Erste Schritte zur Selbstorganisation im Team

Organisationen müssen sich immer wieder verändern, um erfolgreich sein zu können. Doch wie soll man den Wandel angehen, zum Beispiel zu mehr Selbstorganisation im Unternehmen? Hier sind fünf mögliche erste Schritte als Inspiration: auf dem Weg zu selbstorganisierenden Teams.

Die digitale Transformation erfordert in Unternehmen Veränderungen und Umdenken auf vielen Ebenen. In dieser „neuen“ und auch dynamischen Welt sind Innovationsfähigkeit, Agilität und Anpassung an die ständigen Veränderungen essenziell. Selbstorganisierte Teams spielen dabei eine wichtige Rolle, da sie schneller und flexibler agieren können als Teams in klassischen Organisationsstrukturen.

Es kursieren viele theoretische Konzepte zu selbstorganisierten Teams. Doch wo fängt man an? Was können Führungskräfte als erste Schritte unternehmen? Wie werden alle Beteiligten eingebunden?

1. Klein anfangen

Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass der Transformationsprozess in kleineren Unternehmen leichter ist. In großen Unternehmen gilt die Devise, zu Beginn immer in einem überschaubaren Bereich oder im Rahmen eines Pilotprojektes anzufangen. Schnittstellenprobleme zu nicht selbstorganisierten Bereichen müssen dann in Kauf genommen werden. Will man jedoch die Transformation im gesamten Unternehmen auf einmal angehen, wird dies scheitern.

Konkreter Schritt:

Definiere einen Piloten und benenne einen Initiator bzw. eine Initiatorin.

2. Eine gute Ausgangsbasis herstellen

Bei jeder Veränderung muss initial der neue Rahmen vorgegeben werden. Jedes Unternehmen hat einen eigenen Reifegrad und ein individuelles Level der Selbstorganisation: Diese bewegen sich von „alleinige Entscheidung durch die Führungskraft“ über „gemeinsame Entscheidungsfindung“ bis hin zur „alleinigen Entscheidung durch das Team“.

Dem Team nur zu sagen „Ihr organisiert euch jetzt selbst und entscheidet alles allein“ würde die Mitarbeitenden und Führungskräfte überfordern. Der Übergang zur selbstorganisierten Arbeitsweise muss anhand des bestehenden Reifegrads ausgerichtet werden.

Es ist festzulegen, wie die Mitarbeitenden zukünftig miteinander entscheiden sollen (operative Ebene) und wie die Mitarbeitenden bei Bedarf diesen Rahmen selbst ändern und weiterentwickeln dürfen (organisationale Ebene). Die Mitarbeitenden sammeln Erfahrungen und beginnen, sukzessive eigene Ideen einzubringen, Dinge auszuprobieren und sich im Team zu organisieren.

Aber auch bei den Führungskräften wird ein Umdenken erforderlich sein. Häufig wollen sie am liebsten weiterhin alles unter Kontrolle haben. Wichtig ist, dass eine Führungskraft einen Reflexionsprozess durchmacht: Was kann ich loslassen? Wie kann ich ins Vertrauen kommen, damit die bestmöglichen Ergebnisse von den Mitarbeitenden erreicht werden?

Konkreter Schritt:

Erstelle eine Liste zu Themen, die du als Führungskraft entscheidest. Was davon kannst du morgen sofort dein Team entscheiden lassen?

3. Rollen klären

Selbstorganisierte Teams brauchen klare Ziele und eine Definition der Rollen. Dann weiß jeder Mitarbeitende, was von ihm erwartet wird, und kann die Aufgaben bestmöglich ausführen. Auch ist dann deutlich, wer Ansprechpartner bei auftretenden Problemen ist und wer für die benötigten Informationen konsultiert werden kann.

Konkreter Schritt:

Definiere gemeinsam mit dem Team klare Ziele, Prioritäten und Verantwortlichkeiten. Stelle sicher, dass das Team über die notwendigen Tools und Ressourcen verfügt, um effektiv zusammenzuarbeiten und damit jeder Mitarbeitende seine Aufgaben erfüllen kann.

4. Skills aufbauen

Selbstorganisation geht mit neuen Führungsfähigkeiten einher. Darüber verfügt nicht jeder. Es ist viel Wissen und noch viel mehr Können erforderlich. Auch die Mitarbeitenden sind in der Regel eine Welt gewohnt, in der sie fest zugewiesene Aufgaben in einem
Spezialgebiet haben und jemand einen Rahmen vorgibt. Eine klassische Organisation gibt Sicherheit, die in der Selbstorganisation dem ersten Anschein nach wegfällt. Deshalb ist es wichtig, dass die notwendigen Skills und Fähigkeiten aufgebaut werden.

Konkreter Schritt:

Die notwendigen Kompetenzbedarfe der Mitarbeitenden gemeinsam im Team analysieren und sie beim Skills-Aufbau unterstützen.

5. Digitale Tools richtig einsetzen

Für eine reibungslose Zusammenarbeit werden die richtigen digitalen Tools benötigt. Mangelt es an den entsprechenden Plattformen, suchen sich einzelne Mitarbeitende Einzellösungen, auf denen sie zum Beispiel ihre Informationen ablegen können. Somit entstehen Informations- und Wissenssilos, die der Zusammenarbeit im Team entgegenwirken. Zudem braucht es ein gemeinsames Verständnis zur digitalen Arbeitsweise und zur Teamorganisation.

Konkreter Schritt:

Analysiere die Prozesse in der Teamzusammenarbeit. Wie wird zusammengearbeitet und kommuniziert? Welche Tools werden wie benutzt? Welche Features bieten einen Benefit? Stehen diese zur Verfügung? Definiere mit dem Team klare Guidelines, wie digitale Kollaborationstools für welche Szenarien in der Zusammenarbeit genutzt werden sollen.

 

CHECKLISTE ZUR UMSETZUNG

Vorbereitung:

  • Das „Warum“, sachliche und rational nachvollziehbare Gründe sowie die Interessenlage der Inhaber bzw. des Managements kommunizieren
  • Vorteile für die Organisation und den Nutzen für die Mitarbeitenden herausstellen
  • Den vorherrschenden Reifegrad des Unternehmens und das nächstmögliche Level bestimmen
  • Die benötigten Ressourcen definieren
  • Qualifizierungsplan für die Mitarbeitenden erstellen
  • Grenzen und Möglichkeiten abstecken, was selbstorganisiert gestaltbar ist und was nicht
  • Konsens bei den Mitarbeitenden und Führungskräften schaffen
  • Erwartungen kommunizieren

Einführung:

  • Zusammensetzung der Teams überprüfen: cross-funktionale versus interdisziplinäre Teams
  • Sicherstellen, dass das Team alle Ressourcen und Kompetenzen hat, um handlungsfähig zu sein
  • Aufgabenbereiche, Rollen und Handlungsrahmen der Mitarbeitenden definieren
  • Werte im Team gemeinsam festlegen
  • Moderationsteam und Multiplikatoren zum Übergang etablieren, die am Anfang „anleiten“ und zur Seite stehen
  • Trainings für alle Beteiligten

 

changement! Heft 05/2023

 

 

Autorin

Nadine Soyez
ist Beraterin, Autorin und Unternehmerin. Ihre Mission ist es, Unternehmen und Menschen zu helfen, in der modernen Arbeitswelt „digital fit“ und erfolgreich zu werden. Sie unterstützt Führungskräfte, Teams und jeden Einzelnen dabei, die hierfür notwendigen digitalen Skills und das passende Mindset zu entwickeln.
»Nadine bei LinkedIn

Was macht Spitzenteams aus? Warum ist Feedback wichtig? Und was kann die Wirtschaft im Thema Teamarbeit vom Sport lernen? Darüber spricht Sophie von Saldern, Global Head of HR bei Covestro in dem Beitrag „Was Spitzenteams ausmacht“.

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Erste Schritte zur guten Führungskultur

Organisationen müssen sich immer wieder verändern, um erfolgreich sein zu können. Doch wie soll man den Wandel angehen, zum Beispiel, wenn es um eine Veränderung der Führungskultur geht? Hier sind fünf mögliche erste Schritte als Inspiration: auf dem Weg zur guten Führungskultur.

„Schlechte Führung!“, enthüllt die Mitarbeitendenbefragung. Und: „Wir brauchen mehr Orientierung, mehr Dialog, mehr Bindung und wir wollen unsere Ideen einbringen!“, ist häufig der allgemeine Tenor, wenn im Unternehmen die Führung ein schlechtes Zeugnis bekommt. Der Ruf nach einer Veränderung der Führungskultur wird laut.

1. VERSTEHEN

Gut wird’s, wenn es gelingt, die Rückmeldung aus mindestens zwei Perspektiven zu analysieren.

Perspektive eins

Die erste Perspektive ist die interne Sicht mit der Zielsetzung, die Wahrnehmung der Mitarbeitenden zu plausibilisieren: Welche Strukturen, welche Mechanismen, welche Haltungen stehen hinter dieser Wahrnehmung? Was davon können die Entscheider:innen der Organisation selbst nachvollziehen, wo sehen sie selbst Handlungsbedarf – und mit welcher Zielsetzung?

