Im vergangenen Herbst hat Vodafone eine digitale Plattform eingeführt, die als Eckpfeiler der Transformation des Unternehmens gilt. Grow ist das neue globale Recruiting-, Skill- und Lern-Ökosystem, das unter anderem das lebenslange Lernen und die Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden unterstützen soll. Personalchefin Felicitas von Kyaw erläutert im Gespräch die Bedeutung des Lernens für den Konzern, worauf man bei der Einführung von Grow besonders Wert gelegt hat und wie die Nutzung gefördert wird.

Grow ist seit November 2022 das neue globale Recruiting-, Skill- und Lern-Ökosystem von Vodafone. Es gilt als Eckpfeiler in der Transformation der Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten. Warum ist diese Transformation notwendig?
Die Welt hat sich noch nie schneller verändert als jetzt; sie verändert sich exponentiell. Wandel ist die einzige Konstante und betrifft mehr denn je auch unsere Arbeitsweisen. Neue Technologien treiben diesen Wandel an, in technischen und nicht-technischen Berufen. Roboter werden Kollegen, virtuelle Realität und künstliche Intelligenz unsere täglichen Begleiter. Diese und weitere Technologien beschleunigen die Transformation im Job, es werden sich ganze Berufsbilder sukzessive verändern und so rücken die Fähigkeiten von Mitarbeitenden in den Fokus. Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeitende müssen sich ständig neu erfinden, um zukunftsfit zu bleiben. Abschlüsse und Berufserfahrung sind keine für sich stehenden Kriterien mehr, um eine Rolle auszufüllen.

Und auch Vodafone befindet sich im Wandel: von einem Telekommunikationsunternehmen in ein Technologieunternehmen. Als Unternehmen und als Menschen werden wir die Veränderungen meistern, wenn wir uns kontinuierlich weiterentwickeln und lernen.

Was sind die Kernelemente von Grow?
„Grow with Vodafone“ ist ein globales Lern-, Skill- und Recruiting-System, wie du richtig gesagt hast. Es wächst stetig mit unserer Nutzung mit und passt sich an – unter anderem auf Basis des Nutzerverhaltens. Die Erstellung eines Skill-Profils ermöglicht es dem „intelligenten“ System, personalisierte Lern- und Entwicklungsempfehlungen zu geben.

„Grow with Vodafone“ besteht im Wesentlichen aus vier Säulen: „Grow your Skills“ und „Grow your Careers“, „Grow your Team“ und „Grow your Learning“.

Kannst du einmal kurz erläutern, was sich hinter den vier Säulen verbirgt?
Gerne. Mit „Grow your Skills“ können die Mitarbeitenden ihre Skills-Entwicklung selbst in die Hand nehmen, indem sie ihr eigenes Skills-Profil erstellen. Sie können im Profil eigene Skills angeben und den Fähigkeitsgrad selbst einschätzen.

Mithilfe des Karriere-Planers in „Grow your Careers“ können Mitarbeitende erkennen, welche Skills sie gezielt weiterentwickeln, um ihren gewünschten Karriereweg zu verfolgen und ihre persönlichen Ziele zu erreichen. Für Aufgaben bzw. Rollen gibt es Skillsets, anhand derer sie sich hinsichtlich ihrer Lernreise orientieren können.

Passende Lernempfehlungen bekommen sie nahtlos durch die Verknüpfung zu „Grow your Learning“ angezeigt. Dieses innerhalb von Grow integrierte KI-unterstützte Stellenportal ermöglicht ein intuitives, personalisiertes Erlebnis, das Rollen- und Lernempfehlungen auf der Grundlage der eigenen Skills, bisheriger Erfahrungen und Interessen gibt. Und das sowohl hinsichtlich der aktuellen Aufgabe als auch in Bezug auf zukünftige Rollen für die sich Mitarbeitende im Rahmen der persönlichen Weiterentwicklung interessieren.

Auch das Bewerbermanagement in „Grow my Team“ wird durch KI unterstützt und bietet unter anderem neue Active-Sourcing-Optionen für Recruiter:innen und Hiring Manager:innen. Ihre Zeit kann optimiert werden, indem die am besten geeigneten potenziellen Bewerbungen auf Basis der Skill-Profile hervorgehoben werden.

Eure Lernplattform soll die Lernerfahrung stärker personalisieren. Lernen soll einfacher und selbstbestimmter werden. Wie sieht das beispielhaft aus?
„Grow your Learning“ führt alle Lerninhalte aus unserer eigenen Bibliothek und von externen Anbietern an einem zentralen Ort für unsere Mitarbeitenden zusammen. Anhand von eigenen Aktivitäten, Likes, gespeicherten oder abgeschlossenen Trainings, Empfehlungen von Kolleg:innen, Peer Groups, angegebenen Interessen und Empfehlungen, die zum persönlichen Skill-Profil passen, bekommt jeder Mitarbeitende eine personalisierte Oberfläche gezeigt. Mitarbeitende können Einfluss auf die Auswahl nehmen, indem sie Empfehlungen ablehnen, besonders passende Elemente abspeichern oder mit einem Like versehen und dadurch ihr Skill- oder Interessenprofil anpassen.

 

Zusätzlich zum On-demand-Angebot mit einem Mix aus internen und externen Inhalten, hat der Mitarbeitende auch Zugriff auf den Katalog mit kostenpflichtigen Lernformaten, die meist als analoge und/oder virtuelle Klassenraumtrainings angeboten und über ein strategisch gesteuertes Lernbudget freigegeben werden müssen. In Zukunft soll der Fokus zunehmend darauf liegen, dass Mitarbeitende untereinander ihre Lern-Playlists austauschen.

