Erste Schritte zur gesunden Organisation

Mehr denn je gehört das Thema „Mentale Gesundheit“ auf jede Organisationsagenda. Und es sollte alle im Unternehmen angehen. Schließlich hat Mental Health nicht nur Auswirkungen auf das individuelle Wohlbefinden, sondern auch auf den Unternehmenserfolg. Nora Dietrich skizziert in fünf Schritten einen Weg zur gesunden Organisation.

Das Thema „Mentale Gesundheit“ ist endlich in der Mitte unserer Gesellschaft angekommen. Und damit auch die Frage: Sollten Organisationen einen Teil der Verantwortung für unsere Gesundheit übernehmen?

Blickt man auf die Megatrends, lässt sich diese Frage nur mit „Ja“ beantworten. Denn die Megatrends „Gesundheit“ und „New Work“ prägen unsere Lebens- und Arbeitswelten der Zukunft und fordern an ihrer Schnittstelle vor allem eines: Corporate Health. In Zeiten des Fachkräftemangels und einer Generation, die ein gesundes Arbeiten einfordert, wird ein Arbeitsumfeld, das Mental Health fördert, nicht nur zum Leistungshebel, sondern auch zum Talentmagnet.

1. Gefragt: Den Puls nehmen

Bevor Einzelmaßnahmen entwickelt werden, geht es darum, das Unsichtbare sichtbar zu machen: Wie belastet sind die Mitarbeitenden derzeit? Fühlen sie sich in ihrer Gesundheit und Work-Life-Balance unterstützt? Welche Stressoren belasten sie besonders? Fragen wie diese zielen auf die Verhaltensprävention.

Anonyme Umfragen unter den Mitarbeitenden zeigen nicht nur Bedürfnisse auf, sondern werfen meist auch ein erstes Licht auf die zugrunde liegenden Kulturfaktoren, die die Gesundheit fördern oder beeinträchtigen.

Fragen bedeutet jedoch, den eigenen Anteil ehrlich zu reflektieren: Wo tragen wir als Unternehmen zur Belastung bei? Wo profitieren wir von ungesunden Verhaltensweisen, weil sie zum Beispiel zu einem höheren Output führen? Welche Strukturen beeinträchtigen die Gesundheit? Bei diesen Themen geht es um die Verhältnisprävention.

Ein guter Start für eine ehrliche Status-quo-Erhebung ist die „Gefährdungsbeurteilung Psyche“. Nach § 1 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) sind Unternehmen dazu verpflichtet, eine umfassende Analyse durchzuführen, die sowohl die Stärken als auch die Entwicklungspotenziale bezüglich der mentalen Gesundheit aufzeigen und anhand derer das Unternehmen messbar wird.

2. Gefunden: Inventur machen

Auch wenn mentale Gesundheit für viele ein relativ neues Thema ist, haben die meisten Organisationen bereits erste Initiativen, Trainings oder ein „Employee Assistance Program“ (EAP) im Repertoire. Doch oft fehlt es den Mitarbeitenden an Wissen darüber.

Im zweiten Schritt stellt sich deshalb die Frage: Was bietet ein Unternehmen bereits an? Und was (noch) nicht? Eine Gesundheitslandkarte mit allen bestehenden Formaten und Ressourcen hilft nicht nur dabei, diese erneut transparent an die Teams zu kommunizieren, sondern zeigt auch auf, welche Lücken es basierend auf den Bedürfnissen künftig zu schließen gilt.

Somit wird die perfekte Basis geschaffen, um sich der Vision zu widmen. Hierzu müssen sich insbesondere die Entscheidungsträger mithilfe von HR vor allem folgende Fragen stellen: Was bedeutet Gesundheit für uns? Wie sieht eine „gesunde Organisation“ aus? Und wie messen wir unseren Fortschritt?

3. Gestaltet: Kräfte mobilisieren

Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz ist kein Do-it-yourself-Projekt.

Und noch weniger eine reine HR-Angelegenheit. Es ist ein Thema, das uns alle bewegt. Um den Sprung in eine gesunde Organisation zu schaffen, braucht es ein diverses Team, das dieses Thema über alle Hierarchiestufen hinweg vorantreibt.

Mitarbeitende: Oft gibt es hoch engagierte Mitarbeitende, die sich als Ersthelfer:innen ausbilden lassen, „Mental Health Awareness Days“ mitorganisieren oder als Sprachrohr für die Teams fungieren. Hier gilt es, zuzuhören und Weiterbildungsmaßnahmen zu ermöglichen.

Führungskräfte: Um „mental gesund“ führen zu können, braucht es einen „Werkzeugkoffer“ für die Führungskräfte, der ihnen beispielsweise hilft, Antworten auf folgende Fragen zu finden:

  • Woran erkenne ich Belastungen im Team?
  • Wie führe ich fürsorgliche Gespräche?
  • Auf welche Ressourcen kann ich verweisen?
  • Und wo liegen die Grenzen meiner Rolle?

Es ist wichtig, genau diese Grauzonen zu kennen und konkrete Skills an die Hand zu bekommen, um nicht aus Angst, das Falsche zu sagen, gar nichts zu sagen.

Senior Leadership: Kein Team kann unrealistische Workloads „wegmeditieren“. Es braucht ein klares Commitment von oben, „Gesundheit“ kulturell, strukturell und strategisch zu denken. Es lohnt sich zum Beispiel, das Thema in der nächsten „CEO Town Hall“ zu diskutieren, KPIs auf „herausfordernde Machbarkeit“ zu überprüfen oder Führungskräfte künftig auch auf Basis der jeweiligen Teamgesundheit zu evaluieren („Wie trägst du zu einer Wellbeing-Kultur bei?“). Das Thema „Mentale Gesundheit“ macht eine kontinuierliche Organisationsentwicklung notwendig, die von oben getragen werden muss.

4. Geteilt: Zur Menschlichkeit einladen

Laut einer Studie von Mind Share Partners fühlen sich nur knapp 40 Prozent aller Mitarbeitenden sicher, über ihre mentale Gesundheit am Arbeitsplatz zu sprechen. Um mit dem Stigma zu brechen, braucht es nahbare Geschichten. Wenn Mitarbeitende sehen, dass auch Führungskräfte und Manager:innen Stress erleben oder Unterstützung brauchen, ebnet das den Weg für eine echte Vertrauenskultur. Denn es ist Verletzlichkeit, die dazu einlädt, Verletzlichkeit zu zeigen. Dazu gehört auch, sich regelmäßig zu erkundigen, wie es den Teammitgliedern wirklich geht, ein offenes Ohr zu haben und gemeinsam nach Lösungsräumen zu suchen.

5. Gelebt: Vorbild sein

Veränderung braucht Vorbilder. Wenn Führungskräfte spät abends oder aus dem Urlaub heraus E-Mails schicken, ist es egal, wie oft im Unternehmen über Grenzen und gesunde Arbeitsmodelle gesprochen wird. Nur wenn Führungskräfte selbst gesunde Arbeitsweisen vorleben, wird das Team es gleichtun.

Laut einer aktuellen Deloitte-Studie nehmen erst 30 Prozent aller Führungskräfte eine Vorbildrolle für gesundes Arbeiten ein. Ob regelmäßige Pausen, der pünktliche Feierabend oder das 1-zu-1-Telefongespräch während eines Spaziergangs: Gesundheit kann viele Gesichter haben, wichtig ist nur, dass wir sie bewusst in unseren Alltag integrieren.

Menschen zeigen ein neues Verhalten in der Regel nicht, weil die Führungskraft etwas sagt, sondern sie schauen vor allem danach, was andere tun – zum Beispiel Führungskräfte.

Das Thema „Mentale Gesundheit“ erfordert nicht sofort große Budgets, aber es erfordert den Mut, menschlich zu sein.

 

changement! Heft 01/2024

 

 

Autor

Nora Dietrich
ist psychologische Psychotherapeutin und Expertin für mentale Gesundheit am Arbeitsplatz. Als Beraterin begleitet sie Teams bei der Frage, was sie brauchen, um die bestmögliche Arbeit zu machen und trotzdem gesund zu bleiben. Als Speakerin inspiriert sie Organisationen, mentale Gesundheit als Hebel für die Zukunft zu verstehen und die Arbeitswelt durch mehr Menschlichkeit zu verändern (www.noradietrich.com).
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Erste Schritte zur Visionsentwicklung im Team

Bei vielen Projekten mangelt es an einer geteilten und gelebten Vorstellung darüber, was man eigentlich als Team erreichen möchte – damit fehlt auch die nötige Orientierung. Die nachfolgenden fünf Schritte sollen eine Anregung geben, wie man eine Vision für ein Projektteam entwickeln kann.

Los geht es mit einem Visions-Workshop, in dem die ersten drei der fünf Schritte bearbeitet werden. Teilnehmer:innen des Workshops sind die Kernteammitglieder des Projekts, idealerweise fünf bis acht Personen, sodass eine effiziente Zusammenarbeit und ausreichend Möglichkeit zur Diskussion gegeben sind. Sofern die Gelegenheit besteht, sollte eine außerhalb des Projektteams stehende Person als Moderator:in agieren, um unabhängige Sichtweisen einzubringen und dem Team die Fokussierung auf die Inhalte zu ermöglichen. Ausreichend Zeit sowie eine Location abseits des gewohnten Arbeits- und Projektalltags tragen ebenfalls zum guten Gelingen des Workshops bei.

1. Projektziele verstehen

Im ersten Teil des Visions-Workshops geht es darum, sich die Ziele und Hintergründe des Projekts im Team noch mal klarzumachen. Das gemeinsame Verständnis der (strategischen) Treiber, worauf das Projektergebnis einzahlt und welche Unternehmensziele damit erreicht werden sollen, sind eine wichtige Grundlage für die tiefergehende Frage, wie der Beitrag des Teams dazu aussehen kann. Bestandteile dieser Betrachtung sind auch die Einbeziehung möglicher Chancen und Risiken sowie das Gewinnen eines Überblicks über die Betroffenen des Projekts (zum Beispiel Kund:innen, Mitarbeitende) inklusive deren Haltung und Erwartung. Entsprechende Inhalte hierzu werden üblicherweise mit einer Stakeholder-Analyse generiert, die zu Projektbeginn durchgeführt werden sollte.

2. Sammeln von Input

Auf Basis des erzielten Verständnisses erarbeiten die Teilnehmer:innen im zweiten Teil des Workshops jeweils für sich und in der Gruppe Antworten auf drei Leitfragen, die den Input für die spätere Formulierung der Team-Vision darstellen. Dieser Teil stellt den Kern des Workshops dar und erfordert gute Vorbereitung in Bezug auf Orientierungsfragen, Beispiele und passende Methoden wie Brainstorming, World-Café oder andere Kreativtechniken, die dazu geeignet sind, in der Gruppe schnell Ideen zu generieren und zu priorisieren.

Was will das Team erreichen?