Ganz praktisch: Ein externer Partner führt im ersten Schritt anonymisierte Interviews mit Mitarbeitenden und moderiert im nächsten Schritt eine Dialogrunde mit circa 10 bis 15 Führungskräften aller Ebenen. Warum macht das nicht die Organisationsentwicklung (OE) und/oder die Personalentwicklung (PE)? Weil bei derart sensiblen Datenerhebungen die Rückmeldungen erfahrungsgemäß mutiger und damit ehrlicher sind, wenn sie von einer neutralen Person entgegengenommen werden, als wenn unter Kolleg:innen personalisiert protokolliert wird. Im nächsten Schritt entwickeln PE, OE und Partner aus den Ergebnissen Hypothesen bezüglich erkennbarer Handlungspotenziale auf Struktur- und Verhaltensebene.

Perspektive zwei

Welchen Einfluss hat die Arbeit am Thema „guter Führung“ auf weitere unternehmerische Aspekte? Beispielsweise: Welche Herausforderungen des Unternehmensumfeldes (zum Beispiel Markt, Wettbewerb, Arbeitgeberattraktivität) werden ebenfalls
durch die Arbeit an der Führungsqualität beeinflusst und müssen berücksichtigt werden?

Aber auch: Was handelt die Organisation sich mit der konsequenten Umsetzung von „guter Führung“ ein? Zum Beispiel: Sind dann (noch) die richtigen Menschen auf den richtigen Positionen? Werden die richtigen Talente mit Führungsverantwortung betraut? Oder wo müssen Entscheider:innen, OE und PE gemeinsam über personelle Veränderungen nachdenken?

2. VEREINBAREN

OE und PE denken auf hoher Flugebene eine mögliche Leadership Journey vor, eine Art Entwicklungsprogramm. Eine gute Beschreibung der Analyseergebnisse und daraus abgeleitete Handlungsoptionen dienen als Arbeitsgrundlage für das nun diskursiv zu erringende Einvernehmen des Führungsteams.

Ganz praktisch: OE und PE erarbeiten einen ersten generalistischen Lösungsvorschlag im Hinblick auf inhaltliche Bausteine, Kostengerüst und Zeitgerüst: Welche Schritte sind zu gehen? Hier findet sich das erste wichtige „Quality Gate“, an dem sich entscheidet, ob es sich lohnt, den Weg weiterzugehen: Sind nicht alle Führungsverantwortlichen bereit,  alle Konsequenzen mitzutragen (Zeit, Geld, Geduld, Arbeit an sich selbst), ist eine Planung der nächsten Schritte an diesem Punkt bereits obsolet.

3. VERHANDELN

Wie sieht für dieses Unternehmen „gute Führung“ aus? Was braucht der Markt? Was brauchen die Mitarbeitenden? Darauf basierend erarbeitet das Führungsteam ein Set von fünf bis acht Werten, die künftig als handlungsleitend für Führen, Entscheiden
und Zusammenarbeiten gelten sollen. Zu jedem Wert gibt es Verhaltensanker, die beispielhaft vermitteln, welche Handlungen, welche Haltung im Sinne des neuen Leitbildes sind und welche nicht.

Ganz praktisch: In einem gemeinsamen Werte-Workshop erarbeiten Führungskräfte aller Ebenen einen für sie gültigen Kodex, moderiert durch externe Partner oder durch OE oder PE. In einer Brainstorming- Sequenz werden die Werte mit konkreten Verhaltensankern hinterlegt. Am Ende steht ein visualisierter, einvernehmlicher Blick auf den gemeinsam erarbeiteten Kodex, beispielsweise in Form eines noch in Skizzenform verfassten Plakates, das – in Reinschrift – als Grundlage für die Kommunikation
in die Organisation dient.

Besonders wichtig ist, dass es nicht nur um Verhalten gehen darf:

Ein Beispiel: Dürfen die jeweiligen Kostenstellen bisher ausschließlich genutzt werden, um bereichsinterne Ziele zu erreichen, ist es schwer, davon betroffene Führungskräfte von Kollaboration und systemischem Denken im Sinne des Gesamtunternehmens zu überzeugen. Fehlen der orchestrierte Blick auf Strukturen und daraus resultierende Verhaltensweisen, werden sich die betroffenen Akteure nur unter unnötig großem Energieaufwand anpassen – wenn überhaupt. Es muss auch an notwendige Strukturanpassungen gedacht werden.

4. VERSPRECHEN

Das Führungsteam stellt, unterstützt von OE und PE, sicher, dass die neuen Haltungen und Handlungen wirklich gelebt werden. Als Ausgangspunkt hierfür empfiehlt sich ein einfaches Self-Assessment der Führungskräfte, die mithilfe der selbstverantwortlichen Gap-Analyse „Mein Score zum jeweiligen Wert heute“ ihren individuellen Standort ermitteln und auf dieser Basis ihre Entwicklungsziele ableiten. Auch ein 360-Grad-Feedback wäre hierzu ein nützliches Instrument.

Mithilfe von regelmäßigen, langfristig geplanten Formaten wird im Rahmen einer bedarfsgerechten Führungskräfteentwicklung die Wirksamkeit des eingeschlagenen Weges überprüft oder es werden Hinweise auf alternative Maßnahmen gegeben – sowohl bezogen aufs Team als auch auf das Individuum.

5. VERÄNDERN

Eine bedarfsgerecht kuratierte Zusammenstellung von Interventionen, wie zum Beispiel:

  • Reflexionen und Retrospektiven im Führungsteam,
  • geplante Regel-Dialoge mit Mitarbeitenden,
  • individuelles Coaching,
  • Tandem- und Mentoring-Arbeit,
  • Reverse Mentoring und auch
  • kollegiale Fallberatung

stellt sichtbar sicher, dass die Arbeit an der Führungsqualität eine hohe Priorität genießt und die Entwicklung erkennbar Früchte trägt.

Die kontinuierliche Beteiligung der Unternehmenslenker:innen ist hier ein weiteres „Quality Gate“: Nur wenn sie sichtbar teilhaben – indem sie selbst erkennbar an sich arbeiten und dies offen kommunizieren –, wird sich die Organisation dem gesteckten Ziel nähern. Denn Menschen lernen durch Nachahmung. Nur wenn Führungskräfte Veränderungsfähigkeit vorleben und sich beispielsweise für ehrliche, mutige, bisweilen schmerzhafte Rückmeldungen aus ihren Teams öffnen, entwickelt sich die für eine Arbeitswelt so wichtige Dialogkompetenz über alle Ebenen hinweg: eben „gute Führung“.

 

changement! Heft 04/2023

 

 

Autorin

Sabine Kluge
ist Ökonomin mit den Schwerpunkten Strategie und Unternehmensführung, systemischer Business Coach und Autorin. Mit der Kluge + Konsorten GmbH begleitet sie Unternehmen bei der digitalen und kulturellen Transformation in Fragen der Strategie-, Personal-, Führungs- und Organisationsentwicklung.
»Sabine bei LinkedIn

Strategieentwicklung in unsicheren Zeiten? Unternehmensstrategie kann gerade dann den Unternehmenserfolg sichern – wenn sie anpassbar bleibt. Dr. Alcay Kamis über „Strategieentwicklung in unsicheren Zeiten“.

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Change-Projekte: Gutes Handwerk bleibt unverzichtbar!

Das richtige Maß des Methoden- und Werkzeugeinsatzes im Projektmanagement ist eine notwendige Erfolgsbedingung, also im ursprünglichen Wortsinn „Hand-Werk“. Bereits nach der altehrwürdigen DIN 69901 umfasst Projektmanagement deutlich mehr als den gekonnten Umgang mit Tools, nämlich die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts“.

Es gibt bekannterweise (mindestens) zwei praxisbewährte Möglichkeiten, Projekte mit Ansage in den Sand zu setzen:

Eine hochambitionierte Planung im Vorhinein, die jede noch so unwahrscheinliche, aber denkbare Option an Chancen und Risiken akribisch aufplant, Projektstruktur- und -ablaufpläne im Tapetenformat erstellt und Arbeitspakete in einer Detailverliebtheit auflegt, dass das Projektbüro wie ein Paketverteilzentrum anmutet.

Man legt einfach mal los und etikettiert das Ganze dann als modernes Vorgehen: „Wir legen uns da doch nicht fest, wir sind ja agil unterwegs …“. Weil die Welt ja plötzlich überall und in jedem Lebensbereich so überkomplex und im wahrsten Sinne unplanbar erscheint, ist das ganze „altbackene Projektgedöns“ sowieso überholt und nur ein Klotz am Projektbein.

Also, was braucht’s denn an Handwerk?