Denkst du, dass es bei den meisten Mitarbeitenden eine Verhaltensänderung in Bezug auf ein selbstbestimmtes Lernen braucht? Welche Routinen werden sich ändern müssen?
Neue Skills kann man lernen. Die richtige Einstellung zum Lernen hingegen muss jeder mitbringen. Neugierde ist dabei eine Schlüsselkompetenz für persönliche Veränderung. Wir alle brauchen regelmäßige „Software-Updates“ für unsere Köpfe und ein Mindset-Shift von „alles wissen“ hin zu „alles lernen“. Denn Lernen bereichert. Wir wollen sowohl Freude am als auch einen spielerischen Umgang zum Lernen entwickeln. Dieses Umdenken ist für Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen wichtig.

Wir können Neugierde aktiv fördern, indem wir diverse Perspektiven stärken, zum Beispiel über cross-funktionale Entwicklung und Projektarbeit. Ebenso gelingt das, indem wir eine Haltung zulassen, die es erlaubt, offene Fragen zu stellen. Wir sollten uns gegenseitig zuhören und ermuntern, „out of the box“ zu denken.

Auch eine Kultur des ständigen Lernens fördert Neugierde. Ganz praktisch heißt das, Lernen zu einer „alltäglichen“ Sache zu machen, indem wir es in unseren Arbeitsalltag integrieren, durchaus auch „on the job“ oder anders formuliert: indem wir den Arbeitsort zum Lernort machen und Praxisnähe ermöglichen.

Gerade wenn Mitarbeitende ihre eigene Kompetenzentwicklung in die Hand nehmen sollen, braucht das doch eine Menge Selbstreflexion. Wie wird das gefördert?
Wir müssen unsere Mitarbeitenden zu „Selbstentwicklern“ werden lassen und dafür die persönliche Motivation nutzen. Gelerntes verliert durch Technologie als Treiber schneller an Gültigkeit als früher. Wir erleben, dass wir Wissen nicht mehr auf Vorrat halten können, weil sich Dinge schnell verändern. Ganze Berufsbilder fallen weg und so stehen unsere eigenen Fähigkeiten immer mehr im Vordergrund. „Wissen ist Gold“, sagte man früher. „Fähigkeiten sind das neue Gold“, sagt man heute. Und somit wird klar, dass man nie „ausgelernt“ hat, sondern Lernen ein dauerhafter, ja lebenslanger Prozess ist, der über die formale Bildungszeit hinausgeht.

Und dabei ist es ebenso wichtig, dass wir persönlich Verantwortung für unsere Lernreise und weitere Entwicklung übernehmen sowie regelmäßig über den Tellerrand schauen. Hierfür müssen wir aber zunächst unsere eigene Perspektive dazu verändern: Lernen nicht als Belastung zu erleben, sondern als Möglichkeit zu sehen. Die persönliche Lernreise fängt bei der eigenen Motivation an und bei den eigenen Interessen.

Die Selbstbestimmung, auch beim Lernen, ist wesentlich. Dabei mag es helfen, sich an die eigene Kindheit zu erinnern, in der wir zumeist mit offenen Augen durch die Welt gegangen sind und die berühmte „Warum-Frage“ gestellt haben. Diese Neugierde in uns als Erwachsene zu wecken, das ist eine wichtige Triebfeder. Damit das gelingt, wollen wir dem Lernen das „Müssen“ nehmen und es mit Alltagsnähe und einer gewissen Leichtigkeit angehen. Mit dem klaren Ziel, den Prozess und das Ergebnis des Lernens als Bereicherung zu betrachten.

Inwieweit wurde denn bei der Entwicklung der Lernplattform sichergestellt, dass sie intuitiv gut bedienbar ist und sich wirklich an den Bedürfnissen der Lernenden orientiert?
Eine Besonderheit an dieser Lernplattform ist, dass sie allen Lernenden eine individuelle Startseite bietet. Je nachdem welche Skills vorhanden sind und welche Interessen hinterlegt wurden, welche Trends es gerade gibt und welche Empfehlungen von Kollegen gesendet wurden: Es entsteht eine ganz persönliche Seite.

Außerdem sind wir mit einem MVP, einem Minimum Viable Product, gestartet. Das heißt, die Lernplattform hatte bereits zum Launch die notwendigsten Funktionen. Alles weitere wird mit zunehmender Nutzung entwickelt. Kundenfeedback wird über alle Vodafone-Ländergesellschaften hinweg gesammelt. Auf dieser Basis werden Optimierungsentscheidungen getroffen oder Funktionen weiterentwickelt. So erhält die Plattform regelmäßig technische Updates. Ein konkretes Beispiel ist, dass Lernende jetzt auch externe Inhalte in ihrer internen Lernhistorie mit wenigen Klicks dokumentieren können. Und sie behalten eine bessere Übersicht und können ihre Lernaktivitäten an einem zentralen Ort zusammenbringen.

Worauf zielt die Change-Begleitung? Ist die Akzeptanz schon erreicht?
Viele Mitarbeitende konnten wir überzeugen, die Plattform zu nutzen und Teil der Community zu werden. Ihr Feedback haben wir direkt in den ersten Wochen zur Verbesserung der Lernerfahrung verwendet. Woran wir als Organisation weiterarbeiten, ist, eine Kultur des ständigen Lernens zu fördern. Ganz praktisch Lernen zu einer „alltäglichen“ Sache machen. Das bedeutet auch, dass wir individualisierte Lernmöglichkeiten fördern wollen, damit die persönliche Zielsetzung und Motivation zum Tragen kommen können.

