Die rasanten Veränderungen der neuen Arbeitswelt verlangen den Menschen Mut, Flexibilität, Kreativität und Durchhaltevermögen ab. Vor allem aber braucht es heute und morgen die Fähigkeit, agil und in die Arbeit integriert zu lernen, um weiterhin erfolgreich zu sein. Mit einer agilen Lernkultur schaffen Organisationen den passenden Rahmen für New Learning – besonders hilfreich sind dabei sogenannte Lernhacks.

Weil wir das allermeiste durch und während unserer Arbeit sowie im Austausch mit anderen lernen, verändert sich auch die Perspektive von Organisationen auf das Lernen: Anstatt Lernen vor allem mit der Wahrnehmung formalisierter Lernangebote (Kurse, Seminare, E-Learning) gleichzusetzen, kommen insbesondere auch Handlungen des sozialen und informellen Lernens in den Blick, also des Lernens durch die Arbeit und die mit ihr einhergehenden Begegnungen und Herausforderungen. Dies ist vor dem Hintergrund der stetig wachsenden Anforderungen und Veränderungen der Arbeit auch notwendig und bietet zudem neue Chancen für das wirksamere Lernen durch die Einführung agiler Praktiken, Prozesse und Werte.

Prägende Faktoren der agilen Lernkultur

Eine agile Lernkultur ist gekennzeichnet durch drei Faktoren:

• Das Konzept des Lernens im Unternehmen entwickelt sich iterativ (weiter) und folgt selbst agilen Methoden, Prozessen und Werten.
• Arbeiten und Lernen werden nicht mehr getrennt betrachtet, sondern verschmelzen im Alltag.

Der Begriff der „Agilen Lernkultur“ steht für diesen umfassenden Blick auf das arbeitsintegrierte Lernen und beschreibt die Gesamtheit aller Einstellungen, Haltungen, Konventionen, Werte, Praktiken und Prozesse, die das Lernen in einer Organisation fördern und prägen. Damit geht agile Lernkultur über die zumeist formellen Qualifizierungsangebote weit hinaus. Es kommen ganz neue Fragen in den Blick, die das Lernen im Unternehmen prägen – positiv, indem sie Lernen fördern, oder negativ, indem sie das Lernen hemmen.

Als erste Orientierung kann das Lernkultur-Framework dienen, das auf die drei Ebenen der Organisationen fokussiert und in je drei Feldern Reflexionsanlässe und Aktivitäten vorschlägt, um in diesem Bereich das Lernen weiterzuentwickeln (siehe Abbildung 1).

Die agile Lernkultur in der Organisation fördern

Mit Geduld, Beharrlichkeit, kreativen Ideen, einer Priorisierung von Unternehmensbereichen, Zielgruppen und Aktivitäten sowie einer Bereitschaft zu scheitern, daraus zu lernen und dann neue Wege zu gehen, können die Verantwortlichen einen Rahmen schaffen, in dem eine agile Lernkultur wachsen kann.

Die folgenden Schritte können dabei helfen, mit einer reflektierten Strategie (siehe Abbildung 1) möglichst konkrete Aktivitäten erfolgreich umzusetzen:

1. Lernkultur verstehen:

   Machen Sie sich mit Konzepten und Strategien des Lernens vertraut und reflektieren Sie Ihre Rolle und insbesondere Ihre aktuellen Herausforderungen und zukünftigen Veränderungsabsichten.

2. Lernkultur beobachten:

   Gehen Sie in die Organisation und beobachten Sie, was, wo, wann, wie durch wen gelernt wird. Bilden Sie den Status quo ab.

3. Lernkultur strategisch einordnen:

   Leiten Sie aus Ihren Beobachtungen eine Strategie ab und definieren Sie erreichbare Ziele für einen definierten Zeitraum.

4. Lernkultur in Aktivitäten überführen:

   Setzen Sie Prioritäten und sammeln Sie Erfahrungen, indem Sie Aktivitäten des Lernens ausprobieren, die zum Beispiel bisher in Ihrem Unternehmen unbekannt sind (beispielsweise ein Learning-Festival).

5. Lernkultur überarbeiten:

   Überarbeiten Sie stetig Ihre Strategie, haken Sie Ziele ab und setzen Sie sich neue. Beginnen Sie auch damit, das Streuen Ihrer Bemühungen in die Breite der Organisationen zu orchestrieren.

6. Lernkultur promoten:

   Sprechen Sie über Lernen in vielfältiger Weise und machen Sie Lust bei Mitarbeitenden darauf, sich dem neuen Lernen zu öffnen und etwas auszuprobieren.

Lernhacks – Routinen für das eigenverantwortliche Lernen

Und vor allem Mitarbeitenden Anregungen, Tipps und Tools an die Hand zu geben, damit sie wiederum ihr eigenes Lernen angehen können. Dafür bieten sich Lernhacks an: Lernhacks sind Routinen, Tipps, Tricks und Tools, die helfen, Klarheit über die eigenen Lernziele zu gewinnen, einen individuellen Lernplan zu entwickeln und ihn nachhaltig – und erfolgreich – zu verfolgen.

Über die aktuellen Lernvorhaben hinaus helfen sie Mitarbeitenden und Führungskräften dabei, souveräne, eigenverantwortliche Lerner bzw. Lernerinnen zu werden. Damit inspirieren diese praktischen, an agilen Prinzipien ausgerichteten Tools, dazu, im Alltag verstärkt zu lernen. Mit Blick auf die in der Abbildung 2 dargelegte Struktur einer agilen Lernkultur sind die Lernhacks ein großer Hebel, um das neue Lernen in der Organisation zu verankern und voranzubringen.

Lernhacks gründen auf dem Ansatz der Meta-Kognition, also der Erkenntnis, dass Lernen umso wirksamer ist, wenn es nicht nur als Auseinandersetzung mit dem Inhalt erfolgt, sondern zugleich – auf einer Meta-Ebene – als Reflexion darüber, was man lernen möchte und warum, wie man sich vornimmt zu lernen, wie sich der eigene Lernprozess gestaltet und wie man ihn noch besser gestalten könnte.

Keine großen Budgets und aufwendige Planung

Lernhacks setzen in der Organisation am Alltag der Mitarbeitenden an. Sie benötigen keine großen Budgets und aufwendige Planung, sondern können schnell und effizient geteilt werden: sei es digital in einem Newsletter, während eines Trainings oder analog als Toolbox über die Hauspost. Weil Lernhacks für sehr unterschiedliche Szenarien und Zielgruppen verfügbar sind, können sie ideal je nach Reifegrad der agilen Lernkultur in einer Organisation genutzt werden.