Die Teammitglieder beschreiben, wie der optimale Zielzustand des Projekts aussieht bzw. was die gewünschten Ergebnisse sind. Dabei sind auch die Interessen und Erwartungen der einzelnen Stakeholder- Gruppen zu berücksichtigen und eine Haltung zu erarbeiten, wie man mit diesen umgehen möchte. Doch nicht nur die Beantwortung von „Hard Facts“ ist bei dieser Leitfrage von Bedeutung. Auch wie sich das Team und seine einzelnen Mitglieder (weiter-)entwickeln wollen, ist im Hinblick auf den angestrebten Zielzustand am Ende des Projekts ein wichtiger Aspekt. Letzterer ist gegebenenfalls erst nach Beantwortung der beiden folgenden Leitfragen abschließend zu beurteilen bzw. noch einmal zu überprüfen.

Was treibt das Team an?

Um im Team Engagement und echte Motivation zu erzielen, bedarf es in der Regel mehr als gute Worte und eine überzeugende Darstellung der Dringlichkeit der guten Sache.

Menschen wollen heute mehr denn je den Sinn ihres Tuns erkennen.

Sie wollen den persönlichen Wertbeitrag im Rahmen des großen Ganzen verstehen. Aus diesem Grund zielt die zweite Leitfrage darauf ab, einen emotionalen Attraktor oder auch Purpose zu erarbeiten. Neben dem Aspekt, welchen tieferen Sinn das Projektteam verfolgt und warum das Vorhaben ohne seine Berücksichtigung nicht erfolgreich wäre, geht es vor allem darum, zu erkennen, was die Mitglieder antreibt, was ihnen Energie gibt und wie sie das als Team verbindet und gemeinsam stärker macht.

Wie will das Team zusammenarbeiten?

Gute und erfolgreiche Teams zeichnet aus, dass sie einen gemeinsamen Wertekontext teilen und implizite oder explizite Spielregeln definiert haben, die ihr Handeln bestimmen und ihnen Leitplanken geben. Insofern stellt das Sammeln und Priorisieren von drei bis fünf zentralen Werten der Zusammenarbeit den Inhalt der dritten Leitfrage dar. Dabei ist darauf zu achten, dass nicht nur einzelne Attribute wie „Vertrauen“ oder „Offenheit“ gesammelt, sondern auch kurze Leitsätze und Spielregeln (bzw. Beispiele) dazu formuliert werden. Dies hilft, ein gemeinsames Verständnis sowie die Anwendbarkeit und Überprüfbarkeit in der Arbeitspraxis zu erreichen.

3. Team-Vision formulieren

Nach dem Kreativteil geht es beim dritten Schritt darum, den Input in einer gemeinsamen Team-Vision zu konsolidieren. Dabei ist zu beachten, dass die bis dato erarbeiteten Ergebnisse nicht eins zu eins übernommen werden müssen.

Die Vision soll kurz und prägnant sein und aus nicht mehr als zwei bis drei Sätzen bestehen.

So ist sie einfach zu merken und wiederzugeben. Wichtig ist, dass die Vision inspirierend und motivierend für das Team formuliert wird und kein gut klingendes Werbe-Statement für Außenstehende sein muss. Auch darf nicht die Erwartung bestehen, dass am Ende des Workshops eine perfekte, abschließende Formulierung vorliegt. Häufig empfiehlt es sich, die Inputs und Ergebnisse für ein paar Tage sacken zu lassen und den Feinschliff erst im Nachgang vorzunehmen. Essenziell dabei ist, dass das gesamte Team hinter dem Endergebnis steht.

4. Kommunizieren

Sobald die Vision fertig formuliert und vom Team verabschiedet ist, geht es darum, sie zu kommunizieren und nachhaltig präsent zu machen. Das bedeutet nicht, dass die Vision von allen auswendig gelernt wird, jede und jeder sollte aber zumindest in der Lage sein, diese mit eigenen Worten im Kern richtig wiedergeben zu können. Um das zu erreichen, bietet es sich an, die Vision entsprechend prominent darzustellen. Sei es als klassisches Poster im Projektraum, oder zum Beispiel digital als Bildschirmschoner.

5. Überprüfen und anpassen

Um sicherzustellen, dass die Team-Vision ein wirksames Instrument über die gesamte Projektlaufzeit bleibt, muss diese in Projektabläufe einbezogen und regelmäßig überprüft werden. Nicht selten ändern sich Rahmenbedingungen und Team Konstellationen im Projektverlauf, was gegebenenfalls auch Anpassungen an Inhalten und Formulierungen der Vision erforderlich macht. Als entsprechende Plattform bieten sich zum Beispiel Lessons-Learned-Termine oder Retrospektiven, aber auch Feedback-Gespräche im Team an. Nur wenn die Vision zum präsenten und gelebten Element wird, erfüllt sie letztlich ihren Zweck, dem Team ein erstrebenswertes Zielbild der Zukunft zu sein.

 

changement! Heft 09/2023

 

 

Autor

Markus Pollinger
ist Diplom-Betriebswirt mit dem Schwerpunkt strategische Unternehmensführung. Er ist zudem Unternehmensberater und Coach. Als Co-Founder und Geschäftsführer von acterience management partners begleitet er große und mittelständische Unternehmen als Projektmanager und Coach bei der Digitalisierung und Transformation.
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Corporate Influencing gegen den Fachkräftemangel

LinkedIn ist als Business-Plattform aus dem Alltag der meisten Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Als Erfolgsrezept gilt, die Mitarbeitenden aus dem Unternehmen heraus zu Markenbotschaftern auf der Plattform auszubilden. Eine solche Kommunikation
durch das Team bringt viele Vorteile mit sich. Es müssen allerdings auch ein paar Voraussetzungen erfüllt sein, damit die Mitarbeitenden sich darauf einlassen.

Tina Müller, Herbert Diess, Sigrid Nikutta – die Reichweite und Positionierung deutscher CEOs und Führungskräfte auf LinkedIn ist vielen bekannt. Doch wer Corporate Influencer allein auf CEOs und Führungskräfte reduziert, liegt nicht nur weit daneben, sondern hat das Potenzial dieses Konzepts nicht begriffen.

Corporate Influencer sind unternehmenseigene Markenbotschafter. Sie positionieren sich in sozialen Medien zu ihren Unternehmen und geben Einblicke in ihren Arbeitsalltag. Die Markenbotschafter identifizieren sich mit dem jeweiligen Unternehmen und stehen für dessen Werte und Themen ein.

Ein Corporate Influencer nutzt seine Persönlichkeit und sein Netzwerk, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu unterstützen – ganz gleich, ob es dabei um Lead-Generierung, die Suche nach geeigneten Fachkräften oder die Sichtbarkeit der eigenen Produkte und Dienstleistung geht. Die Tatsache, dass diese Mitarbeitenden völlig unabhängig von Unternehmenshierarchien oder ihrer Position in diese Rolle finden, macht ihre Positionierung so authentisch und gewinnend: also ein wirkungsvoller Weg, um die Expertise, Qualität und den USP des Unternehmens für eine breitere Öffentlichkeit sichtbar zu machen.

Die CEOs sind die größten Impulsgeber

Der Schritt, dass Mitarbeitende öffentlich zu Unternehmenszielen kommunizieren, ist für viele Unternehmen zunächst ein Paradigmenwechsel. Die Sorge: Mitarbeitende könnten Themen auf LinkedIn kommunizieren, die dem Unternehmen schaden. Zunächst müssen also die Führungskräfte die Chance erkennen und ihre Mitarbeitenden die Freiheit geben, dass sie auf Business-Plattformen wie LinkedIn aktiv werden und über Unternehmensthemen sprechen können.

In unseren Corporate Trainings machen wir die Erfahrung, dass CEOs die größten Impulsgeber für ein starkes Corporate-Influencing-Programm sind.

Wenn die Chefetage das Zeichen gibt, dass sie dahintersteht, dann zieht die Belegschaft mit.

Sei es durch das persönliche Erscheinen bei einem Kick-off oder eine schriftliche Nachricht im Intranet. Denn ein CEO gibt Orientierung und schenkt Vertrauen.

Ein Beispiel ist MANN+HUMMEL. Sie haben mit ihren Corporate Influencern über 500.000 Impressions in drei Monaten erzielt. Warum? Weil der CEO, Kurk Wilks, dahintersteht.

Mitarbeitende für die neue Tätigkeit ausbilden

Wie also an den Start gehen? Wer als Unternehmen ein Corporate-Influencer-Programm von null aufziehen möchte, sollte einer wichtigen Regel folgen: Das Programm darf Mitarbeitenden nicht auferlegt werden und nicht verpflichtend sein. Stattdessen sollten die Plätze in einem solchen Programm intern ausgeschrieben werden. Daraufhin melden sich die Mitarbeitenden proaktiv, die Lust haben und bereit sind, Zeit zu investieren.

Entscheidend ist, dass das Unternehmen seine Mitarbeitenden für die neue Tätigkeit (genauso wie für jede andere) ausbildet. Denn was oft fehlt, ist das Know-how für die Plattform und das Training. Und dabei ist es nicht mit einem Workshop-Tag getan. Die Personal Brand mit der des Unternehmens zu „verheiraten“, sich eine clevere Positionierungsstrategie als Markenbotschafter zu überlegen und LinkedIn als Plattform mit all seinen Funktionen zu erschließen, ist eine Sache von mehreren Wochen und Monaten. Dabei kann man sich unter anderem professionelle Hilfe von externen Trainern holen.

Mit einer kleinen Gruppe starten und dann ausrollen

Im besten Fall wird aus einer Maßnahme der Unternehmenskommunikation eine Bewegung, in der sich die Mitarbeitenden gegenseitig motivieren. Je mehr Corporate Influencer ein Unternehmen hat, desto wirksamer. Das bedeutet keinesfalls, dass gleich eine Vielzahl von Mitarbeitenden geschult werden muss. Mit einer kleineren Gruppe zu starten und das Programm dann weiter auszurollen, ist effektiver.

Zudem kann so möglichen Ängsten unter den kritischeren Mitarbeitenden entgegengewirkt werden. Ein weiterer Vorteil ist, dass sich die Trainingsteilnehmer und -teilnehmerinnen gegenseitig unterstützen, motivieren und inspirieren können. Setzt ein Mitarbeitender ein Posting auf LinkedIn ab, können Kolleginnen und Kollegen anfeuern, liken und kommentieren. Das macht den Start leichter und ebnet den Weg für mehr Mut und Engagement. Und:

Der gegenseitige Support führt zu mehr Teamzusammenhalt.

Ein Tipp noch: Sobald die Mitarbeitenden das Training absolviert haben und selbstständig als Markenbotschafter unterwegs sind, kann man darüber nachdenken, ein „Posting-Buddy-Modell“ auf freiwilliger Basis einzuführen. Worum geht es dabei? Zwei oder drei Mitarbeitende schließen sich zusammen, brainstormen regelmäßig zu neuen Posting-Themen und „challengen“ gegenseitig ihre Beiträge. So lässt sich ein Vier-Augen-Prinzip sicherstellen und die Mitarbeitenden können sich gegenseitig motivieren.