Fahrt ihr eine Kommunikationskampagne rund um Grow? Wie sieht die aus?
Unsere Kommunikationskampagne mit klaren Zielen stützt die Einführung von „Grow with Vodafone“. In der Pre-Launch-Phase im Herbst 2022 wurde die HR-Community von Vodafone-Deutschland exklusiv als „Friendly User“ bereits zur Plattform zugelassen. So konnten erste Verbesserungen kurzfristig erzielt werden und HR als Change-Begleiter sich vorab vertraut machen. Die Launch-Phase diente zur gezielten Aktivierung von Mitarbeitenden und Führungskräften, um sich erstmalig damit auseinanderzusetzen. Die aktuelle Vertiefungsphase hingegen fördert eine regelmäßige Nutzung. Und auch durch die Verbesserungen und neuen Content wollen wir die Nutzung intensivieren.

Welche Rolle spielen die Führungskräfte, wenn es um die Nutzung der Lernplattform geht? Sollen sie als Vorbilder vorangehen?
Entwicklung findet andauernd statt und nicht nur, wenn man in eine neue Rolle wechselt. Wie ich bereits erwähnte, wollen wir „Lernen“ in den Alltag integrieren und den richtigen Rahmen dafür schaffen. Dafür brauchen wir Führungskräfte, die mit gutem Beispiel vorangehen und die dabei unterstützen, Räume dafür zu gestalten, aber auch Individualität und persönliche Motivation der Mitarbeitenden berücksichtigen.

Werden ansonsten Multiplikatoren oder Key User eingesetzt, die die Bekanntheit und Nutzung der Plattform fördern?
Wir nutzen Lern-Playlists unserer Vorstände, um Einblicke in deren Fokusthemen in Bezug auf den Anker „Lernen“ zu geben. Mitarbeitende teilen ihre Erfahrungen in Team-Meetings oder in unseren Online-Foren. Und sie geben sich gegenseitig Tipps zur Nutzung.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

 

 

Autor

Felicitas von Kyaw
ist Geschäftsführerin und Arbeitsdirektorin bei Vodafone Deutschland und verantwortet den Bereich Personal. Sie hat umfangreiche Management-Erfahrung im Bereich Human Resources, Change und Transformation Management sowie im Umfeld Marketing und Sales. Die studierte Diplom-Volkswirtin ist zudem systemische Beraterin, Coach und seit 2017 Präsidiumsmitglied im Bundesverband der Personalmanager (BPM).
Der Kommunikationskonzern Vodafone liefert Internet, Mobilfunk, Festnetz und Fernsehen aus einer Hand. Mit über 30 Millionen Mobilfunk-, fast 11 Millionen Breitband-, nahezu 13 Millionen TV-Kunden und zahlreichen digitalen Lösungen erwirtschaftet Vodafone Deutschland einen jährlichen Gesamtumsatz von etwa 13 Milliarden Euro.
»Felicitas bei LinkedIn

Die rasanten Veränderungen der neuen Arbeitswelt verlangen die Fähigkeit, agil und in die Arbeit integriert zu lernen, um weiterhin erfolgreich zu sein. Mit einer agilen Lernkultur schaffen Organisationen den passenden Rahmen für New Learning. Im folgenden Beitrag „Mit Lernhacks zur agilen Lernkultur“ gibt es einige Lernhacks zu diesem Thema.

Michael von Roeder ist ein echter Change Maker, der bei Veränderungen „hart am Wind segelt“. Mit der digitalen Transformation des Stromnetzbetreibers 50Hertz hat er als Chief Digital und Information Officer derzeit eine herausfordernde Aufgabe. Und dennoch sagt er, man müsse alles infrage stellen. Im Interview spricht der Transformationsgestalter über das Spannungsfeld, in dem er sich bewegt, über lange Genehmigungsverfahren und darüber, was er die vergangenen Jahre in Sachen Change persönlich gelernt hat.

Herr von Roeder, wir alle leben in dynamischen Zeiten. Es gibt um uns herum viele Veränderungen in scheinbar immer kürzeren Zyklen. Wie gehen Sie persönlich damit um? Was machen die vielen Veränderungen mit Ihnen?
Ja, auch ich persönlich bin von einigen Veränderungen betroffen. Doch ich muss sagen: Mir gibt Change Energie. Ich habe in meinem Leben viele verschiedene Dinge gemacht. Das kann man auch an meinem Lebenslauf sehen. Ich war selbstständig, als Freelancer tätig, in einem Start-up, in Corporates, in einer Unternehmensberatung – überall, wo man so arbeiten kann.

Die vielen Veränderungen, von denen Sie sprechen, betreffen aber nicht nur mich persönlich, sondern auch meine Mitarbeitenden. Ihnen möchte ich die notwendige Sicherheit geben, eine „Safe Base“, um sich auf die Veränderungen einlassen zu können. Dass das wichtig ist, habe ich allerdings erst vor anderthalb Jahren verstanden.

Wie kam das?
Ich habe im Urlaub das Buch „Care to dare“ gelesen. Der Titel meint sinngemäß: Sicherheit herstellen, um dann die Menschen herauszufordern – im positiven Sinne. Ich hatte es bis dahin immer anders gemacht: meistens nur „dare“. „Care“ war mir nicht so wichtig. Das hat allerdings sehr oft nicht funktioniert. Ich habe einen echten Erkenntnisprozess durchgemacht. Nämlich, dass die Menschen erst einmal eine sichere Basis brauchen, von der aus sie die Veränderungen mitgehen können.

