Jeder möchte einer Arbeit nachgehen, die einem Freude bereitet. Bei vielen Menschen ist das aber nicht der Fall. Und sie fühlen sich machtlos, dies zu ändern. Job Crafting ist eine Möglichkeit, den Job zu machen, den man wirklich will. Dabei wird das eigene Rollenprofil über die Zeit proaktiv verändert, um mehr Erfüllung zu finden. Im Coaching kann das Konzept des Job Craftings für den Coachee wertvolle Impulse bringen, um Arbeit neu zu erleben.

Viele Menschen arbeiten gerne. Allen Unkenrufen zum Trotz hat gute Arbeit neben dem volkswirtschaftlichen Nutzen positive Konsequenzen für Individuen. So kann gute Arbeit ein erstklassiges Vehikel sein für Selbstwirksamkeit, Stärkenorientierung, Sinnerleben – und nicht zuletzt: menschliche Resonanz. Zur Wahrheit gehört allerdings auch: Nur die wenigsten Menschen mögen ihren Job von vorne bis hinten, tagein, tagaus. Wäre es nicht wunderbar, wenn es einen Zauberstab gäbe, der genau jene Arbeit herbeizaubern könnte, die Menschen wirklich, wirklich wollen? Leider gibt es dafür keinen magischen Trick. Allerdings bedeutet die Abwesenheit von Zauberei nicht, dass Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen hier vollkommen machtlos wären. Es gibt immer Spielräume – und von diesen handelt dieser Beitrag.

Nun lässt sich fragen, ob „der perfekte Job“ überhaupt eine realistische Vorstellung ist. Mein früherer Chef sagte gerne: „Last time I looked it was called work.“ Nicht alle Aspekte einer Arbeit sind angenehm, selbst unter wirklich guten Rahmenbedingungen. Wenn Arbeit ein Ponyhof wäre, müssten wir dafür bezahlen. Die Tatsache, dass wir stattdessen „entlohnt“ werden, zeigt: Arbeit ist (auch) belastend, manchmal muss man sich durchbeißen. „Mund abwischen und weitermachen“, sagte man an diesem Punkt gerne in meiner früheren Abteilung.

Was wäre dann ein gutes, ein gesundes Verhältnis von „Ponyhof“ zu „Plackerei“? Wie viel Prozent Arschloch-Aufgaben – Verzeihung, so habe ich das früher gerne genannt – darf ein guter Job beinhalten, ohne dass er aufhört, ein guter Job zu sein? Ohne eine eindeutige Antwort geben zu können, könnte man die Parole ausgeben: Der Anteil an ungewollten, an nicht sinnstiftenden, an Langeweile oder Frust auslösenden Aufgaben sollte so weit wie möglich minimiert werden, ohne die Interessen des Arbeitgebers zu ignorieren.

Job Crafting: Haltungsfrage und Set an Techniken

Arbeitsverträge sind unterspezifiziert, sprich: „eindeutig uneindeutig“. Es werden nur wenige Aufgabenbündel fixiert. Darüber hinaus werden Arbeitnehmende durch Klauseln dazu animiert, sich dem Arbeitgeber gegenüber wohlwollend zu verhalten. Die Lücke zwischen Vertrag und Wirklichkeit wird vorrangig durch disziplinarische Führung, Zielvereinbarungen und Feedback geschlossen. Im Gegenzug verpflichtet sich der Arbeitgeber zur Zahlung eines Gehalts und gelobt, die physische und psychische Integrität der Arbeitnehmenden zu wahren.

Das bedeutet auch: Es gibt eine Menge Grauzonen in Bezug auf die Frage, wie sich eine Rolle im Alltag konkret ausgestalten lässt. Hier kommt Job Crafting ins Spiel. Dabei handelt es sich um ein Set von Techniken, vielleicht besser: eine Haltung, mit der Menschen aus dem Job, den sie innehaben, jenen machen, den sie wirklich, wirklich wollen. Job Crafting wurde in der Forschung zunächst von den Amerikanerinnen Amy Wrzesniewski und Jane E. Dutton im Jahr 2001 beschrieben. Sie beobachteten, dass Beschäftigte unterschiedlicher Couleur – mit oder ohne Wissen ihrer Vorgesetzten – ihr Rollenprofil über die Zeit proaktiv veränderten. Dies taten sie meist nicht in der Absicht, ihren Organisationen zu schaden. Vielmehr ging es darum, die eigenen Rollen derart anzupassen, dass sich das zugehörige Bündel an Aufgaben inklusive des Kontexts über die Zeit motivierender und sinnstiftender gestaltete.

Etwas später wurde Job Crafting auch in das sogenannte Job-Demands-Resources-Modell von Arnold B. Bakker und Evangelia Demerouti eingebettet. Demgemäß bemühen sich Menschen angesichts ihrer Arbeitsrollen, zusätzliche Ressourcen zu generieren, um ihren Anforderungen besser gerecht zu werden. Sie streben danach, motivierende Anforderungen zu ihrem Profil hinzuzufügen. Ferner bemühen sie sich, belastende Anforderungen zu minimieren. Übergreifendes Ziel: Das Level an Ressourcen sollte über den Zeitverlauf hinweg höher sein als das Level an belastenden Anforderungen.

Cort W. Rudolph kommt mit weiteren Forschenden in einer Metastudie aus dem Jahr 2017 zu dem Schluss, dass es einen signifikanten positiven Einfluss auf das Engagement, die Arbeitszufriedenheit und verschiedene Aspekte der Arbeitsleistung hat, in der Selbst- wie auch der Fremdwahrnehmung. Job Crafting wurde mittlerweile in einer hohen Zahl an Studien untersucht.

Naturgemäß gab es Job Crafting bereits vor dem 21. Jahrhundert. Im Grunde versuchen Arbeitnehmende fortlaufend, Prozesse zu beschleunigen und überflüssige Arbeit zu vermeiden, oft unter Umgehung intraorganisationaler Regeln. Niklas Luhmann prägte für nutzenstiftende Regelbrüche den Begriff „brauchbare Illegalität“. Manche Management-Experten postulieren mit einem Zwinkern in den Augen, dass es letztlich solche konstruktiv-abweichenden Verhaltensweisen seien, die „den Laden am Laufen halten“.

Unterschiedliche Hebel als konkrete Ansatzpunkte

Der Unternehmensberater Rob Baker hat in seinem aktuellen Buch eine Visualisierung vorgestellt, die verschiedene Ansatzpunkte für Job Crafting abbildet. Ich habe diese Grafik erweitert ins Deutsche übertragen.

Grundsätzlich stehen Mitarbeitenden (wenn auch, je nach Rolle, nicht im gleichen Umfang) folgende Hebel zur Verfügung:

• Wer: Man verändert Aufgaben derart, dass der Kontakt mit einigen (Gruppen von) Menschen intensiviert bzw. vermindert wird.
• Was: Man fügt Aufgaben zum Portfolio hinzu bzw. entfernt Aufgaben aus diesem (bzw. intensiviert einige oder fährt andere herunter).
• Wann: Man entscheidet aktiv, zu welcher Zeit Aufgaben erledigt werden.
• Warum: Man konstruiert einen höheren Bedeutungszusammenhang für das, was man tut, schärft folglich „das Wozu“.
• Wo: Man entscheidet, an welchem Ort Aufgaben erledigt werden.
• Wohl: Man beeinflusst Randbedingungen der Rolle, die das arbeitsbezogene Wohlbefinden fördern.

