Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Simon Berkler.

Mal ehrlich, Organisationen sind doch kaum zu verändern, oder?

Organisationen – egal wie klein oder groß – sind lebendige soziale Systeme und als solche ganz generell nur begrenzt steuerbar. Niemand kann Organisationen „von außen“ verändern, auch Organisationsentwickler nicht – das machen die Organisationen schon selbst. Veränderungsprozesse können aber dabei unterstützen, da sie Räume bieten, in denen Beobachtungen und Bewertungen miteinander abgeglichen und daraus hilfreiche Handlungsoptionen abgeleitet werden. Was aus meiner Sicht hilft: den Veränderungsbedarf in Scheiben schneiden. Also, nicht ein großer Change-Prozess alle drei Jahre, sondern stattdessen ein stetiges und systematisches Arbeiten an der Organisation in kleinen Portionen. Damit wird die Organisation letztlich selbst zum lebenden Change-Prozess.

Wie wichtig sind Methoden und Tools, wenn es darum geht, zum Beispiel eine Kulturentwicklung voranzubringen?

Gegenfrage: Was ist eigentlich Kulturentwicklung? Kultur lässt sich nicht unmittelbar entwickeln. Sie ist die „unentscheidbare Entscheidungsprämisse“, wie Niklas Luhmann sie nannte. Kultur ist – genauso wie auf individueller Ebene die „Haltung“ oder das „Mindset“ – immer da und entzieht sich einer direkten Bearbeitung. Was man verändern kann, sind die Verhältnisse (Strukturen, Programme, Entscheidungswege) und bis zu einem gewissen Grad auch das Verhalten der handelnden Personen.

Aus dieser Perspektive können Methoden und Tools dann hilfreich sein, wenn sie auf der Personenebene neues Verhalten ermöglichen und auf der Systemebene dieses neue Verhalten strukturell und prozessual unterstützen sowie autorisieren. Auf einer unmittelbaren Kulturebene sind Tools und Methoden vor allem dann hilfreich, wenn es darum geht, Kultur überhaupt besprechbar zu machen.

Die Transformationsbegleitung von Organisationen, die regenerativ wirtschaften wollen, ist eines deiner Schwerpunktthemen. Mit welchem Ansatz schafft man es, das notwendige Bewusstsein bei Managerinnen und Managern zu fördern?

Da gibt es leider keine „Silver Bullet“. Wir erleben derzeit große gesellschaftliche Transformationen auf vielen verschiedenen Ebenen gleichzeitig, und das führt zu individueller und kollektiver Überforderung. Häufig ist es hilfreich, Brücken zu bauen: Wie können wir die Kraft der „älteren“ Systeme nutzen, um ins Neue zu kommen? Beispiel: Wie können wir eine nachhaltige oder regenerative Wirkung mit ökonomischen Vorteilen verbinden? Manchmal ist es aber auch wirksamer, auf einer emotionalen Ebene der persönlichen Betroffenheit anzusetzen. Und manchmal hilft es schon, die beschriebene Überforderung und Erschöpfung miteinander anzuschauen und ihr Vorhandensein erst einmal anzuerkennen. Das kann der Start in einen Musterwechsel sein.

Was sind die hartnäckigsten Denk- und Verhaltensmuster, die es dabei aufzubrechen gilt?

Eines der größten Hindernisse ist, dass wir glauben, auf alle Fragen direkt Antworten haben zu müssen. Bei größeren paradigmatischen Veränderungen, wie dem Übergang zu einem regenerativeren Wirtschaftsmodell, muss das zwangsläufig zur Paralyse führen. Es geht nicht darum, sofort alle Zielkonflikte auflösen zu können. Es geht aber sehr wohl darum, neue Fragen zu stellen, damit überhaupt neue Antworten entstehen können. Das ist dann angewandte Unsicherheits- und Paradoxiekompetenz, könnte man sagen.

Eine weitere Herausforderung in unseren beschleunigten Gesellschaften ist es, in längerfristigen Zeithorizonten zu denken und zu handeln. Die Wirtschaft ist auf kurzfristige Belohnungen ausgerichtet und die globalen Finanzmärkte belohnen ein solches Verhalten vielfach. Sobald wir eine geweitete zeitliche Perspektive einnehmen, wird deutlich, dass Investitionen, die wir heute nicht in eine nachhaltige oder regenerative Umstellung tätigen, morgen als Kosten auf uns zurückfallen werden – multipliziert mit dem Faktor X. Allein schon betriebswirtschaftlich ist das Unsinn. Aber das wird natürlich erst deutlich, wenn wir nicht mehr in Quartalen, sondern in Generationen denken.

TheDive ist bekannt für den Transformationsansatz „Loop-Approach“. Und es gibt den „Stellar-Approach“ von euch, ein Ansatz zum regenerativen Wandel. Beide Ansätze fokussieren sich zunächst auf Teams. Braucht Transformation nicht immer auch ein Top-down-Vorgehen neben einem Bottom-up-Ansatz?

