Power to the People

Kanban hat das Potenzial, die Zusammenarbeit in Teams und über Teamgrenzen hinweg effektiver und effizienter zu machen. Zudem ist Kanban vor allem eine Methode, um Veränderungen voranzubringen. Schon die konsequente Nutzung von vier der sechs Praktiken führt schnell zu sehr effektiven Änderungen – und das, ohne Teams und Abteilungen komplett umstrukturieren zu müssen.

Dass Kanban „das mit den Zetteln“ sei, oder dass es vergleichbar sei mit Prozess-Frameworks „nur ohne die Meetings“, sind Bonmots, die seit Jahren zu hören sind. Beide Aussagen sind zwar nur in ganz besonderen Situationen und nur für kurze Zeiträume wahr, aber die Tatsache, dass sich diese Aussagen so lange halten, zeigt, wie einfach die Modelle hinter Kanban zu sein scheinen.

Bekannt geworden ist Kanban – oder genauer: die Kanban-Methode – im Umfeld der sogenannten agilen Ansätze, und dort hat sie vor allem durch die scheinbare Einfachheit überzeugt, als sie 2010 durch David J. Andersons Buch „Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business“ erstmals einer breiteren Öffentlichkeit vorgestellt wurde.

Die Methode kam damals mit drei Prinzipien und fünf Praktiken daher. Inzwischen sind diese zwar zu sechs Prinzipien (drei Prinzipien für Changemanagement und drei Prinzipien zur Service-Erbringung) und sechs allgemeinen Praktiken erweitert worden, aber im Kern beinhalten sie immer noch die ursprünglichen Ideen eines Ansatzes zur evolutionären Verbesserung – sowohl der Arbeit als auch der Zusammenarbeit.

Kanban – Changemanagement mit Meinung

Man könnte sagen, bei der Kanban-Methode handelt es sich um eine Changemanagement-Methode  mit Meinung. David Anderson schrieb dazu:

„Ich habe diesem Buch den Untertitel ‚Erfolgreicher evolutionärer Wandel für Ihr Technologieunternehmen‘ gegeben. Damit wollte ich unterstreichen, dass der Hauptgrund für die Einführung von Kanban das Änderungsmanagement ist. Alles andere ist zweitrangig.“

Dass die Kanban-Methode auch eine Meinung darüber mitbringt, welche Aspekte Arbeit denn „gut“ machen und welche konkreten Werkzeuge man nutzen kann, um besser zu werden, sorgt dafür, dass sie oft mit Rahmenwerken wie zum Beispiel Scrum im Bereich der IT verglichen wird. Aber strenggenommen bringt die Methode eben keine Blaupause für die Arbeit mit.

Die Kanban-Methode ein Handwerkszeug, um Arbeitsweisen und Prozesse zu definieren. Sie ist kein konkretes Prozess-Rahmenwerk – eher vergleichbar mit einem Alphabet als mit einer Sprache. Mit den ungefähr 26 Buchstaben unseres Alphabets können wir auch viele unterschiedliche Sprachen abbilden – von Englisch über Deutsch bis Französisch oder Spanisch.

 

Teams werden gestärkt und reifer

Bevor wir uns aber zu sehr mit der allgemeinen Theorie hinter der Kanban-Methode beschäftigen, möchte ich gerne am konkreten Beispiel zeigen, wie die Methode Teams sowohl stärken als auch reifer machen kann. Zur allgemeinen Theorie empfehle ich als kurze Einführung den „Offiziellen Leitfaden zur Kanban-Methode“ (siehe Infokasten).

Schon die konsequente Nutzung von vier der sechs Praktiken führt schnell zu sehr effektiven Änderungen – und das, ohne Teams und Abteilungen komplett umzustrukturieren. Verbinden wir das mit den drei ursprünglichen Prinzipien, nämlich

• starte mit dem, was jetzt getan wird,
• einigt euch auf evolutionären Wandel und
• behaltet zunächst alle bestehenden Rollen, Verantwortlichkeiten und Titel bei,

haben wir einen überschaubaren Baukasten, durch dessen Nutzung die Zusammenarbeit in Teams (und über Teamgrenzen hinweg) schnell sowohl effektiver als auch effizienter und sogar stressfreier und erfüllender werden sollte. Garantieren lässt sich das natürlich nicht.