 

Edingers 8 Tipps des Change-Handwerks

 

  1. Die kompetente Übersicht, was die aktuelle und ggf. zukünftige Situation der Gesamtorganisation und ihres Umfelds angeht.
  2. Personale und soziale Kompetenzen als Schlüssel im Projektmanagement. Die Projektverantwortlichen und die Projektbeteiligten sind in unterschiedlichen Rollen Moderator, Führungskraft, Motivator und Marketingfachkraft.
  3. Kommunikationskompetenz inklusive einer stringenten professionellen Feedback-Kultur mit kontinuierlichen Reflexionsschleifen in allen Projektphasen und gegenüber allen Beteiligten sowie den Betroffenen.
  4. Klarheit über Gestaltungsspielräume und -optionen, über die nicht gestaltbaren Rahmenbedingungen, Information zu plötzlichen „Änderungen in den Verhältnissen“ – entweder durch Einflussfaktoren von außen oder eben, weil Entscheider einen „Perspektivwechsel“ vorgenommen haben.
  5. Verlässlichkeit, klare Rollen und offengelegte Erwartungshaltungen im Team und der Organisation geben die Sicherheit, Risiken eingehen und offen mit Fehlschlägen umgehen zu dürfen.
  6. Die Projektziele sollten erkennbar für die Organisation als bedeutsam wahrgenommen und anerkannt werden und für die Projektmitglieder sinnstiftend wirken.
  7. Projekt(teil-)abschlüsse sollten konsequent gewürdigt und durchaus buchstäblich gefeiert werden.
  8. Gute „Umgangsformen“ mit Fehlschlägen – mit klarer Unterstützung für das „Recht auf Scheitern“ durch das obere Management.

 

changement! Heft 03/2023

 

Autor

Jochen Edinger
leitet die Abteilung Strategie, Organisation und Personal bei der Deutschen Rentenversicherung Rheinland-Pfalz. Er begleitet und verantwortet seit nunmehr über 20 Jahren Organisationsentwicklungsmaßnahmen und Veränderungsprojekte in verschiedenen Rollen und Funktionen.
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Um in Veränderungsprojekten erfolgreich zu bleiben, müssen sich Projektmanagerinnern und -manager neu aufstellen. Sie müssen unterschiedliche Arbeitsweisen sowie neue Skills und solides Geschäftsverständnis aufweisen. Dies erklärt Bodo Giegel, Partner Success Manager bei Project Management Institute in seinem Beitrag „Projektmanagement in einer Welt des Wandels“.

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Projektmanagement in einer Welt des Wandels

Klassische Projektmanagerinnen und -manager richteten ihre Arbeit früher an einem simplen Prinzip aus: dem sogenannten magischen Dreieck aus Qualität, Kosten und Leistung. Im Projekt waren sie die ultimative Instanz. Um gerade in Veränderungsprojekten erfolgreich zu bleiben, müssen sie sich neu aufstellen. Sie müssen unterschiedliche Arbeitsweisen beherrschen sowie neue Skills und solides Geschäftsverständnis aufweisen.

In einer Umfrage des Wall Street Journals nannten Vorstände, CEOs und Top-Manager die Anpassung an ein zunehmend dynamisches Marktumfeld 2022 als aktuell größte unternehmerische Herausforderung. Das bestätigen Zahlen der Harvard Business Review. Demnach scheitern rund 70 Prozent der Change-Projekte in Organisationen. Allein durch missglückte Digitalisierungsmaßnahmen, so Forbes, seien 2018 mehr als 800 Milliarden Euro in den Sand gesetzt worden. Zum Vergleich: Das ist mehr als das Vierfache dessen, was die öffentliche Hand in Deutschland 2022 für Bildung ausgegeben hat (rund 180 Milliarden).

Doch woran liegt das? Die Welt befindet sich in einem epochalen Wandel. Um den Anforderungen ihrer Stakeholder unter neuen Rahmenbedingungen gerecht zu werden, müssen Organisationen die Fähigkeit entwickeln, sich anzupassen. Change wird zur Dauerherausforderung. Tempo und Flexibilität sind gefragt. Agilität ist dabei ein Schlüsselfaktor – und genau daran mangelt es.

Nicht ohne Grund gaben in einer PwCUmfrage 2022 mehr als die Hälfte der befragten COOs an, dass eine Steigerung der Agilität für das Wachstum ihres Unternehmens in diesem Jahr sehr wichtig sei. Jedoch: Im Pulse of the Profession des Project Management Institute (PMI) berichteten 2021 zugleich nur 33 Prozent der Befragten von einer hohen Agilität in ihrem Unternehmen. Das veranschaulicht:

Aus Fehlern lernt man

Traditionell werden agile Vorgehensweisen wie Scrum oder Kanban vor allem in IT-Projekten oder der Produktentwicklung genutzt, zunehmend aber auch in anderen Branchen, zum Beispiel in der Organisationsentwicklung oder im Marketing. Projekte, Produkte oder Vorhaben werden dabei iterativ immer wieder aufs Neue überarbeitet, getestet und so lange weiterentwickelt, bis man am Ziel ist. Die zentralen Fragen: Was ist das Ziel? Welcher Weg führt am effizientesten dorthin? Und welches Problem muss dafür gelöst werden? Das hilft, Risiken zu reduzieren, Effizienz sicherzustellen und Probleme flexibel anzugehen.

Agile Vorgehensweisen helfen insbesondere in Change-Projekten, in denen diverse Stakeholder eingebunden und orchestriert werden müssen. Dass es beim schrittweisen Herantasten ans Endergebnis auch Rückschläge gibt, liegt in der Natur der Sache – und ist auch gut so. Jeder weiß: Aus Fehlern lernt man. Deren Analyse ermöglicht es, Rückschlüsse auf Schwachstellen zu identifizieren und Lösungsansätze dafür zu entwickeln, um das Projekt, Produkt oder Vorhaben nachhaltig besser zu machen.

Kernkompetenzen für den Erfolg

Das vom PMI entwickelte Talent Triangle spiegelt die idealen Kompetenzen wider, die Projektmitarbeiter entwickeln und verfeinern müssen, um in der heutigen, sich ständig weiterentwickelnden Welt des Projektmanagements erfolgreich zu sein. Es veranschaulicht ebenso, dass auch Organisationen anpassungsfähiger werden müssen, um in diesem zunehmend dynamischen Umfeld nachhaltig erfolgreich zu sein.

Damit sind Chancen, aber auch Risiken verbunden. Um die Chancen zu nutzen, braucht es Kenntnisse und Fähigkeiten in drei Bereichen:

Auf diesen Feldern sollten sich moderne Projektmanagerinnen und -manager, die Change erfolgreich gestalten möchten, sicher bewegen können. Neben den agilen Methoden sind dafür zwei weitere Vorgehensweisen besonders interessant: Wicked Problem Solving und Organisational Transformation.

Das Wicked Problem Solving stellt ein innovatives Vorgehen und einen gemeinsamen Rahmen für einfache bis hin zu tiefgreifenden Problemlösungen zur Verfügung. Aufgrund seines universellen Vorgehens eignet sich Wicked Problem Solving auch, um Veränderungsvorhaben zum Durchbruch zu verhelfen. Bei der Organisational Transformation geht es darum, eine ganze Organisation in die Lage zu versetzen, einen nachhaltigen Quantensprung in der Leistung zu erzielen und gleichzeitig die Mentalität der Mitarbeitenden und damit die Kultur der Organisation zu verändern.

Auch hier spielen die im PMI-Talent-Triangle beschriebenen Eigenschaften eine entscheidende Rolle:

Zu den Power Skills zählen wir neben den genannten Problemlösungfähigkeiten noch

  • Kommunikationskompetenzen,
  • strategisches Denken und
  • kollaborative Führung.

Was Projektmanagende heute können müssen

Zusammenfassend lässt sich sagen: Wer Projekte heute erfolgreich managen möchte, kommt mit dem klassischen Prinzip des „Command and Control“ nicht mehr weiter. Heute orchestrieren Projektmanagerinnen und -manager eher. Sie verfügen zwar nach wie vor über Expertise in bestimmten Disziplinen, vor allem aber glänzen sie durch die Fähigkeit, Arbeitsschritte, Perspektiven und fachliche Kompetenzen aller Beteiligten sinnvoll und effizient zusammenzuführen.

Darüber hinaus verfügen sie über spezielle Fähigkeiten zur Lösung diverser Probleme, zum Beispiel im Rahmen des Managements sensibler, dynamischer Veränderungsprozesse. Diese Grundlagen befähigen Projektmanagende, auch ganz große Vorhaben, bei denen unter Umständen mehrere Teilprojekte zusammengeführt werden müssen, zum Erfolg zu führen. Hier zeigt die Praxis: Moderne Projektmanagerinnen und -manager vereinen dienende Führungsqualitäten und spezielle Expertisen in der Anwendung unterschiedlicher Arbeitsweisen, um mit ihren Projektteams Veränderungsprozesse erfolgreich umzusetzen.

 

changement! Heft 03/2023

 

Autor

Bodo Giegel
ist Partner Success Manager beim Project Management Institute, das als führende Institution mit 700.000 Mitgliedern weltweit in 300 Ländern Standards, Skills und Prozesse rund um Projektmanagement konzipiert, definiert und vermittelt.
»Bodo bei LinkedIn

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Mit Lernhacks zur agilen Lernkultur

Die rasanten Veränderungen der neuen Arbeitswelt verlangen den Menschen Mut, Flexibilität, Kreativität und Durchhaltevermögen ab. Vor allem aber braucht es heute und morgen die Fähigkeit, agil und in die Arbeit integriert zu lernen, um weiterhin erfolgreich zu sein. Mit einer agilen Lernkultur schaffen Organisationen den passenden Rahmen für New Learning – besonders hilfreich sind dabei sogenannte Lernhacks.