Erfolgsfaktoren fürs Corporate Influencing

Mit der Kraft von Markenbotschaftern lassen sich neue Talente rekrutieren – vor allem Fachkräfte über LinkedIn. Hier sind einige Tipps.

  • Mitarbeitende sollten das Gefühl haben, dass Corporate Influencer ausdrücklich erwünscht sind.
  • Es sollte mit einer kleinen Testgruppe gestartet werden, um Learnings zu generieren.
  • Die Mitarbeitenden müssen entsprechende Zeitslots eingeräumt bekommen.
  • Niemand darf gezwungen werden, ein Corporate Influencer zu werden. Das Programm sollte immer freiwillig sein.
  • Die Corporate Influencer sollten mit zugeschnittenen Workshops oder Trainings unterstützt werden.
  • Es braucht Guidelines, um den Mitarbeitenden die Unsicherheit beim Posten zu nehmen.
  • Es lohnt sich, ein professionelles Fotoshooting zu veranstalten, um authentisches und ansprechendes Fotomaterial zu kreieren und den Corporate Influencern bereitzustellen.
  • In den einzelnen Beiträgen der Corporate Influencer sollte auf das Thema Recruiting gesetzt werden: Die Influencer können zum Beispiel ihren Arbeitsplatz zeigen und/oder das zukünftige Team. Sie können einen Beitrag über Benefits verfassen, die sie persönlich schätzen, ihr Expertenwissen teilen oder Prognosen für ihre Branche abgeben.
  • In den einzelnen LinkedIn-Postings darf nicht vergessen werden, das eigene Unternehmen zu „vertaggen“. Zusätzlich kann im ersten Kommentar ein „Call-to-Action“ in Bezug auf die aktuellen Stellenanzeigen erfolgen.

 

Rahmenrichtlinien setzen und Ressourcen planen

Unsicherheit führt häufig dazu, dass Mitarbeitende lieber gar nichts tun, als etwas falsch zu machen. Daher ist es wichtig, Marketing-, Kommunikations- oder Presseteams für Guidelines mit an Bord zu holen. Dabei gilt: Die Mitarbeitenden sollten nicht zu sehr eingeschränkt werden. Und schon gar nicht sollten die Richtlinien so kompliziert sein, dass die Mitarbeitenden die Lust oder den Überblick verlieren. Bei den Guidelines muss deshalb zum Beispiel darauf geachtet werden, dass darin klar die Informationen benannt werden, die nicht öffentlich kommuniziert werden dürfen.

Erfolg auf LinkedIn ist nicht nebenbei gemacht. Wer das Maximale aus dem Corporate Influencing herausholen will, der sollte zwei- bis dreimal pro Woche posten und sein Netzwerk strategisch um etwa 50 neue Kontakte pro Woche erweitern. Das ergibt einen Zeitaufwand von insgesamt rund drei bis vier Stunden pro Woche. Das Zeitinvestment muss keinesfalls gleich zu Beginn so hoch sein, sondern kann auch langsam wachsen.

Corporate Influencer sollten sich die Zeit für ihre neue Tätigkeit im Kalender blocken. Das hat gleich zwei positive Effekte: Vorgesetzte können den Aufwand nachvollziehen und Kollegen stören nicht während einer kreativen Phase, sondern lernen, auch diese Tätigkeit als Teil des Jobs zu betrachten.

In Meetings Themen im Voraus planen

Genau wie der Content von klassischen Influencern muss der eines Markenbotschafters die persönliche Note enthalten. Das heißt keinesfalls, dass Marketingteams ihre Corporate Influencer nicht unterstützen können: In regelmäßigen Meetings können Themen schon im Voraus geplant und besprochen werden. Solche Runden dienen nicht nur zur Inspiration, sie motivieren auch die Mitarbeitenden, regelmäßig zu posten.

Das Marketing-Team kann anschließend durch Textbausteine und Grafiken Vorarbeit leisten und Content zur Verfügung stellen. Der Feinschliff sollte allerdings durch die Mitarbeitenden erfolgen. Auch dadurch lässt sich im Prozess Zeit sparen.

Vor dem Start gemeinsam Ziele festlegen

Doch wie lässt sich nun der Erfolg eines Corporate-Influencer- Programms messen? Um das bewerten zu können, sollten vor dem Start gemeinsame Ziele festgelegt werden. Wenn das Ziel „Mitarbeitergewinnung“ lautet, wäre ein konkretes Ziel daraufhin: „In drei Monaten wollen wir zwei Mitarbeitende über LinkedIn rekrutiert haben.“

Um dieses konkrete Ziel wirklich messbar zu machen, ist häufig eine kleine Umstellung im Recruiting-Prozess notwendig. Es lohnt sich, gezielt abzufragen, über welchen Kanal die Bewerber und Bewerberinnen auf das Unternehmen aufmerksam geworden sind. Wenn es eine solche Übersicht bereits gibt, dann sollte LinkedIn als Kanal hinzugefügt werden, um die Bewerbungen dahingehend auswerten zu können.

 

changement! Heft 08/2023

 

 

Autorin

Céline Flores Willers
ist Unternehmerin, Gründerin und CEO von The People Branding Company, einer Beratung für Personal Branding und Corporate Influencing auf LinkedIn. Céline Flores Willers gehört zu den relevantesten Stimmen rund um das Thema Sichtbarkeit sowie Personal und Corporate Storytelling in der digitalen Welt. Mit über 165.000 Followern zählt ihr Account zu den 20 größten Accounts in Deutschland.
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Erste Schritte zur adaptiven Strategie

Wer gibt schon gerne zu, dass die so aufwändig erarbeitete Strategie nicht aufgegangen ist? Es gibt viele Beispiele von Unternehmen, die zu lange an ihrer Strategie festgehalten haben – und die dann gescheitert sind. Schnelle Anpassungsfähigkeit ist heutzutage ein wesentlicher Faktor hinsichtlich einer erfolgreichen Strategiearbeit. Doch wie sieht der Prozess dabei aus? Hier sind fünf mögliche erste Schritte zur Entwicklung einer adaptiven Strategie.

Adaptive Strategieentwicklung setzt auf Anpassungsfähigkeit als entscheidenden Faktor für erfolgreiche Strategiearbeit in einem volatilen und dynamischen Umfeld. Statt langfristiger Analysen stehen regelmäßige Feedback-Schleifen und kontinuierliche Marktbeobachtung im Vordergrund. Es geht darum, die Strategie regelmäßig neu zu justieren, um dann zu operationalisieren. Ganz unabhängig davon, ob man sich dafür dann für die Einführung eines Framework-Ansatzes wie OKR entscheidet oder einen eigenen Weg sucht: Ausgangspunkt ist im Fall der adaptiven Strategie ein Entwicklungsprozess, der als kontinuierliche Schleife angelegt ist.

Im Fokus steht zunächst die Frage, wie eine Prozessarchitektur aussehen kann, mit der in regelmäßigen Abständen alle wichtigen Perspektiven für einen Dialog zu Strategie und Zielen zusammengebracht werden. Und damit das gelingt, steht das „Wie“ vor dem „Was“.

1. Rahmen setzen

Vor dem Start empfiehlt es sich, den Rahmen zu bestimmen und ein gemeinsames Verständnis im Top-Management als Basis für die Strategieentwicklung herzustellen.

Ein weiterer Teil der Klärung betrifft den Ansatzpunkt und das Strategiemodell, an dem man sich orientieren will. Es muss nicht alles neu sein, weshalb auch ein Blick darauf, wie bisher die Strategiearbeit angegangen wurde und welche inhaltlichen Dimensionen bearbeitet wurden, hilfreich ist.

Adaptive Strategiearbeit setzt voraus, dass es einen klaren Nordstern gibt, eine Abstimmung der Strategie in Bezug auf die langfristigen Orientierungspunkte wie Purpose, Vision, Mission und Werte. Das ist wichtig für eine gute Balance zwischen Stabilität und Flexibilität.

Als Format für die Klärung des Rahmens kann ein moderierter Workshop mit dem Top-Management dienen.

2. Voraussetzungen klären

Adaptive Strategieentwicklung erfordert die Auseinandersetzungen mit Wechselwirkungen zu Kultur, Führung und Arbeitsweisen.

Die Einführung einer adaptiven Strategie ist immer mit Veränderungen und Loslassen verbunden, weil sie voraussetzt, dass bisherige Praktiken abgelöst werden. Wenn an die Stelle eines klassischen Planungsprozesses ein Ansatz tritt, der auf Iteration, Beteiligung und Diskurs baut, dann setzt das ein Umfeld voraus, in dem es psychologische Sicherheit nicht nur auf dem Papier gibt.

Es geht darum, dass konstruktive Kontroversen rund um Spannungen, Dissens und Fehlschläge nicht nur möglich, sondern auch gewünscht sind. Die Führung ist hier als Vorbild und Ermöglicher gefragt, um eine entwicklungsorientierte Denkweise und eine Kultur des kontinuierlichen Lernens zu fördern. Für die Umsetzung können hier Schulungen oder auch Shadowing und Coaching durch externe Begleiterinnen und Begleiter sowie Good-Practice-Impulse wirksam unterstützen.

3. Architektur modellieren

Als weiterer Aspekt der Vorbereitung steht die Gestaltung der Formate, über die der Strategiedialog kontinuierlich geführt wird. Man kann dabei unterscheiden zwischen:

  • Resonanzformaten, in denen Feedback zu den Inhalten der Strategie eingeholt wird
  • Planungsformaten, in denen Strategie oder daraus abgeleitete Ziele und Maßnahmen entwickelt werden
  • Retrospektiven, in denen auf Inhalts- und Prozessebene
    reflektiert wird, wie man unterwegs ist

Als Ergebnis steht eine Architektur, die als wiederkehrende Schleife für Feedback und kontinuierliche Weiterentwicklung der Strategie aus den unterschiedlichen Perspektiven angelegt ist. Dabei sollte man ausreichend Möglichkeiten für crossfunktionalen Austausch einplanen, um Silodenken und fehlendem „Alignment“ bestmöglich entgegenzuwirken.

Wann diese Formate angesetzt werden, ist abhängig davon, in welchen Zyklen man die Strategie überprüfen möchte.

4. (Markt)Umfeld beobachten

Nach den oben genannten Vorarbeiten steht am Anfang der Schleife die regelmäßige Marktbeobachtung. Sie ist Grundvoraussetzung für eine fundierte Überprüfung von Strategie und Zielen. Es gibt unterschiedliche Quellen, die man dafür nutzen kann. Als Basis kann eine regelmäßige Sammlung von Zahlen, Daten und Fakten zu Markt, Ressourcen und Performance ergänzt um Beobachtungen und Trendanalysen dienen, für deren Verdichtung man sich heute gut durch KI-Tools unterstützen lassen kann.