Visualisieren der Arbeit und der Arbeitsabläufe

Häufig wird die erste Praktik, das Visualisieren, komplett mit der Methode gleichgesetzt. Weil die Visualisierung häufig mit Klebezetteln (als Repräsentation der Arbeit) in Spalten (als Repräsentation des Arbeitsablaufes) erfolgt, entsteht der Eindruck, ein Board mit Klebezetteln sei schon Kanban. Häufig erweckt dies auch den Eindruck, ein elektronisches Tool, das eine solche Kombination aus Board und Karten anbietet, sei Kanban.

Tatsächlich ist mit „Visualisieren“ mehr gemeint. Denn es geht um die Visualisierung der real vorhandenen Arbeit und des real existierenden Arbeitsablaufes – gerade in der Wissensarbeit zwei Dinge, die sich häufig stark von dem unterscheiden.

In der Kanban-Methode wird viel Wert darauf gelegt, keine Aufgaben über diese Boards zu ziehen, sondern Ergebnisse. So finden sich in einem gut visualisierten Kanban-System – zum Beispiel in einer Redaktion – unter anderem eher Karten mit Bezeichnungen wie „Artikel über Kanban“ und Spalten mit Bezeichnungen wie „Erstellen“, „Lektorieren“, „Layouten“. Während sich in einem schlechter modellierten System zum gleichen Inhalt Karten mit Titeln wie „Artikel über Kanban erstellen“, „Artikel über Kanban lektorieren“ und ein Board mit den Spalten „Zu tun“, „In Arbeit“ und „Fertig“ finden.

Die zweite Variante ist keine Visualisierung der Arbeit und des real existierenden Arbeitsflusses, sondern listet nur Aufgaben auf und beschreibt einen generischen Arbeitsfluss, der zwar immer wahr ist, aber nicht dabei hilft, die konkrete Arbeitsweise zu diskutieren und zu verändern.

Begonnene Arbeit begrenzen – soweit möglich

Die zweite Praktik, die Begrenzung der gleichzeitig begonnenen Arbeit, ist der Punkt, an dem die Methode ihre Meinung deutlich macht. Und gleichzeitig ein Punkt, der gerade auf Teamebene oft besonders schwer umzusetzen ist und für den die anderen Praktiken häufig erst die Grundlage schaffen.

Die dritte Praktik hingegen, das Managen des Flusses, ist etwas, dass allein durch eine vorhandene Visualisierung der „realen“ Arbeitssituation oft schon fast von selbst zu entstehen scheint. Wenn auf Teamebene sichtbar wird, dass bestimmte Arbeit sich nicht weiterbewegt oder einzelne Spalten – und damit die dazugehörigen Bearbeitungsschritte – überfüllt sind, besteht auch eine viel bessere Möglichkeit, diese Blockaden aufzulösen und für einen gleichmäßigen Fluss zu sorgen. Hier kommt auch wieder die Begrenzung der parallelen Arbeit zum Tragen. Wenn wir den Fluss optimieren wollen, dürfen wir nicht zu viel Arbeit im System haben, weil sonst einzelne Arbeiten einfach zu wenig Zeit abbekommen.

Gerade in länger existierenden Arbeitsgruppen gibt es viele nicht ausgesprochene Annahmen darüber, wie die Arbeit passiert und welche Dinge zu welchem Zeitpunkt passiert sein sollten. Die vierte Praktik der Kanban-Methode, Vereinbarungen explizit zu machen, fordert dazu auf, genau diese nicht mehr ausgesprochenen Vereinbarungen bewusst zu machen und sie explizit festzuhalten.

Genau dadurch werden sie verhandelbar und änderbar und der Prozess kann sich weiterentwickeln. Bei konsequenter Nutzung der ersten Praktik bedeutet dies auch, dass die Absprachen an den Stellen im Prozess – also zum Beispiel auf dem Board – sichtbar gemacht werden, an denen sie relevant sind, sodass alle im Team sie vor Augen haben, wenn sie sich über den Fluss der Arbeit abstimmen.