Zusätzliche Impulse durch Coaching

Es lässt sich argumentieren, dass arbeitsbezogenes Coaching immer (auch) auf eine Form des Job Craftings abzielt. Ich glaube jedoch, dass dieses gut erforschte Konzept zusätzliche Impulse geben kann. An diesem Punkt ist es zunächst hilfreich, Menschen vor Augen zu führen, dass sie sowieso schon Job Crafting betreiben, wenn auch mehr oder weniger unbewusst. Wie ausgeprägt Menschen solche Verhaltensweisen an den Tag legen, hängt von der Organisationskultur, der Rolle und auch der Persönlichkeit ab. Im Coaching bemühe ich mich immer, den folgenden Gedanken zu säen: Es geht immer mehr, als du gerade denkst.

Menschen reagieren auf bestehende Strukturen und Normen.

Nach einer Zeit in einem Job fällt es zunehmend schwerer, sich vorzustellen, dass es auch (ganz) anders gehen könnte. Hier ist es hilfreich, wenn der Coach bewusst einen „Als-ob-Rahmen“ öffnet. Sprich: Man tut so, als ob die bestehenden Strukturen und Normen nicht oder nur bedingt gültig wären.

Zunächst geht es darum, eine Bestandsaufnahme der aktuellen Rolle durchzuführen, am besten bildhaft. Es gilt, Aufgabenpakete, Beziehungen und auch Aspekte wie Stärken, Motive und Leidenschaften der Person zueinander in Beziehung zu setzen. Für die folgende Abbildung habe ich dies einmal exemplarisch getan – wobei zwecks Übersichtlichkeit nicht alle Aspekte gezeigt werden, die man berücksichtigen kann.

Die Idealversion des Rollenprofils entwerfen

Die Abbildung zeigt links die stilisierte Ist-Situation. Hier gibt es Stärken und Leidenschaften, die in der aktuellen Rolle (schattierter Bereich) nicht bespielt werden. Zudem gibt es Aufgaben, die die Person attraktiv findet, die aber derzeit nicht zum Portfolio gehören. Nun ist es das Ziel, eine Idealversion des Rollenprofils zu entwerfen:

1 Welche Aufgaben würde ich gerne in mein Portfolio integrieren, welche entfernen oder zumindest herunterfahren?

2 Wie würde sich das auf die Nutzung meiner Stärken sowie das Bespielen meiner Leidenschaften auswirken?

3 Welche zusätzlichen Veränderungen würde ich gerne vornehmen, damit die Arbeit sinnstiftender erscheint oder besser in den erweiterten Lebenskontext passt?

Auf dieser Basis lässt sich ein Zielbild entwerfen. Im Bild rechts hat die Person einige Veränderungen avisiert: Die Aufgabenbündel 1 und 4 wurden aus der Rolle entfernt, dafür die Pakete 5 und 6 integriert. Dies geht einher mit dem besseren Bespielen von bestimmten Stärken, Werten und auch Leidenschaften. Die Person ist aber auch zu dem Entschluss gekommen, dass die Leidenschaft c derzeit nicht in das berufliche Portfolio passt.

Angestrebte Veränderungen wirklich realisieren

Schließlich gilt es zu überlegen, wie die avisierten Veränderungen realisiert werden können. Dies kann formell oder informell geschehen, die Möglichkeiten sind fast unbegrenzt. Hier sind einige Beispiele:

• Themen delegieren, um Raum für andere Aufgaben zu schaffen (bei Führungskräften).
• Sich aktiv für Projekte bewerben oder auch von anderen Projekten verabschieden.
• Mit Kollegen und Kolleginnen auf der gleichen Ebene Aufgabenpakete tauschen.
• Zeiten aushandeln, die zur freien Verfügung stehen (à la „20-Prozent-Zeit“ bei Google).
• Formelle oder informelle Verabredungen über Arbeitszeit und -ort treffen.
• Eine Fortbildung aushandeln oder auch informell Arbeitszeit nutzen, um sich durch Online-Ressourcen weiterzubilden.
• Bestimmte Aufgaben ersatzlos streichen (gerade in Verwaltungen neigen Aufgaben zur Perpetuierung, ohne dass sich jemand mit den Ergebnissen dieser Arbeit beschäftigt).

Einige Initiativen lassen sich unter dem Radar durchführen ohne das Wissen des Vorgesetzten.

Der Königsweg liegt meines Erachtens jedoch darin, regelmäßig offen über diese Wünsche zu sprechen, solche Dialoge auch aktiv einzufordern – über das obligatorische Jahresgespräch hinaus. Das bedeutet im Übrigen nicht, alle Vorschläge müssten auch eins zu eins bejaht werden. Manchmal sehen Vorgesetzte mit mehr Weitblick auch gute Gründe, warum eine Veränderung gerade nicht sinnvoll erscheint. Folgendes sollte berücksichtigt werden:

• „Alignment“ mit der Organisation: Inwieweit zahlen die Veränderungen auf die Ziele der eigenen Abteilung und der Organisation als solcher ein?
• Auswirkungen auf andere: Wie beeinflusst die angestrebte Veränderung das Wirken anderer Menschen? Wo könnte die Leistung anderer Personen beeinträchtigt werden?
• Auswirkungen auf mich selbst: Wie fügen sich die Veränderungen in das große Ganze ein, beispielsweise das Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben?

Job Crafting ist kein Zauberstab, der alles heil macht. Eher gleicht es einem – im positiven Sinne – subversiven Ansinnen, durch kleine, kontinuierliche Verbesserungen am eigenen Traumjob zu basteln, ohne dafür die Rolle oder den Arbeitgeber wechseln zu müssen. Gerade in dem immer noch vom preußischen Arbeitseifer geprägten Deutschland ist die schlichte, aber schöne Erkenntnis, dass Regeln, Normen und Strukturen nicht zwingend in Stein gemeißelt sind, ein sehr guter Anfang.

 

 

Autor

Dr. Nico Rose
ist Sinnputgeber. Er arbeitet als freier Autor und Sparringspartner für Menschen und Organisationen. Von 2019 bis Anfang 2022 war er Professor für Wirtschaftspsychologie an der ISM Dortmund. Er studierte Psychologie in Münster und wurde an der EBS Oestrich-Winkel promoviert. Zudem studierte er in den USA Positive Psychologie. Jüngst erschien sein Buch „Management Coaching & Positive Psychologie“.
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Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Praktikern und Expertinnenauf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Sven Rebbert. Er ist verantwortlich für die Organisationsentwicklung von Axel Springer News Media National.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Nein, das würde ich pauschal so nicht sagen. Die Nutzung von Tools und Methoden muss natürlich gut abgewogen werden und zur Organisation und der Veränderung passen. Bei gezieltem Einsatz können sie dabei unterstützen, den Zielzustand der Veränderung iterativ zu erreichen.

Was allerdings klar ist: Tools und Methoden können nicht alles lösen. Sie können aber sehr wohl hilfreich sein, um die Reflexion in Bezug auf bestehende Systeme, Arbeitsprozesse oder Verhalten zu fördern. Oder auch um neue Verhaltensmuster (kollektiv) zu erlernen, für ein gemeinsames Zielbild zu motivieren und dabei viele mitzunehmen. Das geht theoretisch oder auch sehr praktisch und spielerisch.

