Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Philipp Forster.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Geht es denn ohne? Überschätzt sind sie dann, wenn wir die Überzeugung haben, mit einem Tool oder einer Methode jeder Herausforderung begegnen zu können. Je breiter unser Repertoire und je mehr der Fokus auf dem eigentlichen Thema liegen kann, desto weniger wichtig wird die Wahl der Methode.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode, ein Vorgehen oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Change und Transformation kennen. Wann hattest du diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Was mich immer wieder fasziniert, ist die Kraft von Visualität.

Sie ermöglicht einen anderen Zugang zu schwierigen und komplizierten Themen und eröffnet unglaublich viele Möglichkeiten der Partizipation. Insbesondere denke ich da an ein Projekt, bei dem wir die neue Organisation, die Designprinzipien – die Gründe für die Anpassung – sowie deren Funktionsweise visuell anders dargestellt haben. Die Kraft liegt dabei nicht (nur) in der fertigen visuellen Repräsentation, sondern im Prozess des Entstehens, wenn Abstraktes verständlich erklärt werden soll und dies gemeinsam erarbeitet wird. Erst dann entwickelt sich ein echtes Verständnis für das Vorhaben und schärft sich der Blick auf weiße Flecken.

Viel ist gerade die Rede von Künstlicher Intelligenz. Werden Organisationsberatungen irgendwann überflüssig?

Mir ist es wichtig, zwei Themen zu unterscheiden:

Erstens: Künstliche Intelligenz wird definitiv die Art der Organisationsberatung verändern – im positiven wie im negativen Sinne. Es liegt an uns, das Positive zu nutzen. Jedoch sehe ich das Risiko in der Hoffnung auf einfache Lösungen oder Entscheidungsvermeidung, wenn wir von der KI wollen, dass sie für uns entscheidet. Das mag bei repetitiven Aufgaben darstellbar sein, bei anderen, insbesondere bei strategischen Entscheidungen, ist es nicht sinnvoll.

Zweitens: Wenn wir Veränderung verstehen als Verhaltensveränderung von Menschen, wird Künstliche Intelligenz Organisationsberatung nicht überflüssig machen. Auch wenn die Themen sich verschieben oder neue auftauchen – wie zum Beispiel die Zusammenarbeit mit KI –, werden Menschen eine Rolle in Organisationen spielen und sich immer wieder verändern (müssen).

Du bist unter anderem systemischer Berater. Was ist das „Systemische“ an deiner Beratung?

Wenn wir über Themen wie organisationale Resilienz, Adaptivität oder Diversität sprechen:

Ich bin davon überzeugt, dass wir uns mehr denn je von einfachen Lösungen für komplexe Probleme verabschieden müssen.

Vielmehr brauchen wir ein Verständnis des Kontexts, um mit bestehenden Mustern und Verstärkungsmechanismen arbeiten zu können und zu irritieren. Das geht für mich mit der Wertschätzung und Offenheit dem Bestehenden gegenüber einher und schließt für mich die normative Nutzung von Frameworks oder Typologien aus.

Du hast mal zu „Organizational Network Analysis“ geschrieben. Braucht es die Analyse von Netzwerken im Rahmen von Veränderungen?

Zunächst ist Organizational Network Analysis ein großer Methodenkoffer, der es uns erlaubt, mit anderen Linsen auf Organisationen zu blicken, also Projektionen von Organisationen zu erzeugen. Welche Dimensionen wir diesen Projektionen zugrunde legen, hängt von der Fragestellung ab. Es kann beispielsweise um Zusammenarbeit, Vertrauen, Kommunikation, Geschwindigkeit und vieles mehr gehen. Diese Möglichkeiten der Projektionen kommen der Realität oftmals deutlich näher als andere Darstellungsformen. Wenn wir zum Beispiel daran denken, wie Arbeit in Organisationen tatsächlich passiert und wie Organisationen unter anderem in Organigrammen oder Prozessen beschrieben sind. Daher sehe ich ONA als ein nützliches Instrument für die Gestaltung von Veränderungen, das viel zu selten genutzt wird.

Wie viel Analyse braucht es überhaupt noch im Vorfeld von Veränderungen in einer dynamischen Welt?

Die Kernfrage hinsichtlich Analyse ist nicht: Wie viel? Vielmehr ist es essenziell, den Vektor der Veränderung präzise beschreiben zu können. Dafür braucht es die passfähige Beschreibung des Problems. Ist diese nicht gegeben, sind die Lösungen genauso wenig passfähig. Das erzeugt Frustration, kostet viele Mühen und bindet eine Menge Ressourcen, ohne den erhofften Nutzen zu stiften.