Weil wir das allermeiste durch und während unserer Arbeit sowie im Austausch mit anderen lernen, verändert sich auch die Perspektive von Organisationen auf das Lernen: Anstatt Lernen vor allem mit der Wahrnehmung formalisierter Lernangebote (Kurse, Seminare, E-Learning) gleichzusetzen, kommen insbesondere auch Handlungen des sozialen und informellen Lernens in den Blick, also des Lernens durch die Arbeit und die mit ihr einhergehenden Begegnungen und Herausforderungen. Dies ist vor dem Hintergrund der stetig wachsenden Anforderungen und Veränderungen der Arbeit auch notwendig und bietet zudem neue Chancen für das wirksamere Lernen durch die Einführung agiler Praktiken, Prozesse und Werte.

Prägende Faktoren der agilen Lernkultur

Eine agile Lernkultur ist gekennzeichnet durch drei Faktoren:

  • Das Konzept des Lernens im Unternehmen entwickelt sich iterativ (weiter) und folgt selbst agilen Methoden, Prozessen und Werten.
  • Arbeiten und Lernen werden nicht mehr getrennt betrachtet, sondern verschmelzen im Alltag.

Der Begriff der „Agilen Lernkultur“ steht für diesen umfassenden Blick auf das arbeitsintegrierte Lernen und beschreibt die Gesamtheit aller Einstellungen, Haltungen, Konventionen, Werte, Praktiken und Prozesse, die das Lernen in einer Organisation fördern und prägen. Damit geht agile Lernkultur über die zumeist formellen Qualifizierungsangebote weit hinaus. Es kommen ganz neue Fragen in den Blick, die das Lernen im Unternehmen prägen – positiv, indem sie Lernen fördern, oder negativ, indem sie das Lernen hemmen.

Als erste Orientierung kann das Lernkultur-Framework dienen, das auf die drei Ebenen der Organisationen fokussiert und in je drei Feldern Reflexionsanlässe und Aktivitäten vorschlägt, um in diesem Bereich das Lernen weiterzuentwickeln (siehe Abbildung 1).

Die agile Lernkultur in der Organisation fördern

Mit Geduld, Beharrlichkeit, kreativen Ideen, einer Priorisierung von Unternehmensbereichen, Zielgruppen und Aktivitäten sowie einer Bereitschaft zu scheitern, daraus zu lernen und dann neue Wege zu gehen, können die Verantwortlichen einen Rahmen schaffen, in dem eine agile Lernkultur wachsen kann.

Die folgenden Schritte können dabei helfen, mit einer reflektierten Strategie (siehe Abbildung 1) möglichst konkrete Aktivitäten erfolgreich umzusetzen:

  1. Lernkultur verstehen:

    Machen Sie sich mit Konzepten und Strategien des Lernens vertraut und reflektieren Sie Ihre Rolle und insbesondere Ihre aktuellen Herausforderungen und zukünftigen Veränderungsabsichten.

  2. Lernkultur beobachten:

    Gehen Sie in die Organisation und beobachten Sie, was, wo, wann, wie durch wen gelernt wird. Bilden Sie den Status quo ab.

  3. Lernkultur strategisch einordnen:

    Leiten Sie aus Ihren Beobachtungen eine Strategie ab und definieren Sie erreichbare Ziele für einen definierten Zeitraum.

  4. Lernkultur in Aktivitäten überführen:

    Setzen Sie Prioritäten und sammeln Sie Erfahrungen, indem Sie Aktivitäten des Lernens ausprobieren, die zum Beispiel bisher in Ihrem Unternehmen unbekannt sind (beispielsweise ein Learning-Festival).

  5. Lernkultur überarbeiten:

    Überarbeiten Sie stetig Ihre Strategie, haken Sie Ziele ab und setzen Sie sich neue. Beginnen Sie auch damit, das Streuen Ihrer Bemühungen in die Breite der Organisationen zu orchestrieren.

  6. Lernkultur promoten:

    Sprechen Sie über Lernen in vielfältiger Weise und machen Sie Lust bei Mitarbeitenden darauf, sich dem neuen Lernen zu öffnen und etwas auszuprobieren.

Lernhacks – Routinen für das eigenverantwortliche Lernen

Und vor allem Mitarbeitenden Anregungen, Tipps und Tools an die Hand zu geben, damit sie wiederum ihr eigenes Lernen angehen können. Dafür bieten sich Lernhacks an: Lernhacks sind Routinen, Tipps, Tricks und Tools, die helfen, Klarheit über die eigenen Lernziele zu gewinnen, einen individuellen Lernplan zu entwickeln und ihn nachhaltig – und erfolgreich – zu verfolgen.

Über die aktuellen Lernvorhaben hinaus helfen sie Mitarbeitenden und Führungskräften dabei, souveräne, eigenverantwortliche Lerner bzw. Lernerinnen zu werden. Damit inspirieren diese praktischen, an agilen Prinzipien ausgerichteten Tools, dazu, im Alltag verstärkt zu lernen. Mit Blick auf die in der Abbildung 2 dargelegte Struktur einer agilen Lernkultur sind die Lernhacks ein großer Hebel, um das neue Lernen in der Organisation zu verankern und voranzubringen.

Lernhacks gründen auf dem Ansatz der Meta-Kognition, also der Erkenntnis, dass Lernen umso wirksamer ist, wenn es nicht nur als Auseinandersetzung mit dem Inhalt erfolgt, sondern zugleich – auf einer Meta-Ebene – als Reflexion darüber, was man lernen möchte und warum, wie man sich vornimmt zu lernen, wie sich der eigene Lernprozess gestaltet und wie man ihn noch besser gestalten könnte.

Keine großen Budgets und aufwendige Planung

Lernhacks setzen in der Organisation am Alltag der Mitarbeitenden an. Sie benötigen keine großen Budgets und aufwendige Planung, sondern können schnell und effizient geteilt werden: sei es digital in einem Newsletter, während eines Trainings oder analog als Toolbox über die Hauspost. Weil Lernhacks für sehr unterschiedliche Szenarien und Zielgruppen verfügbar sind, können sie ideal je nach Reifegrad der agilen Lernkultur in einer Organisation genutzt werden.

Lernhacks sind wirksame Tools für das agile, eigenverantwortliche Lernen. Um langfristig eine agile Lernkultur auf allen Ebenen der Organisation zu etablieren, sollten aber auch weitere Faktoren betrachtet werden, die wesentlich sind, damit das neue Lernen gelingt:

  • Die kollektive Kraft des Lernens:

    Zunehmend gerät das Lernen im Team in den Fokus.
    Wie können Teams das Wissen und Können aufbauen, das sie benötigen, um auch zukünftig erfolgreich zu sein?

  • Die Gestaltung einer lernförderlichen Arbeitsumgebung:

    Wie können die Arbeit selbst, ihre Prozesse und der Raum gestaltet werden, um lernfördernd zu wirken?

  • „Micro Learning“ versus „Slow Learning“:

    In welchem Maße sollten Lernangebote und -aktivitäten „on demand“ zur Verfügung stehen, um aktuelle Lernbedarfe zu bedienen? Inwiefern ist es sinnvoll, ganz im Sinne eines „Deep Focus“ Lernen nicht als „Fast Learning“ zu begreifen, sondern als bewusst langsame Tätigkeit, die eine tiefere Wirksamkeit entfaltet?

  • Die Wirkmächtigkeit der Führungskräfte:

    Welche Bedeutung haben Führungskräfte und ihre sich verändernde Rolle als Lernbegleiter:innen, Lernvorbilder und Lerngestalter:innen für die erfolgreiche Etablierung einer agilen Lernkultur?

  • Die Netzwerkrolle von „Learning & Development“ und People Manager:innen als Verantwortliche für Lernkultur:

    Wie können die veränderte Rolle von Personalentwickler:innen und Organisationsentwickler:innen zu „Learning Culture Manager:innen“ gestaltet werden? Wie kann HR über den aktuell noch engen, originären Zuständigkeitsbereich hinaus wirken und diverse Stakeholder einbinden? Was braucht ein Team, um Lernkultur-Initiativen in anderen Change-Initiativen zu verankern?

Die Neu-, Aus- und Umgestaltung des Lernens in einer Organisation hin zu einem agilen Lernen mit einem veränderungswilligen und -fähigen kulturellen Rahmen ist eine große Aufgabe und sollte nicht allein von Verantwortlichen der Personal- und Organisationsentwicklung forciert werden.

changement! Heft 02/2023

Autoren

Dr. Thomas Tillmann
unterstützt Organisationen und staatliche Akteure bei der Realisierung innovativer Lern- und Bildungsstrategien. Erist Gründer der Lernhacks GmbH und Vorstand der Stiftung Rechnen. Außerdem ist er Keynote Speaker und war früher als Berater bei McKinsey tätig.
»Thomas bei LinkedIn

Jan Schönfeld
ist Gymnasiallehrer, Dozent, Keynote Speaker sowie zertifizierter Agiler Lerncoach. Jan Schönfeld ist außerdem Autor von verschiedenen Büchern zum Thema Lernen. Er entwickelt agile Lernformate für Organisationen und ist zudem ebenfalls Gründer der Lernhacks GmbH.
»Jan bei LinkedIn

Eine Menge Kompetenzen werden wichtig sein, um in der Arbeitswelt von morgen bestehen zu können. Aber welche Kompetenz sollte ganz besonders hervorgehoben werden? Die Antworten finden Sie im folgendem Beitrag „Kompetenzen für die Arbeitswelt von morgen“.