Grundsätzlich ist auch zu unterscheiden, von welchen Tools und Methoden wir sprechen. Ob in der Prozessanalyse, im Projektmanagement, im Coaching, in der digitalen Zusammenarbeit oder der Moderation: Für mich steckt die Magie in der Kombination zwischen unterschiedlichen Tools, Methoden und Frameworks. Es geht darum, für die Organisation die passenden Elemente auszuwählen, um so neue, individuelle Ansätze zu schaffen und eine hohe Akzeptanz für die Anwendungen der Methode zu erreichen.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Organisationsentwicklung kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Das Aha-Erlebnis der letzten Zeit ist die Erkenntnis, dass das Verlernen von Hierarchien in Organisationen wohl eine der größten Herausforderungen ist. Das habe ich gemerkt, als wir unsere Organisationsentwicklung, bestehend aus mehr als 20 Expertinnen und Experten sowie Coaches, auf ein rollen- und kreisbasiertes Arbeiten umgestellt haben. Dieses Experiment läuft aktuell noch und macht mir immer wieder deutlich, wie gewinnbringend, wirksam aber auch fordernd es ist, sich von der klassischen Aufbauorganisation und traditionell-hierarchischen Positionen zu trennen.

Und bei der Anwendung welcher Methode waren Sie zuletzt ganz besonders wirksam?

Die Nutzung unseres a_work Pokers, ein Kartenspiel, um hybrides Arbeiten im Team zu reflektieren und Entscheidungen für die Zusammenarbeit zu treffen, war besonders wirksam. Wie in jeder Organisation sind unsere Ressourcen begrenzt. Wichtig ist für uns aber, eine Vielzahl von Kolleginnen und Kollegen aus unterschiedlichsten Abteilungen und Teams in diversen Organisationen bei Axel Springer gleichzeitig bei den Veränderungen zu begleiten.

Dabei ist es unabdinglich, Produkte zu entwickeln und anzuwenden, die wir in der Organisation skalieren können, wobei gleichzeitig die Individualität der Abteilungen und Teams berücksichtigen werden muss. Neben spielerischen Ansätzen wie „a_work Poker“ setzen wir auch komplexe Reifegradmodelle zugeschnitten auf den jeweiligen Veränderungsprozess ein. Diese Produkte stellen wir dann über Multiplikatoren zur Verfügung und befähigen und ermöglichen so den individuellen Einsatz innerhalb der Teams. Partizipation und Gestaltungsräume spielen hier eine sehr große Rolle.

So entstehen Kreativität, Verantwortungsbewusstsein und Teilhabe an dem Veränderungsprozess.

Welche Tools, Methoden oder Plattformen mögen Sie, wenn es um ihr eigenes (digitales) Lernen geht?

Da bin ich trotz meines Alters wohl eher etwas klassisch unterwegs. Ich liebe die Magazinwelt. Ob „brand eins“, „Neue Narrative“, „Psychologie Heute“ oder auch die „Vogue“ – so schaffe ich mir einen guten Ausgleich zu der digitalen Welt, in der wir uns täglich viele Stunden bewegen.

Kann man mit dem Einsatz von Methoden bzw. Formaten Kulturen beeinflussen?

Nein, aber Veränderungen begleiten, die dann wiederum die Kultur beeinflussen. Der Einsatz von Methoden und Formaten ist ein wichtiger Bestandteil, um ein Bewusstsein für notwendige Veränderungen zu schaffen und Herausforderungen sowie Ängste zu erkennen und zu adressieren – kurzum: den Weg zum gewünschten Zielzustand zu begleiten.

Welche Methode können Sie eigentlich empfehlen, um lang etablierte Verhaltensroutinen zu durchbrechen?

Ich beobachte, dass viele Unternehmen teils nur an der Oberfläche kratzen und der Mut sowie die Bereitschaft fehlen, radikalen Gedanken, Ideen und Maßnahmen Raum zu geben. Mutige Ansätze bringen oft viele unvorhersehbare Aspekte mit sich und gefallen auch nicht der ganzen Organisation. Damit dabei Orientierung ermöglicht wird, sollten im ersten Schritt Hypothesen oder Richtungsaussagen für Handlungsfelder formuliert werden. Darauf aufbauend, bietet es sich an, Wirksamkeitsstufen zu definieren, um unkonventionelle Ideen für das Durchbrechen von lang etablierten Sozialisierungen und Verhaltensroutinen abzuleiten – auch wenn es mal schmerzhaft ist. Wirksamkeitsstufen könnten sein:

• Erste Stufe: Kaum sichtbar und (hoffentlich) mittelfristig eine Wirksamkeit
• Zweite Stufe: Sichtbar nach innen und mittelfristig eine Wirksamkeit
• Dritte Stufe: Sehr hohe Sichtbarkeit nach innen und außen mit unmittelbarer Wirksamkeit

Ein mögliches Beispiel für die dritte Stufe wäre die Transparenz über sämtliche E-Mails für alle in der gesamten Organisation. Würden sich dadurch moderne Kollaborationswerkzeuge endgültig durchsetzen? Würde die Konzernpolitik und eine CC-Mail-Kultur sich unmittelbar verändern?

Was ist das ultimative Buch oder Blog, wenn es um Methoden und Tools im Change geht?

Durch unser aktuelles Experiment des rollen- und kreisbasierten Arbeitens kann ich das Buch „Agile Organisationsentwicklung“ von Bernd Oestereich und Claudia Schröder empfehlen. Theoretische Tiefe und praktische Anwendung sind darin in einer sehr guten Balance.

Was ist eine gute Warm-up-Methode in einem digitalen Workshop?

Jede Form von spielerischer Interaktion, die im besten Fall mit der Anwendung der digitalen Tools verbunden wird, um nicht nur in der Gruppe, sondern auch hinsichtlich der Anwendung der Tools warm zu werden. Dazu gehören zum Beispiel: Tiere bauen mit Post-its auf digitalen Whiteboards oder Gifs mit unterschiedlichsten Check-in-Fragen.

 

 

Autor

Sven Rebbert
ist People & Culture Professional und Unternehmer mit einer Leidenschaft für New Work. Er ist verantwortlich für die Organisationsentwicklung von Axel Springer News Media National. Daneben ist er CEO & Co-Founder von gertrud digital.
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Ihnen hat das Format „Tools und Methoden im Change“ gefallen? Hier finden Sie einen weiteren Beitrag dazu: „Tools und Methoden im Change: Mal ehrlich!“.

Ein Navigationssystem für die kreative Problemlösung

Prozesse der kreativen Problemlösung in Gruppen sind nicht immer produktiv und schon gar nicht effizient. Oft enden gemeinsame Kreativ-Sessions darin, dass man sich vertagt und zu einem späteren Zeitpunkt noch einmal ein Treffen vereinbart. Abhilfe kann hier ein Prozessmodell der systematischen Kreativität und der kreativen Problemlösung schaffen: Systematic Creative Thinking.

Systematic Creative Thinking (SCT) ist eine Art Navigationssystem sowohl für Einzelpersonen als auch besonders für Gruppen im Rahmen von Prozessen der kreativen Problemlösung und des innovativen Denkens. Situationen, die eine kreative Problemlösung erfordern, zeichnen sich dadurch aus, dass wir nicht wissen, wie eine Lösung zu einem Problem aussieht und/oder die bestehenden Ansätze nicht weiterhelfen.  Das heißt, wir benötigen neue Ideen, um unser Problem zu lösen.