Die andere Quelle sind Mitarbeitende und wichtige Stakeholder, die als Sensoren für ungenutzte Potenziale wertvolle Informationen liefern können. Dies kann im Rahmen ohnehin angesetzter Austauschformate stattfinden oder über Themen-Workshops zu bestimmten Marktsegmenten oder Trends.

5. Richtung bestimmen

Die eigentliche Arbeit an der strategischen Ausrichtung beginnt mit der Interpretation der Daten und Ableitung von Hypothesen und Möglichkeiten im Strategieteam.

Sich auf eine Richtung festzulegen, bedeutet, ins Risiko zu gehen.

Die Auswahl einer Option bedingt immer, dass andere Optionen ausgeschlossen werden.

Ob eine Entscheidung eine gute war, wird sich erst im Nachhinein herausstellen und dann ist man bekanntlich immer klüger. Gute strategische Leitplanken sollten Orientierung geben, indem sie fokussieren und Entscheidungen für die Mitarbeitenden erleichtern. Als Ergebnis sollten richtungsgebende strategische Kernsätze stehen, die als Grundlage für die konkrete Übersetzung in Ziele zum Beispiel über die SMART-Logik und konkrete Maßnahmen dienen können. Als Basis dafür empfiehlt es sich, Messgrößen zu definieren. Die regelmäßige Überprüfung der strategischen Leitsätze erfolgt in den geplanten Retrospektiven und Dialogformaten.

6. Umsetzung sicherstellen

Wirksam wird die adaptive Strategie, wenn sie konsequent operationalisiert wird.

Viele Strategien scheitern daran, dass alles beschrieben ist und dann doch nichts umgesetzt wird. Der Schritt, eine Strategie ausformuliert zu haben, ist ein wichtiger Erfolg. Damit er nachhaltig wird, braucht es mehr. Die Operationalisierung bedeutet konkret, sich damit auseinanderzusetzen, was getan werden muss und was man auch nicht mehr tut, damit die Strategie greifen kann. Das schließt die Bereitstellung und Priorisierung von Ressourcen, die Definition klarer Zuständigkeiten, eine wirkungsvolle Strategiekommunikation und eine konsequente Umsetzung mit ein. Und über die Lernschleifen und Feedback-Zyklen wird nicht nur die Strategie weiterentwickelt, sondern auch der Prozess selbst.

 

changement! Heft 08/2023

 

 

Autor

Detlev Trapp
ist Gründer der Unternehmensberatung cidpartners GmbH. Gemeinsam mit seinen Kolleginnen und Kollegen begleitet er als Berater, Coach und Facilitator Organisationen bei der Gestaltung ihrer Transformations- und Entwicklungsprozesse in Fragen der Strategie, Struktur, Kultur und Führung.
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Erste Schritte zur lernenden Organisation

Lange ist das Thema Lernen in den Unternehmen vernachlässigt worden. Im Zuge der zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit ist mittlerweile aber auch auf den Top-Managementebenen angekommen, dass nur eine lernende Organisation eine überlebens- und zukunftsfähige Organisation ist. Hier sind deshalb fünf mögliche erste Schritte, um eine förderliche Lernkultur zu etablieren.

„Wir brauchen eine Lernkultur“ ist dieser Tage immer wieder zu hören. Und eigentlich geht mit diesem Satz das Problem schon los. Denn eine Lernkultur haben alle Organisationen. Die Frage ist eher, ob diese Lernkultur für die individuellen und organisationale Entwicklung förderlich ist.

Förderlich bedeutet, dass sich Organisationen und die Menschen, die diese Organisationen tragen, stetig weiterentwickeln müssen. Das ist keine neue Idee, aber sie wird in Zeiten der digitalen Netzwerkgesellschaft in einer Welt, die von permanenten disruptiven Ereignissen geprägt ist, nicht nur wichtiger, sondern existenziell notwendig.

Die Lebensdauer von Unternehmen ist in den vergangenen Jahrzehnten dramatisch geschrumpft. Die Hälfte aller börsennotierten Unternehmen verschwindet innerhalb eines Jahrzehnts. Nur eine lernende Organisation ist eine überlebens- und zukunftsfähige Organisation. Was ist also zu tun, um eine förderliche Lernkultur zu etablieren?

1. Lernen muss Thema des Top-Managements sein

Viel zu häufig arbeiten sich irgendwo unter HR angesiedelte „Learning & Development-Bereiche“ an kleinen Maßnahmen ab, um die Lernkultur zu gestalten. Die Schlagkraft ist gering und die Wirksamkeit eingeschränkt. Eine Lernkultur betrifft die gesamte Organisation und geht weit über die klassische Personalentwicklung hinaus.

Da heute oft nicht klar ist, was Menschen morgen können müssen, muss Lernen selbstverantwortlicher werden und kann nicht mehr nur durch die Personalentwicklung gesteuert werden. Daher:

Lernen sollte in der Unternehmensstrategie verankert sein und dementsprechend prioritär behandelt werden.

Ein schönes Beispiel ist die öffentliche Aussage des Microsoft-CEOs Satya Nadella, die die angestrebte Lernkultur und -haltung des Unternehmens beschreibt: „Don’t be a know-it-all. Be a learn-it-all.“

2. Die Lernkultur analysieren und Ableitungen treffen

Analyse

Jede Organisation hat ihre eigene Lernkultur. Diese zu verstehen, ist notwendig, um zu entscheiden, an welchen Stellen Veränderungen des organisationalen Lernens notwendig und möglich sind. Auch hier gilt, dass eine reine Analyse der Personalentwicklungsinstrumente einer Organisation nicht ausreicht. Wer Kultur verstehen will, muss sich mit drei Ebenen beschäftigen:

  • Grundannahmen: Welche Glaubenssätze haben die Menschen in der Organisation über das Lernen?
  • Werte und Normen: Wie kommt das Lernen in Leitlinien, Strategien, Ziele und anderen handlungsleitenden Praktiken zum Ausdruck? Werden diese gelebt und wenn ja, wie?
  • Artefakte: Wie manifestiert sich die Lernkultur sicht- und hörbar beispielsweise in Strukturen, Routinen, Prozessen, Lernformaten?

Stellhebel identifizieren

Nachdem der Ist-Stand klar ist, geht es darum, wirksame Stellhebel zu identifizieren. Hierbei gilt es, die Organisation ganzheitlich zu betrachten, um lernförderliche Maßnahmen zu identifizieren:

  • Führung: Wie können Führungskräfte ihr Team bei der Weiterentwicklung unterstützen und selbst eine Vorbildrolle einnehmen?
  • Produkte und Services: Welche Lernformate und digitalen Services muss die Organisation zielgruppenspezifisch anbieten?
  • Orte und Räume: Wie können Orte so gestaltet werden, dass sie Lernen fördern?
  • Verantwortung und Struktur: Wie können Strukturen (auch zeitlich) geschaffen werden, die Lernen zum integralen Bestandteil der Arbeit machen?
  • Prozesse und Methoden: Wie können lernförderliche Prozesse und Methoden etabliert werden?
  • Ressourcen und Fähigkeiten: Wie können Mitarbeitende dabei unterstützt werden, „Lernen zu lernen“?
  • Orientierung und Selbststeuerung: Wie können Mitarbeitende empowert werden, das eigene Lernen selbstorganisiert in die Hand zu nehmen?

3. Etablierung psychologischer Sicherheit und einer Fehlerkultur

Fehler- und Lernkultur gehen Hand in Hand. Jegliches Feedback-Format wird seinen Erfolg verfehlen, wenn keine psychologische Sicherheit besteht. Das bedeutet eine Arbeitsatmosphäre, in der Menschen offen kommunizieren, Fehler zugeben und Fragen stellen dürfen.

Um in unsicheren Zeiten lernen zu können, muss es möglich sein, Fehler zu machen und daraus lernen zu dürfen. Dies zu erreichen, ist Führungsaufgabe. Führungskräfte müssen verstehen, wie wichtig psychologische Sicherheit und Umgang mit Fehlern für das effektive Lernen im Team sind. Und sie müssen Möglichkeiten kennenlernen, diese im Team zu etablieren. Darüber hinaus sind Prozesse und Methoden zu identifizieren, die die Fehlerkultur in der Organisation stärken können (zum Beispiel regelmäßige Feedback-Formate).

4. Empowerment und Selbstverantwortung stärken

Ohne Empowerment funktioniert keine Selbstorganisation. Es geht darum, Mitarbeitende dabei zu unterstützen, herauszufinden, was sie lernen müssen und was die besten Formate und Prozesse dafür sind. Die meisten von uns müssen das „Lernen lernen“.

Aber es geht auch darum, das Entwicklungspotenzial in jeder Person zu erkennen und individuelle Stärken zu fördern. Dieses Zutrauen in die eigene Lernfähigkeit ist eine notwendige Voraussetzung in Bezug auf jeden Menschen und wird häufig als „Growth Mindset“ beschrieben. Zusätzlich haben Führungskräfte die Aufgabe der Lern- und Entwicklungsunterstützung und damit eine große Verantwortung. Auch ist es notwendig, Orientierung zu geben, zum Beispiel in Form einer klar kommunizierten Lernstrategie.

5. Strukturen und Lernprozesse anpassen

Natürlich dürfen auch vielfältige Lernformate und -angebote nicht fehlen. Eine funktionierende Lerninfrastruktur gehört genauso dazu wie zielgruppenorientierte Lernprodukte. Wichtig bei alldem ist, dass der Rahmen und die Zeit für das Lernen gegeben sind und es Prozesse und Standards gibt, um das (selbstorganisierte) Lernen zu organisieren und evaluieren zu können.

Insgesamt wird deutlich: Lernkulturentwicklung ist wie jedes Kulturprojekt kein Sprint, sondern ein Marathon. Doch es lohnt sich, die Kilometer in Angriff zu nehmen, um langfristig erfolgreich zu sein und seine Mitarbeitenden zu binden.

 

changement! Heft 07/2023

 

 

Autorin

Johanna Voigt
ist Co-Leiterin des Bereichs „Enable Development & Leadership“ bei der Transformationsberatung HRpepper Management Consultants. Ihre Vision ist es, Lernen in der vernetzten Arbeitswelt zu ermöglichen, die von dauerhafter Veränderung geprägt ist. In ihrer Beratungstätigkeit begleitet sie Organisationen von der Lernstrategieentwicklung bis zur Umsetzung konkreter Befähigungsformate.
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Mal ehrlich: Organisationen besser verstehen

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Judith Muster.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Nicht unbedingt. Organisationen sind zwar keine rationalen Maschinen, die man mit den richtigen Methoden zum reibungslosen Laufen bringt. Dafür sind Organisationen viel zu wilde Systeme mit Eigenlogiken, die man sehr spezifisch verstehen und verändern muss. Dennoch: Manchmal helfen Methoden, Legitimation für Vorgehensweisen zu erzeugen. Und Legitimation für Veränderungen ist nicht immer leicht herzustellen. Nutzt man dafür Methoden, braucht es allerdings unbedingt eine Anpassung an die jeweilige Organisation.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Change und Transformation kennen. Wann hattest du diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Bei der Lektüre einiger Liberating Structures. Insbesondere die, die sich auf die Gestaltung von Interaktionen beziehen. Hier zeigt sich, dass gute Interaktionen strukturierende Rahmen brauchen. Nur in einem gut geplanten Raum können sich Gedanken frei entfalten.