Und das beherzigen Sie nun auch bei 50Hertz?
Ja, absolut. Wir sind gerade dabei, die Organisation umzubauen. Im Rahmen dessen habe ich mit meinem Management-Team beispielsweise ein Zielbild entwickelt für die nächsten drei Jahre. Mir war wichtig, dass sie wissen, wo ich hinwill – volle Transparenz. Und ich habe ihnen auch gesagt: „Was auch immer passiert und egal, welche Jobtitel ihr haben werdet, ihr werdet mein Management-Team bleiben.“

Warum haben Sie das gesagt?
Eine Führungskraft denkt bei einem großen Change immer auch darüber nach, inwieweit die Veränderung sie selbst betrifft – egal wie professionell sie agiert. Mit dieser Zusicherung von mir konnte ich dem einen Riegel vorschieben. Das Team muss nicht mehr darüber nachdenken, was die Veränderung für sie persönlich bedeutet.

Seit wann sind Sie in Ihrem Job?
Seit mehr als drei Jahren. Vorher war ich bei einem kleinen Unternehmen, 50 bis 60 Leute, sehr Purpose-getrieben, nah am Unternehmenszweck. Bei 50Hertz sind es über 1.400 Mitarbeitende, in der gesamten Elia Group 2.600 fest angestellte Beschäftigte. Die Branche ist aus guten Gründen risikoavers und lief lange im „Geradeausbetrieb“. Durch die neue Bundesregierung und durch den Ukraine-Krieg ist nun ein Höllendruck im System. Es gibt einen Zwang zur Veränderung. Das ist auch allen bewusst. Nur, wie weitgehend diese Veränderung sein wird, das ist noch nicht allen klar. Es gibt oft immer noch die Einstellung „Lasst uns nur so viel wie nötig verändern“.

Ich sage aber: Wir müssen alles infrage stellen.

Wir brauchen eine Vorstellung davon, wo wir hinwollen in den nächsten zehn Jahren. Dann können wir überlegen, wie wir dahinkommen. Das ist kein evolutionärer Ansatz, sondern man kommt vom Ziel und arbeitet sich dann von hinten nach vorne vor. Bei einem solchen Vorgehen muss man allerdings aufpassen, die Menschen nicht zu überfordern. Ich meine hier vor allem eine emotionale Überforderung.

In Ihrer Rolle müssen Sie also einen Balanceakt hinbekommen: Sicherheit geben und gleichzeitig die Menschen herausfordern und die Notwendigkeit der Veränderung klarmachen?
Absolut. Und am Ende muss man es auch vorleben. Meine Herausforderung ist es, die Verbindung herzustellen zwischen dem Heute und der Vision, die skizziert, wo es hingehen soll. Wir müssen nicht übermorgen alles anders machen. Aber wenn wir bis 2032 hundert Prozent erneuerbare Energien im 50Hertz-Netz haben und bis 2050 in Europa dekarbonisiert sein wollen, dann bedingt das einen gewissen Zeitablauf. Und wir sind derzeit hintendran.

Das Gute ist jedoch, dass die Veränderungen in exponentieller Geschwindigkeit passieren. Wenn wir zum Beispiel von drei Jahren Change sprechen, dann passiert in den ersten beiden Jahren gefühlt überhaupt nichts. Denn in erster Linie werden in dieser Zeit Grundlagen gelegt. Es wird am Mindset gearbeitet und Vertrauen aufgebaut. Erst dann fängt es an, sich zu beschleunigen.

„Think big, start small, scale fast.“

Das ist der Dreiklang, den wir hier anwenden. Früher habe ich zu viel „think big“ gemacht und zu wenig „start small“, vor allem aber zu wenig erklärt. Seit ich das verändert habe, funktioniert es besser.

50Hertz betreibt das Stromübertragungsnetz im Norden und Osten Deutschlands und baut es für die Energiewende nun aus. Warum ist der Ausbau notwendig?
Der Ausbau ist nötig, weil wir in Deutschland zukünftig erneuerbare Energien vor allem im Norden erzeugen werden – viel mehr, als dort gebraucht werden. Und im Süden wird weniger erzeugt, als dort nötig wäre. Das bedeutet, wir müssen die Energie von Norden nach Süden bringen. Es gibt derzeit drei große 50Hertz-Projekte, die dafür sorgen sollen, dass riesige Strommengen über Gleichstromverbindungen in den Süden Deutschlands transportiert werden.

Des Weiteren müssen wir innerhalb des 50Hertz-Netzgebietes ausbauen, weil immer mehr Windkraft- und Solaranlagen ans Netz angeschlossen werden. Beispielsweise konnten wir vor Kurzem endlich das erste Teilstück der sogenannten Uckermark- Leitung in Betrieb nehmen, die nach Berlin führt. 17 Jahre dauerte das Planungs- und Genehmigungsverfahren. Sie sehen: Die Planungs- und Genehmigungsverfahren sind noch viel zu langsam. Dass das so nicht bleiben kann, ist von der Politik zum Glück erkannt. Die neue Regierung hat mit zwei Gesetzespaketen mittlerweile mehr Gesetzesänderungen im Energiesektor vorangebracht als alle Regierungen in den 30 Jahren davor.

Und was bedeutet der Ausbau für Ihre eigene IT-Landschaft?
Der Ausbau, aber vor allem das Ziel, hundert Prozent erneuerbare Energien durch unsere Netze laufen zu lassen, haben enorme Auswirkungen für einen Großteil unserer IT. Nehmen Sie als Beispiel die notwendige Digitalisierung der Genehmigungsverfahren.

Aber das ist nicht die Aufgabe von 50Hertz, oder? Da sind Sie abhängig von anderen.
Nur weil es nicht unsere unmittelbare Aufgabe ist, heißt das ja nicht, dass wir nicht mithelfen können. Heute braucht man bis zu drei voll beladene Transporter, um eine Leitung von den Behörden genehmigen zu lassen. Diese Transporter sind voll mit Antragsformularen und Dokumenten – aus Papier. Circa 36.000 Seiten. Und in den Behörden wird erst angefangen zu lesen, wenn der Antrag vollständig vorliegt. Das ist unfassbar.

