die die Arbeit in diesen Bereichen prägt und die es bei klassischen Bürotätigkeiten in der Regel nicht gibt. Ich denke an die Notwendigkeit des Vorortseins, die Schichtdienste und die nicht ständige Erreichbarkeit. In der Regel haben Frontline-Mitarbeitende eine klar geregelte Tätigkeit, der sie acht Stunden nachgehen, und anschließend geht es nach Hause. Die Bedürfnisse sind häufig etwas anders als bei den kaufmännischen Berufen.

So können in Ländern, in denen BP Tankstellen betreibt, Mitarbeitende nicht sagen, dass sie noch mal schnell die E-Mails fertig machen, bevor sie sich um die Kunden kümmern. Und in den großen Raffinerien und Schmierstoffwerken mit sehr vielen Mitarbeitenden arbeiten Menschen mit unterschiedlichen Kulturen und Bildungsniveaus zusammen und dies muss entsprechend berücksichtigt werden.

Insgesamt bringt diese Zielgruppe für die Personalarbeit eine gewisse Komplexität und auch Limitierungen mit sich – beispielsweise in Bezug auf die Kommunikation oder das Change Management –, wenn es darum geht, wirklich alle vor Ort zu erreichen.

Meiner Erfahrung nach wird den Blue-Collar-Mitarbeitenden und ihren Bedürfnissen in der Personalarbeit der Unternehmen immer noch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Wie siehst du das?

Es hat sich eine ganze Menge zum Positiven gewandelt. Im Verband haben wir im Zuge der Corona-Pandemie und ihrer Auswirkungen von der „Verletzlichkeit der Ressource Mensch“ gesprochen und dieser Begriff hat sich festgesetzt. Das heißt, der Einzelne ist wichtig.

In der Krise ist deutlicher geworden, wer wirklich systemrelevant ist, um Betriebe am Laufen zu halten.

Es hat ein generelles Umdenken stattgefunden und der Blue-Collar-Bereich hat eine Aufwertung erfahren.

Es mag immer noch sein, dass in manchen Unternehmen die Bedürfnisse der Frontline-Mitarbeitenden nicht adäquat und ausreichend adressiert werden. Das hat aus meiner Sicht viel damit zu tun, dass diejenigen, die in der Personalarbeit Konzepte erstellen, nicht genügend in der Erlebniswelt der Produktionsmitarbeitenden unterwegs sind.

 

 

Wie kann man diesem Dilemma begegnen?

Es ist wichtig, dass die Mitarbeitenden in die Konzeption einbezogen werden, dass sie ihre Perspektiven einbringen können oder gar Konzepte codesignen.

Bei BP wissen wir beispielsweise ganz genau – auf Basis des Austauschs mit den Mitarbeitenden –, wie viel Zeit Beschäftigte in Schichtarbeit wirklich haben und über welche Medien sie erreichbar sind – oder eben nicht. Die Instrumente können je nach Zielgruppe sehr unterschiedlich sein.

Du hast gesagt, dass sich einiges gewandelt hat in Bezug auf Blue Collar. Gilt das auch für das Thema Führung und die Führungskräfteentwicklung in dem Bereich? Gerade in der Produktion war es doch lange so, dass vor allem die fachlich Besten in Führungspositionen gekommen sind. Auf soziale Fähigkeiten wurde in den meisten Organisationen lange nicht geschaut.

Die Einschätzung, dass der Produktionsbereich in Sachen Führung nachrangig behandelt wurde, kann ich nicht teilen. Bei Nordzucker, wo ich vor BP tätig war, gab es schon sehr früh selbstorganisierte Teams in der Produktion und einen modernen Führungsansatz. Das Zuckergeschäft ist ein Kampagnengeschäft, das heißt, es wird an circa 120 Tagen rund um die Uhr 24 Stunden lang produziert und im Anschluss folgt die Instandhaltungsphase.

Die Frage, wie die Arbeit in der Instandhaltung organisiert wird, ist also eine ganz entscheidende, um im nächsten Jahr wieder produzieren zu können. Trotzdem – oder genau deswegen – hat man die Verantwortung dafür den Teams gegeben. Damit verbunden waren beispielsweise Themen wie: Wann ist wer in Urlaub? Wann muss die Vorarbeit geleistet sein? Wann wird die Turbine bestellt und geliefert? Welche Tage wird kollektiv freigenommen?

Ein zweites Beispiel, das ich geben will, ist die Werte- und Kulturentwicklung in einem Unternehmen. Es lohnt sich sehr, auch vom Blue-Collar-Bereich zu lernen, ihn einzubeziehen und sich die Art der Kommunikation dort genau anzuschauen. Denn diese ist oft sehr geradeaus, direkt auf den Punkt, nah am Menschen und nicht so „verkopft“.