Lernhacks sind wirksame Tools für das agile, eigenverantwortliche Lernen. Um langfristig eine agile Lernkultur auf allen Ebenen der Organisation zu etablieren, sollten aber auch weitere Faktoren betrachtet werden, die wesentlich sind, damit das neue Lernen gelingt:

• Die kollektive Kraft des Lernens:

  Zunehmend gerät das Lernen im Team in den Fokus.
  Wie können Teams das Wissen und Können aufbauen, das sie benötigen, um auch zukünftig erfolgreich zu sein?

• Die Gestaltung einer lernförderlichen Arbeitsumgebung:

  Wie können die Arbeit selbst, ihre Prozesse und der Raum gestaltet werden, um lernfördernd zu wirken?

• „Micro Learning“ versus „Slow Learning“:

  In welchem Maße sollten Lernangebote und -aktivitäten „on demand“ zur Verfügung stehen, um aktuelle Lernbedarfe zu bedienen? Inwiefern ist es sinnvoll, ganz im Sinne eines „Deep Focus“ Lernen nicht als „Fast Learning“ zu begreifen, sondern als bewusst langsame Tätigkeit, die eine tiefere Wirksamkeit entfaltet?

• Die Wirkmächtigkeit der Führungskräfte:

  Welche Bedeutung haben Führungskräfte und ihre sich verändernde Rolle als Lernbegleiter:innen, Lernvorbilder und Lerngestalter:innen für die erfolgreiche Etablierung einer agilen Lernkultur?

• Die Netzwerkrolle von „Learning & Development“ und People Manager:innen als Verantwortliche für Lernkultur:

  Wie können die veränderte Rolle von Personalentwickler:innen und Organisationsentwickler:innen zu „Learning Culture Manager:innen“ gestaltet werden? Wie kann HR über den aktuell noch engen, originären Zuständigkeitsbereich hinaus wirken und diverse Stakeholder einbinden? Was braucht ein Team, um Lernkultur-Initiativen in anderen Change-Initiativen zu verankern?

Die Neu-, Aus- und Umgestaltung des Lernens in einer Organisation hin zu einem agilen Lernen mit einem veränderungswilligen und -fähigen kulturellen Rahmen ist eine große Aufgabe und sollte nicht allein von Verantwortlichen der Personal- und Organisationsentwicklung forciert werden.

Autoren

Eine Menge Kompetenzen werden wichtig sein, um in der Arbeitswelt von morgen bestehen zu können. Aber welche Kompetenz sollte ganz besonders hervorgehoben werden? Die Antworten finden Sie im folgendem Beitrag „Kompetenzen für die Arbeitswelt von morgen“.

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Gabriel Rath.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Ich erlebe das auch oft so, dass man unter der Überschrift der Digitalisierung Change-Vorhaben anschiebt, die dann als IT-Projekte starten. Da geht es dann oft um Tools, leider selten um die Kultur. Das ist auch nachvollziehbar, denn mit Tools hat man schon mehr Erfahrungen gesammelt, kann besser „wiegen und messen“. Sich aber ins Risiko zu begeben und Neues zu wagen, ja zu experimentieren, trauen sich viele leider zu selten.

Du bist seit September 2022 Referent für Organisationsentwicklung beim Deutschen Sparkassen- und Giroverband. Welche Formate und Methoden haben dir beim Onboarding geholfen?

Ich fand es sehr angenehm, dass wir schon vor dem ersten Kennenlernen einfach auf LinkedIn geschrieben und uns dort im Chat auch zum ersten Coffee Call verabredet haben. Das hätte ich gar nicht erwartet. Methodisch gefällt mir der Dreiklang eines Kick-off Gesprächs zu Beginn, bei dem die Aufgaben besprochen werden; dann gibt es nach drei Monaten ein Standortgespräch und nach einem halben Jahr schauen sich beide Parteien in die Augen und jeder sagt ehrlich, was Sache ist. Man bleibt im Dialog. Das habe ich aber auch schon anders erlebt in meinen Onboardings bei früheren Arbeitgebern.

Du warst einmal Marketingmanager bei der Ostseesparkasse Rostock. Gibt es Parallelen zwischen Marketing und Organisationsentwicklung?

Marketing ist in erster Linie Überzeugungskommunikation. Es geht darum, Lösungen für die Kund:innen herauszuarbeiten, umzusetzen und das dann gut zu kommunizieren. Jetzt arbeite ich mit den Mitarbeitenden und verstehe diese aber auch als Kund:innen. Ich versuche zu verstehen, was sie bewegt, was sie stört und was sie sich wünschen, und versuche mit meinen Kolleg:innen Räume für Neues zu eröffnen. Am Ende geht es also in beiden Welten um die lösungsorientierte Verbesserung der jeweiligen Erfahrung.

Denkst du, Methoden und Formate können helfen, Kulturwandel voranzutreiben?

Sie gehören jedenfalls dazu. Aus meiner Erfahrung kommt aber auch dem Recruiting eine Schlüsselrolle zu, denn gerade neue Leute mit anderen Perspektiven bringen erst die notwendige Reibung, die es braucht, um sich zu verändern.

Du betreibst den Podcast „New Work Chat“. Macht der Einsatz von Podcasts auch in der Kommunikation im Rahmen einer Transformation Sinn?

Absolut. Ich bin ja gerade dabei, einen neuen Podcast für die interne Kommunikation hier im DSGV zu starten. Es geht um neue Narrative, positive Storys und viele verschiedene Blickwinkel. So werden bestenfalls Themen besprechbar gemacht, die lange als „Elefant im Raum“ ignoriert wurden. Und Podcasts kann man ebenso wunderbar auf dem Weg hören. Im Gegensatz zu meinem „New Work Chat“-Podcast wird der DSGV-Podcast aber etwas knackiger. Wir setzen auf kurze Folgen, die nur 10 bis 15 Minuten gehen. Zu Gast sind die, auf die es ankommt – die Mitarbeitenden aus allen Ecken der Organisation.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Organisationsentwicklung kennen. Wann hattest du diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Für mich war es jedenfalls ein Gamechanger, als wir in der Coronazeit auf virtuelle Meetings umstellten und anfingen, dort mit Check-ins zu arbeiten. Das möchte ich heute nicht mehr missen. Wir bekommen so eine Ahnung für die anderen, die wir vorher ganz aus der Arbeit rausgelassen hatten. Ich nutze diese Methode mittlerweile auch in Workshops und gelegentlich sogar in der Familienzeit am Abendbrottisch.

Und bei der Anwendung welcher Methode warst du zuletzt ganz besonders wirksam?

Da sollte man vielleicht besser meine Kolleg:innen fragen. Aber Spaß beiseite. Ich habe den Eindruck, dass wir in unserem Verband gerade mit Kanban Riesenschritte machen. Und wir haben erst vor Kurzem Conceptboard als Tool eingeführt und nutzen es nun ausgiebig, um Transparenz in unsere Projekte zu bringen.

Welches Buch, welchen Podcast oder Video-Channel kannst du in Bezug auf Themen wie Transformation oder Change empfehlen?