Feedback-Schleifen erzeugen, um schneller handeln zu können

Dieses Abstimmen über den Fluss der Arbeit und die aktuellen Herausforderungen sind einer der Aspekte der fünften Praktik: das Erzeugen von Feedback-Schleifen.

Obwohl es viele Wege gibt, Feedback-Schleifen zu erzeugen – allen voran die Vermeidung von Zwischenlagern für halbfertige Arbeit auch für Wissensarbeit –, ist eine der häufigsten ersten Feedback-Schleifen ein regelmäßiges, meistens tägliches Treffen vor dem Board, in dem alle Beteiligten sich über den Zustand der Arbeit austauschen und gegebenenfalls auftretende Probleme adressieren.

Wenn es solche Treffen gibt, in denen der aktuelle Zustand des Systems von allen wahrgenommen werden kann, kann das Team auch auf den Zustand reagieren. Ohne diese Möglichkeit fließt die Information nicht zurück in das System und es gibt kein Feedback.

Die sechste und letzte Praktik fordert vor allem, dass vor einer Veränderung eine Annahme darüber vorhanden sein soll, was diese Veränderung bewirken wird. Und dass diese Annahme auch anhand von Zahlen überprüft und gegebenenfalls auch wieder rückgängig gemacht werden kann. Die Kanban- Methode bietet deshalb viele Metriken an, die dabei helfen, diese Zahlen in einer hilfreichen Weise zu bekommen.

Die wichtigste Metrik dabei ist die einfache Messung der Durchlaufzeiten und die Darstellung dieser Zeiten als Durchlaufzeitenverteilung. Durch Aussagen wie „In 80 Prozent aller Fälle sind Arbeiten dieses Typs innerhalb von zwölf Tagen durch das System geflossen“ wird eine ganz neue Zuverlässigkeit in der Verhandlung mit Anfordernden ermöglicht.

Mengen an Arbeit verhandeln mithilfe von Daten

Der größte Hebel entsteht, wenn Teams, die all diese Praktiken nutzen, dieses Wissen auch zur Verhandlung an den Endpunkten ihres Systems nutzen.

Die Kanban-Methode beruft sich vielfach auf die Warteschlangentheorie. Und eines der wichtigen mathematischen Gesetze aus diesem Bereich beschreibt das Verhältnis von Durchlaufzeiten zur Menge der Dinge im System. Wenn bekannt ist, wie die Durchlaufzeiten sind (Praktik 6) und wie viel Arbeit im System ist (Praktik 1) und wie oft Arbeit fertig wird (Praktiken 3 und 6), lässt sich errechnen, wie sich die Durchlaufzeiten durch mehr oder weniger Arbeit im System verändern. Und dank regelmäßiger Messungen kann man das im Allgemeinen sogar relativ frühzeitig nachweisen.

Mit diesen Informationen lassen sich sinnvolle Mengen an Arbeit mit den Anfordernden verhandeln – auf Basis von Zahlen statt auf Basis von Bauchgefühl. Und damit wird dann auch die zweite Praktik „das Begrenzen der Menge begonnener Arbeit“ sehr viel leichter umsetzbar.

Entspannte und leistungsfähige Teams durch Kanban

Mit der Nutzung all dieser Praktiken, die die Kanban- Methode ausmachen, bekommen Teams, die unter ständig wechselnden Anforderungen leiden, auch die Möglichkeit zurück, die Verantwortung dort zu lassen, wo sie hingehört. So ist es üblich, dass neue Anforderungen erst dann angenommen werden, wenn wieder Platz im System ist. Dieses Verhalten, das ziehende System, verbirgt sich hinter dem Begriff Pull-Prinzip.

Wenn aber von außen gefordert wird, doch mehr Arbeit in das System zu lassen, kann das Team aufgrund der vorhandenen Visualisierungen, der vereinbarten Menge an begonnener Arbeit und der vorhandenen Zahlen und Daten den Ball elegant an die Anfordernden zurückspielen. Dann muss auf deren Seite die Diskussion geführt werden, welche andere Arbeit aus dem System genommen werden soll, um die neue Arbeit zu beginnen. In den allermeisten Fällen bilden sich so ganz neue Muster der Zusammenarbeit. Und selbst ohne grundlegend neue Prozesse oder Arbeitsweisen eingeführt zu haben, werden Teams dadurch, dass sie sich mit Hilfe der Kanban-Methode weiterentwickeln, zu souveräneren, leistungsfähigeren und entspannteren Teams.