Und übrigens: Digitalisierung heißt nicht, dass der Antrag einfach als PDF verschickt wird. Sondern die echte Digitalisierung würde beispielsweise bedeuten, dass gemeinsam – von Behörde und Antragsteller – an der Genehmigung gearbeitet wird. Das Dokument wird geteilt, zum Beispiel, wenn die Gliederung steht, und dann wird zusammen im iterativen, agilen Prozess der Antrag vorangebracht. So stelle ich mir das zumindest vor.

Bis es so weit ist, gibt es natürlich einige Hürden zu überwinden. Wir haben große Veränderungen vor uns – und wir müssen schnell sein. In Bezug auf die IT-Landschaft müssen wir uns fragen, wie wir die Systeme so gestalten können, dass sie unter Einhaltung aller Sicherheitsrichtlinien eine solche Kollaboration erlauben.

Die Auswirkungen auf unsere IT-Landschaft betreffen aber selbstverständlich nicht nur den Bereich Genehmigung, sondern auch das Planen und Bauen. Beispielsweise ist eine Leitung eine mehrere Hundert Kilometer lange Baustelle, an der wir an zahlreichen Stellen gleichzeitig tätig sind und durch Tausende von Grundstücken müssen. Sie können sich vorstellen, dass man diesbezüglich einiges mit digitalen Technologien machen kann.

Sie haben von Kollaboration im Rahmen der Genehmigungsverfahren gesprochen. Aber Digitalisierung heißt nicht zwingend kollaborativ zu arbeiten. Ich könnte mir vorstellen, dass die Kritik an einem solchen Vorgehen groß ist, weil die Rollen vermischt werden. Die Behörde hat eine andere Aufgabe und Verantwortung als 50Hertz.
Digitalisierung ist meiner Meinung nach in erster Linie keine Frage der Technologie, sondern es geht vor allem um die Art der Arbeit. Es gilt, in integrierten Teams agil zu arbeiten. Und wo steht geschrieben, dass das an Unternehmensgrenzen Halt machen muss? Es ist natürlich schwierig. Aber nur, weil es schwierig ist, heißt es nicht, dass wir es nicht angehen sollten. Unsere Gesellschaft muss lernen – bei Einhaltung der notwendigen Governance-Vorschriften – diese Grenzen zu überwinden. Das heißt nicht, auf die jeweiligen Verantwortlichkeiten zu verzichten.

Wir müssen darüber reden. Aber gemeinsam und nicht jeder in seinem stillen Kämmerlein.

Zwischen „Leitz-Ordner hin- und hertragen“ und kollaborativ digital zusammenarbeiten liegen einige Schritte. Es ist die Frage, ob wir es uns noch leisten können, Zwischenschritte zu gehen. Ich weiß es nicht. Vielleicht müssen wir sie uns sogar leisten. Ich möchte aber mal in Erinnerung rufen, dass Tesla innerhalb von zwei Jahren eine Fabrik in Grünheide bauen konnte. Das war nur möglich, weil mit den Behörden kollaborativ gearbeitet wurde. Es geht also durchaus. Mir ist vor allem wichtig, dass nicht gegeneinander gearbeitet wird und jeder nur auf seine eigene Verantwortlichkeit schaut und diese abgrenzt von dem Bereich des anderen. Dieses Pingpong erzeugt die Friktion, die uns langsam macht.

Die Zusammenarbeit in Ihrem eigenen Unternehmen, beispielsweise zwischen IT und Business, muss sich allerdings auch verändern.
Ja, und zwar dramatisch. Ich glaube, dass die Verantwortung für die Digitalisierung des Business auch im Business liegen muss. Der Weg dorthin geht über eine Dezentralisierung der IT. Die Kern- IT schafft eine digitale Plattform, auf der dezentrale im Fachbereich verortete Produkt-Teams Software bauen können. Die Software-Entwickler kommen zwar aus meinem Bereich, sie verbringen jedoch 80 bis 90 Prozent ihrer Zeit als Mitglied in einem Produkt-Team, das vom Business geführt wird.

Hintergrund ist vor allem, dass wir IT-Kompetenz und beispielsweise die Fähigkeit, mit Daten umzugehen, im Business aufbauen müssen. Nur dann ist es möglich, den Fachbereich zu transformieren, sonst denkt der Fachbereich nur in Software-Paketen, die ihnen die IT liefern soll.

Wir arbeiten „Business-led“, also vom Business geführt. Das zweite große Thema, um den Wandel voranzutreiben, nennt sich „Citizen Development“. Das Business wird befähigt, auch ohne IT-Entwickler selbst softwarebasierte Anwendungen zu erstellen. Mit den heutigen Technologien ist es möglich, vollkommenes Chaos entsteht. Damit sind dann hochagile Iterationen möglich, ohne ständig bei der IT ein neues Projekt aufsetzen zu müssen.

Die IT hat dann keine Dienstleister-Funktion mehr?
Doch. Wir stellen die Plattform zur Verfügung und die betreiben wir auch. Und natürlich kommen die Rechenzentren, die Wide- und Local-Area-Netzwerke weiterhin von uns. Auch wer wo was macht, werden wir weiter koordinieren. Wir wollen keine Doppelarbeit.