Es lohnt sich natürlich, in meinen Podcast „New Work Chat“ reinzuhören. Ich mache das Format in Eigenregie seit 2018 und veröffentliche jede Woche freitags eine neue Folge. Für mich ist es das Nummer-1-Lerntool geworden, da ich denen, die ich inspirierend finde, meine Fragen stellen darf. Ansonsten schätze ich es, vielen Experten auf LinkedIn zu folgen und mich mit ihnen in den Kommentaren auszutauschen.

 

 

Autor

Gabriel Rath
ist Referent für Organisationsentwicklung beim Deutschen Sparkassen- und Giroverband (DSGV). Zudem ist er Gastgeber des Podcasts „New Work Chat“ und Co-Gründer der Crowdfunding-Initiative „Eisbademeisters“.
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Ihnen hat das Format „Tools und Methoden im Change“ gefallen? Hier finden Sie einen weiteren Beitrag dazu: „Mal ehrlich: Methoden für HR“.

Bei Personalveränderungen im Rahmen einer Transformation wird in Unternehmen oft noch auf klassische Instrumente des Personalabbaus zurückgegriffen. Zudem werden kreative Lösungen für das Recruiting neuer Potenzialträger und Potenzialträgerinnen für Zukunftsbereiche gesucht. Doch heutzutage braucht es vielmehr nachhaltige Lösungen auf Basis eines ganzheitlichen und integrierten Chancen-Ansatzes. Anhand eines Fallbeispiels wird ein erfolgversprechendes Vorgehen hinsichtlich einer Workforce Transformation skizziert.

Unternehmen können es sich aufgrund des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklung immer weniger leisten, sich von Mitarbeitenden zu trennen, die sie an anderer Stelle dringend brauchen. Daher lohnt ein ganzheitlicher Blick auf das Unternehmen. Wie mit einem solchen Ansatz die Transformation von Unternehmen und Belegschaft gelingen kann, erläutere ich am Beispiel des fiktiven Maschinenbau-Unternehmens Bertinexpo, in dessen Ausgangssituation (oder einer ähnlichen) sich viele Unternehmen aktuell wiederfinden werden.

Restrukturierung und Wachstumschancen

Vor fünf Jahren hatte Geschäftsführer Alexander Bertini vom Vater das mittelständische Maschinenbau-Unternehmen Bertinexpo mit knapp 4.000 Beschäftigten mit Standorten in Deutschland, Polen und Tschechien übernommen, das nach der EU-Osterweiterung stark expandiert war.

Aufgrund des härter gewordenen Wettbewerbs braucht die Sparte Verpackungsmaschinen mit knapp der Hälfte der Mitarbeitenden eine harte Restrukturierung. Die deutschen Hochlohn-Standorte lassen sich nicht mehr halten. So sollen hier die klassischen Instrumente greifen: Die zukunftsträchtigen Produktionslinien werden nach Polen und Tschechien verlagert und eine Transfergesellschaft wird für die deutschen Standorte eingerichtet.

Deutlich größere Sorgen bereitet Alexander Bertini die zweite Sparte Werkzeugmaschinen, obwohl sie starke Wachstumschancen hat. In der ersten Phase der Corona-Pandemie konnten die Service-Technikerinnen und -Techniker nicht zu den Kunden und Kundinnen in Asien und Nordamerika fahren, sodass in kürzester Zeit Fernwartungssysteme entwickelt werden mussten. Dabei haben sich neben dem eigentlichen Hardware-Produkt völlig neue Dienstleistungen rund um die Themen Service, Maintenance und Vernetzung des Maschinenparks der Kundenunternehmen ergeben, die strategische Investitionen rechtfertigen.

Vierstufen-Plan für smarte Workforce Transformation

Der Bertinexpo-Geschäftsführer holt eine Workforce-Transformation-Expertin an Bord, obwohl ihm der Begriff bislang völlig unbekannt war. Statt die beiden Sparten als getrennte Problemfälle zu betrachten, wirbt die externe Beraterin für einen integrierten Ansatz. Dazu gehört auch, nicht wie üblich mit Cost Cutting zu starten. Stattdessen soll ganzheitlich an die widersprüchlichen Veränderungen von Bertinexpo herangegangen werden. Der Vorschlag der Beraterin eines Vierstufen-Plans aus strategischer Personalplanung, Skill-Analysen der Mitarbeitenden, einer ganzheitlichen Change-Kommunikation und einer agilen Projektorganisation für beide Sparten klingt für Alexander Bertini aufwändig und teuer: „Warum sollten wir noch in kostenintensive Analytik für die Beschäftigten in der Abbau-Sparte investieren? Und das zusätzlich zu den Kosten der Transfergesellschaft?“

Die Vorteile allerdings sind enorm:

Mit der strategischen Personalplanung werden die Chancen und Herausforderungen für die Talent Supply Chain in den nächsten zehn Jahren identifiziert.

Nicht nur die deutschen Standorte sind vom Faktor Demografie betroffen, sondern auch die Werke in Polen und Tschechien werden spätestens in fünf Jahren mit Personalengpässen zu kämpfen haben. Daher braucht es jetzt eine detaillierte Analyse für die Beschäftigen aller Standorte über die Spartengrenzen hinweg. Nur so ist es möglich, bereits jetzt gegenzusteuern, beispielsweise ausgewählte Dienstleistungen von Partnerfirmen einzukaufen, statt in drei oder fünf Jahren mit chronischem Personalmangel zu kämpfen.

Als Ergebnis der Untersuchung könnte sich ergeben, dass ein deutlich geringerer Teil der Beschäftigten der deutschen Standorte in der Sparte Verpackungsmaschinen in die Transfergesellschaft gehen muss. Mitarbeitende mit attraktiven Skills und starken Lernpotenzialen wechseln stattdessen innerhalb des bestehenden Arbeitsvertrages in eine Transformationseinheit. Die innerbetriebliche Transformationseinheit und die externe Transfergesellschaft bilden zusammen den Raum der offenen Veränderung.

Perspektiven mit den Mitarbeitenden entwickeln

In der Transformationseinheit werden die Mitarbeitenden innerhalb von sechs bis zwölf Monaten für eine Beschäftigung in der Sparte Werkzeugmaschinen vorbereitet.

Um das „lean“ aufgestellte HR-Team von Bertinexpo zu entlasten, übernimmt der externe Partner das Qualifizierungsmanagement und die Fördermitteladministration. Damit wird einem teuren und teilweise existenzgefährdenden Personalengpass vorgebeugt. Denn als mittelständischer Arbeitgeber an peripheren Standorten wird es Bertinexpo kaum gelingen, in ausreichendem Maße Fachkräfte für die Digitalisierung der Sparte Werkzeugmaschinen zu gewinnen.