Du bist Organisationsentwicklerin. Was hilft dir, eine Organisation besser zu verstehen?

Die frühe Systemtheorie Niklas Luhmanns, insbesondere seine funktionale Analyse. Sie geht von der Prämisse aus, dass Organisationen Probleme lösen müssen und dafür einen besonderen Modus zur Verfügung haben, nämlich den der Strukturbildung. Jedes Problem kann durch unterschiedliche Strukturen gelöst werden. Das heißt, Strukturen sind hinsichtlich des Bezugsproblems, das sie lösen, funktional äquivalent. Die Analyse zielt darauf ab, solche funktionalen Äquivalente zu identifizieren, und beschreibt dann die Folgeprobleme der jeweiligen Lösungen. Denn jede Struktur hat mehr als einen Effekt. Manche dieser Effekte sind Lösungen für Probleme. Andere Effekte sind ihrerseits problematisch, sie erzeugen Folgeprobleme.

Am Ende entscheidet man sich dann für Probleme und nicht für Lösungen.

Nämlich für solche Probleme, die man in Zukunft am besten managen kann.

Was begeistert dich so sehr an der Systemtheorie in Bezug auf Organisationsberatung?

Die Systemtheorie wird der empirischen Realität von Organisationen gerecht. Sie beschreibt nicht, wie Organisationen normativ sein sollen, sondern so, wie sie tatsächlich sind. Dabei bietet sie Begriffe an, die man wie Suchscheinwerfer oder Röntgengeräte einsetzen kann – um besser zu sehen. Das hat etwas enorm Entlastendes, so erlebe ich das in der Praxis.

Wenn es einen soziologischen Fachbegriff dafür gibt, wenn ich beispielsweise die Regeln beuge, um meinen Job gut zu machen (nämlich „brauchbare Illegalität“), dann kann ich leichter sehen, dass es sich um ein typisches Phänomen in Organisationen handelt – und nicht um persönliches Versagen.

Die Systemtheorie lenkt die Aufmerksamkeit weg von der „Schuld“ der Organisationsmitglieder hin zu den Eigenlogiken des organisierten Systems. Sie weist darauf hin, dass Organisationen dazu tendieren, ungelöste Organisationsprobleme hin zu ihren Mitgliedern zu verschieben und ihnen die Schuld dafür zu geben, wenn etwas nicht funktioniert.

Dabei macht es viel mehr Sinn an den Verhältnissen anzusetzen, nicht am Verhalten Einzelner.

Warum lieben Beraterinnen und Berater eigentlich Workshops als Instrument so sehr?

Das ist eine sehr gute Frage. Es scheint tatsächlich jeder Beratungsprozess immer auf einen Workshop hinauszulaufen. Das lässt sich vermutlich auch gut verkaufen. Dabei wird allerdings häufig übersehen, dass nicht der Workshop, sondern die Vorbereitung des Workshops die Veränderung anlegt. Wir empfehlen, mit mindestens der Hälfte der Teilnehmenden eines Workshops vorher intensive Gespräche zu führen, meistens sogar mit allen Beteiligten. So wird die Verständigung diskursiv vorbereitet.

Im Workshop wird sie dann nur noch erlebt. Ich will die Funktion von Workshops nicht kleinreden, aber der wesentliche Teil beraterischer Tätigkeiten liegt in der Phase vor dem Workshop. Hier geht es darum, die unterschiedlichen Rationalitäten miteinander in den Diskurs zu bringen, die zentralen Gestaltungshebel zu identifizieren und zu verproben, das Denken zu öffnen und mikropolitische Fallstricke auszuräumen. Mit den Ergebnissen der Sondierungsgespräche sollten die zentralen Akteure übrigens nicht auf offener Bühne überrascht werden. Oft braucht es daher sogar mehrere Gesprächsrunden.

Und worauf legst du grundsätzlich immer Wert, wenn du einen Workshop gestaltest?

Neben der organisationssoziologischen Analyse braucht es für einen Workshop ein gutes moderatives Handwerk – von der Thesenbildung über die Blitzdiskussion von Analyseergebnissen bis hin zur Ergebnissicherung sowie dem Sprechzettel für die Kommunikation nach dem Workshop. Ganz wichtig: mindestens zwölf Tafeln im Raum.

Welche Kompetenz sollte jeder Organisationsentwickler bzw. jede Organisationsentwicklerin mitbringen?

Die Fähigkeit, virtuos mit Kontingenz umzugehen. Und zwar auf drei Weisen: Meist gilt es zu Beginn, Kontingenz zu erhöhen, wenn die Kund:innen zu schnell den Lösungsraum schließen wollen. In einigen Phasen des Beratungsprozesses kann es darum
gehen, Kontingenz zu verändern. Nämlich wenn sie erschlagend wirkt und Handlungsoptionen unsichtbar werden. Am Ende einer Beratung gilt es, Kontingenz zu strukturieren, damit Entscheidungen bindend getroffen werden können. Das Aushalten von Kontingenz ist für die Kund:innen meistens nicht leicht. Als Berater:in muss man den Kontingenzraum gestalten können.

Wer oder was inspiriert dich besonders, wenn es um Veränderungsbegleitung geht?

Die Gründungsgeschichte von Metaplan. Die Gründer kommen ursprünglich aus der Gestaltung von Büros, das war vor über 50 Jahren. Um das besser tun zu können, haben sie sich theoretisches Wissen besorgt, Theoretiker eingeladen und sogar einen Verlag gegründet. Sie haben die Metaplan-Moderationsmethode entwickelt, um besser zwischen verschiedenen Rationalitäten moderieren zu können, dafür haben sie mit Künstler:innen zusammengearbeitet. Sie waren neugierig und haben viel ausprobiert. Das inspiriert mich sehr.

 

changement! Heft 06/2023

 

 

Autorin

Judith Muster
ist Partnerin bei der Beratungsgesellschaft Metaplan. Sie ist zudem wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Organisations- und Verwaltungssoziologie in Potsdam.
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Erst die KI, dann die Transformation?

Der Einsatz von künstlicher Intelligenz wird die Arbeits- und Unternehmenswelt verändern – Zusammenarbeit, Prozesse und Geschäftsmodelle prägen. Doch noch stehen die meisten Organisationen ganz am Anfang. Jan-Paul Leuteritz vom Fraunhofer IAO skizziert erste Wege zum erfolgreichen Einsatz von KI.

Neulich sagte mir ein Bekannter: „Das Arbeiten mit unseren stumpfen Messern dauert so lang, dass wir keine Zeit zum Schleifen der Messer haben.“ Das war nicht wörtlich gemeint. Er arbeitet in einer Tech-Firma und wir sprachen über Organisationsentwicklung. Natürlich dachte ich sofort: Dann schleift endlich die Messer, die eingesetzte Zeit habt ihr schnell wieder aufgeholt.

Die Metapher ist schön, aber sie hinkt, wenn wir uns fragen, wie viel Organisationsentwicklung es braucht, um KI-Technologie im Unternehmen nutzbar zu machen.

KI soll und kann nicht wie am Fließband eingeführt werden.

Erst einmal sind eine oder zwei der „Low hanging fruits“ zu pflücken, also solche Anwendungsfälle umzusetzen, die technisch und organisatorisch wenig komplex sind, im Verhältnis dazu aber einen großen Gewinn oder Vorteil versprechen.

Oft erst einmal ein KI-Pilotprojekt durchführen

Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) möchten oft erst einmal ein KI-Pilotprojekt durchführen, bevor sie eine auf Digitalisierung und KI ausgerichtete Unternehmenstransformation angehen. Um in der Küchen-Metapher zu bleiben: Der Schleifstein kommt erst zum Einsatz, wenn die Verkostung der ersten KI-Anwendung durch die Mitarbeitenden erfolgreich war. Für viele Unternehmen stellen sich also folgende Fragen:

  • Welche strategischen Maßnahmen sind unbedingt notwendig, um zumindest ein erstes KI-Projekt erfolgreich abschließen zu können?
  • Und welche Transformationsmaßnahmen brauchen wir dann erst für den Schritt vom KI-Rookie zum KI-Champion?

Im Projekt „KI-ULTRA“ am Fraunhofer IAO haben wir im Auftrag der Abteilung „Denkfabrik Digitale Arbeitsgesellschaft“ des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) 29 Organisationen in Deutschland bei der Einführung von KI-Anwendungen begleitet und dabei gemeinsam erforscht, was die Unternehmen brauchen, um die Potenziale von KI-Technologien wirklich ausschöpfen zu können.

Die Ergebnisse haben wir sowohl in einigen inspirierenden Fallbeispielen als auch in zwei Leitfäden zusammengefasst:

Empfehlungen

Wenn ein Unternehmen das Ziel hat, ein KI-Pilotprojekt durchzuführen, dann kann der „Leitfaden zur Durchführung von KI-Projekten“ (zugänglich ab November) des Fraunhofer IAO eine Orientierung bieten.

Die Empfehlungen zur Unternehmenstransformation sind dagegen im „Leitfaden zu Strategie und Wandel für den KI-Einsatz“ enthalten.

Download

Welche strategischen Aspekte sollte man aber nun priorisieren, wenn man den Aufwand vorerst begrenzen will?

Konstruktives Arbeitsklima als wichtige Voraussetzung

Die wohl wesentlichste Voraussetzung für den Erfolg eines KI-Pilotprojekts besteht in einem konstruktiven Arbeitsklima, das es erlaubt, Hindernisse gemeinsam und über Zuständigkeitsgrenzen hinweg zu überwinden. Als wir die teilnehmenden Unternehmen gefragt haben, woran man eine gut für den KI-Einsatz vorbereitete Organisation erkennt, wurden folgende Aspekte mit Abstand am häufigsten genannt:

  • Daten: Man sollte eine ausreichende Datenqualität und -quantität gewährleisten, eine Datenstrategie (Data Governance) aufsetzen, und die nötige Software und Infrastruktur bereitstellen.
  • Organisationskultur: Hier wurden Aspekte einer Vertrauens-, Kooperations- und Innovationskultur genannt, inklusive einer Fehlerkultur. Auch eine „Datenkultur“ wurde erwähnt, die sich dadurch auszeichnet, dass die Beschäftigten die Wichtigkeit von Daten für den Erfolg der Organisation anerkennen und ihre Entscheidungen soweit möglich datenbasiert treffen.
  • Interne Unterstützung: Dabei dachten die Befragten an einen aktiven Treiber in der Unternehmensführung, der für die benötigten finanziellen Mittel und das entsprechende Personal sorgt. Oft werden KI-Pilotprojekte von einer kleinen Gruppe begeisterter Beschäftigter angestoßen und umgesetzt, die dabei aber von der Unterstützung von oben abhängen.
  • Kompetenzaufbau bei den Mitarbeitenden: Nur wenn sich die Mitarbeitenden beim Grundlagenwissen zu den Potenzialen und Grenzen von KI-Anwendungen hinreichend kompetent fühlen, können sie sinnvolle Anwendungsfälle für ihr eigenes Arbeitsumfeld identifizieren.