Als Problem wird dabei jede Situation bezeichnet, in der es eine wahrgenommene Lücke zwischen dem „Hier und Jetzt“ und der Situation gibt, die wir gerne haben möchten. Das sind sehr oft Situationen, für die Innovation relevant ist. Es kann sich aber auch um andere Kontexte handeln.

Beispiele sind:

• Es soll eine neue Werbekampagne für ein Produkt entstehen.
• Die Führungskraft möchte im Team ein Gefühl von Zugehörigkeit und Gemeinschaft trotz Homeoffice und Corona schaffen.
• Das Management will den Einkaufsprozess der Organisation beschleunigen.
• Der Abrieb beim Bremsen des Zuges soll verringert werden.
• Die Anzahl der möglichen Ladezyklen einer Batterie soll erhöhen werden.

Alle Beispiele zeichnen sich dadurch aus, dass es nicht die eine offensichtliche, bekannte und funktionierende Lösung gibt. Stattdessen ist die Lösung des Problems noch unbekannt, oder aber eine den An sprüchen genügende Lösung noch nicht gefunden.

Eine Lösung überlegen und ausprobieren

In all den oben genannten Beispielen müssen wir kreativ sein, das heißt, uns eine neue Lösung überlegen und diese ausprobieren. Kreativprozesse sind von Natur aus nicht besonders effizient.

Der Grund ist, dass die funktionierende Lösung im Vorhinein nicht bekannt ist, auch wenn diese dann im Nachhinein oft „total logisch“ erscheint. Wir müssen also viele Richtungen erkunden und den Großteil dieser Erkundungen wieder abbrechen, bis wir eine Route gefunden haben, die im wahrsten Sinne des Wortes „gangbar“ ist. Besonders in Gruppen ist dieser Prozess nicht nur nicht effizient, sondern auch oft unproduktiv. Die beteiligten Menschen haben häufig implizite Vorstellungen davon, was die Gruppe als Nächstes machen sollte und es gibt meist kein gemeinsames explizites Vorgehen.

Genau hier setzen Prozessmodelle der kreativen Problemlösung im Allgemeinen und SCT im Speziellen an.

„Systematic Creative Thinking“ ist dabei eine Vereinigung von zwei bekannten und erforschten Modellen der systematischen kreativen Problemlösung. Es ist aus einem Bedarf in der Praxis heraus entstanden.

Zwei Prozessmodelle als Grundlage

Welche beiden Modelle haben wir zusammengefasst und warum?

Zum einen das relativ bekannte Design Thinking. Es kommt, wie der Name bereits andeutet, aus der Design-Branche und hat seine wissenschaftliche Heimat in der D-School der amerikanischen Stanford-Universität. Bekannt wurde Design Thinking durch die amerikanische Design-Firma IDEO, die das Design Thinking in dieser Form formalisiert und „beworben“ hat.

Beim Design Thinking stehen der Nutzer und dessen Bedürfnisse im Vordergrund.

Sie bilden den Ausgangspunkt aller Überlegungen. Der gesamte Prozess orientiert sich daran, Innovationen zu schaffen, die diese Nutzerbedürfnisse wirklich adressieren. Das „Problem“ von Design Thinking für die Praxis ist, dass es in vielen Unternehmen häufig Situationen gibt, in denen die Nutzerbedürfnisse nicht an vorderster Stelle stehen oder einfach nicht relevant sind für die Fragestellung, die wir kreativ lösen müssen. Wer beispielsweise den Abrieb von Bremsen verringern will, hat vermutlich nicht unbedingt den Fokus auf Bedürfnisse von Nutzern.

Das zweite Prozessmodell ist das außerhalb der Forschung relativ unbekannte Creative Problem Solving (CPS). CPS hat seine Anfänge in den 1950er-Jahren in Buffalo (USA). Initiator war Alex Osborn, der zu dieser Zeit das heute weltweit bekannte Vorgehen des Brainstormings entwickelte. Grundlage dafür waren seine Erfahrungen mit unproduktiven Besprechungen in der Werbeagentur BBDO. Nach einer Analyse mehrerer Tonbandmitschnitte dieser Besprechungen schlug er ein Vorgehen vor, das er Brainstorming nannte, bei dem die Entwicklung von Ideen von der Bewertung der Ideen getrennt wurde und bestimmten Regeln folgte.

Aufbauend auf dem Vorgehen des Brainstormings, das sich lediglich um die Entwicklung von Ideen kümmerte, formulierte Alex Osborn zusammen mit Sidney Parnes die erste Version des Creative-Problem-Solving-Modells, das den gesamten Prozess der kreativen Problemlösung beschreibt und damit auch die Schritte, die vor und nach der Ideenentwicklung geschehen.

CPS ist kontinuierlich weiterentwickelt worden und lässt sich im Gegensatz zum Design Thinking für alle Arten von Fragestellungen anwenden, die Kreativität benötigen. Allerdings ist es besonders für Menschen, die damit zum ersten Mal in Berührung kommen, nicht ganz leicht, da es relativ komplex ist. So gibt es zum Beispiel keine erkennbare Abfolge von Schritten. Dies ist zwar nahe an der Realität, wie Kreativprozesse in Gruppen oft ablaufen. Dennoch ist es für die meisten Menschen sehr hilfreich, wenn es eine Empfehlung für eine Reihenfolge bezüglich des Vorgehens gibt, wie zum Beispiel im Design Thinking.

In der Praxis haben wir daher immer öfter eine Mischung dieser beiden Prozesse genutzt und mit SCT ein integriertes Modell geschaffen, das sich stärker an den Kundenwünschen orientiert.

SCT zeichnet sich durch drei zentrale Elemente aus:

1. Die Trennung des divergierenden und des konvergierenden Denkens
2. Ein Prozessmodell als Strukturangebot
3. Möglicher Einsatz sogenannter „Denkwerkzeuge“ entlang des Prozesses

 

Divergierendes und konvergierendes Denken trennen

In der Abbildung lässt sich erkennen, dass jeder Schritt im Prozess durch sich öffnende und schließende Pfeile umrahmt wird. Diese sich öffnenden und schließenden Pfeile symbolisieren zwei grundlegende Denkphasen im systematischen kreativen Denken: das divergierende Denken und das konvergierende Denken.

Divergierendes Denken bedeutet eine breite Suche nach vielen unterschiedlichen und neuen Alternativen. Alternativen können dabei beispielsweise Ideen, Informationen, Problemformulierungen oder Handlungsschritte sein.

Konvergierendes Denken beschreibt eine fokussierte, positive und bejahende Evaluation der Alternativen.

Die konsequente Trennung dieser beiden Phasen stellt das Grundprinzip des systematischen kreativen Denkens dar, ohne das Kreativprozesse und Denkwerkzeuge wertlos sind. Daher zeigt die Abbildung von SCT in jedem der Schritte die beiden Phasen des Denkens, die immer getrennt voneinander durchgeführt werden sollten.

Das Prozessmodell: von der Vision zum Plan

Einzelne Menschen folgen diesem Prozess oft auf natürliche Weise. Besonders für Gruppen ist es jedoch hilfreich, ein gemeinsames Bewusstsein dafür zu haben, in welchem Prozessschritt sie sich befinden. Und ob sie gerade divergieren oder konvergieren.

1. Vision formulieren
Hier geht es darum, ein lohnenswertes Ziel oder eine Herausforderung zu identifizieren, die dann kreativ bearbeitet werden soll. Oft gibt es  bereits ein Ziel oder ein Problem, das vorliegt. In diesem Fall beginnt man direkt mit dem Schritt „Situation einschätzen“.