 

 

Autor

Michael Mahlberg ist methoden-agnostischer Organisationsberater seit den 80er Jahren und Inhaber eines Unternehmens für Methodenberatung. Er verwendet einen Großteil seiner Zeit dazu, Kunden bei ihrer Suche nach effektiverer Arbeit zu unterstützen – häufig durch die Anwendung von Konzepten aus den Bereichen Lean, Kanban und Organisationsentwicklung.
»Michael bei LinkedIn

Business-Ökosysteme erschaffen sich nicht von selbst. Deren Akteure verknüpfen sich nicht automatisch, um zusammenzuarbeiten. Es muss genau verstanden werden, wer potenzielle Ökosystempartner sind , welche Rollen sie einnehmen und welche Fähigkeiten sie einbringen können. Dies thematisiert der Beitrag „Business-Ökosysteme schaffen“ von Michael Lewrick, Bestseller-Autor, Speaker und Experte für Wachstums- und Business-Ökosystem-Strategien.

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Annette Malmann.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Hundert Prozent ja! Es gibt viele bewährte oder innovative Tools in der Change-Welt. Sie mit detektivischem Spürsinn zu finden, einzusetzen, zu verändern und wieder neu auszuprobieren, das ist der Spaßfaktor.

Vor alldem stehen aus meiner Perspektive allerdings das Fragen, Verstehen, Hypothesen bilden und überprüfen und das Wiederneudenken. Wenn ich hier meine Hausaufgaben richtig gemacht habe, dann fallen die Tools wie von selbst „vom Band“. Das ist die Denk- und Fühlarbeit vorab und es ist richtig Arbeit.

Haben Sie den Eindruck, Führungskräfte in Unternehmen wollen ganz häufig vor allem konkrete Tools, Formate oder Methoden an die Hand bekommen, wenn es um das Gestalten von Veränderungen geht?

Führungskräfte sind generell kluge Menschen – wie die Mitarbeitenden auch. Sie suchen nach schnell funktionierenden Lösungen, die ihnen bei der Bewältigung heutiger und zukünftiger Aufgaben helfen. Daher kann ich den Wunsch nach konkreten Tools sehr gut verstehen. Meiner Erfahrung nach hilft es, sich Zeit für das Gespräch und die Auftragsklärung zu nehmen. Ich wünsche mir, dass wir als Experten und Expertinnen im Change und in der Transformation dabei die Sprache des Business sprechen. Sonst erzeugen wir auch negative Effekte, beispielsweise wenn erfahrungsorientiertes Lernen ohne ein sauberes und zielgerichtetes Debriefing zu „Können wir noch ein Spiel machen?“ wird und wir Lern- und Veränderungschancen ungenutzt lassen.

Wie können Methoden und Formate helfen, Kulturwandel voranzutreiben?

Passende Methoden können helfen, Abstraktes erfahrbar zu machen und ein Gefühl von „nicht mehr“ und „noch nicht“ zu erzeugen, also ein Gefühl von „zwischen Baum und Borke“. Sie helfen dabei, zu erkennen, wie es nicht mehr geht, also das Störgefühl besprechbar und somit bearbeitbar zu machen. Und sie unterstützen dabei, mindestens den Hauch davon zu erschnuppern, wie es sein könnte. Das gilt gleichermaßen für Change wie für Transformation.

Sie sind bei Oerlikon Textile Head of Talent and Organizational Development. Wie viel organisationaler Wandel lässt sich über ein Talentprogramm anstoßen?