Gleichermaßen wird es Arbeitnehmende in der Wachstumssparte geben, deren Mindset und Skills für die ambitionierten Veränderungen nicht ausreichen werden. Hier gilt es als verantwortlicher Arbeitgeber nicht auf ein Scheitern in zwei oder drei Jahren zu warten, sondern bereits heute externe Perspektiven mit den Mitarbeitenden zu entwickeln.

Den Beschäftigten werden individuelle Angebote für die berufliche Neuorientierung unterbreitet. Dies passiert mithilfe einer zugangsgeschützten Online-Plattform. Ein Blue-Collar-Mitarbeiter mit Ende 40 braucht andere Formen der Begleitung als eine White-Collar-Kollegin mit Mitte 30. Statt wie bislang mit dem indirekten Druck durch Führungskräfte im Rahmen von Freiwilligenprogrammen zu arbeiten, entfaltet die optimal unterstützte Veränderungsreise einen direkten Sog zu neuen Arbeitgebern mit mehr Zukunftschancen. Im Unterschied zur klassischen Restrukturierung, die immer Gewinner und Verlierer erzeugt, strebt die smarte Workforce Transformation nach einem Optimum an Chancen für alle Beschäftigten.

Energiewelle dank der Change-Kommunikation

Ein zweiter entscheidender Faktor für das Gelingen der Transformation ist die Kommunikation. Change-Kommunikation wird seit vielen Jahren gelehrt, eingeübt und trägt leider dennoch allzu oft zum Scheitern der Transformation bei. Zuerst einmal dürfen die objektiven Interessensgegensätze zwischen dem Arbeitgeber und den Arbeitnehmenden nicht ignoriert werden. Zuerst werden die beiden Ufer des Flusses vermessen, um eine stabile Brücke bauen zu können. Der Prozess des Bauens erfordert Planung, Geduld und Sicherheit, der von beiden Ufern des Flusses erfolgen muss. Heute dagegen überwiegt immer noch die einseitig vom Management geführte Change-Kommunikation (Information), die der Mitbestimmung und den Beschäftigten eng begrenzte Reaktionskorridore vorgibt.

Wenn die Transformation von Bertinexpo vom klassischen Maschinenbau-Unternehmen zu einem innovativen Anbieter von vernetzten Produkten und Dienstleistungen gelingen soll, braucht es das überdurchschnittliche Engagement der Beschäftigten als die entscheidende Ressource für den Erfolg am Markt.

Daher geht es bei der Change-Kommunikation nicht primär um die Botschaft, wer kann an Bord bleiben und wer wird beim Wechsel in neue gute Arbeit bestmöglich unterstützt. Viel wichtiger ist die Entfaltung von Ideen und Initiativen der Beschäftigten, die der Transformation eine Energiewelle verleiht, die Bertinexpo echte Wettbewerbsvorteile verschafft. Das bedeutet auch, dass manch kluger Ideengeber oder innovative Initiatorin keinen Platz in der neuen Organisation finden wird. Aber hier übernimmt die smarte Workforce Transformation das Versprechen, für diese Mitwirkenden attraktive Job-Perspektiven zu finden.

Eng verknüpft mit der Change-Kommunikation ist das Thema Stakeholder Management. Hier spielt die Einbindung der Mitbestimmung eine zentrale Rolle. In der Restrukturierung wird der Betriebsrat oft als Gegenspieler gesehen, den es zu „zähmen“
gilt. Wesentliches Motiv ist es hier, die Kosten für Sozialplan und Interessensausgleich zu reduzieren und die Imageschäden bei externen Stakeholdern gering zu halten (Fixed Mindset).

Die Transformation dagegen fordert vom Management ein Growth Mindset, das den Betriebsrat und die mit ihm häufig verbundene Gewerkschaft als echte Mitgestalter gewinnt. Dafür müssen beide Seiten eine völlig andere Form der Kommunikation wagen: Mut zur Offenheit, Fehler als Meilensteine des Lernens betrachten und mehr Raum für das „Wir“ als für das „Ich“.

Integrierte Projektorganisation mit einem Partner-Netzwerk

Wenn die drei bisherigen Stufen gelungen sind, kommt es auf die vierte Stufe an: die Projektorganisation für die Transformation. Statt in einer Sparte abzubauen und in der anderen Sparte aufzubauen, wird Bertinexpo gleichzeitig über die Spartengrenzen hinweg vielfältige Prozesse des Hinausbegleitens von Beschäftigten in den Arbeitsmarkt, interne Weiterbildung und Gewinnung von Fachkräften sowie externe Rekrutierung steuern müssen. Dafür eignet sich der Zusammenschluss von eigenen HR-Ressourcen mit den Kapazitäten des externen Beratungspartners. Dominiert in der klassischen Restrukturierung die Abstimmung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer mittels fixierter Schnittstellen, ermöglicht die Transformation einen flexiblen Netzwerk-Ansatz, in den je nach Projektphase und Kundenbedarf Dienstleistungen von weiteren Partnern eingebunden werden.

Die Transformation ist ein langer und oft schmerzhafter Prozess. Die meisten Unternehmer und Unternehmerinnen mögen sich wie Geschäftsführer Alexander Bertini einen leichteren Weg wünschen. Doch die Erkenntnis, dass dieser nicht existiert, ist der erste wichtige Schritt hin zu einem auch in der weiteren Zukunft erfolgreichen Unternehmen.

Autor

Christian Summa
ist als Geschäftsführer, Partner und Chief Consulting Officer bei v. Rundstedt & Partner tätig. Das mittelständische Beratungshaus hat sich auf die Themen Workforce Transformation und Outplacement spezialisiert und nutzt ein breites Partnernetzwerk von Arbeitsrechtlern sowie Strategie- und Restrukturierungsberatern.
»Christian bei LinkedIn

 

Bei der Workforce Transformation stellen sich Unternehmen je nach Industrie, Größe und Art des Geschäftsmodells unterschiedlichen Herausforderungen. Eine Studie auf Basis von über 50 C-Level-Interviews zeigt Wege auf, wie mit den Herausforderungen bestmöglich umgegangen werden kann: „Studie: Workforce Transformation“.

Power to the People

Kanban hat das Potenzial, die Zusammenarbeit in Teams und über Teamgrenzen hinweg effektiver und effizienter zu machen. Zudem ist Kanban vor allem eine Methode, um Veränderungen voranzubringen. Schon die konsequente Nutzung von vier der sechs Praktiken führt schnell zu sehr effektiven Änderungen – und das, ohne Teams und Abteilungen komplett umstrukturieren zu müssen.

Dass Kanban „das mit den Zetteln“ sei, oder dass es vergleichbar sei mit Prozess-Frameworks „nur ohne die Meetings“, sind Bonmots, die seit Jahren zu hören sind. Beide Aussagen sind zwar nur in ganz besonderen Situationen und nur für kurze Zeiträume wahr, aber die Tatsache, dass sich diese Aussagen so lange halten, zeigt, wie einfach die Modelle hinter Kanban zu sein scheinen.