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Tools und Methoden im Change von Katja Manski, Deutsche Bahn

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Katja Manski.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Ich kann nur mit Nachdruck sagen: Ja, stimmt. Ich habe zahlreiche Qualifizierungen für Change-Begleiter:innen, HR-Business-Partner:innen und für Führungskräfte der Deutschen Bahn konzipiert und moderiert. Dabei erlebe ich immer wieder, dass vor allem neue Tools und Methoden der Gradmesser für die Zufriedenheit mit Qualifizierungen sind. Danach kann ich mich natürlich richten. Dennoch bleibt das wichtigste Tool von guten Berater:innen vor allem eines: das Gespräch.

Tools und Methoden werden also meines Erachtens überschätzt, dagegen wird die Rolle einer guten Change-Begleitung unterschätzt. Unsere Profession bietet eine eigene Sichtweise, die für das Gelingen von Gruppenprozessen, von Veränderungsprojekten und Transformationen essenziell ist. Natürlich spielt dabei auch ein spezifisches Tool- und Methodenset eine Rolle.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Change und Transformation kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Ein für mich neuer Ansatz, der mich vor ein paar Jahren wirklich nachhaltig fasziniert hat, ist die lösungsorientierte Kurzzeittherapie nach Steve de Shazer. Der Ansatz selbst ist schon viele Jahre alt und im Coaching weit verbreitet. Wir Organisationsentwickler:innen können daraus aber gerade heute viel lernen: Jedes Problem hat eine Ausnahme, und die Lösung des Problems liegt in dieser Ausnahme.

Für mich war interessant, dass viele Moderator:innen mit lösungsorientierten Methoden arbeiten, ohne aber deren Ursprung zu kennen: Denn Skalenabfragen und die Wunderfrage sind beides Methoden, die für mich für die lösungsorientierte Kurzzeittherapie stehen. Mein Aha-Erlebnis war die Wirkung von Skalenabfragen in Gruppenprozessen. Auch sehr pessimistische Gruppen bekommen so die Energie für einen produktiven Lösungsfindungsprozess, wenn es nicht mehr darum geht, ein Problem zu lösen, sondern (nur) einen Schritt in die richtige Richtung zu machen.

Ein zweiter Ansatz mit Aha-Erlebnis war für mich vor ein paar Monaten Spiral Dynamics, genutzt als Messinstrument für Organisationsentwicklungsprozesse. Faszinierend, wie gut das funktioniert, obwohl die Ursprungstheorie von Clare W. Graves und auch die Übertragung auf Organisationen durch Don Edward Beck und Christopher C. Cowan hochumstritten sind.

Sie treiben als Change Managerin und Kulturentwicklerin unter anderem Vernetzung und bereichsübergreifende Zusammenarbeit bei der Deutschen Bahn voran. Was ist das größte Hindernis dabei?

Die fehlende Fähigkeit und Bereitschaft, sich in andere wirklich hineinzuversetzen und das Problem als ein gemeinsames zu verstehen. Die Deutsche Bahn muss viele komplexe Prozesse mit zahlreichen Schnittstellen bewältigen, da wäre es gut, wenn man möglichst gemeinsam um die Verbesserungen ringen würde. Schuldzuweisungen im Konfliktfall, der Ansatz, vor allem den eigenen Garten sauber zu halten, oder das „Not Invented Here-Syndrom“ sind dagegen mehr als kontraproduktiv.

Was braucht es als ersten Schritt, um lang etablierte Verhaltensroutinen zu durchbrechen?

Ich bleibe bei Steve de Shazer: Wir müssen uns darauf konzentrieren, wann es uns schon mal gelungen ist, die störende Routine anders zu gestalten. Was waren da die Rahmenbedingungen und wie können wir diese wiederherstellen bzw. skalieren?

Wann waren Sie das letzte Mal ganz besonders wirksam als interne Beraterin?

Ich verantworte den Beteiligungsprozess zur „Starken Schiene“, die Strategie der Deutschen Bahn. Mitarbeitende entwickeln in diesem Beteiligungsprozess eigene „Ausbausteine“. Sie setzen also Themen, die aus ihrer Sicht die Deutsche Bahn besser machen.

Wir haben im vergangenen Jahr einen neuen Baustein auf den Weg gebracht, in dem es unter anderem um die engere Vernetzung von Fahrdienstleiter:innen und Lokführer:innen geht. Um dadurch Kommunikations- und Informationsprobleme zu lösen. Davor haben in einem von meinem Team moderierten Workshop Fahrdienstleiter:innen und Lokführer:innen in einem Theaterstück vorgespielt, wie es sich anfühlen würde, den Zug wirklich gemeinsam zu fahren und Rücksicht auf die Bedürfnisse des anderen zu nehmen. Ich habe den Entscheidern diese Erfahrung vor Augen geführt und konnte dazu beitragen, dass aus dem Anliegen wirklich ein Ausbaustein geworden ist, von dem alle Beteiligten jetzt besonders profitieren.

Welche Kompetenz sollte jeder Change Manager und jede Change Managerin auf jeden Fall mitbringen?

Fragen, Zuhören und den Mut, um Hypothesen zu bilden und auszusprechen.

Und wie umfangreich muss der Methodenkoffer sein?

Wir Change Manager:innen werden ja schon auch als Expert:innen für Methoden gerufen. Man sollte also immer ein paar gute und passende Methoden parat haben, um Gruppen ins Arbeiten zu bringen. Vor allem aber braucht man ein Gespür dafür, wie Abläufe von Veranstaltungen prinzipiell funktionieren und wie eine konkrete Gruppe auf den Einsatz einer bestimmten Methode reagiert. Was mich wirklich stört, ist die Angewohnheit mancher oft noch unerfahrener Kolleg:innen, sich hinter einer Methode und kleinteiligem Time Boxing zu verstecken.

Für mich ist das wie beim Gärtnern: Ich muss die Pflanzen und die Lebensräume in einem ersten Schritt erst mal kennen, sie dann aber in einem zweiten Schritt zu einem stimmigen Gesamtbild in einem Garten zusammenstellen und zum Wachsen bringen. Und selbst dann kann ich nicht alles beeinflussen.

Welches Buch haben Sie zuletzt rund um Change und Transformation gelesen?

Das Buch „Change mich am Arsch“ von Axel Koch, das einem noch mal die Augen öffnet, was Unternehmen Menschen eigentlich zumuten. Die Hauptbotschaft daraus ist für mich aber, wie wichtig es für jeden Einzelnen ist, in Veränderungsprozessen in die Gestalter:innen-Rolle zu kommen. Mehr Selbstwirksamkeit aller Beteiligten in einem Veränderungsprojekt oder einer Transformation sollte das Ziel jeder Change-Begleitung sein.

 

changement! Heft 02/2023

 

Autorin

Katja Manski
ist Leiterin der „Ausbausteine“ der Mitarbeitenden und Verantwortliche der Change-Grundsätze bei der Deutschen Bahn. Sie leitet zudem die Community der Changer:innen im Konzern, die in den verschiedenen Geschäftsfeldern des Unternehmens aktiv sind.
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Ihnen hat das Format „Tools und Methoden im Change“ gefallen? Hier finden Sie einen weiteren Beitrag dazu: „Mal ehrlich: Podcasts in der Transformation?“.

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Mal ehrlich: Podcasts in der Transformation?

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Gabriel Rath.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Ich erlebe das auch oft so, dass man unter der Überschrift der Digitalisierung Change-Vorhaben anschiebt, die dann als IT-Projekte starten. Da geht es dann oft um Tools, leider selten um die Kultur. Das ist auch nachvollziehbar, denn mit Tools hat man schon mehr Erfahrungen gesammelt, kann besser „wiegen und messen“. Sich aber ins Risiko zu begeben und Neues zu wagen, ja zu experimentieren, trauen sich viele leider zu selten.

Du bist seit September 2022 Referent für Organisationsentwicklung beim Deutschen Sparkassen- und Giroverband. Welche Formate und Methoden haben dir beim Onboarding geholfen?

Ich fand es sehr angenehm, dass wir schon vor dem ersten Kennenlernen einfach auf LinkedIn geschrieben und uns dort im Chat auch zum ersten Coffee Call verabredet haben. Das hätte ich gar nicht erwartet. Methodisch gefällt mir der Dreiklang eines Kick-off Gesprächs zu Beginn, bei dem die Aufgaben besprochen werden; dann gibt es nach drei Monaten ein Standortgespräch und nach einem halben Jahr schauen sich beide Parteien in die Augen und jeder sagt ehrlich, was Sache ist. Man bleibt im Dialog. Das habe ich aber auch schon anders erlebt in meinen Onboardings bei früheren Arbeitgebern.

Du warst einmal Marketingmanager bei der Ostseesparkasse Rostock. Gibt es Parallelen zwischen Marketing und Organisationsentwicklung?