Gleichzeitig kommt dem Thema Analyse gerade in einer dynamischen Welt eine besondere Rolle zu. Denn Systeme sind nicht ständig veränderungsbereit. Daher braucht es Werkzeuge, mit denen wir veränderungsgünstige Zeitpunkte wie auch stabile Systemzustände erkennen können. Das ermöglicht uns ein Navigieren im Nebel der Komplexität.

Wer inspiriert dich?

Inspiration entsteht für mich aus der Vielfalt von Perspektiven: „This is where the magic happens“. Alles andere ist für mich assoziiert mit Bewunderung. Daher ist es für mich nie die eine Person, die eine Theorie oder der eine Ansatz. Das empfinde ich als einschränkend. Vielmehr braucht es für Transformationen von Organisationen ein breites Spektrum an Expertisen und das Denken von unkonventionellen Wegen.

Welche Methode darf im gut gefüllten Methodenkoffer eines Beraters bzw. einer Beraterin nicht fehlen?

Ein Werkzeug zur Darstellung und zum Verständnis komplexer Systeme und deren Dynamiken. Dadurch verlassen wir die singulär-lineare Perspektive hin zur Rückkopplung zum System. Konkret sind das Methoden, wie ideografische Systemmodellierung, System Maps oder Estuarine Mapping. Diese helfen, Muster und Verstärkungsmechanismen zu erkennen und zu nutzen. Das bedingt auch, Veränderungen iterativ zu denken, um die Veränderungen durch Feedback-Schleifen beobachten zu können.

Autor

Philipp Forster
ist Partner und Co-Founder von emergize. Er begleitet Organisationen bei der Entwicklung marktkonformer, passfähiger Strukturen sowie komplexer Veränderungsprozesse. Dabei nutzt er visuelle Organisationsentwicklung und den emergenten Change-Ansatz als Vehikel.
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Mitarbeiterbefragung als Anfang des Wandels

Die Mitarbeiterbefragung ist ein klassisches und immer noch populäres Instrument, um Einschätzungen der Beschäftigten zu erheben. Gleichzeitig kann sie der Startpunkt für Veränderungsprozesse oder eine Transformation des Unternehmens sein. Welche Schritte beim Vorgehen berücksichtigt werden sollten, skizziert Simon Werther.

Die Zielsetzung sowie die folgenden Schritte zur Planung einer Mitarbeiterbefragung (MAB) sind entscheidend hinsichtlich der Frage, ob die MAB einen Startpunkt für organisationale Veränderungsprozesse und Kulturwandel darstellt oder danach doch alles beim Alten bleibt. Dabei kann sie immer nur ein Baustein in einer umfassenden Feedback-Landschaft sein, die mit zentralisierten und selbst gesteuerten Feedbackinstrumenten den Wandel unterstützt.

1. Präzisierung der Zielsetzung

Die konkrete Zielsetzung ist der Ausgangspunkt für die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung als Startpunkt für Veränderungsprozesse. Welches primäre Ziel soll mit ihr erreicht werden? Welche Zielsetzung verfolgen unterschiedliche Stakeholder im Unternehmen mit der MAB?

Darüber hinaus ist eine Vision als Zielzustand hilfreich, auf den die Mitarbeiterbefragung einzahlt. Diese kann unter anderem beantworten, welche Veränderungen bzw. Verbesserungen innerhalb des Unternehmens mit der MAB erreicht und umgesetzt werden sollen.

2. Strategische Verankerung

Im nächsten Schritt geht es um die strategische Verankerung. Die strategische Verankerung einer Mitarbeiterbefragung ist für den langfristigen Erfolg – über die einmalige Durchführung hinaus – sehr wichtig. Gerade bei kontinuierlichen Befragungsformaten wie Pulsbefragungen und regelmäßig wiederkehrenden Mitarbeiterbefragungen spielt das eine besondere Rolle.

Wie hängt die MAB konkret mit der Strategie des Unternehmens zusammen? Auf welche strategischen Ziele zahlt die Mitarbeiterbefragung ein und inwiefern ist sie für den mittel- bis langfristigen Unternehmenserfolg von Bedeutung?

3. Zielgruppe und Stichprobe

Verschiedene Stakeholder innerhalb des Unternehmens sind in verschiedenen Phasen beteiligt, beispielsweise Datenschutzbeauftragte, Betriebsräte, Organisationsentwicklerinnen und -entwickler sowie Trainerinnen und Trainer für die späteren Rückmelde-Workshops. Die Identifikation, Koordination und Berücksichtigung dieser Stakeholder und die zielgruppenspezifische Ansprache und Kommunikation über alle Phasen der Mitarbeiterbefragung hinweg sind von großer Bedeutung.

Dabei spielt der Aufbau von Vertrauen eine sehr große Rolle.