Diese Produkt-Teams mit ITlern, von denen Sie gesprochen haben, sind bei Ihnen aber noch nicht weit verbreitet. Sie haben ja auch gesagt, dass 50Hertz ein eher klassisches Unternehmen ist. Wie gelingt die Implementierung dennoch?
Wir sind am Anfang. Sie brauchen zu Beginn auf der Business-Seite einen Verbündeten, der bereit ist, die Veränderung zu wagen. Den hatte ich. Er hatte sogar die Idee dazu. Er war damals Abteilungsleiter und ist jetzt Bereichsleiter. Ich fand seine Idee spannend und bin damit auf seinen Chef, meinen Geschäftsführungskollegen Dirk Biermann, zugegangen, der für Märkte und Systembetrieb zuständig ist. Es war natürlich wichtig, dass wir ihn ebenfalls dafür gewinnen, ein gemischtes Produkt-Team aufzusetzen, das auf Basis einer Plattform arbeitet, mit der das Stromnetz gesteuert wird. Das war vor etwa zweieinhalb Jahren.

Hat der 50Hertz-CE O, Stefan Kapferer, das Vorhaben unterstützt?
Ja. Wir haben ein ähnliches Wertegerüst und ergänzen uns hinsichtlich der Skills, die für eine Transformation nötig sind, sehr gut. Er kommt eher aus der Politik, kann ein Thema gut vermitteln und politisch verankern. Ich komme aus dem Technologiesektor und bringe Fähigkeiten zur Digitalisierung und rund um neue Arbeitsweisen mit.

Es gab dennoch Widerstände im Unternehmen gegen das Vorhaben. Ein dickes Fell war durchaus nötig. Und ich war stets bereit, dieses Projekt zu schützen und habe immer wieder betont, dass alle, die etwas dagegen haben, sich an mich wenden sollen. Es ist keiner gekommen.

Wenn sie gekommen wären, hätte 50Hertz auch eine sehr reife Unternehmenskultur.
Natürlich passiert auch viel hinter den Kulissen. Dann gilt es, Kurs zu halten. Auf die Frage, wie man das neue Arbeiten implementieren kann, antworte ich deshalb: Es ist von immenser Bedeutung, dass man ein Beispiel, ein Projekt durchzieht. Erzählen ist gut, zeigen ist besser.

Es braucht ein Erfolgsbeispiel. Das Team durfte auch machen, was es wollte – mit der expliziten Erlaubnis und Unterstützung von mir. Was herausgekommen ist, ist ein Team von etwa 50 Leuten mit einer starken Identität. Nun sind wir im dritten Jahr und mittlerweile kommen sogar Menschen außerhalb unseres Unternehmens zu uns, um sich diese digitale Plattform zur Steuerung des Stromnetzes anzuschauen. Mitarbeitende reden darüber auf Konferenzen. Und das ist gut so. Es ist wichtig, den Leuten zuzutrauen, dass sie das Richtige tun. Sie brauchen ein klares Zielbild und müssen befähigt werden, sodass sie in der Lage sind, den Weg dorthin zu gehen – ruhig auch mal im Zickzack.

Haben die zweieinhalb Jahre Arbeit des Produkt- Teams den Mehrwert gebracht, den Sie sich für das Unternehmen erhofft haben?
Ja. Wir sehen, dass die Fähigkeiten, die dieses Team erarbeitet hat, auch in einem völlig anderen Geschäftsbereich Anwendung finden können, nicht nur in der Systemführung, sondern ebenfalls im Offshore-Bereich. Damit haben wir nun zu 80 Prozent ein „Re-use“ der Software und wir haben die Geschwindigkeit erhöht. In Belgien und Schweden sieht man ebenfalls, dass man die Software verwenden kann. Das heißt, die andere, neue Art zu arbeiten verbreitet sich – ohne Zwang. Es reichen Transparenz und Freiwilligkeit.

Aber auch die Führungskräfte, die im zweiten Durchgang bereit sind, das Neue zu übernehmen, brauchen ein offenes Mindset.
Ja, absolut. Wir nehmen zunächst die „Low hanging fruits“ und gewinnen die Führungskräfte, die offen sind. Ich habe vorhin gesagt, dass das erste Produkt-Team machen konnte, was es wollte. Auf Dauer geht das natürlich nicht im Unternehmen. Wir entwickeln nun ein „Product Operating Model“ mit dem Ziel, die neue Zusammenarbeit in allen Bereichen des Unternehmens zu etablieren. In zwei Pilotbereichen haben wir damit angefangen. In Deutschland macht zum einen das erwähnte Team die Software zur Systemführung für das ganze Unternehmen. Und zum anderen gibt es ein weiteres Team in Belgien, das auf dieselbe Weise zu Customer Centricity arbeitet. Anhand dieser beiden Teams werden jetzt beispielsweise Fragen zu Budgetierung und Personal bearbeitet, die vorher beim Prototypen noch unbeantwortet geblieben sind.

Wo stehen Sie in Bezug auf den kulturellen Wandel bei 50Hertz insgesamt? Wie groß ist der Anteil, der cross-funktional, agil, weitgehend selbstorganisiert und mit einem offenen Mindset arbeitet?
In dem erwähnten Bereich sind wir sehr weit, bei etwa 80 Prozent. Da fehlen noch die Support-Bereiche HR, Finance, Einkauf. Das sind die nächsten, die dran sind. Aber auch erst einmal nur in Bezug auf den Bereich des Pilot-Teams. Man kann nicht den gesamten Einkauf oder die gesamte HR auf einmal ändern. Das sind die verbleibenden 20 Prozent. Insgesamt liegen wir im Unternehmen vielleicht bei zehn Prozent. Inzwischen melden sich jedoch mehr Bereiche, die mitmachen und Produkt-Teams gründen wollen, als wir momentan verdauen können.