Bekannt geworden ist Kanban – oder genauer: die Kanban-Methode – im Umfeld der sogenannten agilen Ansätze, und dort hat sie vor allem durch die scheinbare Einfachheit überzeugt, als sie 2010 durch David J. Andersons Buch „Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business“ erstmals einer breiteren Öffentlichkeit vorgestellt wurde.

Die Methode kam damals mit drei Prinzipien und fünf Praktiken daher. Inzwischen sind diese zwar zu sechs Prinzipien (drei Prinzipien für Changemanagement und drei Prinzipien zur Service-Erbringung) und sechs allgemeinen Praktiken erweitert worden, aber im Kern beinhalten sie immer noch die ursprünglichen Ideen eines Ansatzes zur evolutionären Verbesserung – sowohl der Arbeit als auch der Zusammenarbeit.

Kanban – Changemanagement mit Meinung

Man könnte sagen, bei der Kanban-Methode handelt es sich um eine Changemanagement-Methode  mit Meinung. David Anderson schrieb dazu:

„Ich habe diesem Buch den Untertitel ‚Erfolgreicher evolutionärer Wandel für Ihr Technologieunternehmen‘ gegeben. Damit wollte ich unterstreichen, dass der Hauptgrund für die Einführung von Kanban das Änderungsmanagement ist. Alles andere ist zweitrangig.“

Dass die Kanban-Methode auch eine Meinung darüber mitbringt, welche Aspekte Arbeit denn „gut“ machen und welche konkreten Werkzeuge man nutzen kann, um besser zu werden, sorgt dafür, dass sie oft mit Rahmenwerken wie zum Beispiel Scrum im Bereich der IT verglichen wird. Aber strenggenommen bringt die Methode eben keine Blaupause für die Arbeit mit.

Die Kanban-Methode ein Handwerkszeug, um Arbeitsweisen und Prozesse zu definieren. Sie ist kein konkretes Prozess-Rahmenwerk – eher vergleichbar mit einem Alphabet als mit einer Sprache. Mit den ungefähr 26 Buchstaben unseres Alphabets können wir auch viele unterschiedliche Sprachen abbilden – von Englisch über Deutsch bis Französisch oder Spanisch.

 

Teams werden gestärkt und reifer

Bevor wir uns aber zu sehr mit der allgemeinen Theorie hinter der Kanban-Methode beschäftigen, möchte ich gerne am konkreten Beispiel zeigen, wie die Methode Teams sowohl stärken als auch reifer machen kann. Zur allgemeinen Theorie empfehle ich als kurze Einführung den „Offiziellen Leitfaden zur Kanban-Methode“ (siehe Infokasten).

Schon die konsequente Nutzung von vier der sechs Praktiken führt schnell zu sehr effektiven Änderungen – und das, ohne Teams und Abteilungen komplett umzustrukturieren. Verbinden wir das mit den drei ursprünglichen Prinzipien, nämlich

• starte mit dem, was jetzt getan wird,
• einigt euch auf evolutionären Wandel und
• behaltet zunächst alle bestehenden Rollen, Verantwortlichkeiten und Titel bei,

haben wir einen überschaubaren Baukasten, durch dessen Nutzung die Zusammenarbeit in Teams (und über Teamgrenzen hinweg) schnell sowohl effektiver als auch effizienter und sogar stressfreier und erfüllender werden sollte. Garantieren lässt sich das natürlich nicht.

Visualisieren der Arbeit und der Arbeitsabläufe

Häufig wird die erste Praktik, das Visualisieren, komplett mit der Methode gleichgesetzt. Weil die Visualisierung häufig mit Klebezetteln (als Repräsentation der Arbeit) in Spalten (als Repräsentation des Arbeitsablaufes) erfolgt, entsteht der Eindruck, ein Board mit Klebezetteln sei schon Kanban. Häufig erweckt dies auch den Eindruck, ein elektronisches Tool, das eine solche Kombination aus Board und Karten anbietet, sei Kanban.

Tatsächlich ist mit „Visualisieren“ mehr gemeint. Denn es geht um die Visualisierung der real vorhandenen Arbeit und des real existierenden Arbeitsablaufes – gerade in der Wissensarbeit zwei Dinge, die sich häufig stark von dem unterscheiden.

In der Kanban-Methode wird viel Wert darauf gelegt, keine Aufgaben über diese Boards zu ziehen, sondern Ergebnisse. So finden sich in einem gut visualisierten Kanban-System – zum Beispiel in einer Redaktion – unter anderem eher Karten mit Bezeichnungen wie „Artikel über Kanban“ und Spalten mit Bezeichnungen wie „Erstellen“, „Lektorieren“, „Layouten“. Während sich in einem schlechter modellierten System zum gleichen Inhalt Karten mit Titeln wie „Artikel über Kanban erstellen“, „Artikel über Kanban lektorieren“ und ein Board mit den Spalten „Zu tun“, „In Arbeit“ und „Fertig“ finden.

Die zweite Variante ist keine Visualisierung der Arbeit und des real existierenden Arbeitsflusses, sondern listet nur Aufgaben auf und beschreibt einen generischen Arbeitsfluss, der zwar immer wahr ist, aber nicht dabei hilft, die konkrete Arbeitsweise zu diskutieren und zu verändern.

Begonnene Arbeit begrenzen – soweit möglich

Die zweite Praktik, die Begrenzung der gleichzeitig begonnenen Arbeit, ist der Punkt, an dem die Methode ihre Meinung deutlich macht. Und gleichzeitig ein Punkt, der gerade auf Teamebene oft besonders schwer umzusetzen ist und für den die anderen Praktiken häufig erst die Grundlage schaffen.

Die dritte Praktik hingegen, das Managen des Flusses, ist etwas, dass allein durch eine vorhandene Visualisierung der „realen“ Arbeitssituation oft schon fast von selbst zu entstehen scheint. Wenn auf Teamebene sichtbar wird, dass bestimmte Arbeit sich nicht weiterbewegt oder einzelne Spalten – und damit die dazugehörigen Bearbeitungsschritte – überfüllt sind, besteht auch eine viel bessere Möglichkeit, diese Blockaden aufzulösen und für einen gleichmäßigen Fluss zu sorgen. Hier kommt auch wieder die Begrenzung der parallelen Arbeit zum Tragen. Wenn wir den Fluss optimieren wollen, dürfen wir nicht zu viel Arbeit im System haben, weil sonst einzelne Arbeiten einfach zu wenig Zeit abbekommen.

Gerade in länger existierenden Arbeitsgruppen gibt es viele nicht ausgesprochene Annahmen darüber, wie die Arbeit passiert und welche Dinge zu welchem Zeitpunkt passiert sein sollten. Die vierte Praktik der Kanban-Methode, Vereinbarungen explizit zu machen, fordert dazu auf, genau diese nicht mehr ausgesprochenen Vereinbarungen bewusst zu machen und sie explizit festzuhalten.