Marketing ist in erster Linie Überzeugungskommunikation. Es geht darum, Lösungen für die Kund:innen herauszuarbeiten, umzusetzen und das dann gut zu kommunizieren. Jetzt arbeite ich mit den Mitarbeitenden und verstehe diese aber auch als Kund:innen. Ich versuche zu verstehen, was sie bewegt, was sie stört und was sie sich wünschen, und versuche mit meinen Kolleg:innen Räume für Neues zu eröffnen. Am Ende geht es also in beiden Welten um die lösungsorientierte Verbesserung der jeweiligen Erfahrung.

Denkst du, Methoden und Formate können helfen, Kulturwandel voranzutreiben?

Sie gehören jedenfalls dazu. Aus meiner Erfahrung kommt aber auch dem Recruiting eine Schlüsselrolle zu, denn gerade neue Leute mit anderen Perspektiven bringen erst die notwendige Reibung, die es braucht, um sich zu verändern.

Du betreibst den Podcast „New Work Chat“. Macht der Einsatz von Podcasts auch in der Kommunikation im Rahmen einer Transformation Sinn?

Absolut. Ich bin ja gerade dabei, einen neuen Podcast für die interne Kommunikation hier im DSGV zu starten. Es geht um neue Narrative, positive Storys und viele verschiedene Blickwinkel. So werden bestenfalls Themen besprechbar gemacht, die lange als „Elefant im Raum“ ignoriert wurden. Und Podcasts kann man ebenso wunderbar auf dem Weg hören. Im Gegensatz zu meinem „New Work Chat“-Podcast wird der DSGV-Podcast aber etwas knackiger. Wir setzen auf kurze Folgen, die nur 10 bis 15 Minuten gehen. Zu Gast sind die, auf die es ankommt – die Mitarbeitenden aus allen Ecken der Organisation.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Organisationsentwicklung kennen. Wann hattest du diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Für mich war es jedenfalls ein Gamechanger, als wir in der Coronazeit auf virtuelle Meetings umstellten und anfingen, dort mit Check-ins zu arbeiten. Das möchte ich heute nicht mehr missen. Wir bekommen so eine Ahnung für die anderen, die wir vorher ganz aus der Arbeit rausgelassen hatten. Ich nutze diese Methode mittlerweile auch in Workshops und gelegentlich sogar in der Familienzeit am Abendbrottisch.

Und bei der Anwendung welcher Methode warst du zuletzt ganz besonders wirksam?

Da sollte man vielleicht besser meine Kolleg:innen fragen. Aber Spaß beiseite. Ich habe den Eindruck, dass wir in unserem Verband gerade mit Kanban Riesenschritte machen. Und wir haben erst vor Kurzem Conceptboard als Tool eingeführt und nutzen es nun ausgiebig, um Transparenz in unsere Projekte zu bringen.

Welches Buch, welchen Podcast oder Video-Channel kannst du in Bezug auf Themen wie Transformation oder Change empfehlen?

Es lohnt sich natürlich, in meinen Podcast „New Work Chat“ reinzuhören. Ich mache das Format in Eigenregie seit 2018 und veröffentliche jede Woche freitags eine neue Folge. Für mich ist es das Nummer-1-Lerntool geworden, da ich denen, die ich inspirierend finde, meine Fragen stellen darf. Ansonsten schätze ich es, vielen Experten auf LinkedIn zu folgen und mich mit ihnen in den Kommentaren auszutauschen.

 

changement! Heft 01/2023

 

Autor

Gabriel Rath
ist Referent für Organisationsentwicklung beim Deutschen Sparkassen- und Giroverband (DSGV). Zudem ist er Gastgeber des Podcasts „New Work Chat“ und Co-Gründer der Crowdfunding-Initiative „Eisbademeisters“.
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Ihnen hat das Format „Tools und Methoden im Change“ gefallen? Hier finden Sie einen weiteren Beitrag dazu: „Mal ehrlich: Methoden für HR“.

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Warum Change häufig scheitert

Jede Veränderung ist anders – auch ihr Scheitern. Dennoch lassen sich manche Ursachen für den Misserfolg besonders oft in Unternehmen beobachten. Hier sind sieben Punkte für das Scheitern von Change.

1. Die Chefetage zieht sich aus der Verantwortung

Es kommt bei jedem Veränderungsvorhaben irgendwann der Punkt, an dem es das Commitment der oberen Führungsebene braucht, damit allen in der Organisation klar wird, dass der Change ernst gemeint ist. Anderenfalls wird es immer wieder Gruppen geben, die Gründe anführen, warum sie ihr Verhalten nicht ändern müssen, oder die aus politischen Motiven Widerstand zeigen.

2. Es fehlt der Mut zur Priorisierung

In Unternehmen passiert oft zu viel gleichzeitig. Das ist auch bei Veränderungsvorhaben so. Die Folge ist, dass sich die Organisation verzettelt, zu viele Bälle in der Luft sind – ohne klaren Fokus und eindeutige Priorisierung. Ressourcen werden falsch eingesetzt oder verschwendet. Die Lösung wäre, Projekte zu begrenzen und erst Neues dazuzunehmen, wenn etwas anderes abgeschlossen ist.

3. Die Verantwortlichen kommunizieren nicht

Man kann bei größeren Veränderungsvorhaben nicht zu viel kommunizieren. Change-Kommunikation muss den Nutzen des Wandels erklären, Unsicherheiten reduzieren, Orientierung vermitteln. Und es muss auch Austauschmöglichkeiten geben. Menschen wollen gesehen und gehört werden. Change-Kommunikation ist zuerst Dialog und erst dann Information.

4. Es wird flächendeckend ausgerollt

Zu oft wird im stillen Kämmerlein analysiert und geplant, um dann flächendeckend auszurollen. In der Zwischenzeit haben sich aber schon wichtige Parameter verändert, die in der Planung nicht berücksichtigt werden. Deshalb gilt: Schritt für Schritt vorgehen. Zum einen sollte das Steuerungsteam sich immer wieder Feedback einholen und auf dieser Basis Verbesserungen vornehmen. Zum anderen lohnt es, sich zu testen, zum Beispiel mithilfe einer Pilotgruppe. Ihre Erfahrungen fließen dann in die weitere Konzeption ein.

5. Multiplikatoren werden nicht ausreichend einbezogen

Insbesondere in klassischen Unternehmen schauen die Mitarbeitenden zuerst darauf, wie sich die eigene Führungskraft verhält, sie fungiert als Vorbild. Wenn diese aber gar nicht einbezogen wurde und sie auch gar nicht auskunftsfähig ist, wird sie in der Regel auch nicht als Unterstützerin der Veränderung auftreten. Gerade bei schwierigen Change-Prozessen gilt es, Verbündete zu suchen, wichtige Change-affine Menschen in der Organisation, die bereit sind als Multiplikatoren aufzutreten. Dazu sollten auch Führungskräfte gehören.

6. Das „Warum“ der Veränderung ist nicht klar

Es ist erstaunlich, wie oft es in Unternehmen gar nicht allen klar ist, warum eine Veränderung stattfindet. Menschen brauchen aber dieses „Warum“, um die nötige Energie investieren zu können, die es für eine Verhaltensänderung braucht. Im besten Falle sind die Mitarbeitenden sogar überzeugt, dass der eingeschlagene Weg richtig ist, und sie wissen, welchen Beitrag sie in ihrem Bereich leisten (müssen), damit die Veränderung im Großen erfolgreich wird.

7. Man nimmt sich keine Zeit für Reflexion

Generell wird sich in den Unternehmen zu wenig Zeit für Reflexion genommen. Das bezieht sich unter anderem auf die eigenen Verhaltensmuster und mentalen Modelle, die eine Transformation erschweren können. Sich ihrer bewusst zu sein, ist die Voraussetzung, um sie ändern zu können. Aber auch inmitten des Veränderungsprozesses sollten regelmäßig
Retrospektiven und Reviews stattfinden, um Zusammenarbeit und Arbeitsergebnisse zu reflektieren und auf dieser Basis eventuell Anpassungen vorzunehmen.

 

changement! Heft 01/2022

 

Autor

Jan C. Weilbacher
ist Chefredakteur des Magazins changement.
»Jan bei LinkedIn

Eine angemessene Analyse vor einem Change-Projekt ist wichtig. Sie liefert Klarheit über die Situation, das Umfeld und die relevanten Stakeholder, insbesondere in komplexen Organisationen mit unterschiedlichen Interessen. Im Beitrag „Analyse im Change“ wird dies thematisiert.

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Wie die smarte Workforce Transformation gelingt

Bei Personalveränderungen im Rahmen einer Transformation wird in Unternehmen oft noch auf klassische Instrumente des Personalabbaus zurückgegriffen. Zudem werden kreative Lösungen für das Recruiting neuer Potenzialträger und Potenzialträgerinnen für Zukunftsbereiche gesucht. Doch heutzutage braucht es vielmehr nachhaltige Lösungen auf Basis eines ganzheitlichen und integrierten Chancen-Ansatzes. Anhand eines Fallbeispiels wird ein erfolgversprechendes Vorgehen hinsichtlich einer Workforce Transformation skizziert.