Was bedeutet der Wandel für die Führungskräfte? Behalten sie ihre disziplinarische Macht oder müssen sie was abgeben in Zukunft?
Das ist genau der Wandel, vor dem wir derzeit stehen. Die Führungskräfte werden immer disziplinarische Verantwortung haben, aber in Zukunft eine andere. Ich werde vorangehen und meinen Bereich als Erstes reorganisieren. Bisher haben meine Führungskräfte vor allem eine funktionale Verantwortung. In Zukunft werden sie als Chapter Heads agieren. Sie werden die Verantwortung für zum Beispiel alle Entwicklerinnen und Entwickler, alle Architekten oder alle Security-Mitarbeitenden haben. Die Mitglieder der Chapters werden aber die meiste Zeit in besagten Produkt-Teams in ganz anderen Bereichen arbeiten. Die oder der Chapter Head hat vor allem die Aufgabe Talente zu finden, zu behalten, weiterzuentwickeln und ihnen eine fachliche Heimat zu bieten, wo sie sich austauschen können.

Wie in vielen anderen eher klassischen Unternehmen wird auch bei 50Hertz der Betriebsrat in puncto Transformation eine wichtige Rolle spielen. Wie ist Ihr Verhältnis zum Betriebsrat als jemand, der häufig „hart am Wind segelt“?
Ich würde sagen, ich habe ein interessantes Verhältnis zum Betriebsrat. Es gibt teilweise Themen, da bin ich mit dem Betriebsrat einig, aber mit dem Rest der deutschen Geschäftsführung nicht. Dann gibt es wiederum andere Themen, bei denen ich mit dem Betriebsrat überhaupt nicht einig bin.

Klar ist: In mitbestimmten Unternehmen kann man keine größeren Veränderungen am Betriebsrat vorbei gestalten – auch wenn das häufig bedeutet, dass die Prozesse länger dauern. Dennoch würde ich sagen, dass das deutsche System der Mitbestimmungm grundsätzlich sehr gut funktioniert – wenn beide Parteien an den Mitarbeitenden interessiert sind und nicht an den eigenen Positionen.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

 

 

Autor

Michael von Roeder
ist Chief Digital und IT Officer bei 50Hertz. Seit 2019 ist er als Mitglied der Geschäftsleitung und Mitglied des Steuerungsgremiums der belgisch-deutschen Elia Group für die IT und die digitale Transformation in der Gruppe zuständig. Er war zuvor CEO von Sensorberg. Bis Mitte 2016 verantwortete er den IT-Betrieb von Vattenfall. Von 2009 bis 2010 leitete er als COO und Geschäftsführer die iconmobile Gruppe.
»Michael bei LinkedIn

Welche Strukturen braucht ein Unternehmen, um die digitale Transformation voranzutreiben? Lanxess hat sich für eine eigenständige Digitaleinheit im Konzern entschieden, die als Impulsgeber und Innovationstreiber agiert. Im folgendem Beitrag wir dies erläutert: „Digitale Transformation bei Lanxess“.

„Am Ende geht es um das große Ganze“

Sophie von Saldern hat lange professionell Basketball gespielt, bevor sie in die freie Wirtschaft wechselte. Heute ist sie Global Head of HR bei Covestro und spricht im Interview darüber, was Spitzenteams ausmacht, warum Feedback wichtig ist und was in Sachen Teamarbeit die Wirtschaft vom Sport lernen kann.

Frau von Saldern, Sie haben bis 2007 sehr erfolgreich Basketball gespielt. Sie waren Nationalspielerin und haben mehrmals mit ihrem Team die Deutschen Meisterschaften gewonnen. Wenn Sie Ihre Zeit im Basketball ganz allgemein mit Ihrer heutigen Arbeit in der freien Wirtschaft vergleichen: Was vermissen Sie heute am meisten?
Die Erfolgsgefühle, die mit völliger körperlicher Erschöpfung verbunden waren, das fehlt mir schon. Die Momente, in denen der Körper von Glückshormonen durchströmt wurde. Das ist in der Corporate-Welt doch deutlich abgeschwächter. Wenn wir in die Unternehmenswelt blicken, dann gibt es sehr viel mehr Schattierungen zwischen schwarz und weiß bei der Bewertung von Erfolg und Leistung.

Manche ehemalige Sportler und Sportlerinnen, die heute in der freien Wirtschaft tätig sind, sagen, ihnen fehle das direkte Feedback, das sie aus dem Sport kennen. Können Sie das nachvollziehen?
Absolut. Das Feedback im Sport ist unmittelbar, direkt und geradeheraus. Leistungssportlerinnen und Leistungssportler erhalten den ganzen Tag über Feedback, denn genau das ist der Job des Trainers: kontinuierliche Rückmeldung. Daraus entwickelt sich eine verinnerlichte Leistungsorientierung. Die Frage, an welchen Stellen ich noch besser werden kann, das Tausendfache Wiederholen einer Bewegung bis zur Perfektion, die am Ende nie wirklich erreicht wird. Das stetige Feedback des Trainers, das immer wieder den Fehler in den Blick nimmt: Das alles führt zu einer Einstellung, die geprägt ist durch permanentes „an sich arbeiten“ und persönliches Wachstum, „sich weiterentwickeln wollen“.

In der Unternehmenswelt setze ich mich als Personalerin dafür ein, dass das Feedback bei der Führungskräfteentwicklung sinnvoll in einem Gespräch eingerahmt wird. Unsere Führungskräfte werden sehr gut darauf vorbereitet, kritisches Feedback wertschätzend zu formulieren. Spontaneität geht hierdurch verloren und die Feedback-Frequenz sinkt. Das ist natürlich wichtig, weil im Arbeitsumfeld eine ganz andere Dynamik herrscht, ein ganz anderer Ton und eine andere Sprache als im Sport.

Manchmal frage ich mich jedoch selbstkritisch, ob die unmittelbare Bewertung einer Leistung wieder gezielter gefördert werden muss, beispielsweise zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Sprich: Wie schaffen wir eine Vertrauensbasis, die so stabil ist, dass sie spontanes negatives Feedback ohne Einleitung und Einrahmung aushält?