Unterscheidet ihr bei BP bezüglich der Führungskräfteentwicklung zwischen den Zielgruppen Blue und White Collar?

Wir haben zunächst einmal eine Lernplattform für alle, eine Art „Netflix des Lernens“, mit unterschiedlichen Karrierepfaden, die transparent machen, wie man sich weiterentwickeln kann. Im Rahmen unserer Transformation vom Öl- und Gasunternehmen hin zum integrierten Energieunternehmen liegt ein wesentlicher Schwerpunkt auf dem Lernen. Deshalb spielt diese Plattform in der Transformation eine wichtige Rolle für uns. Und jeder BP-Mitarbeitende bekommt ein Leadership-Training mit dem Namen „Leading myself“ als Basis angeboten. Die Philosophie dahinter ist:

Wenn ich mich selbst nicht gut führen kann, kann ich höchstwahrscheinlich andere auch nicht gut führen.

Daneben gibt es Lerninhalte zu „Leading others“ sowie „Leading organizations“, um das Wesentliche zu nennen.

Zusätzlich haben wir Leadership-Programme mit verschiedenen Modulen. Dazu gehören unter anderem Angebote für Menschen mit erster Führungserfahrung. Dabei unterscheiden wir bewusst nicht zwischen Blue und White Collar.

Wie viele Mitarbeitende hat BP Europa insgesamt und wie hoch ist in etwa der Anteil der Blue Collar?

In den sieben Ländern für die Marken BP, Aral und Castrol sind es circa 9.000 Mitarbeitende und davon ist etwa die Hälfte dem Bereich Frontline zuzurechnen.

Wenn es um die Kommunikation bei Veränderungsvorhaben geht, ist eine bekannte Herausforderung hinsichtlich der Zielgruppe der Produktionsmitarbeitenden die richtige Wahl der Kommunikationsinstrumente und -formate. Wie erreicht man sie am besten? Worauf ist zu achten deiner Erfahrung nach?

Das wesentliche Instrument ist meiner Ansicht nach die Führungskraft. Sie hat eine wichtige Rolle als Kommunikator und Kulturgestalter. Sie muss auch Informationen filtern, bewerten und abfedern, damit nicht sämtlicher Druck nach unten durchschlägt. Sie gibt Orientierung, erklärt den Weg nach vorn und verdeutlicht im besten Falle jedem Einzelnen, welchen Beitrag er leisten kann, um die Unternehmung besser zu machen.

In der Kommunikation ist also vor allem die klassische Kaskade wichtig?

Ja, durchaus. Gerade mit Blick auf die Produktionsbereiche sind jedoch ebenso die Betriebs- und Belegschaftsversammlungen, die Town Halls, von großer Bedeutung. Dort kommen unter anderem Betriebsrat und Führungskräfte mit den Mitarbeitenden zusammen, um beispielsweise die Strategie und die aktuelle Ergebnislage zu erläutern. Auch hier gibt es die Gelegenheit, Botschaften zu setzen, Mitarbeitererlebnisse positiv zu gestalten und Vertrauen zu schaffen – als Ergänzung zur individuellen Führungsbeziehung und den konzernweiten virtuellen Town Halls für alle Mitarbeitenden.

Herausfordernd kann die Kommunikation werden, wenn man sich bestimmte Kontexte anschaut. Nehmen wir als Beispiel eine einzelne Tankstelle und einen Webcast des CEO aus London zur neuen Strategie. Mitarbeitende in diesem Arbeitsumfeld sind dann recht weit von der Konzernzentrale entfernt und haben wenig bis gar nichts mit anderen Geschäftsfeldern in der Welt zu tun. Damit wird die Kommunikation im Change bzw. in Transformationen entsprechend anspruchsvoller.

Im Vergleich dazu ist die Kommunikation in einem Produktionswerk leichter. Dort kann die Geschäftsführung eine Belegschaftsversammlung durchführen und diese aufzeichnen lassen. Und die Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, mit ihrer Führungskraft und ihren Kolleginnen und Kollegen über das Erlebte zu sprechen. Auch das ist wichtig.

Welche Formate und Instrumente siehst du noch als wichtig in der Kommunikation, wenn die Zielgruppe Produktionsmitarbeitende sind?

Neben der Führungsbeziehung als wichtigen Kommunikationsweg sollte man sich weitere Kanäle überlegen, die idealerweise jederzeit verfügbar sind. Das können Broschüren sein, Screens, E-Mails und/ oder Intranet-Meldungen.

Das Smartphone ist sicherlich gerade im Blue-Collar-Bereich ein interessantes Kommunikationsmedium.