Klar, in größeren Transformationsarchitekturen müssen immer unterschiedliche Arbeitsstränge aufeinander abgestimmt werden. Neben der Teamentwicklung gibt es häufig weitere Stränge wie Führungskräfteentwicklung, Strategie- und Governance-Arbeit, Geschäftsmodellinnovation, Ausbildung und „Capacity Building“, Change-Kommunikation und Ähnliches.

Dass Teamentwicklungen oft im Zentrum unserer Ansätze stehen, hat mehrere Gründe: Erstens wird der Großteil der Arbeit in Organisationen in Teams gemacht. Hier werden jeden Tag Tausende Entscheidungen getroffen, die die Organisation in die ein oder andere Richtung bewegen.

In Teams ist es am wahrscheinlichsten, dass neue Praktiken entstehen.

Zweitens können wir gar nicht oft genug auf die Wichtigkeit des eigenen „Circle of Influence“ für systemische Veränderung hinweisen: Jedes Team hat einen eigenen Gestaltungsspielraum, den es nutzen kann. Und drittens sind wir Fans des „fraktalen Arbeitens“: Um Systeme zu bewegen, muss man nicht zwangsläufig mit dem gesamten System arbeiten. Es geht eher darum, die wirksamsten Akupunkturpunkte zu finden.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode, ein Vorgehen oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Change und Transformation kennen. Wann hattest du diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Nicht ganz neu, aber ich habe mich im Rahmen meines letzten Buchprojekts wieder vertieft mit Three Horizons von Bill Sharpe und dem Two Loop Model des Berkana Institute auseinandergesetzt. Beide Modelle versuchen zu erklären, wie Systemwandel entsteht.

Wer oder was inspiriert dich?

Menschen, die sich trauen, bestehende Muster zu hinterfragen. Manchmal inspirieren mich allerdings andere Lebewesen auf diesem Planeten mehr als die Menschen. Oder sie geben mir jedenfalls mehr Hoffnung.

 

 

Autor

Dr. Simon Berkler
ist promovierter Medienwissenschaftler, systemischer Organisationsentwickler und Mitgründer von TheDive. Sein Fokus liegt auf der lebensdienlichen Weiterentwicklung des Wirtschaftssystems. 2024 hat er gemeinsam mit Ella Lagé das Buch „Der Stellar-Approach – Wie deine Organisation zum regenerativen Wandel der Wirtschaft beiträgt“ im Campus Verlag veröffentlicht.
»Simon bei LinkedIn

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Anne Tessmer.

Mal ehrlich, Organisationen sind doch kaum zu verändern, oder?

Zugegeben, in manchen Momenten zweifle ich selbst daran, zum Beispiel, wenn alte Ansichten und Arbeitsweisen zäh wie Kaugummi kleben.

Wir sind mit über 40.000 Mitarbeitenden auf dem Weg von einem maschinen- zu einem zunehmend software- und KI-basierten Lösungsanbieter. Das bringt viele Veränderungen mit sich – technologische, organisationale und kulturelle. Und nicht alle verlaufen im gleichen Tempo und manchmal auch nicht in die gleiche Richtung. Dazu kommt Druck von außen, oben, innen.

Es ist klar, dass sich immer wieder die Frage stellt: In welche Richtung gehen wir als Abteilung, als Team und als Einzelne Veränderungen mit oder gar voraus? Je höher die Unsicherheit, desto stärker kleben wir am Vertrauten.

Und dann erlebe ich wieder, wie unsere Arbeit etwas in Bewegung bringt, dass „der Elefant tanzt“, wie Louis Gerstner sagen würde – mal holprig mit Kaugummi an der Sohle, mal mit Spaß und Experimentierfreude.

Viele unserer Veränderungen starten im Kleinen, in einzelnen Regionen oder Fachbereichen. Entscheidend ist, das Potenzial für die Gesamtorganisation greifbar zu machen und „Welle für Welle“ zu lernen und zu verbessern.

„Transformation driven by communication“ ist der Fokus deiner Arbeit bei KION. Was sind für dich die Hauptaufgaben der Kommunikation in der Transformation?

Gemeinsame Sicht und Sprache: KION besteht als Organisation aus vielen Teilsystemen – lokal, funktional, markenspezifisch. Handlungsdruck spüren die Stakeholder an vielen Stellen. Damit wir unsere Ressourcen effektiv bündeln können, müssen wir aus verschiedenen Perspektiven auf dasselbe Zielbild schauen. Das erfordert ein gemeinsames Narrativ, dessen Sprache von allen verstanden wird. Dieses Narrativ wirkt wie ein Relevanzfilter für den Handlungsdruck und hilft, sich als Team mit dem eigenen Beitrag zu verorten.

Wichtig sind außerdem Plattformen für Dialog: Das Narrativ lebt aus den Veränderungsgeschichten der Stakeholder. Die Kommunikation gibt Impulse zum Teilen von Erfahrungen und sichert Raum für Resonanz und Rückfragen. Dazu schaffen wir Plattformen, zum Beispiel im Intranet und auf Veranstaltungen.

Und wir sind Katalysator für Ko-Kreation: Wir fördern das gemeinsame Gestalten der Veränderung. Kontrollhaltung von oben, Konsumhaltung von unten – diese Spirale gilt es zu durchbrechen. Räume für Ko-Kreation entstehen zum Beispiel in Team-Workshops.