Die beste Empfehlung bleibt aber natürlich, mögliche Maßnahmen am KI-Reifegrad oder Transformationsbedarf der Organisation zu orientieren.

Im Projekt „KI-ULTRA“ haben wir mit dem „Evaluation Toolkit“ ein entsprechendes Instrument entwickelt, das wir ebenfalls kostenfrei auf der Website zur Verfügung stellen. Hier kann man mit wenigen Klicks eine Umfrage für das eigene Unternehmen erstellen und dann eine Auswertung herunterladen, die auf entsprechende Kapitel in den Leitfäden verweist. Mit den Hilfsinstrumenten Toolkit und Leitfaden gelingt es leicht, sich einen Eindruck zu verschaffen, ob man bereit ist, ein Pilotprojekt anzugehen.

 

Folglich ist es absolut in Ordnung, mit einem konkreten KI-Projekt zu starten, bevor man tiefgreifende Maßnahmen der Organisationsentwicklung durchführt. Wohl wissend, dass man irgendwann doch mit den Messern an den Schleifstein muss.

 

changement! Heft 06/2023

 

 

Autor

Dr. Jan-Paul Leuteritz
ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer IAO. Er hat das Projekt „KI-ULTRA“ geleitet.
»Jan-Paul bei LinkedIn

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ChatGPT: So revolutionär wie die Erfindung des iPhones

Seit es ChatGPT gibt, ist die Nutzung von Künstlicher Intelligenz in der Arbeitswelt ganz konkret und für jeden möglich geworden. Peter Buxmann, Professor für Wirtschaftsinformatik an der TU Darmstadt, ist sich sicher, dass die Veränderungen enorm sein werden. Dennoch blickt er positiv in die Zukunft. Unser Arbeitsleben werde sich durch die Zusammenarbeit mit KI erleichtern, sagt er.

Herr Professor Buxmann, alle Welt redet über ChatGPT. Was für eine Art der Künstlichen Intelligenz ist das?
Es geht dabei um Sprachmodelle. GPT-3 war bereits ein sehr leistungsfähiges Sprachmodell. Das konnte aber nur von Spezialisten über eine Programmschnittstelle bedient werden. Im Herbst 2022 hat sich das dann mit ChatGPT geändert. Das Besondere ist zum einen, dass es eine, wie ich finde, sehr gute Dialogfähigkeit mitbrachte. Und zum anderen, dass jeder es mithilfe eines Prompters à la
Google nutzen konnte. Das ist eine Form der Demokratisierung der KI, wenn man so will.

Und ist GPT Ihrer Meinung nach so gut, wie viele sagen?
Ich habe GPT mit meinem Team ausprobiert und ich halte die Ergebnisse für sensationell gut. Das gilt vor allem für die Weiterentwicklung GPT-4. Für mich sind diese Entwicklungen so revolutionär wie die Erfindung des iPhones.

Auch GPT-4 ist ein Sprachmodell. Was macht ein Sprachmodell im Vergleich zu anderen KI -Arten aus?
Ein Sprachmodell basiert auf mehreren Algorithmen des maschinellen Lernens, die auf die Verarbeitung von Texten spezialisiert sind. Die KI wurde mit Milliarden von Texten trainiert. Auf dieser Grundlage kann die KI zum Beispiel Artikel generieren, Dialoge führen, Software schreiben oder Websites erstellen. Und sie lernt unter anderem dadurch, dass der Mensch ihren Output bewertet, sodass die Ergebnisse mit der Zeit immer besser werden. Zum Teil trainieren die Algorithmen sich auch gegenseitig.

Sie haben gesagt, Sie haben GPT mit Ihrem Team ausprobiert. Was hat Sie an den Ergebnissen so begeistert?
Ich fand einfach die Qualität der Texte und die Dialogfähigkeit herausragend. Wir haben das Modell fachliche Blog-Artikel schreiben, Marketing-Kampagnen erstellen und sogar Software entwickeln lassen. GPT-4 kann beispielsweise auch Gedichte schreiben und Mission Statements für Firmen verfassen – und das vor allem sehr, sehr schnell.

Ich habe ChatGPT auch ausprobiert und bin erstaunt über die Variabilität des Modells. Es kann seine Texte auch an verschiedene Zielgruppen anpassen oder sie aus unterschiedlichen Perspektiven verfassen: GPT kann als Experte schreiben oder auch mit den Worten eines Achtklässlers.
Ja, absolut. Sie können GPT genaue Anforderungen mitgeben, die es dann berücksichtigt. Es kann zum Beispiel ein Grußwort humorvoll oder sehr staatstragend schreiben. Die Vielfalt ist wirklich erstaunlich und zeigt das Potenzial.

Und Sie sagen, die Qualität der Texte ist sehr gut?
Ich finde schon. Wenn wir uns zum Beispiel einfache Marketingtexte anschauen, dann ist ChatGPT oder GPT-4 vermutlich schon nah dran an einem durchschnittlichen Texter. Und die Grenze wird sich mit der Zeit weiter nach oben verschieben. Der Anteil der Texterinnen und Texter, die qualitativ besser sind, wird immer kleiner. Und kürzlich hat GPT-4 auch bei einem Aufnahmetest für ein Jura-Studium in den USA angeblich unter den besten zehn Prozent der Teilnehmenden abgeschnitten.

Die spannende Frage ist nun, welche Veränderungen auf die Arbeitswelt zukommen. Interessanterweise sind es gerade die Wissensarbeiter und -arbeiterinnen, die von Sprachmodellen wie GPT besonders betroffen sind, also Bürojobs in Versicherungen, Banken, Rechtskanzleien, Werbeagenturen und in Verlagen beispielsweise. Welche Auswirkungen sehen Sie vor allem?
Ich glaube, dass alle Berufe, bei denen es darum geht, Texte oder Codes zu schreiben, sehr stark von Veränderungen betroffen sein werden. Ich kann mir unterschiedliche Effekte vorstellen. Es kann sein, dass einige Jobs wegfallen. Und es gibt auch bereits Studien, die zeigen, dass es bei Menschen Ängste vor Jobverlust aufgrund von KI gibt. Es werden aber genauso neue Jobs geschaffen, wie zum Beispiel den des Prompt Engineers.

Eine Studie des MIT unter anderem unter Marketingexperten, Personalern und Datenanalysten hat gezeigt, dass diese Personen ihre
berufsspezifischen Aufgaben mithilfe von GPT 35 Prozent schneller erledigen konnten. Auch die Qualität der Arbeit war besser und die Menschen waren im Durchschnitt zufriedener.

Diese Studie kenne ich ebenfalls. Interessanterweise wurde dafür „nur“ ChatGPT verwendet.
Ganz genau.

Was ist der Unterschied zwischen ChatGPT und GPT-3 bzw. GPT-4?
ChatGPT baut auf GPT-3 auf und wurde um einige Features erweitert, insbesondere hinsichtlich der Dialogfähigkeit. GPT-4 ist der Nachfolger von ChatGPT.

Und warum ist GPT-4 so viel besser als seine Vorgängermodelle?
GPT-4 unterscheidet sich insbesondere in drei wesentlichen Punkten von ChatGPT: Erstens hinsichtlich der Modellgröße, zweitens in Bezug auf Quantität und Qualität der Trainingsdaten und drittens durch die algorithmischen Verbesserungen. Laut Aussagen von OpenAI soll GPT-4 auch weniger Falschaussagen liefern und unerlaubte Themen besser erkennen und vermeiden. Außerdem ist die Verarbeitung von Bildern möglich. Sie geben der Software zum Beispiel eine selbst gezeichnete Skizze und GPT-4 kann daraus einen HTML-Code für eine Website erstellen.

Gibt es denn bei aller Begeisterung auch Dinge, die Sie bezüglich GPT skeptisch betrachten? Sehen Sie Gefahren?
Da gibt es einige Punkte. Zunächst muss man sich darüber im Klaren sein, dass ChatGPT und Co. weder Bewusstsein noch ein Verständnis über die Inhalte von Texten haben. ChatGPT schreibt dennoch überzeugende Texte, die aber nicht zwangsläufig richtig sein müssen. Die Ergebnisse sind plausible Fiktion. Das könnte unter anderem an dem Trainingsprozess liegen, bei dem auch Menschen involviert sind. Diese sind in der Regel keine Experten auf dem jeweiligen Fachgebiet, sie bewerten aber dennoch die Qualität der Ergebnisse. Dann wird zum Beispiel eine Antwort positiv bewertet, nur weil sie gut klingt. Wir haben bei uns im Team
auch ein paar absurde Textabschnitte von ChatGPT gesehen, die plausibel klangen, jedoch eher einer Dampfplauderei gleichkamen.

Die Firma hinter GPT, OpenAI, hat nicht nur dafür gesorgt, dass jeder die Software ausprobieren kann, sondern es gibt jetzt schon zahlreiche Unternehmen, die GPT über die von OpenAI angebotene API-Schnittstelle nutzen und in ihre Geschäftsprozesse integriert haben. Es wird zum Beispiel im Kundenmanagement oder bei der Produktion von Marketingtexten eingesetzt. Auch Microsofts Suchmaschine Bing greift auf GPT zurück. Das heißt, die Veränderungen in der Arbeitswelt finden nicht in zwei Jahren statt, sondern sie beginnen jetzt.
Absolut richtig. Viele innovative Firmen nutzen KI bereits. Wir arbeiten heute ebenfalls mit Unternehmen bezüglich des Einsatzes von ChatGPT und GPT-4 zusammen.

Was sind die Einsatzbereiche?
Bereiche wie das Beschwerdemanagement oder das Nachhaltigkeitsmanagement. Im Rahmen des Lieferkettengesetzes werden die Unternehmen unter anderem verpflichtet, hinsichtlich ihrer Sorgfaltspflichten bestimmte Texte zu generieren und wir schauen, wie ChatGPT dabei helfen kann. Unsere bisherigen Erfahrungen sind sehr gut.

Wir werden auch das Thema Kreativität neu denken müssen: Obwohl GPT kein Bewusstsein und auch kein Verständnis zum Beispiel für von ihm erstellte Marketingkonzepte hat, schafft die KI dennoch kreative Ergebnisse, die der Arbeit von Menschen häufig in nichts nachstehen. Letztendlich reiht die Software nur Zeichen aneinander. Es ist Statistik – und dennoch kann sie Neues erschaffen, auf das ein Mensch vielleicht nicht kommen würde.