Die Auswahl der Stichprobe unter Berücksichtigung der Zielsetzung und der strategischen Verankerung ist ebenfalls wichtig. Zwar erfolgen klassische Mitarbeiterbefragungen meistens als Vollbefragung aller Mitarbeitenden, doch gibt es gerade bei kontinuierlich wiederkehrenden Befragungsformaten wie Pulsbefragungen in Veränderungsprozessen und bei der Entwicklung umfassender Feedbacklandschaften gewichtige Argumente für Stichprobenziehungen, das heißt für eine Befragung einer zufällig oder systematisch festgelegten Auswahl aus allen Mitarbeitenden.

4. Festlegung zentraler Prinzipien

Die Festlegung zentraler Prinzipien für die MAB unter Einbeziehung aller zentralen Stakeholder ist ein weiterer wichtiger Schritt. Dabei sind die Entscheidungen aller vorherigen Schritte zu berücksichtigen, damit die Ziele der Mitarbeiterbefragung realistisch erreicht werden können.

Auf welchen Grundprinzipen baut die MAB auf? Ist die „Interventionsorientierung“ zum Erreichen umfassender organisationaler Veränderungen wichtig? Und sollen zum Beispiel „Freiwilligkeit“ und „Anonymität“ gelten? Handelt es sich um eine vollständig zentralisierte Prozesssteuerung oder können Führungskräfte und Teams eigene Inhalte einbringen? Und ist es möglich, die zeitlichen Zyklen individuell unterschiedlich umzusetzen?

5. Auswertung der Ergebnisse

Bei diesem Schritt müssen alle Fragen zur Auswertung und Darstellung der Ergebnisse beantwortet werden. Was passiert beispielsweise konkret mit den Antworten der Mitarbeitenden – und was passiert dementsprechend auf keinen Fall damit? Ist es möglich, die Antworten einzelner Mitarbeitender zu identifizieren? Und welche Auswertungsuntergrenze gilt, um das gegebenenfalls zu verhindern? Welche Stakeholder und welche Personen erhalten Einblick in welche Ergebnisse?

Gerade bei der Nutzung von digitalen Feedbackplattformen und von selbst gesteuerten Befragungsformaten sind diese Fragen von zentraler Bedeutung. Die Ergebnisse von MAB und anderen Befragungsformaten können technisch problemlos innerhalb weniger Stunden analysiert und eingesehen werden. Doch umso wichtiger ist die vorherige und konkrete Festlegung eines Rechte- und Rollenkonzepts.

6. Befragungs- und Folgeprozess

Die prozessuale Betrachtung ist der letzte Schritt in der Auseinandersetzung mit einer MAB. Dabei sind im Rahmen des Befragungsprozesses viele Fragen zur kommunikativen Begleitung, zu Informationsveranstaltungen im Vorfeld zu klären. Auch muss es ein Verständnis darüber geben, wie und wann an die Befragung erinnert werden soll.

In Bezug auf den Folgeprozess und die Rückmeldephase geht es um alle Punkte nach der eigentlichen Befragungsphase. Dazu gehört die Entscheidung, wer wann die Ergebnisse sieht. Auch muss klar sein, welche Plausibilitätschecks und Prüfschritte bei den Ergebnisberichten sowie bei den digitalen Dashboards durchgeführt werden.

Und es muss Einigkeit darüber bestehen, in welcher Form und zeitlichen Reihenfolge die Ergebnisse den verschiedenen Stakeholdern zur Verfügung gestellt werden. Wie sieht der Folgeprozess aus, das heißt, welche Rückmeldeworkshops finden in welchen Arbeitsgruppen und/oder Teams statt? Auch diese Frage muss im Vorfeld beantwortet werden. Genauso wie der Punkt der Dokumentation der abgeleiteten Maßnahmen. Wie werden sie dokumentiert bzw. nachgehalten? Und wie wird deren Umsetzung geprüft?

Gerade beim Folgeprozess und bei der Rückmeldephase zeigt sich, ob es sich um partizipative Organisationsentwicklung handelt oder ob die Mitarbeiterbefragung lediglich zur Erhebung von Kennzahlen dient. Darüber hinaus lässt sich am Folgeprozess und an der Rückmeldephase erkennen, ob eine Kultur der Beteiligung und der Wertschätzung gelebt oder zumindest angestrebt wird und wie Mitarbeitende aktiv befähigt werden.

Autor

Prof. Dr. Simon Werther
ist Diplom-Psychologe und Professor für Leadership an der Hochschule München. Im Rahmen der Forschungsgruppe „New Work“ beschäftigt er sich mit neuen Formen des Arbeitens. Er ist Mitgründer und wissenschaftlicher Beirat der HRinstruments GmbH, die digitalisierte Feedbacklandschaften und People Analytics sowohl für mittelständische Unternehmen als auch für Großkonzerne entwickelt.
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