Ein integraler Bestandteil unserer Arbeit ist dabei das Zuhören: Was bewegt die Stakeholder? Das zu verstehen, ist entscheidend, nicht nur zu Beginn der Veränderung. Dazu geben wir Change Verantwortlichen Tools an die Hand. Wer Widerstände früh erkennt, kann sie besser abmildern oder integrieren.

Gibt es dabei Instrumente oder Formate, auf die du immer wieder ganz besonderen Wert legst?

Eines unserer Ziele als globales Team „Change Management“ ist es, die Change-Fitness der Organisation insgesamt zu verbessern und Verantwortliche in ihren Rollen im Change zu unterstützen. Wir arbeiten mit einem Set von Standard-Instrumenten – von Impact-Analysen über Story-Entwicklung bis zu Evaluationsmethoden. Die Tools schaffen einen Rahmen, in dem Projekt-Teams schnell wirksam arbeiten können.

Das wertvollste Instrument im Change ist für mich allerdings ein simples: das Fragen. Es ändert unsere Haltung von „wissend“ zu „lernend“. Und weil Zuhören verbindet, bin ich ein Fan von Check-in-Fragen. Sie schaffen schnell eine Vertrauensatmosphäre.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode, ein Vorgehen oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Change und Transformation kennen. Wann hattest du diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Was mich zuletzt begeistert hat, ist Tape Art als Facilitation-Werkzeug. Es unterstützt Visualisierung und Orientierung, triggert durch Bewegung im Raum Perspektivwechsel und macht dabei auch noch Spaß – ein nicht zu unterschätzender Faktor im Change.

Gestartet hast du deine Karriere im Bereich „PR und Marketingkommunikation“. Siehst du da Parallelen zur Change-Kommunikation – oder ist das gar nicht zu vergleichen?

Beide wollen Verhalten verändern. Entscheidender Unterschied: Marketingkommunikation zielt auf Konsum ab, während Change-Kommunikation aus der Konsumhaltung herausholt und Mitgestaltung ermöglicht.

In beiden Bereichen sollten wir mehr über das eigene Produkt bzw. das eigene Projekt hinausdenken. Es gab 2024 zum Beispiel eine Autowerbung, in der kurz ein Auto zu sehen war, das rechtzeitig vor einer Schwangeren bremste. Der weitere Spot handelte vom zukünftigen Leben ihres Kindes. So ein starkes „Why“ brauchen wir auch im Change: das „Wozu“, das gemeinsame Zielbild, das uns bewegt und uns zum Handeln antreibt.

Du unterstützt unter anderem Projekt-Teams in globalen Change-Projekten. Was ist dabei besonders wichtig, um in deiner Rolle wirksam sein zu können?

Change über das einzelne Projekt hinaus zu betrachten, das ist mir wichtig. Das heißt für unsere Arbeit mit den Projekt-Teams, dass alle die übergreifende Transformation verstehen und ihr Projekt als Beitrag darin verorten. Zum anderen bringen wir die Meilensteine und Stimmungen in den verschiedenen Projekten zu einem Gesamtbild zusammen, sodass deutlich wird, wie sich Projekte gegenseitig beeinflussen.

Unsere Stakeholder sind in zehn oder mehr Change-Projekte gleichzeitig involviert. Umso wichtiger, dass das übergreifende Narrativ und die vielen Change Storys stimmig zusammenwirken. Denn:

Widersprüche verstärken Widerstände.

Wer das erkennt, plant ganzheitlich. Um diese Sicht zu stärken und voneinander zu lernen, bauen wir eine Change Community auf.

Wer oder was inspiriert dich?

Menschen, die für eine Sache brennen und dafür beharrlich an Grenzen rütteln. Zum Glück habe ich viele solcher Menschen um mich.

Ganz konkret denke ich auch an meine Freundin Nina Mülhens, die mit ihrem Start-up Digital-SchoolStory das Schulsystem durchbricht, Spaß am Lernen und Gestalten fördert.

Ein weiteres Vorbild in Sachen Ausdauer und Vertrauen in die Beteiligten ist mein Bruder Michael Berentzen, der einen der größten Change-Prozesse der Geschichte unterstützt, den synodalen Weg der katholischen Kirche. Und das ist wirklich ein gewaltiger Elefant, der hier einen Kopfstand wagt.

 

 

Autorin

Anne Tessmer
leitet das Team Change Management in der KION Group, einem globalen Anbieter von Supply-Chain-Lösungen, Gabelstaplern und Lagertechnik. Daneben engagiert sie sich beim Bildungs-Start-up DigitalSchoolStory für ein neues Lernen, das auf Kreativität, Gestaltungsmut und Zusammenarbeit basiert..
»Anne bei LinkedIn

Wie die Systemtheorie hilft, den Change im Unternehmen erfolgreich umzusetzen

Niklas Luhmann, einer der bedeutendsten Soziologen des 20. Jahrhunderts, bietet mit seiner Theorie wertvolle Ansätze, um zu verstehen, wie soziale Systeme funktionieren – sei es in einzelnen Teams oder im Unternehmen als Ganzes. Seine Systemtheorie kann all jenen als praktisches Werkzeug dienen, die alltägliche Formen der Zusammenarbeit besser begreifen und Organisationen dazu befähigen wollen, sich aus eigener Kraft zu wandeln und zu erneuern.