2. Situation erkunden
Hier geht darum, so viele Daten und Fakten wie möglich zu einem Thema zu sammeln, um ein besseres Verständnis für die Situation zu erlangen. Sobald das generelle Thema vorliegt, beginnen wir mit diesem Schritt.

2 a. Nutzer beobachten
Für den Fall, dass es sich um ein nutzerzentriertes Problem handelt, gibt es als Zwischenschritt oder Unteraspekt von „Situation erkunden“ die „Nutzerbeobachtung“, wie es besonders im Design Thinking praktiziert wird.

3. Herausforderungen formulieren
Ziel dieses Schrittes ist es, die Kernfragen für die Ideenfindung zu formulieren und damit die Stoßrichtungen für Innovation abzuleiten. Dabei werden die relevantesten Punkte aus dem zweiten Schritt als Grundlage genommen, um daraus zentrale Fragestellungen abzuleiten. Hier ist im Gegensatz zur landläufigen Meinung nicht nur analytisches Denken gefragt, sondern auch sehr viel Kreativität, um das Problem so zu formulieren und zu greifen, dass neue Lösungen überhaupt erst denkbar werden. Die Kernfragen werden dann meist in Form von offenen Fragestellungen formuliert. Zum Beispiel: „Wie könnten wir virtuell die Möglichkeit von spontanen Absprachen ermöglichen?“

4. Ideen erkunden
In diesem Schritt geht es darum, viele Ideen in Bezug auf definierte Kernfragen zu entwickeln. Dieser Schritt ist das, was die meisten Menschen mit Kreativität und Kreativitätstechniken assoziieren. Wie deutlich wird, gibt es allerdings Schritte, die davor und danach stattfinden (sollten).

5. Lösungen formulieren
Aus ersten Ideen müssen nun konkretere Lösungen werden. Es geht also darum, diese konkret werden zu lassen. Beim Ausarbeiten der Ideen zeigt sich dann oft, dass die ursprüngliche Idee etwas modifiziert werden muss, um umsetzbar zu werden. Dabei konzentrieren wir uns auf diejenigen Ideen aus Schritt vier, die das größte Potenzial haben.

6. Akzeptanz erkunden
Hier geht es darum, sowohl interne als auch externe Akzeptanz zu erkunden. Es werden zum einen (organisations-)interne Stakeholder und Entscheider betrachtet. Zum anderen schaut man gegebenenfalls nach außen, und zwar auf die Nutzer einer Lösung, um zu prüfen, ob die Lösung deren Bedürfnisse und Wünsche wirklich adressiert.

7. Plan formulieren
An dieser Stelle werden spezifische nächste Schritte festgehalten in Bezug darauf, was nun getan werden muss, um eine Lösung wirklich Realität werden zu lassen. Dazu wird ein kurzfristiger Handlungsplan erstellt: Wer hat was bis wann zu erledigen?

Längerfristige Aktionen können in einer Art Backlog landen, um dann bei Bedarf entsprechend priorisiert zu werden.

Einsatz von Denkwerkzeugen

In jedem dieser Schritte kann man sich bei Bedarf einzelner Denkwerkzeuge bedienen, die es erleichtern, die Ziele eines jeden Schrittes zu erreichen. Das können im vierten Schritt zum Beispiel verschiedene Werkzeuge zur Ideenfindung sein, wie „Erzwungene Verbindungen“ oder „SCAMPER“. Diese Werkzeuge sind optional, können jedoch das Navigieren durch den Prozess erleichtern und den Output steigern. Für jeden Schritt im Modell bieten sich unterschiedliche Werkzeuge an.

SCT orientiert sich an der natürlichen Art und Weise wie die meisten Menschen kreativ Probleme lösen. Seine besondere Stärke liegt darin, dass es implizite Annahmen explizit und damit für eine Gruppe greifbar und besprechbar macht. Dadurch können sich die Beteiligten immer wieder einmal auf die Meta-Ebene begeben, um zu reflektieren, welcher Schritt als Nächstes sinnvoll wäre.

Das Modell lässt sich sowohl in einem einzelnen Durchgang im Rahmen eines Workshops einsetzen als auch verteilt in kleinen Häppchen über einen längeren Zeitraum.

Der Zweck des Modells besteht immer darin, Einzelnen und besonders Gruppen Orientierung in einem kreativen Prozess zu bieten und den Prozess dadurch effektiver zu gestalten.

 

 

Autor

Florian Rustler
ist Mitgründer der creaffective GmbH. Er begleitet seine Kunden dabei, wirkungsvolle Zusammenarbeit in der Organisation zu gestalten. Er ist Autor von fünf Büchern zu den Themen systematische Kreativität, Innovation und agile Organisation. Literaturtipp: Florian Rustler (2020): „Denkwerkzeuge der Kreativität und Innovation. Das kleine Handbuch der Innovationsmethoden“, 10. Auflage, Midas Management Verlag AG. Das Buch enthält fasst 60 Denkwerkzeuge und ist neben Deutsch auch auf Englisch und Chinesisch erschienen.
»Florian bei Linkedin

Das Geheimnis wandlungsfähiger Unternehmen

Größer, schneller, digitaler: Transformation ist das Wort der Stunde und ist zum Zauberwort der Unternehmensveränderung geworden. Große Summen werden in die Digitalisierung investiert, doch etwas Entscheidendes wird vergessen: das menschliche Element. Dabei ist die People-Transformation die wichtigste wirtschaftliche Herausforderung unserer Zeit. Ein dreistufiger Ansatz für die Workforce Transformation, der iterativ umgesetzt wird, kann dabei ein Schlüssel zum Erfolg sein.

Es reicht nicht, dass die Transformationsbewegung hierzulande immer neue Geschäftsmodelle entwickelt. Entscheider und Entscheiderinnen müssen sich jetzt die wichtigsten Personalfragen stellen: Welche Qualifikationen werden gebraucht? Wie fördern wir die nötigen Talente? Es geht wirklich ums Ganze, nämlich das Gelingen der Transformation gesamter Wirtschaftszweige. Und das ist nur möglich, wenn Unternehmen konsequent die People-Transformation pushen und nicht nur ihre Geschäftsmodelle verändern. Einfache Tätigkeiten können schon jetzt automatisiert werden. Gleichzeitig braucht es neue, sinnvolle Skills, die das Business innovieren. Es ist eine Neuausrichtung in Milliardenhöhe, die den meisten Unternehmen bevorsteht.

Große und schnelle Veränderung der Arbeitswelt

Wenn wir den Blick nur auf die 30 im Deutschen Aktienindex gelisteten Unternehmen verengen, so befindet sich inzwischen mehr als die Hälfe davon in radikaler Neuorientierung, quer über die Branchen Energie, Banken und Versicherungen, Automobil und andere Industrien hinweg. Die Veränderungsintensität ist immens und der Überlebenskampf für manche hart – auch ohne die noch gar nicht eingepreiste Corona-Pandemie.

Die Transformation wird Jobs kosten. Aber gleichzeitig entstehen auch neue in den meisten Unternehmen. Allerdings mit völlig anderen Qualifikationsanforderungen. Dieser Skill-Shift wird Millionen Menschen in Deutschland betreffen und es wird gleichzeitig in vielen Fällen ein Skill-Mismatch sein.