Genau dadurch werden sie verhandelbar und änderbar und der Prozess kann sich weiterentwickeln. Bei konsequenter Nutzung der ersten Praktik bedeutet dies auch, dass die Absprachen an den Stellen im Prozess – also zum Beispiel auf dem Board – sichtbar gemacht werden, an denen sie relevant sind, sodass alle im Team sie vor Augen haben, wenn sie sich über den Fluss der Arbeit abstimmen.

Feedback-Schleifen erzeugen, um schneller handeln zu können

Dieses Abstimmen über den Fluss der Arbeit und die aktuellen Herausforderungen sind einer der Aspekte der fünften Praktik: das Erzeugen von Feedback-Schleifen.

Obwohl es viele Wege gibt, Feedback-Schleifen zu erzeugen – allen voran die Vermeidung von Zwischenlagern für halbfertige Arbeit auch für Wissensarbeit –, ist eine der häufigsten ersten Feedback-Schleifen ein regelmäßiges, meistens tägliches Treffen vor dem Board, in dem alle Beteiligten sich über den Zustand der Arbeit austauschen und gegebenenfalls auftretende Probleme adressieren.

Wenn es solche Treffen gibt, in denen der aktuelle Zustand des Systems von allen wahrgenommen werden kann, kann das Team auch auf den Zustand reagieren. Ohne diese Möglichkeit fließt die Information nicht zurück in das System und es gibt kein Feedback.

Die sechste und letzte Praktik fordert vor allem, dass vor einer Veränderung eine Annahme darüber vorhanden sein soll, was diese Veränderung bewirken wird. Und dass diese Annahme auch anhand von Zahlen überprüft und gegebenenfalls auch wieder rückgängig gemacht werden kann. Die Kanban- Methode bietet deshalb viele Metriken an, die dabei helfen, diese Zahlen in einer hilfreichen Weise zu bekommen.

Die wichtigste Metrik dabei ist die einfache Messung der Durchlaufzeiten und die Darstellung dieser Zeiten als Durchlaufzeitenverteilung. Durch Aussagen wie „In 80 Prozent aller Fälle sind Arbeiten dieses Typs innerhalb von zwölf Tagen durch das System geflossen“ wird eine ganz neue Zuverlässigkeit in der Verhandlung mit Anfordernden ermöglicht.

Mengen an Arbeit verhandeln mithilfe von Daten

Der größte Hebel entsteht, wenn Teams, die all diese Praktiken nutzen, dieses Wissen auch zur Verhandlung an den Endpunkten ihres Systems nutzen.

Die Kanban-Methode beruft sich vielfach auf die Warteschlangentheorie. Und eines der wichtigen mathematischen Gesetze aus diesem Bereich beschreibt das Verhältnis von Durchlaufzeiten zur Menge der Dinge im System. Wenn bekannt ist, wie die Durchlaufzeiten sind (Praktik 6) und wie viel Arbeit im System ist (Praktik 1) und wie oft Arbeit fertig wird (Praktiken 3 und 6), lässt sich errechnen, wie sich die Durchlaufzeiten durch mehr oder weniger Arbeit im System verändern. Und dank regelmäßiger Messungen kann man das im Allgemeinen sogar relativ frühzeitig nachweisen.

Mit diesen Informationen lassen sich sinnvolle Mengen an Arbeit mit den Anfordernden verhandeln – auf Basis von Zahlen statt auf Basis von Bauchgefühl. Und damit wird dann auch die zweite Praktik „das Begrenzen der Menge begonnener Arbeit“ sehr viel leichter umsetzbar.

Entspannte und leistungsfähige Teams durch Kanban

Mit der Nutzung all dieser Praktiken, die die Kanban- Methode ausmachen, bekommen Teams, die unter ständig wechselnden Anforderungen leiden, auch die Möglichkeit zurück, die Verantwortung dort zu lassen, wo sie hingehört. So ist es üblich, dass neue Anforderungen erst dann angenommen werden, wenn wieder Platz im System ist. Dieses Verhalten, das ziehende System, verbirgt sich hinter dem Begriff Pull-Prinzip.

Wenn aber von außen gefordert wird, doch mehr Arbeit in das System zu lassen, kann das Team aufgrund der vorhandenen Visualisierungen, der vereinbarten Menge an begonnener Arbeit und der vorhandenen Zahlen und Daten den Ball elegant an die Anfordernden zurückspielen. Dann muss auf deren Seite die Diskussion geführt werden, welche andere Arbeit aus dem System genommen werden soll, um die neue Arbeit zu beginnen. In den allermeisten Fällen bilden sich so ganz neue Muster der Zusammenarbeit. Und selbst ohne grundlegend neue Prozesse oder Arbeitsweisen eingeführt zu haben, werden Teams dadurch, dass sie sich mit Hilfe der Kanban-Methode weiterentwickeln, zu souveräneren, leistungsfähigeren und entspannteren Teams.

 

 

Autor

Michael Mahlberg ist methoden-agnostischer Organisationsberater seit den 80er Jahren und Inhaber eines Unternehmens für Methodenberatung. Er verwendet einen Großteil seiner Zeit dazu, Kunden bei ihrer Suche nach effektiverer Arbeit zu unterstützen – häufig durch die Anwendung von Konzepten aus den Bereichen Lean, Kanban und Organisationsentwicklung.
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Business-Ökosysteme erschaffen sich nicht von selbst. Deren Akteure verknüpfen sich nicht automatisch, um zusammenzuarbeiten. Es muss genau verstanden werden, wer potenzielle Ökosystempartner sind , welche Rollen sie einnehmen und welche Fähigkeiten sie einbringen können. Dies thematisiert der Beitrag „Business-Ökosysteme schaffen“ von Michael Lewrick, Bestseller-Autor, Speaker und Experte für Wachstums- und Business-Ökosystem-Strategien.

Changeability ist bisher fast ausschließlich als organisatorische Veränderungsfähigkeit beschrieben worden. Damit sich Organisationen und Systeme allerdings überhaupt verändern können, benötigt es handelnde Menschen. Sie brauchen die entsprechende Bereitschaft und die Kompetenzen für den Wandel.

Die Corona-Pandemie hat viele Angestellte in Unternehmen einem Wandel ausgesetzt, der lange noch nicht abgeschlossen ist. Durch die isolierte Situation im Homeoffice wird die Integration im Rahmen der aktuellen Veränderungsprozesse noch erschwert, da der informelle Austausch mit anderen Betroffenen in der gleichen Situation fehlt. Viele Mitarbeitende wirken orientierungslos. Welche Kompetenzen könnten Ihnen bei der Bewältigung und Gestaltung der Veränderungen helfen?