„Wissen fürchtet sich nicht vor der Wirklichkeit, es ist ihr Spiegelbild.
Heute geht es darum, Komplexität zu erschließen und lauffähig zu machen.“

Wolf Lotter in „Zusammenhänge“ (2020)

Komplexität bedeutet, dass Systeme immer mit mehr Möglichkeiten konfrontiert sind, als sie tatsächlich verarbeiten können. Komplexität ist eine unvermeidliche Tatsache, die als Ressource aktiv genutzt werden kann.

Niklas Luhmanns Systemtheorie liefert dazu eine gedankliche Struktur, komplexe Zusammenhänge greifbarer zu durchdringen, indem sie Systeme als Gesamtheit begreift und deren Verflechtungen analysiert.

Ein System ist mehr als die Summe seiner Einzelteile

Anstatt isolierte Einzelteile zu betrachten, begreift die Systemtheorie ein System als ein großes Ganzes und zeigt, dass das Verhalten eines Systems mehr ist als die Summe seiner Einzelteile. Die moderne Systemtheorie nach Niklas Luhmann sieht soziale Gebilde wie Gesellschaft, Organisationen oder Teams als geschlossene, komplexe Systeme, die sich selbst fortlaufend organisieren.

Die Kernpunkte seiner Theorie sind:

• Gesellschaft als autonomes System
  Luhmann betrachtet Gesellschaft als ein eigenständiges, geschlossenes System, das sich durch Selbstorganisation stabilisiert und mit der Umwelt interagiert, ohne diese direkt steuern zu können.
• Autopoiesis und Kommunikation
  Luhmanns Konzept der Autopoiesis beschreibt, wie Systeme durch eigene Elemente und Strukturen fortlaufend sich selbst reproduzieren. Soziale Systeme bestehen für ihn aus Kommunikation.

Für Luhmann ist die Kommunikation das Basiselement, das Unternehmen erschafft, erhält und verändert.

• Differenzierung in Teilsysteme
  Gesellschaftliche Systeme differenzieren sich in funktionale Teilsysteme wie Politik, Wirtschaft, Recht oder Wissenschaft. Jedes dieser Systeme folgt eigenen Regeln und Logiken und kommuniziert auf Basis eigener Codes, die definieren, was als wahr und relevant für das jeweilige System gilt.
• Operative Geschlossenheit
  Soziale Systeme sind operativ geschlossen, das heißt, sie funktionieren nur nach eigenen Prinzipien und Regeln. Sie bleiben jedoch strukturell offen und stehen in einem indirekten Austausch mit ihrer Umwelt – indem sie externe Einflüsse innerhalb ihrer eigenen Regeln verarbeiten.

Luhmanns Systemtheorie ist eine der einflussreichsten soziologischen Theorien, da sie gesellschaftliche Strukturen und Dynamiken umfassend beschreibt, ohne moralische oder normative Wertungen vorzunehmen. Dieser analytische Blick auf soziale Gebilde gibt Prozessverantwortlichen ein praktisches Meta-Tool an die Hand, das hilft, eine Perspektive zu entwickeln, zwischen Fokus und Weite zu balancieren und Komplexität gezielt zu reduzieren, ohne sie zu übersehen.

„Das Sozialsystem ist mehr als die Summe seiner Individuen.
Es entwickelt eigene Regeln und Strukturen,
die auf der Ebene der Einzelakteure nicht zu finden sind.“

Niklas Luhmann in „Soziale Systeme“ (1984)

Praxisbeispiel: Veränderungsprozesse und Unternehmenskultur

Ein Familienunternehmen in Bayern wandte sich zum Beispiel aufgrund von Herausforderungen in der Unternehmenskultur an uns. Unsere Interviews offenbarten, dass eine allgemeine Unsicherheit herrschte, wie das Unternehmen nach dem Generationswechsel der Inhaberschaft weitergeführt werden würde.

Das „System Unternehmen“ war gestört: Während der alte Inhaber als konstante Entscheidungsprämisse für die Belegschaft berechenbar gewesen war, fehlten in Bezug auf den neuen Inhaber klare Kommunikations- und Erfahrungswerte.

Personen sind strukturelle Entscheidungsprämissen von Organisationen.

Nach Luhmann erhalten sie das System durch Kommunikation aufrecht. Hier war der Austausch zwischen den Teilsystemen „Belegschaft“ und „Geschäftsführung“ aufgrund des Generationenwechsels unterbrochen, was die bisher nonverbal gewohnten Entscheidungswege in Unsicherheit überführte.

Mithilfe von Luhmanns Systemtheorie und Ansätzen der neueren Systemtheorie konnten wir das Unternehmen begleiten, den Kommunikationsfluss neu zu initiieren. So entstand für alle Mitarbeitenden und die Geschäftsleitung ein klares gemeinsames Zielbild, das Unsicherheiten auflöste und ein Verständnis für die gemeinsame Zukunft schuf.