Jede vierte Frau und jeder dritte Mann muss bis 2030 in neue Berufsfelder eingearbeitet werden oder sich weiterbilden, wie es eine Studie des Stifterverbands für die Deutsche Wissenschaft aus dem Jahre 2018 voraussieht. Zudem ergänzt Technologie menschliche Arbeit oder ersetzt sie in immer mehr Bereichen sogar komplett. Neun Millionen bestehender Jobs können bis 2030 aufgrund von Automatisierung wegfallen, gleichzeitig bis zu zehn Millionen Jobs aufgrund des technologischen Fortschritts und des damit einhergehenden Wachstums und demografischer Faktoren neu entstehen, wie das McKinsey Global Institute prognostiziert.

Es ist nicht nur eine der größten Veränderungen industrieller Wertschöpfung, sondern auch die größte und schnellste Veränderung der Arbeitswelt.

Wie gehen Unternehmen damit um? Stehen wir vor Massenentlassungen oder sind Personalstrukturen am Ende adaptiver, als wir glauben? Wie analysieren Unternehmen, welche Veränderungen sie wann treffen? Und mit welchen Maßnahmen?

Workforce Transformation in drei Stufen

HUMAN hat einen dreistufigen Ansatz in Bezug auf die Workforce Transformation entwickelt, der iterativ und nicht linear umgesetzt wird:

• Planen
• Bauen
• Mobilisieren

1. Planen

Wo wollen wir hin und wen brauchen wir dafür?

Dazu müssen zunächst drei wesentliche Einflussfaktoren in der Tiefe verstanden werden, die auf die zukünftige Personalstruktur wirken:

1. Unternehmensziele und -strategie, also wie sich zum Beispiel Produktportfolio, Wertschöpfung, Leistungserbringung, Märkte entlang des strategischen Zeithorizonts wandeln werden.
2. Technologien, die einerseits das Geschäftsmodell und die Produkte verändern und andererseits die Unternehmensprozesse und das Betriebsmodell.
3. Die Rahmenbedingungen wie beispielsweise gesellschaftliche Entwicklungen und der rechtliche Rahmen.

Im nächsten Schritt wird geschaut, was das konkret für die aktuelle und zukünftige Workforce bedeutet:

• Status quo analysieren: Wen haben wir heute an Bord? Mit welchen Kompetenzen, in welcher Kapazität, zu welchen Kosten und in welcher Komposition? Das nennen wir die 4K.
• Strategieauswirkungen ableiten: Wie wirken die einzelnen strategischen Initiativen auf Bereiche und Funktionscluster? Welche Bereiche müssen wachsen? Wo brauchen wir neue Skills? Wo haben wir Lücken, wo Überkapazitäten?
• Substituierbarkeitspotenzial definieren: Welche Tätigkeiten und Funktionen werden zukünftig durch Technologie ergänzt oder ersetzt? In welchem Umfang? Ab wann? Zu welchen Kosten? Was sind mögliche Marksteine in der Umsetzung?

Ein differenziertes Bild der Zukunft

Das Instrument, das diese Analysen erstellt, nennt sich Strategic Workforce Planning (Strategische Personalplanung). Ein erprobter Ansatz, der heute allerdings agil-iterativ, szenariobasiert und tool-unterstützt umgesetzt werden muss, um den vollen Wertbeitrag zu realisieren.

Getrieben wird diese Analyse gemeinsam von HR, Strategie, Finanzverantwortlichen und operativem Management. Am Ende entsteht ein differenziertes Bild der „Future Workforce“. Wir wissen, welche Anzahl an Mitarbeitenden in welchen Bereichen gebraucht wird (Kapazität), welche Fähigkeiten und Skills sie mitbringen müssen (Kompetenzen), in welcher Zusammensetzung, zum Beispiel an welchem Standort, in welchem Geschlechter- und Altersmix, aber auch mit welchem Anteil an Freelancern (Komposition) und wie sich das Ganze auf den Personalaufwand auswirken wird (Kosten). Im Ergebnis wird ein gemeinsames Bild davon erzeugt, welche Menschen das Unternehmen in den kommenden fünf bis zehn Jahren braucht, um die Unternehmensziele zu erreichen.

2. Bauen

Die Erkenntnis ist das eine, die Umsetzung das andere, das alles Entscheidende.

Was passiert jetzt mit dem guten Plan? Wie kommt man vom Status quo zur „Future Workforce“? Wie schließt man die Lücke in der Workforce und hebt das Automatisierungspotenzial?

Um im Bild des „Bauens“ zu bleiben, sprechen wir von drei Instrumenten zur Future Workforce: dem Aufbau, dem Umbau und dem Abbau.

Im Aufbau wird nach neuen Arbeitskräften und neuen Kompetenzen gesucht, die nur von außen ins Unternehmen geholt werden können. Wir machen das nach einem Grundsatz, den wir „4B“ nennen. Wir fragen uns bei jedem Aufbau:

• Können wir ihn aus den eigenen Reihen stemmen (Build)?
• Falls nicht, müssen wir ihn extern rekrutieren (Buy)?
• Ist der Aufbau dauerhaft oder temporär (Borrow)?
• Oder kann eine Technologie diese Tätigkeit übernehmen (Bot)?

Es wird für Unternehmen darum gehen, „TalentÖkosysteme“ zu bauen, die aus klassischen Festanstellungen bestehen und aus freieren Beschäftigungsformen. Warum? Weil sich Top-Talente häufig nicht in feste Hierarchiegefüge pressen lassen und weil sich benötigte Tätigkeiten immer schneller ändern.

Umbau der Personalstruktur als große Herausforderung

Im erforderlichen Umbau der Personalstruktur steckt sicher die noch größere Herausforderung und Chance zugleich. Im Kern geht es um die Frage: Wen müssen wir „reskillen“, umqualifizieren oder „upskillen“, also bei wem müssen Kompetenzen ergänzt werden? Die Floskel vom „lebenslangen Lernen“ geistert schon seit vielen Jahren durch die öffentlichen Bekundungen, wie notwendig das geworden sei. Aber:

Wie schnell und nachhaltig Unternehmen neue Fähigkeiten aufzubauen in der Lage sind, ist entscheidend für ihre Adaptionsfähigkeit und damit Wettbewerbsfähigkeit, wenn nicht gar Überlebensfähigkeit.

Autokonzerne bauen Institute und Akademien auf, um ITler intern auszubilden oder auf Verbrennungsmotoren spezialisierte Ingenieure zu Ingenieuren für die Elektromobilität umzuqualifizieren.

Für den Abbau haben die HR-Abteilungen spätestens in der Finanzkrise 2009 einen inzwischen etablierten Instrumentenkasten entwickelt. In erster Linie durch das Einfrieren nicht mehr benötigter frei werdender Stellen, die vor allem durch den Wechsel von Beschäftigten in den Ruhestand entstehen.

Nicht nur tiefgreifende Krisen, auch Transformationsprozesse werden sich nicht ganz ohne den Abbau von Beschäftigten meistern lassen.

Wie auch immer ein Unternehmen den Umbau oder Abbau bewerkstelligen will, am wichtigsten ist die frühzeitige Kooperation mit den Sozialpartnern, also Betriebs- und Personalräten. Ihnen kommen zwei wesentliche Rollen zu: erstens als Sparringspartner für den Transformationsplan und zweitens als Multiplikatoren in die Organisation hinein.