Natürlich würde ich die KI nicht alleine an einem Slogan oder einem Mission Statement für ein Unternehmen arbeiten lassen. Denn viele Vorschläge sind unbrauchbar bis absurd. Aber von zehn Vorschlägen ist wahrscheinlich auch einer richtig gut. Deswegen sehe ich das größte Potenzial in der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Künstlicher Intelligenz.

Und haben Sie durch Ihre Arbeit mit den Unternehmen schon mitbekommen, dass es wegen GPT zu Stelleneinsparungen kommt?
In den Bereichen der Softwareentwicklung habe ich davon noch nichts gehört. Ich denke, es wird auch eher Bereiche betreffen, bei denen es um das reine Texten und/oder um Übersetzungen geht. Ein Unternehmen kenne ich, das Übersetzerinnen und Übersetzer aufgrund des Einsatzes von KI einspart: Es werden nur noch ganz spezielle Texte an Übersetzungsbüros gegeben, der Rest wird über Künstliche Intelligenz abgedeckt.

Was raten Sie einem mittelständischen Unternehmen, das daran interessiert ist, GPT zu nutzen? Was könnten die ersten Schritte sein?
Die Unternehmen sollten grundsätzlich offen für Neues sein und den Rahmen für ihre Innovationsfähigkeit gestalten. Denn mit GPT und ähnlichen Technologien haben wir wirklich etwas Bahnbrechendes. Ich bin eigentlich niemand, der auf jeden Hype aufspringt, aber GPT und verwandte Künstliche Intelligenz werden die Welt verändern. Das mittelständische Unternehmen, von dem Sie sprechen, sollte möglichst früh die Mitarbeitenden einbinden und eventuelle Ängste und Befürchtungen thematisieren. Weiterbildungen sind eine mögliche Maßnahme. Es kann auch lohnenswert sein, zum Beispiel so etwas wie einen Hackathon zu organisieren, in dem die Möglichkeiten und Grenzen gemeinsam ausprobiert werden. Man muss den Menschen zeigen, wie KI funktioniert oder ihnen zumindest die Freiräume geben, GPT selbst auszuprobieren. Texte werden in Zukunft in allen möglichen Bereichen in Zusammenarbeit mit KI erstellt. Die Software macht Vorschläge, die die Mitarbeitenden dann eventuell noch mal anpassen oder bearbeiten. Die Nutzung wird so normal werden wie die von Taschenrechnern.

Wohin kann die Reise gehen? Was wird in einigen Jahren hinsichtlich des Einsatzes von KI in der Arbeitswelt noch möglich sein?
Ich sehe keine natürlichen Grenzen. Die Verbesserungen der KI-Software gehen kontinuierlich weiter. Zurzeit bauen OpenAI und Microsoft eine Plattform auf, die es GPT-4 erlaubt, auf weitere Webangebote zuzugreifen. Das wird die Möglichkeiten und Leistungsfähigkeit weiter verbessern. Vermutlich werden sich früher oder später aber auch wettbewerbsrechtliche Fragen stellen.

OpenAI ist das Unternehmen, das hinter ChatGPT steht. Microsoft ist ein großer Partner und Investor. Der Name „OpenAI“ suggeriert, dass die Firma Open-Source-Produkte entwickelt. Ist dem so?
Die Sprachmodelle von OpenAI sind eine richtige Black Box, den Softwarecode gibt es nicht als Open Source. Sie können weder in die Algorithmen reinschauen noch in die Trainingsdaten und den Trainingsprozess. Wir nutzen etwas, von dem wir alle nicht wirklich wissen, wie es funktioniert.

Und schauen Sie trotzdem positiv in die Zukunft? Man könnte sich auch eine etwas dystopische Sicht zu eigen machen: Wir verlernen das Schreiben, wir sprechen keine Fremdsprachen mehr, wir bezweifeln bei allem die Echtheit, weil es von einer KI hergestellt sein könnte, Arbeitsplätze gehen verloren, die Gesellschaft spaltet sich.
Es gibt bestimmt auch negative Effekte. Beispielsweise wird es in manchen Bereichen zu Jobverlusten kommen. Es würde mich wundern, wenn das nicht passiert. Ich bin trotzdem eher optimistisch und denke, die KI wird dem Menschen bei der Arbeit und im Privaten einiges abnehmen und ihm das Leben erleichtern.

Die Geschichte hat gezeigt, dass das den Menschen immer wieder gelungen ist.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

 

changement! Heft 05/2023

 

Autor

Peter Buxmann
ist Universitätsprofessor für Wirtschaftsinformatik an der Technischen Universität Darmstadt. Er ist zudem Mitglied in zahlreichen Aufsichts- und Leitungsgremien, unter anderem im Beirat des Weizenbaum-Instituts für die vernetzte Gesellschaft – das Internet-Institut in Berlin sowie im Aufsichtsrat der Eckelmann AG, wo er mit für die digitale Transformation zuständig ist. Seine Forschungsschwerpunkte sind Anwendungen und Auswirkungen der Künstlichen Intelligenz, die Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft sowie die Zukunft der digitalen Arbeit.
»Peter bei LinkedIn

Veränderungsbegleiter und -begleiterinnen werden bald noch mehr zu tun bekommen. Denn ohne Zweifel werden GPT und andere KI-Modelle die Arbeitswelt massiv verändern. Einen weiteren Beitrag zum Thema „Künstliche Intelligenz“ finden Sie hier: „Change durch KI: Es gibt Arbeit!“.

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Erste Schritte zur Selbstorganisation im Team

Organisationen müssen sich immer wieder verändern, um erfolgreich sein zu können. Doch wie soll man den Wandel angehen, zum Beispiel zu mehr Selbstorganisation im Unternehmen? Hier sind fünf mögliche erste Schritte als Inspiration: auf dem Weg zu selbstorganisierenden Teams.

Die digitale Transformation erfordert in Unternehmen Veränderungen und Umdenken auf vielen Ebenen. In dieser „neuen“ und auch dynamischen Welt sind Innovationsfähigkeit, Agilität und Anpassung an die ständigen Veränderungen essenziell. Selbstorganisierte Teams spielen dabei eine wichtige Rolle, da sie schneller und flexibler agieren können als Teams in klassischen Organisationsstrukturen.

Es kursieren viele theoretische Konzepte zu selbstorganisierten Teams. Doch wo fängt man an? Was können Führungskräfte als erste Schritte unternehmen? Wie werden alle Beteiligten eingebunden?

1. Klein anfangen

Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass der Transformationsprozess in kleineren Unternehmen leichter ist. In großen Unternehmen gilt die Devise, zu Beginn immer in einem überschaubaren Bereich oder im Rahmen eines Pilotprojektes anzufangen. Schnittstellenprobleme zu nicht selbstorganisierten Bereichen müssen dann in Kauf genommen werden. Will man jedoch die Transformation im gesamten Unternehmen auf einmal angehen, wird dies scheitern.

Konkreter Schritt:

Definiere einen Piloten und benenne einen Initiator bzw. eine Initiatorin.

2. Eine gute Ausgangsbasis herstellen

Bei jeder Veränderung muss initial der neue Rahmen vorgegeben werden. Jedes Unternehmen hat einen eigenen Reifegrad und ein individuelles Level der Selbstorganisation: Diese bewegen sich von „alleinige Entscheidung durch die Führungskraft“ über „gemeinsame Entscheidungsfindung“ bis hin zur „alleinigen Entscheidung durch das Team“.

Dem Team nur zu sagen „Ihr organisiert euch jetzt selbst und entscheidet alles allein“ würde die Mitarbeitenden und Führungskräfte überfordern. Der Übergang zur selbstorganisierten Arbeitsweise muss anhand des bestehenden Reifegrads ausgerichtet werden.

Es ist festzulegen, wie die Mitarbeitenden zukünftig miteinander entscheiden sollen (operative Ebene) und wie die Mitarbeitenden bei Bedarf diesen Rahmen selbst ändern und weiterentwickeln dürfen (organisationale Ebene). Die Mitarbeitenden sammeln Erfahrungen und beginnen, sukzessive eigene Ideen einzubringen, Dinge auszuprobieren und sich im Team zu organisieren.

Aber auch bei den Führungskräften wird ein Umdenken erforderlich sein. Häufig wollen sie am liebsten weiterhin alles unter Kontrolle haben. Wichtig ist, dass eine Führungskraft einen Reflexionsprozess durchmacht: Was kann ich loslassen? Wie kann ich ins Vertrauen kommen, damit die bestmöglichen Ergebnisse von den Mitarbeitenden erreicht werden?

Konkreter Schritt:

Erstelle eine Liste zu Themen, die du als Führungskraft entscheidest. Was davon kannst du morgen sofort dein Team entscheiden lassen?

3. Rollen klären

Selbstorganisierte Teams brauchen klare Ziele und eine Definition der Rollen. Dann weiß jeder Mitarbeitende, was von ihm erwartet wird, und kann die Aufgaben bestmöglich ausführen. Auch ist dann deutlich, wer Ansprechpartner bei auftretenden Problemen ist und wer für die benötigten Informationen konsultiert werden kann.

Konkreter Schritt:

Definiere gemeinsam mit dem Team klare Ziele, Prioritäten und Verantwortlichkeiten. Stelle sicher, dass das Team über die notwendigen Tools und Ressourcen verfügt, um effektiv zusammenzuarbeiten und damit jeder Mitarbeitende seine Aufgaben erfüllen kann.

4. Skills aufbauen

Selbstorganisation geht mit neuen Führungsfähigkeiten einher. Darüber verfügt nicht jeder. Es ist viel Wissen und noch viel mehr Können erforderlich. Auch die Mitarbeitenden sind in der Regel eine Welt gewohnt, in der sie fest zugewiesene Aufgaben in einem
Spezialgebiet haben und jemand einen Rahmen vorgibt. Eine klassische Organisation gibt Sicherheit, die in der Selbstorganisation dem ersten Anschein nach wegfällt. Deshalb ist es wichtig, dass die notwendigen Skills und Fähigkeiten aufgebaut werden.

Konkreter Schritt:

Die notwendigen Kompetenzbedarfe der Mitarbeitenden gemeinsam im Team analysieren und sie beim Skills-Aufbau unterstützen.

5. Digitale Tools richtig einsetzen

Für eine reibungslose Zusammenarbeit werden die richtigen digitalen Tools benötigt. Mangelt es an den entsprechenden Plattformen, suchen sich einzelne Mitarbeitende Einzellösungen, auf denen sie zum Beispiel ihre Informationen ablegen können. Somit entstehen Informations- und Wissenssilos, die der Zusammenarbeit im Team entgegenwirken. Zudem braucht es ein gemeinsames Verständnis zur digitalen Arbeitsweise und zur Teamorganisation.