Balance zwischen Struktur und Flexibilität in Organisationen

Eine der großen Herausforderungen für Organisationen ist die richtige Balance zwischen Struktur und Flexibilität. Strukturen verleihen Stabilität, während flexible Prozesse Anpassungen ermöglichen. Luhmann zeigt, dass starre Strukturen den Wandel blockieren können. Erst durch Raum für Flexibilität und dynamische Prozesse kann Innovation gedeihen. Systemisches Denken und Handeln schaffen eine Grundlage für kontinuierliches Lernen, klare Kommunikation und effektive Zusammenarbeit und werden damit zu strategischen Partnern für Unternehmen sowie jede Form organisierter Zusammenarbeit.

„Ein System bewältigt die Komplexität seiner Umwelt,
indem es seine eigene Komplexität erhöht und nur die Informationen verarbeitet,
die es innerhalb seiner eigenen Grenzen und Logiken steuern kann.“

Niklas Luhmann in „Soziale Systeme“ (1984)

Praktische Anwendung der Systemtheorie im Change Management

Luhmanns Systemtheorie bietet Führungskräften und Change-Begleitern wertvolle Denkansätze für das Change Management. Sie hilft, komplexe Veränderungen besser zu verstehen und zu begleiten.

Es gibt einige zentrale Prinzipien, deren Berücksichtigung in Veränderungsprozessen hilfreich sein können.

1 Verständnis für operative Geschlossenheit

Luhmann betont, dass Systeme operativ geschlossen sind und Veränderungen nur nach internen Regeln und Strukturen verarbeiten. Führungskräfte lernen daraus, dass Veränderungen nicht von außen aufgezwungen, sondern so gestaltet werden sollten, dass sie in die interne Logik des Systems integriert werden.

2 Kommunikation als zentraler Veränderungsfaktor

Kommunikation ist das Fundament sozialer Systeme. Change-Begleiter sollten daher auf klare, konsistente und zielgerichtete Kommunikation achten, um sicherzustellen, dass der Wandel nachvollzogen und im Alltag verankert werden kann.

3 Reduktion von Komplexität und Strukturierung des Wandels

Die Systemtheorie zeigt, dass Organisationen Komplexität reduzieren, um handlungsfähig zu bleiben. Führungskräfte sollten daher Veränderungen schrittweise und strukturiert einführen, anstatt die Organisation mit zu vielen Neuerungen zu überfordern.

4 Akzeptanz von Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit

Die Systemtheorie erklärt, dass soziale Systeme oft nur bedingt vorhersehbar sind. Flexible Change-Strategien, die auf die Dynamik der Organisation eingehen, sind daher notwendig.

5 Eigenverantwortung innerhalb der Teilsysteme fördern

Da Organisationen in Subsysteme differenziert sind, die eigene Logiken und Kulturen haben, ist es sinnvoll, die Verantwortung für Veränderungen innerhalb dieser Subsysteme zu stärken.

6 Sinnstiftung und Sinnvermittlung im Wandel

Die Systemtheorie zeigt, dass Sinn für Systeme essenziell ist, um Orientierung zu schaffen.

Führungskräfte sollten den Wandel daher als sinnstiftenden Prozess vermitteln, damit Mitarbeitende ihren Platz im System und ihren Beitrag zur Veränderung klar erkennen.

7 Umweltfaktoren und externe Einflüsse berücksichtigen

Obwohl Organisationen operativ geschlossen, aber strukturell offen sind, sollten Führungskräfte externe Entwicklungen als Impulse verstehen und diese mit der internen Logik der Organisation abstimmen.

8 Reflexion über bestehende Entscheidungs- und Kommunikationsstrukturen

Veränderungsprozesse bieten Gelegenheit, bestehende Strukturen zu hinterfragen und gegebenenfalls neu zu gestalten. Die Systemtheorie regt Führungskräfte an, die Flexibilität der bestehenden Strukturen zu überprüfen, um Veränderungen voranzutreiben.

Zusammengefasst bietet Luhmanns Systemtheorie Führungskräften und Change-Begleitern wertvolle Perspektiven, um Veränderungsprozesse als integralen Bestandteil der selbstorganisierenden Dynamik einer Organisation zu verstehen und nachhaltig zu gestalten. Ein tiefes Verständnis der Kommunikationslogik und der internen Funktionsweise des Systems ist entscheidend, um Wandel souverän zu begleiten und zielgerichtet umzusetzen.

Luhmanns Systemtheorie kann auf Teams, Abteilungen, Bereiche und ganze Unternehmen angewendet werden.

Sie erlaubt es, soziale Systeme als funktional ausdifferenzierte Einheiten zu begreifen, die sich durch stete Kommunikation selbst regulieren und ihre Strukturen laufend anpassen.