Verhältnisse ändern Verhalten

3. Mobilisieren

Verhältnisse ändern Verhalten! Eine erfolgreiche Workforce Transformation gelingt nur dann, wenn sie sowohl äußere als auch innere Veränderungen bewirkt. Die aus der Vergangenheit sattsam bekannten „Change-Programme“ haben erfahrungsgemäß kaum nennenswerte Resultate gezeigt, sondern Organisationen durcheinandergewirbelt und bei den Beschäftigten schon fast allergische Reaktionen ausgelöst. Vielmehr gilt es, den Grundsatz zu beherzigen, dass erst veränderte Verhältnisse verändertes Verhalten ermöglichen. Oder anders: Erst kommt das Wollen, dann das Können, dann das Sollen, dann das Dürfen.

Die äußeren Transformationsbeschleuniger beinhalten ein neues Arbeitsumfeld, das automatisch mit neuen Jobs einhergeht, häufig zeitlich und örtlich flexibel, und das – wo möglich – mit neuen Tools unterstützt wird, die das Leben der Mitarbeitenden erleichtern. Zudem muss sich der HR-Instrumentenkasten enorm anpassen – von der Rekrutierung über Anreizsysteme, Performance Management und neue Organisationsstrukturen bis hin zur Governance und neuen Führungsqualitäten.

Als innere Transformationsbeschleuniger wirken nicht nur die neuen Fähigkeiten, die Mitarbeitende erwerben, sondern allen voran auch ein eindeutiges „Warum“ der Transformation. Daran bemisst sich neue Führungsqualität. Mitarbeitende auf neue Wege mitzunehmen, verlangt zum Beispiel Aussagen dieser Art:

„Wir haben ein Problem …, das uns alle betrifft, weil…, wir müssen jetzt handeln, sonst …, aber wir können … gewinnen, ganz konkret profitieren die Mitarbeiter von …, wir machen es nur gemeinsam, das heißt auch und insbesondere unter Beteiligung der Sozialpartner …, als Nächstes werden wir …“

Führung muss also empathischer, unmittelbarer werden und so jedem Einzelnen im Unternehmen Orientierung und Perspektive geben.

Menschen wollen ein Teil des großen Ganzen werden, wollen gesehen und gehört werden. Deshalb ist eine Zwei-Wege-Kommunikation essenziell. Nicht zuletzt ist es eine unerschütterliche Konsequenz, unbeeinflusst von den weitverbreiteten unternehmenspolitischen Ränkespielen, die über das Gelingen der Workforce Transformation entscheidet.

Konsequenz heißt in erster Linie, dass der oder die Vorstandsvorsitzende diesen Transformationswillen geradezu verkörpert, vorlebt und beständig kommuniziert.

Dass Veränderungsprozesse „von oben“ rückhaltlos vorgelebt werden müssen, ist nach dem Grundwissen der Managementlehre schon ein alter Hut. Aber dieser vermeintlich alte Hut war noch nie so „en vogue“ wie in diesen disruptiven Zeiten, in denen alle Signale auf Transformation stehen. Und last but not least braucht es ein sehr diszipliniertes, messbares Programm-Management sowie Manager und Managerinnen mit Schulterklappen, die es operativ treiben. „So läuft doch jedes unserer Projekte“, werden die meisten sagen. Unsere Erfahrung zeigt: „Das wäre schön.“

 

Ein Appell zum Schluss

Wenn Unternehmenslenker und Spitzenmanagerinnen ihre Workforce jetzt nicht transformieren, transformiert sich auch nicht das Unternehmen – und sie erleben im Zweifel auch dessen Zukunft nicht mehr. Wir hören das seit dem Ausbruch der Corona-Pandemie ständig von Politikern oder von Virologen: Es sei fünf vor zwölf, wir müssten noch mehr unternehmen, um die Gefahr weiterer Ansteckungen einzudämmen. Aber das gilt nicht nur für die Bekämpfung eines Virus, sondern auch für die Bekämpfung einer gefährlichen Nachlässigkeit in vielen Unternehmen, wenn es darum geht, die Überlebensfähigkeit in Zeiten der Disruption zu sichern. Auch diesbezüglich steht die Uhr bei vielen auf mindestens fünf vor zwölf, wenn nicht schon später. Doch klar sollte inzwischen geworden sein, dass keine Transformationsstrategie eines Unternehmens ohne begleitende Workforce Transformation gelingen kann. Genau jetzt ist die Zeit gekommen, und genau jetzt eröffnen sich unzählige neue Chancen, sich durch eine auf die Zukunft ausgerichtete Personalstruktur Wettbewerbsvorteile zu sichern. Für viele Unternehmen gilt eben, was der Rennfahrer Ayrton Senna einmal sagte: „You cannot overtake 15 cars in sunny weather … but you can when it’s raining.“

Dieser Beitrag erschien in changement! Heft 03/2021.

Personalstrukturen für die Zukunft

Der Druck zur Veränderung von Personalstrukturen ist so hoch wie nie – besonders vor dem Hintergrund der aktuellen Krisen. Wir erleben eine globale Reskilling-Revolution, den Vormarsch von Job-Automatisierung, Mangel an Fachkräften und den demografischen Wandel.

Wie kann es Unternehmen in diesen Zeiten gelingen anpassungsfähig zu bleiben? Welche Herausforderungen ergeben sich in der strategischen Personalplanung und welche Automatisierungspotenziale funktionieren in der Realität?

Der Workforce Transformation Summit in Frankfurt am Main liefert Ihnen am 21. September 2022 Antworten, Best Practices, hochkarätige Panels und Vernetzung mit denen, die ihre Workforce Transformation bereits auf den Weg gebracht haben. Profitieren Sie von wertvollen Handlungsimpulsen hochkarätiger Vorständ:innen und Expert:innen von Unternehmen wie wie Bayer, BMW, Deutsche Bank, Henkel, Infineon, MVV, Software AG, Thyssenkrupp und VW Nutzfahrtzeuge.

 

Autor

Benedikt von Kettler
ist Managing Partner von HUMAN. Das Unternehmen begleitet Transformations- und Strategieprozesse und ist spezialisiert auf Workforce Transformation und New Work. Zu den Kunden zählen über 50 Unternehmen. Benedikt von Kettler ist Autor des Standardwerks „Strategische Personalplanung“.
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Business-Ökosysteme erschaffen sich nicht von selbst. Die Akteure eines solchen Systems verbinden sich nicht automatisch und fangen einfach an, radikal zusammenzuarbeiten. Zur Erreichung eines Minimum Viable Ecosystems muss genau verstanden werden, wer potenzielle Ökosystempartner sind, welche Rollen sie einnehmen und welche Fähigkeiten sie einbringen können.

Das Design von Business-Ökosystemen hat sich in den letzten Jahren zu einer eigenen Disziplin entwickelt. Ausgangspunkt für die Business-Ökosystem-Überlegungen ist meist der Kunde oder Nutzer mit seinen Bedürfnissen. Durch Design Thinking und die Lean-Start-up-Werkzeuge wurden im besten Fall bereits vorgängig die Kundenbedürfnisse und die Value Proposition validiert. Die Gestaltung eines passenden Business-Ökosystems erfolgt in verschiedenen Schritten, die sich auf den „Virtuous Design Loop“, den „Validation Loop“, den „Realization Loop“ und den „Experiment Loop“ verteilen.