Der tiefe Abgrund im Change für Mitarbeitende

Menschen benötigen zwei fundamentale Dinge, damit sie gut leben und lernen können: Sie brauchen ein geschütztes Nest, von dem aus sie agieren, und sie brauchen Entfaltungsmöglichkeiten.
(frei nach Gerald Hüther)

Goethe nennt diese zwei Grundlagen Wurzeln und Flügel. Für viele Mitarbeitende sind die aktuellen Veränderungsprozesse eine Katastrophe, weil ihnen das Nest genommen wurde und in den Turbulenzen des Wandels auf ihre Entfaltungsmöglichkeiten nicht eingegangen werden kann. Sie fühlen sich, als hätte man ihnen die Flügel gestutzt, da sie in immer engeren Zeitfenstern immer mehr leisten sollen und oft nicht verstehen, wie ihnen geschieht. Die Pandemie hat diese Entwicklung katalysiert, beispielsweise durch die Minimierung von sozialen Kontakten, die vorher viel zum persönlichen Verstehen und damit zum Verarbeiten und Integrieren von Veränderungsprozessen beigetragen haben.

Natürlich ist das ein bekanntes Phänomen im Change Management. In jedem ordentlich vorbereiteten Veränderungsprozess wird auf möglichst viel Sicherheit für Mitarbeitende in unsicheren Zeiten geachtet. Sei es durch klare Kommunikation zur richtigen Zeit, Sicherung von Zwischenbilanzen oder saubere Interimsregeln. Auch erste Ergebnisse werden möglichst schnell gewürdigt, sodass die Motivation nicht auf der Strecke bleibt.

Die Schwelle vom Alten zum Neuen schaffen

All diese schützenden Begleitmaßnahmen im Change liegen jedoch häufig brach oder werden nur auf kleiner Flamme gekocht, vor allem wenn Unternehmen im Überlebensmodus sind und das Alltagsgeschäft Vorrang hat. Und für viele Beschäftigte, die sich zwischen der alten und der neuen Situation mit und nach Corona befinden, tut sich ein tiefer Abgrund auf. Sie fühlen sich bei der Überquerung alleingelassen.

Harald sieht sich damit konfrontiert, dass seine Abteilung aufgrund von Umsatzeinbrüchen geschrumpft wurde und er sich mit 54 einen neuen Job suchen darf. Die Entscheidung wurde ihm letzte Woche telefonisch von seinem Chef mitgeteilt.

Lena versucht ihre 70-Prozent-Stelle mit der Betreuung der zwei kleinen Kinder im Lockdown bzw. nach dem Lockdown zu vereinbaren. Sie darf bis auf Weiteres noch nicht in Präsenz arbeiten. Die Stringenz und Effektivität im Job leiden, weil Privates und Arbeit sich zu sehr vermischen.

Genau diese Schwelle vom Alten zum Neuen hat es schon immer in sich gehabt und wird seit Jahren in der Transitionsforschung untersucht. Im Unternehmenskontext gibt es bislang wenig Hilfestellung und oftmals nur Anforderungen: Möglichst schnell und reibungslos soll die Überquerung gehen. Das wird von vielen Mitarbeitenden so interpretiert: Entweder ich schaffe es, mich irgendwie anzupassen, und das möglichst schnell – oder ich bin raus aus dem Spiel. Nicht selten führt dieser innere Druck allerdings in den Burn-out, was ganz nebenbei als betriebswirtschaftlicher Kostenfaktor in der Pandemie-Folgenabschätzung einkalkuliert werden müsste.

Aufbau vonVeränderungskompetenzen

Wie wäre es, die Folgen der riesigen Corona-Transformation nicht länger dem Zufall zu überlassen? Wie wäre es, Mitarbeitende beim Aufbau ihrer Veränderungskompetenz systematisch zu unterstützen, um allen die Transformationsbewältigung und Zukunftsgestaltung leichter zu machen?

Changeability ist bisher fast ausschließlich als organisatorische Veränderungsfähigkeit im Change Management beschrieben worden. Damit sich Organisationen und Systeme allerdings überhaupt verändern können, benötigt es handelnde Menschen. Changeability wird hier als das Gesamtvermögen und die Bereitschaft eines Mitarbeitenden definiert, sich zu verändern. Denn nur veränderungsfähige Menschen gestalten veränderungsfähige Systeme. Das ist der bisher wenig beachtete Grundpfeiler im Change, der so weit unten in der Architektur sitzt, dass sein Fehlen später zum Einstürzen des ganzen groß angelegten Change-Gebäudes führen kann.

Changeability-Förderung bietet für alle Beteiligten erste Leitplanken, an denen sich Mitarbeitende Schritt für Schritt in ihrem eigenen Veränderungsprozess weitertasten können, ohne den Boden unter den Füßen zu verlieren. Sie lernen, sich ihre eigenen Brückenelemente oder Trittsteine zu schaffen und ihren Veränderungsweg zu gehen – manche zögerlich, andere zügiger. Aber der Weg über die Schwelle sowie durch das „Nicht mehr“ und „Noch nicht“ wird gangbar.

Abbildung 1 zeigt die Grundpfeiler der Changeability:

1 Mitarbeitende müssen verstehen, was mit ihnen passiert.
2 Sie sollen ein Gefühl dafür entwickeln, dass der Prozess machbar ist.
3 Und sie müssen selbst einen Sinn darin sehen oder selbst konstruieren lernen.

Dann wird die Kohärenz, also der innere Zusammenhang wiederhergestellt, den der Medizinsoziologe Aaron Antonovsky in seinem Salutogenese-Ansatz beschreibt. Die Kernfrage der Salutogenese in Abgrenzung zur Pathogenese ist, wie Menschen auch in herausfordernden Situationen gesund bleiben und immer wieder neu handlungsfähig werden.

Aufklärung und Prozesswissen

Menschen müssen in Veränderungsprozessen verstehen, was mit ihnen passiert. So sind viele emotionale „Befindlichkeiten“ prozessbedingt, also systemisch. Wenn Mitarbeitende das nicht wissen, betrachten sie Zustände, die im Change auftreten, wie Trauer, Regression, Verzweiflung, Überforderung, Wut und Angst als persönliches Versagen und fühlen sich schuldig – auch gegenüber ihren Unternehmen.

Hier ist Aufklärung notwendig: Beschäftigte lernen, dass bestimmte emotionale Reaktionen in bestimmten Prozessphasen völlig normal sind. Sie lernen, sich selbst in Veränderungsprozessen von einer Metaebene aus mithilfe von Veränderungsmodellen besser einzuschätzen und ihr bisheriges Verhalten und Handeln zu reflektieren, um die emotionale Ladung zu vermindern.