„Organisationen erhalten sich durch die Kommunikation ihrer eigenen Entscheidungen.
Sie sind autopoietisch, insofern sie ihre eigene Struktur und Form
durch Kommunikation immer wieder neu erschaffen.“

Niklas Luhmann in „Organisation und Entscheidung“ (2000)

Die Relevanz von Systemdenken in dynamischen Organisationen

Organisationen, die relevante Entwicklungen ihrer Umwelt ignorieren, setzen sich ungewollten Risiken aus. Führungskräfte und Change Manager können mithilfe von Luhmanns Konzepten die Dynamiken von Kommunikationsprozessen und Organisationsstrukturen besser verstehen und Veränderungsprozesse gezielt gestalten.

Wer diese Wechselwirkungen begreift, kann den Wandel in Organisationen strategisch steuern, Stabilität und Flexibilität miteinander in Einklang bringen und eine klare Zielvision vermitteln, die die Motivation der Mitarbeitenden stärkt.

In komplexen Strukturen bietet Niklas Luhmanns Systemtheorie praktische Ansätze, um Organisationen dabei zu helfen, den Wandel mutig und reflektiert zu gestalten. Das systemische Denken hilft dabei, den Blick auf das Wesentliche zu richten, Ruhe in Veränderungsprozesse zu bringen und die passenden Interventionen zum richtigen Zeitpunkt einzuleiten.

 

 

Autoren

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Sven Latzel.

Mal ehrlich, was genau ist eigentlich Facilitation?

Facilitation steht im Wortsinne dafür, etwas zu erleichtern. Durch Interaktionsgestaltung bietet der Facilitator Raum und Methoden, um entstehen zu lassen, was im Gruppenprozess als bestmögliches Ergebnis entstehen kann. Man schafft einen Rahmen, in dem gemeinsam gelernt wird, Erkenntnisse gesammelt und Entscheidungen getroffen werden sowie Neues gestaltet wird.

Wichtig ist dabei immer, die eigene Bedürfnislosigkeit zu erhalten.

Das heißt sich nicht inhaltlich oder emotional zu involvieren, um furchtlos und mit freiem Denken im Sinne des Auftrags agieren zu können.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode, ein Vorgehen oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Change und Transformation kennen. Wann hattest du diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Bei der Frage fällt mir sofort der Provokative Ansatz ein. Er geht auf Frank Farelly zurück und zielt ursprünglich auf Coaching- und Therapiekontexte ab, lässt sich aber auch super in Gruppen anwenden. Es geht darum, die Glaubenssätze des Gegenübers achtsam und liebevoll zu überzeichnen, um dem Gegenüber die Gelegenheit zu geben, selbst die gelegentliche Absurdität und Widersprüchlichkeit der eigenen Überzeugungen zu erkennen.

Besonders das Modell der drei F, die nachhaltigen Veränderungen im Weg stehen, haben mich berührt. Sie stehen für:

• Fixierung: „So sind wir! So waren wir schon immer!“
• Faulheit: „Das bringt doch nichts! Wozu der Aufwand, es passt doch alles!“
• Feigheit: „Das schaffen wir nie! Das können wir nicht!“.

Die zugehörigen Aussagen sollen hier nur der Veranschaulichung dienen.

Ein Beispiel aus meiner Praxis: Ein kleines Unternehmen, dessen Leitungsrunde sich selbst „Elefantenrunde“ nannte, hatte sich aufgemacht Richtung New Work und dezentraler Methoden. Die „Elefantenrunde“ stand diesem Trend schon durch den Namen im Weg und es brauchte Jahre, bis die Firma ihn streichen konnte. Für mich ein klares Beispiel für Fixierung.

Was verstehst du unter einer „vitalen Arbeitskultur“, für die du dich starkmachst? Und warum brauchen Organisationen eine solche?

Eine vitale Arbeitskultur ist anpassungsfähig, ähnlich wie das Ökosystem eines Gartens oder eines Waldes. Jedes Element – Team, Rolle, IT-System, physischer Raum – hat seinen eigenen Platz, an dem es genug Sonne (Aufmerksamkeit) und Wasser (Ressourcen) bekommt und in Wechselwirkung mit den anderen Elementen steht.

Wenn Elemente sich aufgrund ihrer Lebensdauer und der äußeren Umstände überholt haben, dürfen sie eingehen und erneuert werden.

Eine vitale Arbeitskultur hat unserer Erfahrung nach acht wesentliche Aspekte: Effizienz, Qualität, Freude, Identifikation, Diversität, Resilienz, Verbundenheit und Lernfähigkeit. Pflegt eine Organisation diese Aspekte, ist sie regenerationsfähig, bleibt lebendig und anpassungsfähig.

Man kann übrigens auch das Gegenteil beleuchten, um es noch mal zu verdeutlichen: nämlich eine „tote“, erstarrte Arbeitskultur. Diese zeichnet sich aus durch fehlendes Vertrauen, ungelöste Spannungen und Stagnation bei gleichzeitiger Ressourcenverschwendung.

Gibt es Methoden oder Tools, die ganz besonders mit der Förderung einer vitalen Arbeitskultur in Verbindung stehen?

Ja, die gibt es! Auf unserem eigenen Erkenntnispfad haben sich einige Methoden und Modelle als besonders wirksam herausgestellt. Um ein paar zu nennen: der Organisationskompass, der Verantwortungsdialog, das „House of Change“, die Methoden aus „Art of Hosting“ und viele mehr.