Es handelt sich hierbei jedoch nicht um eine Blaupause, sondern vielmehr um einen Vorschlag, der die wichtigsten Elemente zur Erreichung eines Minimum Viable Ecosystem (MVE) abbildet. Das finale MVE bildet das erste funktionierende System in seiner effizientesten Ausprägung.

Den Beitrag der Akteure definieren

Ein wichtiger Bestandteil in der Gestaltung, im Virtuous Design Loop ist die Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen, Fähigkeiten und dem potenziellen Beitrag der jeweiligen Business-Ökosystem-Akteure an der Value Proposition. Hierfür ist es zum einen wichtig zu verstehen, welche Fähigkeiten, Services und Produkte von den jeweiligen Akteuren eingebracht werden können, als auch wie das aktuelle und zukünftig neue Geschäftsmodell der Akteure zum Business-Ökosystem passen. Basierend auf diesen Erkenntnissen und Beschreibungen der Akteure helfen Rollenspiele, die Sichten der jeweiligen Akteure besser zu verstehen und sie in den Kontext der zu erzielenden Value Proposition oder zum gesamten Zielbild eines Business-Ökosystems zu stellen. Die Distanz eines Akteurs zur Erbringung der Value Proposition und zu anderen Akteuren drückt aus, wie systemrelevant diese jeweils sind. In solchen Systemaufstellungen – in Form von Rollenspielen – können schnell Befindlichkeiten, Gewinnbringer und die Relevanz des potenziellen Akteurs diskutiert werden. Im Rahmen eines Co-Creation-Workshops kann zum Beispiel jedes Teammitglied ein bis zwei Akteure im Rahmen des Rollenspiels vorstellen und deren Sichtweise einnehmen.

Das Rollenspiel und die Systemaufstellung helfen dem Business-Ökosystem-Design-Team:

• alle Akteure (im Rahmen des Rollenspiels) mit den Annahmen oder validierten Aussagen zu ihren Positionen zu hören;
• Wissen über die Akteure im Team zu teilen und eine Diskussion zu starten;
• zu hinterfragen, ob der jeweilige Akteur zum Ökosystem passt;
• eine gefühlte Nähe oder Distanz von Akteuren zur Value Proposition zu eruieren;
• fehlende Fähigkeiten bzw. Akteure zu identifizieren.

Vorgehen:

1. Jedes Teammitglied nimmt eine Rolle der definierten Akteure ein. In die Mitte vom Raum wird die Value Proposition aufgeschrieben. Die Akteure gruppieren sich nach ihrer Wichtigkeit und direkten oder indirekten Beziehungen zu anderen Akteuren im Raum und zur Value Proposition.
2. Jedes Teammitglied (=Akteur) ist aufgefordert, seine Rolle, Vorteile und Nachteile zu erläutern und wieso es an der eingenommenen Position steht. Aus der Diskussion können die Positionen der Akteure zur Value Proposition verändert werden, neue Akteure oder Rollen hinzugefügt oder der Abstand verändert werden.
3. Die Erkenntnisse fließen in die Beschreibung der jeweiligen Akteure ein und helfen besonders im nächsten Schritt, in der die initiale Ökosystem-Landkarte erstellt oder iterativ weiterentwickelt wird.

Die Beschreibungen der aktuellen und potenziellen Akteure und im Ökosystem-Design-Team durchgeführte Rollenspiele helfen, diese auf der Business-Ökosystem-Landkarte zu verorten.

Für die meisten Business-Ökosystem-Initiativen ist ein konsequentes Denken aus Sicht des Kunden und der damit verbundenen Value Proposition der passende Ansatz.

Zentral ist somit der Kunde. Die jeweiligen Kreise zeigen die Distanz der Akteure zum Kunden und die Wichtigkeit, etwas direkt zur Erstellung der Value Proposition beizutragen. Die Anzahl der Kreise, auf denen die Akteure des Ökosystems verortet werden, hängt von der Komplexität der Systeme ab. Für erste Überlegungen reichen meist zwei bis drei Kreise, welche die Akteure, Orchestratoren und Lieferanten eines potenziellen Ökosystems schnell verorten lassen.

Die Business-Ökosystem-Landkarte bietet die Basis für die Definition der Wertströme. In der Definition der Wertströme liegt der Grundgedanke, dass aufgrund ihrer Beschaffenheit und ihrer nachhaltigen Existenz Business-Ökosysteme als Ganzes mehr Wert erzeugen als die Summe der einzelnen Akteure, die unabhängig voneinander handeln. In einer traditionellen Sichtweise der Wertströme ist die Wertschöpfung inkrementell, d. h., dass die jeweiligen Akteure in der Regel „cost plus“ eine gewisse Kapitalrendite decken. In Business-Ökosystemen schaffen die Akteure Wert durch ihr Engagement innerhalb des Systems als Ganzes. Der Kunde/Nutzer interagiert mit dem Ökosystem oder mit einzelnen Akteuren im System (je nach Konfiguration).

Erfolgsfaktoren für die Gestaltung

Das Rollenspiel und die Systemaufstellung haben einen transformativen Charakter, da eine verstärkte Auseinandersetzung mit den anderen Akteuren, bis hin zu den Wettbewerbern, im zu gestaltenden Business-Ökosystem entsteht. Diese Fähigkeit ist sehr wichtig, da meist ebenso Vorschläge für die möglichen Geschäftsmodelle der beteiligten Akteure im System gemacht werden müssen. Schließlich kann Business-Ökosystem-Kapital nur durch die Verbindung zu den Akteuren und ihren wertschöpfenden Aktivitäten entstehen. Letztendlich ist es das Ziel im Business-Ökosystem-Design, eine Win-win-Situation für alle am Ökosystem beteiligten Akteure zu erzeugen. Für die Anwendung eines Rollenspiels und einer Systemaufstellung in der Gestaltung von Business-Ökosystemen sind die folgenden Punkte erfolgsentscheidend:

1. Offenheit der Teammitglieder, eine neue Rolle einzunehmen und aus Sicht des jeweiligen Akteurs zu denken
2. Durchführung von Iterationen, in denen bewusst bestehende Strukturen und Verbindungen aufgelöst werden
3. Begleitung durch einen Workshop-Facilitator, der neutral die jeweiligen Standpunkte, Stimmungen und Aussagen aufnimmt und das Rollenspiel moderiert
4. Fokussierung auf einen Perspektivwechsel von „Ja, aber“ zu „Ja! Und …“, der es erlaubt in Wertströmen statt in Risiken zu denken
5. Dokumentation der jeweiligen Systemaufstellungen, Reflexion und schrittweise Überprüfung der getroffenen Annahmen mit den jeweiligen potenziellen Akteuren im System

 

 

Autor

Michael Lewrick PHD | MBA

ist Bestseller-Autor, Speaker und Experte für Wachstums- und Business-Ökosystem-Strategien. Mit seiner Hilfe haben zahlreiche Unternehmen Ökosysteme gestaltet, umgesetzt und skaliert. Er ist u. a. Autor des Buchs „Business Ökosystem Design“, das im Vahlen Verlag erschienen ist.

Remote-Zusammenarbeit in Unternehmen erfordert mehr als nur Videokonferenzen. Es ist entscheidend, die richtigen Rahmenbedingungen für virtuelle Zusammenarbeit zu schaffen. Nadine Soyez, Management Consultant bei Virtual Team Heroes erläutert die wichtigen Aspekte in ihrem Beitrag „Tipps zur erfolgreichen virtuellen Zusammenarbeit“.