Konkreter Schritt:

Analysiere die Prozesse in der Teamzusammenarbeit. Wie wird zusammengearbeitet und kommuniziert? Welche Tools werden wie benutzt? Welche Features bieten einen Benefit? Stehen diese zur Verfügung? Definiere mit dem Team klare Guidelines, wie digitale Kollaborationstools für welche Szenarien in der Zusammenarbeit genutzt werden sollen.

 

CHECKLISTE ZUR UMSETZUNG

Vorbereitung:

  • Das „Warum“, sachliche und rational nachvollziehbare Gründe sowie die Interessenlage der Inhaber bzw. des Managements kommunizieren
  • Vorteile für die Organisation und den Nutzen für die Mitarbeitenden herausstellen
  • Den vorherrschenden Reifegrad des Unternehmens und das nächstmögliche Level bestimmen
  • Die benötigten Ressourcen definieren
  • Qualifizierungsplan für die Mitarbeitenden erstellen
  • Grenzen und Möglichkeiten abstecken, was selbstorganisiert gestaltbar ist und was nicht
  • Konsens bei den Mitarbeitenden und Führungskräften schaffen
  • Erwartungen kommunizieren

Einführung:

  • Zusammensetzung der Teams überprüfen: cross-funktionale versus interdisziplinäre Teams
  • Sicherstellen, dass das Team alle Ressourcen und Kompetenzen hat, um handlungsfähig zu sein
  • Aufgabenbereiche, Rollen und Handlungsrahmen der Mitarbeitenden definieren
  • Werte im Team gemeinsam festlegen
  • Moderationsteam und Multiplikatoren zum Übergang etablieren, die am Anfang „anleiten“ und zur Seite stehen
  • Trainings für alle Beteiligten

 

changement! Heft 05/2023

 

 

Autorin

Nadine Soyez
ist Beraterin, Autorin und Unternehmerin. Ihre Mission ist es, Unternehmen und Menschen zu helfen, in der modernen Arbeitswelt „digital fit“ und erfolgreich zu werden. Sie unterstützt Führungskräfte, Teams und jeden Einzelnen dabei, die hierfür notwendigen digitalen Skills und das passende Mindset zu entwickeln.
»Nadine bei LinkedIn

Was macht Spitzenteams aus? Warum ist Feedback wichtig? Und was kann die Wirtschaft im Thema Teamarbeit vom Sport lernen? Darüber spricht Sophie von Saldern, Global Head of HR bei Covestro in dem Beitrag „Was Spitzenteams ausmacht“.

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Erste Schritte zur guten Führungskultur

Organisationen müssen sich immer wieder verändern, um erfolgreich sein zu können. Doch wie soll man den Wandel angehen, zum Beispiel, wenn es um eine Veränderung der Führungskultur geht? Hier sind fünf mögliche erste Schritte als Inspiration: auf dem Weg zur guten Führungskultur.

„Schlechte Führung!“, enthüllt die Mitarbeitendenbefragung. Und: „Wir brauchen mehr Orientierung, mehr Dialog, mehr Bindung und wir wollen unsere Ideen einbringen!“, ist häufig der allgemeine Tenor, wenn im Unternehmen die Führung ein schlechtes Zeugnis bekommt. Der Ruf nach einer Veränderung der Führungskultur wird laut.

1. VERSTEHEN

Gut wird’s, wenn es gelingt, die Rückmeldung aus mindestens zwei Perspektiven zu analysieren.

Perspektive eins

Die erste Perspektive ist die interne Sicht mit der Zielsetzung, die Wahrnehmung der Mitarbeitenden zu plausibilisieren: Welche Strukturen, welche Mechanismen, welche Haltungen stehen hinter dieser Wahrnehmung? Was davon können die Entscheider:innen der Organisation selbst nachvollziehen, wo sehen sie selbst Handlungsbedarf – und mit welcher Zielsetzung?

Ganz praktisch: Ein externer Partner führt im ersten Schritt anonymisierte Interviews mit Mitarbeitenden und moderiert im nächsten Schritt eine Dialogrunde mit circa 10 bis 15 Führungskräften aller Ebenen. Warum macht das nicht die Organisationsentwicklung (OE) und/oder die Personalentwicklung (PE)? Weil bei derart sensiblen Datenerhebungen die Rückmeldungen erfahrungsgemäß mutiger und damit ehrlicher sind, wenn sie von einer neutralen Person entgegengenommen werden, als wenn unter Kolleg:innen personalisiert protokolliert wird. Im nächsten Schritt entwickeln PE, OE und Partner aus den Ergebnissen Hypothesen bezüglich erkennbarer Handlungspotenziale auf Struktur- und Verhaltensebene.

Perspektive zwei

Welchen Einfluss hat die Arbeit am Thema „guter Führung“ auf weitere unternehmerische Aspekte? Beispielsweise: Welche Herausforderungen des Unternehmensumfeldes (zum Beispiel Markt, Wettbewerb, Arbeitgeberattraktivität) werden ebenfalls
durch die Arbeit an der Führungsqualität beeinflusst und müssen berücksichtigt werden?

Aber auch: Was handelt die Organisation sich mit der konsequenten Umsetzung von „guter Führung“ ein? Zum Beispiel: Sind dann (noch) die richtigen Menschen auf den richtigen Positionen? Werden die richtigen Talente mit Führungsverantwortung betraut? Oder wo müssen Entscheider:innen, OE und PE gemeinsam über personelle Veränderungen nachdenken?

2. VEREINBAREN

OE und PE denken auf hoher Flugebene eine mögliche Leadership Journey vor, eine Art Entwicklungsprogramm. Eine gute Beschreibung der Analyseergebnisse und daraus abgeleitete Handlungsoptionen dienen als Arbeitsgrundlage für das nun diskursiv zu erringende Einvernehmen des Führungsteams.

Ganz praktisch: OE und PE erarbeiten einen ersten generalistischen Lösungsvorschlag im Hinblick auf inhaltliche Bausteine, Kostengerüst und Zeitgerüst: Welche Schritte sind zu gehen? Hier findet sich das erste wichtige „Quality Gate“, an dem sich entscheidet, ob es sich lohnt, den Weg weiterzugehen: Sind nicht alle Führungsverantwortlichen bereit,  alle Konsequenzen mitzutragen (Zeit, Geld, Geduld, Arbeit an sich selbst), ist eine Planung der nächsten Schritte an diesem Punkt bereits obsolet.

3. VERHANDELN

Wie sieht für dieses Unternehmen „gute Führung“ aus? Was braucht der Markt? Was brauchen die Mitarbeitenden? Darauf basierend erarbeitet das Führungsteam ein Set von fünf bis acht Werten, die künftig als handlungsleitend für Führen, Entscheiden
und Zusammenarbeiten gelten sollen. Zu jedem Wert gibt es Verhaltensanker, die beispielhaft vermitteln, welche Handlungen, welche Haltung im Sinne des neuen Leitbildes sind und welche nicht.

Ganz praktisch: In einem gemeinsamen Werte-Workshop erarbeiten Führungskräfte aller Ebenen einen für sie gültigen Kodex, moderiert durch externe Partner oder durch OE oder PE. In einer Brainstorming- Sequenz werden die Werte mit konkreten Verhaltensankern hinterlegt. Am Ende steht ein visualisierter, einvernehmlicher Blick auf den gemeinsam erarbeiteten Kodex, beispielsweise in Form eines noch in Skizzenform verfassten Plakates, das – in Reinschrift – als Grundlage für die Kommunikation
in die Organisation dient.

Besonders wichtig ist, dass es nicht nur um Verhalten gehen darf:

Ein Beispiel: Dürfen die jeweiligen Kostenstellen bisher ausschließlich genutzt werden, um bereichsinterne Ziele zu erreichen, ist es schwer, davon betroffene Führungskräfte von Kollaboration und systemischem Denken im Sinne des Gesamtunternehmens zu überzeugen. Fehlen der orchestrierte Blick auf Strukturen und daraus resultierende Verhaltensweisen, werden sich die betroffenen Akteure nur unter unnötig großem Energieaufwand anpassen – wenn überhaupt. Es muss auch an notwendige Strukturanpassungen gedacht werden.

4. VERSPRECHEN

Das Führungsteam stellt, unterstützt von OE und PE, sicher, dass die neuen Haltungen und Handlungen wirklich gelebt werden. Als Ausgangspunkt hierfür empfiehlt sich ein einfaches Self-Assessment der Führungskräfte, die mithilfe der selbstverantwortlichen Gap-Analyse „Mein Score zum jeweiligen Wert heute“ ihren individuellen Standort ermitteln und auf dieser Basis ihre Entwicklungsziele ableiten. Auch ein 360-Grad-Feedback wäre hierzu ein nützliches Instrument.

Mithilfe von regelmäßigen, langfristig geplanten Formaten wird im Rahmen einer bedarfsgerechten Führungskräfteentwicklung die Wirksamkeit des eingeschlagenen Weges überprüft oder es werden Hinweise auf alternative Maßnahmen gegeben – sowohl bezogen aufs Team als auch auf das Individuum.

5. VERÄNDERN

Eine bedarfsgerecht kuratierte Zusammenstellung von Interventionen, wie zum Beispiel:

  • Reflexionen und Retrospektiven im Führungsteam,
  • geplante Regel-Dialoge mit Mitarbeitenden,
  • individuelles Coaching,
  • Tandem- und Mentoring-Arbeit,
  • Reverse Mentoring und auch
  • kollegiale Fallberatung

stellt sichtbar sicher, dass die Arbeit an der Führungsqualität eine hohe Priorität genießt und die Entwicklung erkennbar Früchte trägt.

Die kontinuierliche Beteiligung der Unternehmenslenker:innen ist hier ein weiteres „Quality Gate“: Nur wenn sie sichtbar teilhaben – indem sie selbst erkennbar an sich arbeiten und dies offen kommunizieren –, wird sich die Organisation dem gesteckten Ziel nähern. Denn Menschen lernen durch Nachahmung. Nur wenn Führungskräfte Veränderungsfähigkeit vorleben und sich beispielsweise für ehrliche, mutige, bisweilen schmerzhafte Rückmeldungen aus ihren Teams öffnen, entwickelt sich die für eine Arbeitswelt so wichtige Dialogkompetenz über alle Ebenen hinweg: eben „gute Führung“.

 

changement! Heft 04/2023

 

 

Autorin

Sabine Kluge
ist Ökonomin mit den Schwerpunkten Strategie und Unternehmensführung, systemischer Business Coach und Autorin. Mit der Kluge + Konsorten GmbH begleitet sie Unternehmen bei der digitalen und kulturellen Transformation in Fragen der Strategie-, Personal-, Führungs- und Organisationsentwicklung.
»Sabine bei LinkedIn

Strategieentwicklung in unsicheren Zeiten? Unternehmensstrategie kann gerade dann den Unternehmenserfolg sichern – wenn sie anpassbar bleibt. Dr. Alcay Kamis über „Strategieentwicklung in unsicheren Zeiten“.

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