Besonders mit dem Verantwortungsdialog arbeite und experimentiere ich im Moment, da er den „Sweetspot“ einer guten Verteilung von Zuständigkeiten und Macht ermöglicht. Es geht dabei darum, sehr offen über das Wollen, Können, Dürfen und Müssen von Personen in Rollen zu sprechen.

Besonders „das Dürfen“ (die Organisation erlaubt der Rolle die Verantwortung durch Privilegien und Ressourcen) und „das Müssen“ (die Rolle muss bestimmte Dinge bewirken, damit die Organisation lebensfähig ist) sind spannend, da sie den Beteiligten oft nicht in der Tiefe klar sind.

Wenn man dabei sauber arbeitet, kann man eine Organisation entwickeln, in der Menschen „müssen“, was sie „wollen“.

Du bist auch Experte für agile Methoden. „Agilität“ wird von sehr vielen sehr kritisch gesehen zurzeit, vor allem weil die wenigsten Unternehmen es konsequent machen. Woran liegt das?

Zuallererst sehe ich immer wieder, dass Agilität mit sehr starren Frameworks wie Scrum gleichgesetzt wird.

Daraus ergeben sich erhebliche Spannungen zwischen dem, was die Organisation wirklich braucht und dem, wie die Methoden konzipiert sind.

Die Prinzipien aus dem agilen Manifest haben sicher schon vielen Unternehmen dabei geholfen, ihre Sicht- und Handlungsweise positiv zu verändern. Groß angelegte agile Transformationen, die Macht dogmatisch neu auf dem Reißbrett verteilen, ohne die Menschen zu beteiligen, können allerdings kaum gelingen.

Hier kann das Prinzip Partizipation zum frühestmöglichen Zeitpunkt „der Kommunikationslotsen“ helfen. Wenn es gelingt, die Erkenntnisse aus der Agilität gemeinsam mit allen Betroffenen in neue Strukturen zu gießen, steht einer erfolgreichen Transformation aus unserer Sicht nichts mehr im Wege.

Wer oder was inspiriert dich?

Meine größte Inspiration sind die Momente, in denen ich sehen kann, wie Menschen um mich zu neuen Einsichten und Erkenntnissen gelangen. Das Verstehen in den Augen anderer zu sehen, ist ein riesiges Geschenk, für das ich immer wieder dankbar bin.

Es erinnert mich an meine eigenen Aha-Momente, die stets mein Leben wieder ein bisschen verändert haben.

 

 

Autor

Sven Latzel
arbeitet als Facilitator für kulturelle und digitale Transformationen. Er ist Gesellschafter und Geschäftsführer der Beratungsfirma „Vitale Arbeitskultur“. Seit diesem Jahr veröffentlicht er außerdem als Gründer des Startups facilify.app Tools, die Facilitator:nnen bei ihrer täglichen Arbeit unterstützen. (Kontakt: kontakt@vitale-arbeitskultur.de).
»Sven bei LinkedIn

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Sven Zeising.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Change überschätzt! Richtig?

Tools sind Werkzeuge, die im Change eingesetzt werden, um zu analysieren, umzusetzen oder zu monitoren. Methoden sind Strategien oder Denkraster, die als Blaupause dienen, um Veränderungen zu strukturieren und die Komplexität zu managen. Ich nutze Tools gerne, da sie mein Denken strukturieren und Bewegung im Klientensystem erzeugen. Zum Beispiel ist es sinnvoll, zu Beginn eines Transformationsprozesses die Stakeholder-Landschaft zu analysieren, um Interventionen besser zu priorisieren.

Aber: „A fool with a tool is still a fool.“ Der beste Werkzeugkasten benötigt den passenden Kontext und einen kompetenten Impulsgeber, der flexibel agieren kann. Mit Methoden ist es ähnlich: Es gibt interessante Modelle, die helfen, die Nicht-Linearität von Transformationen zu verdeutlichen. Systemische Methoden ermöglichen es, Unternehmen als Systeme zu betrachten und Wechselwirkungen, Beharrungstendenzen und die Grenzen dieser Systeme zu verstehen.

Auch das SCARF-Modell liefert spannende Einblicke aus der Neurowissenschaft, um Entscheider und Entscheiderinnen für bestimmte Dynamiken in Restrukturierungsprojekten zu sensibilisieren. Es gibt viele Methoden, die den Rahmen für Change-Prozesse erleichtern. Einige wie Psychological Safety und viele New-Work-Modelle erleben gerade eine Renaissance.

Du sprichst immer wieder von „Energizing Humans“. Was braucht es, um Menschen in Organisationen zu energetisieren?

Zukunftsfähigkeit entsteht durch Energie, Engagement und Gestaltungswillen der Mitarbeitenden. Selbstführung, Resilienz und Gesundheit sind wichtige Faktoren, die von den Gestaltenden in Veränderungsprozessen gestärkt werden sollten.

Viel Change auf unterschiedlichen Ebenen zur gleichen Zeit kann Mensch und Organisation Energie bringen – oder auch nehmen. Ich sehe mich in meiner Rolle als „Perspektivenkellner“ in Anlehnung an Gunther Schmidt, der den Begriff des „Realitätenkellners“ geprägt hat.