Wenn ein Betrieb seine Mitarbeitenden allerdings aus Kostengründen nicht mit Geschäftshandys ausstatten kann, ist vielleicht „Bring your own Device“ eine Möglichkeit. Eine wichtige Voraussetzung ist dabei, dass die Auseinandersetzung der Mitarbeitenden mit den Kommunikationsinhalten der Firma auch als Arbeitszeit gewertet wird.

BP befindet sich mitten in der Transformation zum integrierten Energieunternehmen. Spiegelt sich das Transformationsvorhaben schon in der Kompetenzentwicklung wider – beispielsweise im Blue-Collar-Bereich?

Ja, seit einiger Zeit ist unser Ansatz Skills-basiert. Wir schauen nicht mehr, was in der einzelnen Funktion gebraucht wird, sondern clustern bezogen auf Kompetenzen. Es sind vier Schwerpunktbereiche, die wir mit unseren Clustern im Fokus haben: Commercial, Digital, Nachhaltigkeit und Agilität.

Ein Beispiel: Kommerzialität ist für uns sehr wichtig. Ob jemand an unserer Tankstelle Benzin tankt oder sein E-Auto lädt, ist für uns letztlich kein großer Unterschied. Wir bieten die notwendigen Lösungen an. Für die Kundenzufriedenheit spielt jedoch auch der Convenience-Bereich eine ausschlaggebende Rolle. Ein Kunde lädt in 20 Minuten sein Auto und währenddessen trinkt er bei uns einen Kaffee und erledigt seinen Tageseinkauf. Du siehst: Alle Mitarbeitenden im Tankstellengeschäft brauchen Commercial-Skills, um diese Interdependenzen zu erkennen und entsprechende Angebote zu entwickeln.

BP hat in Gelsenkirchen eine sehr große Raffinerie. Was ist für die Mitarbeitenden dort hinsichtlich der Kompetenzentwicklung in den genannten Bereichen überhaupt relevant?

All das Genannte. Unsere Produktionsbetriebe werden digitaler. Und auch im Bereich Commercial sollte man Bescheid wissen, beispielsweise wie sich Einkaufspreise entwickeln und wie der Verkaufspreis zustande kommt – und von welchen Faktoren dieser abhängig ist.

Und Nachhaltigkeit ist die Grundlage unserer Strategie. Mit Blick auf die Dekarbonisierung sollte zum Beispiel klar sein, welchen Beitrag wir je Geschäftsbereich leisten.

Und schließlich: Die Agilität spielt auch in der Raffinerie eine große Rolle, beispielsweise wenn eine Großrevision der Raffinerie ansteht und die ganze Mannschaft gefordert ist.

Müssen die Mitarbeitenden in Gelsenkirchen die Transformationsstory von BP kennen?

Das ist wichtig, absolut. Leadership- und kulturelle Werte, die Identität von BP, was die Strategie ist und wo wir hinwollen – das alles kennt wirklich jeder Mitarbeitende. Wir haben bei unserer jährlichen Mitarbeiterbefragung erfreulicherweise zu alldem hohe Zustimmungsraten.

Für den Frontline-Bereich wurden die Fragen angepasst, einfacher und kürzer gestaltet, damit die Mitarbeitenden wirklich nur das für ihren Bereich Relevante beantworten müssen.

Die Ergebnisse der Befragung werden besprochen und daraus abgeleitete Themen in Workshops bearbeitet. Das Fragenset ist stabil, um die Vergleichbarkeit sicherzustellen.

Und neben der jährlichen Befragung gibt es noch „Pulse Live“, eine monatliche, kürzere Umfrage, bei der wir einzelne, ausgewählte Fragen stellen können, um zu sehen, was die Belegschaft konkret bewegt, und um Veränderungen im Jahresverlauf zu erkennen.

Was wäre bezogen auf die Gruppe der Blue-Collar-Mitarbeitenden ein Ratschlag, den du allgemein als Präsidentin des BPMs geben würdest?

Die Sichtbarkeit des Einzelnen liegt mir am Herzen.

Und Personaler und Personalerinnen sollten – genauso wie Führungskräfte – nahbar bleiben.

Auch mal vor Ort sein, mal eine Runde mitarbeiten und Gespräche führen, in jedem Fall zuhören.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

 

 

Autorin

Inga Dransfeld-Haase
ist Vorständin für Arbeit und Soziales bei dem Energieunternehmen BP Europa SE. Sie ist zudem seit 2019 Präsidentin des Bundesverbands der Personalmanager:innen (BPM). Vor ihrem Wechsel zu BP Europa SE im Jahr 2020 war Inga Dransfeld-Haase als Head of Corporate Functions für die Nordzucker AG tätig.
»Inga bei LinkedIn