Unternehmen können es sich aufgrund des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklung immer weniger leisten, sich von Mitarbeitenden zu trennen, die sie an anderer Stelle dringend brauchen. Daher lohnt ein ganzheitlicher Blick auf das Unternehmen. Wie mit einem solchen Ansatz die Transformation von Unternehmen und Belegschaft gelingen kann, erläutere ich am Beispiel des fiktiven Maschinenbau-Unternehmens Bertinexpo, in dessen Ausgangssituation (oder einer ähnlichen) sich viele Unternehmen aktuell wiederfinden werden.

Restrukturierung und Wachstumschancen

Vor fünf Jahren hatte Geschäftsführer Alexander Bertini vom Vater das mittelständische Maschinenbau-Unternehmen Bertinexpo mit knapp 4.000 Beschäftigten mit Standorten in Deutschland, Polen und Tschechien übernommen, das nach der EU-Osterweiterung stark expandiert war.

Aufgrund des härter gewordenen Wettbewerbs braucht die Sparte Verpackungsmaschinen mit knapp der Hälfte der Mitarbeitenden eine harte Restrukturierung. Die deutschen Hochlohn-Standorte lassen sich nicht mehr halten. So sollen hier die klassischen Instrumente greifen: Die zukunftsträchtigen Produktionslinien werden nach Polen und Tschechien verlagert und eine Transfergesellschaft wird für die deutschen Standorte eingerichtet.

Deutlich größere Sorgen bereitet Alexander Bertini die zweite Sparte Werkzeugmaschinen, obwohl sie starke Wachstumschancen hat. In der ersten Phase der Corona-Pandemie konnten die Service-Technikerinnen und -Techniker nicht zu den Kunden und Kundinnen in Asien und Nordamerika fahren, sodass in kürzester Zeit Fernwartungssysteme entwickelt werden mussten. Dabei haben sich neben dem eigentlichen Hardware-Produkt völlig neue Dienstleistungen rund um die Themen Service, Maintenance und Vernetzung des Maschinenparks der Kundenunternehmen ergeben, die strategische Investitionen rechtfertigen.

Vierstufen-Plan für smarte Workforce Transformation

Der Bertinexpo-Geschäftsführer holt eine Workforce-Transformation-Expertin an Bord, obwohl ihm der Begriff bislang völlig unbekannt war. Statt die beiden Sparten als getrennte Problemfälle zu betrachten, wirbt die externe Beraterin für einen integrierten Ansatz. Dazu gehört auch, nicht wie üblich mit Cost Cutting zu starten. Stattdessen soll ganzheitlich an die widersprüchlichen Veränderungen von Bertinexpo herangegangen werden. Der Vorschlag der Beraterin eines Vierstufen-Plans aus strategischer Personalplanung, Skill-Analysen der Mitarbeitenden, einer ganzheitlichen Change-Kommunikation und einer agilen Projektorganisation für beide Sparten klingt für Alexander Bertini aufwändig und teuer: „Warum sollten wir noch in kostenintensive Analytik für die Beschäftigten in der Abbau-Sparte investieren? Und das zusätzlich zu den Kosten der Transfergesellschaft?“

Die Vorteile allerdings sind enorm:

Mit der strategischen Personalplanung werden die Chancen und Herausforderungen für die Talent Supply Chain in den nächsten zehn Jahren identifiziert.

Nicht nur die deutschen Standorte sind vom Faktor Demografie betroffen, sondern auch die Werke in Polen und Tschechien werden spätestens in fünf Jahren mit Personalengpässen zu kämpfen haben. Daher braucht es jetzt eine detaillierte Analyse für die Beschäftigen aller Standorte über die Spartengrenzen hinweg. Nur so ist es möglich, bereits jetzt gegenzusteuern, beispielsweise ausgewählte Dienstleistungen von Partnerfirmen einzukaufen, statt in drei oder fünf Jahren mit chronischem Personalmangel zu kämpfen.

Als Ergebnis der Untersuchung könnte sich ergeben, dass ein deutlich geringerer Teil der Beschäftigten der deutschen Standorte in der Sparte Verpackungsmaschinen in die Transfergesellschaft gehen muss. Mitarbeitende mit attraktiven Skills und starken Lernpotenzialen wechseln stattdessen innerhalb des bestehenden Arbeitsvertrages in eine Transformationseinheit. Die innerbetriebliche Transformationseinheit und die externe Transfergesellschaft bilden zusammen den Raum der offenen Veränderung.

Perspektiven mit den Mitarbeitenden entwickeln

In der Transformationseinheit werden die Mitarbeitenden innerhalb von sechs bis zwölf Monaten für eine Beschäftigung in der Sparte Werkzeugmaschinen vorbereitet.

Um das „lean“ aufgestellte HR-Team von Bertinexpo zu entlasten, übernimmt der externe Partner das Qualifizierungsmanagement und die Fördermitteladministration. Damit wird einem teuren und teilweise existenzgefährdenden Personalengpass vorgebeugt. Denn als mittelständischer Arbeitgeber an peripheren Standorten wird es Bertinexpo kaum gelingen, in ausreichendem Maße Fachkräfte für die Digitalisierung der Sparte Werkzeugmaschinen zu gewinnen.

Gleichermaßen wird es Arbeitnehmende in der Wachstumssparte geben, deren Mindset und Skills für die ambitionierten Veränderungen nicht ausreichen werden. Hier gilt es als verantwortlicher Arbeitgeber nicht auf ein Scheitern in zwei oder drei Jahren zu warten, sondern bereits heute externe Perspektiven mit den Mitarbeitenden zu entwickeln.

Den Beschäftigten werden individuelle Angebote für die berufliche Neuorientierung unterbreitet. Dies passiert mithilfe einer zugangsgeschützten Online-Plattform. Ein Blue-Collar-Mitarbeiter mit Ende 40 braucht andere Formen der Begleitung als eine White-Collar-Kollegin mit Mitte 30. Statt wie bislang mit dem indirekten Druck durch Führungskräfte im Rahmen von Freiwilligenprogrammen zu arbeiten, entfaltet die optimal unterstützte Veränderungsreise einen direkten Sog zu neuen Arbeitgebern mit mehr Zukunftschancen. Im Unterschied zur klassischen Restrukturierung, die immer Gewinner und Verlierer erzeugt, strebt die smarte Workforce Transformation nach einem Optimum an Chancen für alle Beschäftigten.

Energiewelle dank der Change-Kommunikation

Ein zweiter entscheidender Faktor für das Gelingen der Transformation ist die Kommunikation. Change-Kommunikation wird seit vielen Jahren gelehrt, eingeübt und trägt leider dennoch allzu oft zum Scheitern der Transformation bei. Zuerst einmal dürfen die objektiven Interessensgegensätze zwischen dem Arbeitgeber und den Arbeitnehmenden nicht ignoriert werden. Zuerst werden die beiden Ufer des Flusses vermessen, um eine stabile Brücke bauen zu können. Der Prozess des Bauens erfordert Planung, Geduld und Sicherheit, der von beiden Ufern des Flusses erfolgen muss. Heute dagegen überwiegt immer noch die einseitig vom Management geführte Change-Kommunikation (Information), die der Mitbestimmung und den Beschäftigten eng begrenzte Reaktionskorridore vorgibt.

Wenn die Transformation von Bertinexpo vom klassischen Maschinenbau-Unternehmen zu einem innovativen Anbieter von vernetzten Produkten und Dienstleistungen gelingen soll, braucht es das überdurchschnittliche Engagement der Beschäftigten als die entscheidende Ressource für den Erfolg am Markt.

Daher geht es bei der Change-Kommunikation nicht primär um die Botschaft, wer kann an Bord bleiben und wer wird beim Wechsel in neue gute Arbeit bestmöglich unterstützt. Viel wichtiger ist die Entfaltung von Ideen und Initiativen der Beschäftigten, die der Transformation eine Energiewelle verleiht, die Bertinexpo echte Wettbewerbsvorteile verschafft. Das bedeutet auch, dass manch kluger Ideengeber oder innovative Initiatorin keinen Platz in der neuen Organisation finden wird. Aber hier übernimmt die smarte Workforce Transformation das Versprechen, für diese Mitwirkenden attraktive Job-Perspektiven zu finden.

Eng verknüpft mit der Change-Kommunikation ist das Thema Stakeholder Management. Hier spielt die Einbindung der Mitbestimmung eine zentrale Rolle. In der Restrukturierung wird der Betriebsrat oft als Gegenspieler gesehen, den es zu „zähmen“
gilt. Wesentliches Motiv ist es hier, die Kosten für Sozialplan und Interessensausgleich zu reduzieren und die Imageschäden bei externen Stakeholdern gering zu halten (Fixed Mindset).

Die Transformation dagegen fordert vom Management ein Growth Mindset, das den Betriebsrat und die mit ihm häufig verbundene Gewerkschaft als echte Mitgestalter gewinnt. Dafür müssen beide Seiten eine völlig andere Form der Kommunikation wagen: Mut zur Offenheit, Fehler als Meilensteine des Lernens betrachten und mehr Raum für das „Wir“ als für das „Ich“.