Neben dem soziologischen Blick auf Organisationen spielt das psychologische Modell eine Rolle.

Es konzentriert sich auf Verhalten, Haltung und Identität. Ich bin als Berater, Begleiter oder in HR dann wirkungsvoll, wenn ich verschiedene Perspektiven im Blick habe und je nach Bedarf anbiete, um Dinge in Bewegung zu bringen.

Können Formate dabei helfen?

Ja, es gibt viele Formate, die hilfreich sein können. Einige sind heutzutage öffentlich im Netz verfügund nutzbar, wie etwa Liberating Structures, 9 Spaces oder Management 3.0. Diese Formate fokussieren sich auf strukturelle Impulse, andere blicken auf Teams und den Menschen und bieten zum Beispiel Achtsamkeitsübungen oder Modelle zur Stärkung von Teamresilienz. Oft ankopplungsfähig sind Formate rund um „Psychological Safety“ oder stärkenorientierte Formate.

Sollten Unternehmen bei Transformationen generell noch stärker auf die kollektive Intelligenz setzen?

Ich persönliche bin ein Freund von Co-Creation. Die Transformationsansätze hängen jedoch von Ziel und Kontext ab. Müssen Unternehmen in kurzer Zeit restrukturieren, ist ausgeprägte Partizipation aufgrund von Zeitknappheit oft eingeschränkt. In vielen anderen Fällen, wie der unternehmerischen Zukunftsgestaltung oder auch der Vorbereitung auf sich ändernde Marktdynamiken und Kundenbedürfnisse, kann die kollektive Intelligenz durch partizipative und co-kreative Ansätze enorm wertschöpfend genutzt werden.

Welche Methoden haben sich für dich hierbei bewährt?

Ich arbeite aktuell zusammen mit meinem Team in einem mittelständischen familiengeführten Konzern an dessen Zukunftsgestaltung mit Fokus auf organisationale und kulturelle Dimensionen. Dabei kombinieren wir Top-down- und Bottom-up-Ansätze und nutzen im Zeitverlauf immer mehr die kollektive Intelligenz der Mitarbeitenden. Themen wie Führung, Zusammenarbeit und Kultur werden in gemischten Workstreams bearbeitet. Insbesondere auf der Ebene von Change und Kommunikation bieten wir Dialogräume an, die mehr Beteiligung und Mitgestaltung ermöglichen. Die Rückmeldung auf diese neue Art ist sehr kraftvoll.

Welche Rolle spielt HR aus deiner Sicht, wenn es um die Gestaltung von Change geht?

Die People-Funktion spielt eine zentrale Rolle in der unternehmerischen Gestaltung und Begleitung von Zukunft. Einerseits muss unser „operativer Maschinenraum“ reibungslos funktionieren, andererseits müssen wir uns als strategischer Begleiter und Impulsgeber etablieren. Wir sollten die richtigen Fragen stellen dürfen, können und wollen.

Wie wäre es, wenn wir Change mit einem Fokus auf Menschen und Organisationen strukturieren und unsere Führungskräfte befähigen? Gleichzeitig sollten wir als Seismografen für die Kulturentwicklung agieren. Da Change ein ständiger Begleiter sein wird, sollten wir als HR jetzt die richtigen Rahmenbedingungen schaffen, um Wirkung zu erzielen.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode, ein Vorgehen oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Change und Transformation kennen. Wann hattest du diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Kürzlich habe ich mich mit der Organisational Network Analysis beschäftigt. Diese Methode visualisiert formale und informale Netzwerke in Unternehmen und kann bei der Erstellung einer Stakeholder-Map helfen, indem sie informelle Führungskräfte identifiziert, die den Change unterstützen können. Auch bin ich immer wieder positiv überrascht, welchen Mehrwert die Nutzung von Tools wie Miro, Trello und Slack in der Kommunikation, der Strukturierung und der Co-Kreation von Zukunft bietet.

Wer oder was inspiriert dich?

Mich inspirieren mutige Menschen, die versuchen, Unternehmen neu zu erfinden und besser aufzustellen. Ich folge „Thought Leadern“ auf LinkedIn, tausche mich mit ihnen aus, lese Artikel, Bücher und höre Podcasts. Dabei hinterfrage ich immer, wer echten Change vorantreibt und wer eher nur an der Oberfläche arbeitet. Mutige Organisationen, die neue Wege gehen, sollten wir als Change-Community unterstützen, damit Change nicht nur aus netten Plakaten besteht, sondern Substanz gewinnt.

Change ist kein Selbstzweck. Es geht um die Schaffung einer gemeinsamen Zukunft.

 

 

Autor

Sven Zeising
ist Betriebswirt und Organisationspsychologe, Leiter der Fachgruppe Change des Bundesverbands der Personalmanager:innen und aktuell „Head of People & Culture“ bei der Vorwerk Stiftung. Er lebt mit seiner Familie in Langenfeld bei Düsseldorf und gewinnt Energie durch Freunde, Sport und Bergerlebnisse.
»Sven bei LinkedIn