Talent und Organizational Development bedingen sich gegenseitig. Ich brauche die Talente, um Wandel gemeinsam zu gestalten und Impulse zu setzen und Change auch ganz konkret umzusetzen. Gleichzeitig lernen Talente, wie wichtig Change ist. Wir haben in unseren Talentprogrammen Business-bezogene Projektarbeit unter realen Bedingungen fest verankert. So fördern wir internationales, funktionsübergreifendes und diverses Zusammenarbeiten im Netzwerk auf ein Ziel hin. Auch Stakeholder Management ist ein wichtiger Bestandteil. Wir bleiben dabei aber nicht auf der individuellen Ebene, sondern schärfen ebenso den Blick für die Organisation beispielsweise mit den 9 Levels of Value Systems.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Organisationsentwicklung kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

In einem Team habe ich kürzlich eine Heureka-Sitzung ausprobiert. Dabei haben alle ohne Verwertungsabsicht von Themen berichtet, die sie in der letzten Zeit fasziniert haben. Eine Kollegin hat dabei über eine Serie berichtet zum Thema Profiling. Darüber sind wir auf die Fragestellung gekommen, ob unsere PE- und OE-Angebote, zum Beispiel Trainings- oder Workshop-Zeiten, auch zur Realität der Teilzeitkräfte passen: nein, nicht gut genug. Wir werden die Angebote nun entsprechend anpassen. Hätten wir da auch von allein draufkommen können? Ja, hätten wir. Sind wir aber nicht. Absichtlich verwertungsfrei und ohne Druck zu starten, hat Raum für Kreativität geschaffen. Das möchte ich gerne demnächst in einem größeren Kontext ausprobieren, in dem eine Reizwortanalyse zu künstlich wirken könnte.

Und bei der Anwendung welcher Methode waren Sie zuletzt ganz besonders wirksam?

In einem Team, das sich sehr intensiv mit Transformation beschäftigt, haben wir als Intervention und um ein gemeinsames Bild der Realität und der Zukunft zu schaffen, einige Seiten einer Zeitschrift gestaltet. Diese haben wir genutzt, um unter der Prämisse einer erfolgreichen Transformation in der Zukunft auf das Jetzt zurückzublicken. Dabei wurden unterschiedliche Zeitschriften, wie zum Beispiel das ADAC-Mitgliedermagazin oder der Musikexpress, gewählt. Dieser Perspektivwechsel hat viel Energie freigesetzt und Lust auf die erfolgreiche
Transformation gemacht.

Welches Buch, welchen Podcast oder Video-Channel können Sie hinsichtlich Methoden und Tools im Change empfehlen?

Das bringt mich zum Schmunzeln, denn ich finde, überall gibt es Impulse zu Methoden und Tools. In jedem Roman, bei jedem Einkauf und auch bei jedem Fußballspiel. Ich muss nur genau gucken. Wenn die Mannschaft auf dem Platz zum Beispiel einen Hänger hat: Wer gibt welchen Impuls, um den Modus zu wechseln? Was funktioniert, was funktioniert auch nicht? Wie greift der Trainer oder die Trainerin ein? Und wie das umgebende System, sprich: die Fans? Welche Story wird nach dem Spiel erzählt?

Ich empfehle aber auch das Buch Komplexithode  von Niels Pfläging und Silke Hermann. Mir gefallen die vielen Anregungen, die Raum zum Selbstgestalten lassen.

Was braucht es vor allem, damit Trainings und Workshops eine nachhaltige Wirkung bei den Teilnehmerinnen und Teilnehmern erzielen?

Es gilt, den Transfer als integralen Bestandteil des Trainings oder Workshops einzubauen. Dies erst am Ende zu tun, ist meines Erachtens zu spät. Ich finde es auch wichtig, gesamthaft zu gucken. Was passiert vor, während und nach dem Workshop oder Training? Wer ist noch (indirekt) beteiligt und kann oder muss einbezogen werden? Und wie lege ich die Verantwortung in die Hände der Teilnehmerinnen und Teilnehmer? Denn da gehört sie meiner Meinung nach hin, auch wenn manchmal „methodisches Piksen“ hilfreich sein kann.

 

 

Autor

Annette Malmann
ist Head of Talent and Organizational Development bei Oerlikon Textile sowie Beraterin, Trainerin und Coach. Sie hat den St. Galler Leadership Award für das Potenzialprogramm erhalten.
»Annette bei LinkedIn

Ihnen hat das Format „Tools und Methoden im Change“ gefallen? Hier finden Sie einen weiteren Beitrag dazu: „Mal ehrlich: Veränderungsmotivation ist grundlegend“.