Integrierte Projektorganisation mit einem Partner-Netzwerk

Wenn die drei bisherigen Stufen gelungen sind, kommt es auf die vierte Stufe an: die Projektorganisation für die Transformation. Statt in einer Sparte abzubauen und in der anderen Sparte aufzubauen, wird Bertinexpo gleichzeitig über die Spartengrenzen hinweg vielfältige Prozesse des Hinausbegleitens von Beschäftigten in den Arbeitsmarkt, interne Weiterbildung und Gewinnung von Fachkräften sowie externe Rekrutierung steuern müssen. Dafür eignet sich der Zusammenschluss von eigenen HR-Ressourcen mit den Kapazitäten des externen Beratungspartners. Dominiert in der klassischen Restrukturierung die Abstimmung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer mittels fixierter Schnittstellen, ermöglicht die Transformation einen flexiblen Netzwerk-Ansatz, in den je nach Projektphase und Kundenbedarf Dienstleistungen von weiteren Partnern eingebunden werden.

Die Transformation ist ein langer und oft schmerzhafter Prozess. Die meisten Unternehmer und Unternehmerinnen mögen sich wie Geschäftsführer Alexander Bertini einen leichteren Weg wünschen. Doch die Erkenntnis, dass dieser nicht existiert, ist der erste wichtige Schritt hin zu einem auch in der weiteren Zukunft erfolgreichen Unternehmen.

Autor

Christian Summa
ist als Geschäftsführer, Partner und Chief Consulting Officer bei v. Rundstedt & Partner tätig. Das mittelständische Beratungshaus hat sich auf die Themen Workforce Transformation und Outplacement spezialisiert und nutzt ein breites Partnernetzwerk von Arbeitsrechtlern sowie Strategie- und Restrukturierungsberatern.
»Christian bei LinkedIn

 

changement! Heft 06/2022

Bei der Workforce Transformation stellen sich Unternehmen je nach Industrie, Größe und Art des Geschäftsmodells unterschiedlichen Herausforderungen. Eine Studie auf Basis von über 50 C-Level-Interviews zeigt Wege auf, wie mit den Herausforderungen bestmöglich umgegangen werden kann: „Studie: Workforce Transformation“.

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Mal ehrlich: Methoden für HR

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Angelika Kambeck.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Laut dem Duden bedeutet Tool bzw. Werkzeug ein „für bestimmte Zwecke geformter Gegenstand, mit dessen Hilfe etwas bearbeitet oder hergestellt wird“. Was mir an dieser Definition gefällt, ist, dass es zweckgebunden ist. Den Einsatz von Tools und Methoden nur um ihrer selbst willen, halte ich für weniger geeignet. Es braucht immer den unternehmerischen Kontext und die Frage, was ich damit bezwecken kann.

Dann können Tools und Methoden sehr wohl – auch im Rahmen von Veränderungen – ein probates Mittel sein, um das Erreichen von Zielen und den Inhalt „herzustellen“ oder zu beschleunigen und dabei auch für Spaß und echte Lernmotivation zu sorgen.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Change und Transformation kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Bei den Methoden OKR und Scrum. Durch die OKR-Methode kann die Organisation – und zwar bottom-up und top-down – strategisch perfekt ausgerichtet werden. Durch den dreimonatigen Zyklus ist eine sehr hohe Anpassungsfähigkeit an die sich immer schneller verändernden Realitäten möglich. Aber der OKR-Ansatz ist schwierig und kompliziert in der Einführung und jedes Unternehmen muss da seinen eigenen Weg finden. Dennoch ein sehr spannender Ansatz aus meiner Sicht.

Beim Scrum gefallen mir der Wert des Teams und die sehr klar festgelegten Rollen, die Sprints sowie die Möglichkeit, in kürzerer Zeit als früher im klassischen Projektmanagement ein potenziell lieferbares Produkt zu haben. Die Methode sollte jedoch sehr eng der Lehre gemäß umgesetzt werden, sonst geht der echte agile Mehrwert schnell verloren.

Kann man als mittelständisches Unternehmen, das keine Fachkräfte findet, das Recruiting-Problem mit Methoden oder einer bestimmten Herangehensweise zumindest lindern? Was empfehlen Sie?

Eine gute Recruiting-Strategie, die mit den richtigen Methoden unterstützt wird, führt immer zu höherem Erfolg. Meines Erachtens ist im Recruiting zunächst einmal maßgebend, dass HR und das Business sehr verzahnt in Echtzeit miteinander arbeiten und die richtigen „Zielscheiben“ gemeinsam definiert werden. Dann muss man schauen, welche Methode in welchem Kontext hilfreich ist. Das kann dann das Active Sourcing sein, das Social Recruiting oder auch ein Mitarbeitenden-Empfehlungsprogramm. Mal braucht es die auf Tech Recruiting spezialisierte Job-Plattform, mal kann sogar wieder eine Printanzeige im städtischen Wochenanzeigeblatt durchaus hilfreich sein – je nach Job und Zielgruppe.

Darüber hinaus müssen wir gerade beim Thema Fachkräftemangel alle ein wenig kreativer werden und ein flexibleres Mindset haben. Stellenweise ist der Fachkräftemangel ein hausgemachtes Problem, da in vielen Unternehmen immer noch mit der Schablone der Vergangenheit rekrutiert und geführt wird und nicht mit iterativen Schritten eine Anpassung an die komplexe Realität erfolgt. Warum nicht einen 62-Jährigen einstellen? Oder einen 22-Jährigen zur Führungskraft oder die Reinigungskraft zur Fachkraft machen? Wir müssen hier umdenken.

HR hat oft die Herausforderung, von den Fachbereichen nicht ernst genommen zu werden. Denken Sie, man kann sie mit Methodenkompetenz beeindrucken?

Ich denke es geht weniger um beeindrucken. Jede Job-Familie hat ihre Kernkompetenz, inklusive dem zugehörigen Methoden-Koffer. Entscheidend ist, dass in HR unternehmerisch gedacht und gearbeitet wird. Wo will das Unternehmen hin und was sind gerade die größten „Pain Points“? Und was bedeutet dies auf der People-Seite und für das People Management? HR muss das dann fokussiert in Maßnahmen umsetzen, die echte und sichtbare Wirksamkeit im Kontext der Unternehmensstrategie und fürs Geschäft erzeugen. HR muss die Unternehmensentwicklung stärker als in der Vergangenheit mit vorantreiben –und ihren Humor dabei nicht vergessen. Dann ist auch das „Buy-In“ vom Business da.

Welche Tools, Methoden oder Plattformen mögen Sie, wenn es um Ihr eigenes (digitales) Lernen geht?

Als zertifizierter Coach halte ich Coaching für ein sehr hilfreiches Mittel. In der aktuellen Zeit der schnellen Veränderungen geht es immer mehr darum, sich selbst kompetent durch die (digitale) Transformation zu führen und allzeit in einem guten resilienten Zustand zu halten. Coaching ist dabei die perfekte Methode zur schnellen und spürbaren Selbstbefähigung mit messbaren Ergebnissen – und funktioniert dabei immer über die Stärkung und die Mobilisierung des eigenen Talents.

Bezüglich des eigenen Digital Upskilling habe ich mich vor einiger Zeit im Rahmen eines E-Learnings mit Coding beschäftigt. Unter anderem musste man ein Computerspiel so „programmieren“, dass die Spielfigur bestimmte Bewegungen macht. Das hat Spaß gemacht und mir gezeigt, wie hochkonzentriert man beim Programmieren sein muss. Der kleinste Fehler hat Auswirkungen.

Was würden Sie empfehlen, um lang etablierte Verhaltensroutinen zu durchbrechen?

Sich immer mal wieder in Reflexion zu begeben. Ob es im Coaching ist oder bei hilfreichen Gesprächen mit dem eigenen Netzwerk oder anderen Methoden, die einem helfen, Abläufe einfach immer mal wieder anders zu machen. Dies durchbricht auch sehr schön Routinen. Ich persönlich versuche zum Beispiel nicht stets den gleichen Weg zu gehen, sondern immer mal wieder neue Strecken zu nehmen oder auch ab und an meine linke Hand zum Zähneputzen einzusetzen, um meine Denkmuster im Gehirn neu zu fordern.

Wie wichtig sind Workshops in Präsenz, um Veränderungen voranzubringen?

Lernen funktioniert am besten in einem sozialen Kontext. Dann kann durch Austausch und Interaktion echtes Lernen erfolgen. Es ist echt klasse, dass mittlerweile auch über Online-Meetings und -Workshops gelernt wird. Diese können auch wunderbar effizient sein. In der Präsenz zusammenzukommen, entfacht jedoch eine andere zwischenmenschliche Energie und häufig auch eine höhere Interaktion. Um Veränderung voranzubringen, kann ein Auftakt in Präsenz sehr wertvoll sein. Angereichert mit virtuellen Meetings im Anschluss. Man sollte mit beidem arbeiten, online und in Präsenz, da sich die Verknüpfung meistens auszahlt.

 

changement! Heft 08/2022

 

Autorin

Angelika Kambeck arbeitet als HR Consultant, Executive Advisor und Coach für internationale Unternehmen. Zuvor war sie unter anderem CHRO bei Klöckner & Co und der CWS Group. Vom Personalmagazin wurde sie 2019 als „Transformatorin“ zu den 40 führenden HR-Köpfen gewählt.
»Angelika bei LinkedIn

Ihnen hat das Format „Tools und Methoden im Change“ gefallen? Hier finden Sie einen weiteren Beitrag dazu: „Tools und Methoden im Change: Annette Malmann, Oerlikon Textile“.

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