Ressourcenstärkung und Komplexitätsreduktion

Ressourcen können nur genutzt werden, wenn sie bewusst und damit verfügbar gemacht werden. Menschen kennen in überfordernden Situationen nur die drei Reaktionen unseres Reptilien-Gehirns als Fight-, Flight- oder Freeze-Zustand. Auf einen Großteil der evolutionsbiologisch neueren Gehirnregionen, die für vernünftiges Abwägen und Entscheidungen zuständig sind, kann nicht mehr zugegriffen werden.

Hier hilft es, in geschütztem Rahmen und sicherer Umgebung eine komplexe Situation in Schritte zu zerlegen, die wieder handhabbar werden oder mit kreativen und intuitiven Methoden diese Situationen erst einmal im inneren Probehandeln zu bearbeiten. Erst dann können Ressourcen gesammelt und gesichtet werden.

Kompetenzaufbau, dass es kracht

Wir alle sind keine Veränderungsanfänger und haben schon viel gewuppt in unseren Leben. Jeder Mitarbeitende bringt also einen großen individuellen Erfahrungsschatz an Coping-Strategien und Veränderungskompetenzen mit. Dieser Schatz muss gehoben und sortiert werden: Was brauche ich für diesen spezifischen Veränderungsprozess? Was fehlt mir noch? Wie, wo und womit kann ich einzelne, bei mir schwächer ausgeprägte, aber aktuell notwendige Veränderungsfähigkeiten entwickeln?

Diese spezifischen Kompetenzen, die nach der Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden im aktuellen Prozess benötigt werden, werden erfasst und gezielt über Lernimpulse gefördert.

Das Changeability-Trainingsmodell

Changeability besteht wie jede Kompetenz aus drei Dimensionen:

• den Veränderungsfähigkeiten
• den Veränderungsmöglichkeiten
• der Veränderungsbereitschaft

Die komplexe Veränderungskompetenz wird in neun Subkompetenzen unterteilt, wie sie im Rahmen der Laufbahnforschung von mir bereits 2009 beschrieben wurden.

 

Nicht jede Einzelkompetenz ist allerdings in jedem Veränderungsprozess relevant. Das Modell bietet aber einen umfassenden Orientierungsrahmen, welche Kompetenzen zur Bewältigung und Gestaltung von Veränderungs- und Übergangsprozessen aller Art erforderlich sind.

Alle neun Kompetenzen können in verschiedenen Settings systematisch und möglichst praxisbezogen an der eigenen Veränderungssituation erlernt werden. Dazu benötigt es didaktische Change-Improvisation, um so viel Lernimpulse wie möglich für Mitarbeitende in verschiedenen Formaten nach dem Prinzip des „Nudging“ bereitzustellen. Dieses beschreibt die Online- und Vorort-Inszenierung einer veränderungsfreundlichen Mitarbeiterkultur, an der man einfach nicht vorbeikommt. So können sich alle die Unterstützung abholen, die zu ihrer Arbeits- und Lebensform passt. Unternehmen können beispielsweise:

• Online-Kurse bereitstellen, die auch im Homeoffice von Mitarbeitenden mit einem täglichen Learning-Nugget genutzt werden können
• Mitarbeitergespräche als Change-Gespräche verstehen und beim Kompetenzaufbau mit Reflexionsfragen unterstützen
• spezifisch ausgebildete Veränderungscoachs zur Verfügung stellen (zum Beispiel Personalentwickler, externe und interne Beratende), die Menschen in Krisensituationen als Change Agents begleiten
• Training on the Job mit kompetenzorientierten Impulsen durch geschulte Vorgesetzte anbieten
• Change-Storytelling- oder Change-Fuckup-Veranstaltungen im Unternehmen (auch vonseiten der Führungskräfte) organisieren
• Speaker-Events mit Change-Vorbildern zur Mitarbeitermotivation durchführen
• Changeability-Trainings in Teams vor Ort oder online anbieten
• Change Groups fördern, in denen sich Mitarbeitende in Erfolgsteams selbst bezüglich ihrer individuellen Veränderungsprozesse begleiten können

Den Change als gemeinsamen Lernprozess erleben

So können indirekt und sehr praxisbezogen auch die Einstellungen zu Veränderungsprozessen beeinflusst werden. Beispielsweise indem die Ressourcen plötzlich doch ausreichend scheinen, die Herausforderungen bewältigbar oder indem Widerstand durch Verstehen bestimmter Grundgesetze der Veränderung verringert wird. Auch die Veränderungsmöglichkeiten sind für Mitarbeitende plötzlich besser zu sehen: Jede Veränderungssituation bietet eine Menge Gestaltungsmöglichkeiten für den, der wachsam ist und schnell reagiert.

In all diesen Kompetenzentwicklungsangeboten zur Steigerung von Changeability wird ein freiwilliger ressourcen- und kompetenzorientierter Weg aufgezeigt, den Sprung ins Neue zu wagen und das jeweils Bestmögliche daraus zu machen. Dazu gehört auch das Vermitteln der Vorstellung, dass das Lernen von Veränderungskompetenz im Unternehmen durchaus für Veränderungsprozesse im Privatleben nützlich ist.

Diese Sicht auf die Changeability fördert und unterstützt eine positivere Haltung zum Kompetenzerwerb. Angebote zur Entwicklung von Changeability können bewirken, dass Mitarbeitende sich wieder mehr gesehen und wertgeschätzt fühlen. Sie merken, dass es ihrem Unternehmen nicht gleichgültig ist, wie es ihnen geht und wie sie den Veränderungsprozess bewältigen. Mitarbeitende erleben den Change-Prozess als gemeinsamen Lernprozess, in dem alle mit ähnlichen Problemen und Widerständen kämpfen – auch die Führungskräfte. Das entlastet psychisch.

Im besten Falle lernen sie, sich gegenseitig zum Beispiel in Change Groups zu unterstützen. Darin merken sie, dass sie nicht nur ohnmächtig sind, sondern sogar anderen weiterhelfen können. In einer echten veränderungsfreundlichen Kultur ist der Wandel nicht länger der Ausnahmezustand, der möglichst schnell überwunden werden muss, sondern der Normalfall, der willkommen geheißen wird.

 

 

Autorin

Dr. Martina Nohl
berät seit vielen Jahren Einzelpersonen und Teams in Veränderungsprozessen. Im Rahmen von Human-Change-Projekten unterstützt sie Unternehmen, ein modulares Changeability-System für Mitarbeitende aufzusetzen. Sie ist Geschäftsführerin der Akademie für Coachs und bietet Weiterbildungen in Change-Coaching und Career-Designing an.
»Martina bei LinkedIn

Transformationen erfordern volles Mitarbeiter-Engagement. Halbherzige oder sporadische Einbindung reicht nicht. Die begleitende Change-Unterstützung sollte stringent an ihren Bedürfnissen und Erfahrungen ausgerichtet werden. Ein entsprechendes Framework liefert der Ansatz Change Experience: „Change Experience: Bedürfnissen der Mitarbeitenden im Fokus“.