Was macht Ihrer Einschätzung nach generell ein gutes Team im Basketball aus?
Kurz und knapp: Ein gutes Team besteht aus uneigennützigen Einzelspielern, die sich bewusst dem gemeinsamen Ziel unterordnen, die ihre Rolle kennen und diese akzeptieren. Etwas weiter ausgeholt: Natürlich besteht ein gutes Team aus hervorragenden, genialen und ehrgeizigen Einzelspielern und Einzelspielerinnen, die ihr Können unter Beweis stellen müssen. Jede Spielerin hat ihre Rolle, ihre Talente, ihre Stärken. Ein Team muss sich reiben, denn durch diese Reibung wird es besser. Das Individuelle wird ausgelebt und manchmal auch ausgetragen. Genauso arbeitet jede Einzelne auch für sich an der persönlichen Weiterentwicklung, Tag für Tag.

Und was unterscheidet die absoluten Spitzenteams im Basketball vom Rest? Sind es am Ende doch geniale Einzelspielerinnen?
Am Ende geht es um das große Ganze, das Ziel lautet: gewinnen. Spitzen-Teammitglieder fordern sich heraus und spornen sich dadurch in der Vorbereitungsphase an, damit jede oder jeder das Beste aus sich herausholt. Sobald es aber um das große Ziel geht, sprich, ein Spiel zu gewinnen, zeichnen sich die Spitzen-Teams dadurch aus, dass jede Einzelne, jeder Einzelne sich zurücknimmt, genau die eigene Rolle kennt, ausfüllt und so zum gemeinsamen Teamerfolg beiträgt. In den Top-Mannschaften schaffen es diese ehrgeizigen Ausnahmetalente, als Team stark zu sein und das Einzelkämpfertum im entscheidenden Moment hinter sich zu lassen. Die gemeinsame Vision ist wichtiger als die individuelle Eitelkeit.

Wenn Sie einmal an Teams bei Covestro denken und im Besonderen an interdisziplinäre Teams: Was können diese bezüglich guter Zusammenarbeit vom Teamsport wie dem Basketball lernen?
Wir müssen zum Beispiel verstehen, dass Teams dynamisch sind. Es ist in Ordnung, viel zu diskutieren, konstruktive Kritik zu üben und andere Teammitglieder damit auch ab und an zu „challengen“. Innerhalb der Teams ist Wettbewerb positiv – aber in den alles entscheidenden Momenten muss das Team zusammenhalten. Ich muss also als Teammitglied genau wissen, in welcher Phase des Projektes sich mein Team befindet, damit ich das Verhalten des Teams in den richtigen Kontext setzen und deuten kann.

Die Lernkurve liegt darin, zu verstehen, wann wir uns selbst hintenanstellen und anderen die Bühne überlassen, um gemeinsam zu glänzen. Und wann es gilt, Verantwortung zu übernehmen und zu zeigen, dass der Erfolg des Teams wichtiger ist als Einzelleistungen.

Was wir außerdem lernen sollten: Leistung ist kein stabiles Konstrukt. Es gibt entscheidende Momente, da müssen wir Leistung abrufen können. Der Sportvergleich macht es deutlich: Ein Training erfordert eine andere Leistung als ein Spiel, ein Spiel wieder eine andere als eine Meisterschaft, und so weiter. Im Unternehmen herrscht oft die Vorstellung, Leistung sei stabil. Dies entspricht für mich einfach nicht der Realität der Leistungserbringung. Jede Sportlerin und jeder Sportler kennt gute und schlechte Trainings, Wochen oder gar ganze Saisons. Sogar innerhalb eines Tages kann die Leistung schwanken. So volatil ist Leistung am Ende.

Welche Rolle spielen generell Teams für die Kultur und die Wertschöpfung von Covestro? Würden Sie sagen, die Bedeutung von Teams hat sich in den vergangenen Jahren verändert?
Ja, die Bedeutung von Teams und Teamkonstellationen hat sich aufgrund der Komplexität der Welt massiv verändert. Ich bin fest davon überzeugt, dass viele Entscheidungen nicht mehr von Einzelpersonen getroffen werden können. Eine Vielfalt an Perspektiven ist unabdingbar, um gute Entscheidungen zu treffen, in denen viele Blickwinkel reflektiert werden. Diverse Teams spielen daher eine riesige Rolle für Covestro, da es die Diversität unserer Mitarbeitenden braucht, um globalen Herausforderungen und Entscheidungen gerecht zu werden.

Digitale Produkte, Prozesse, Geschäftsmodelle: Covestro steckt mitten in einer digitalen Transformation. Wie verändert die Digitalisierung die Teamarbeit bei Covestro?
Die Digitalisierung führt zu Veränderungen auf ganz vielen Ebenen. Durch digitale Prozesse können wir Innovationen und Weiterentwicklungen viel schneller vorantreiben. Aber, wie schon beschrieben, verändern sich ebenfalls die Anforderungen an jeden Einzelnen. Wir müssen Digitalisierung in jedem Punkt mitdenken, von Mitarbeitendenkommunikation über das Nutzen digitaler Tools, von den Bedürfnissen der Mitarbeitenden bis hin zum Begleiten eines steten Transformationsprozesses.

Und welche Kompetenzen müssen Mitarbeitende heute vor allem mitbringen, um erfolgreich in agilen Teams zu agieren?
Das Thema Agilität ist wichtig, aber hier gibt es für mich derzeit zu viele Buzzwords. Eine Kompetenz, die deutlich stärker ausgeprägt sein muss, ist, die hohe Frequenz hinsichtlich veränderter Rahmenbedingungen erfolgreich zu managen. Dies bedeutet unter anderem, sich emotional auf ein beschleunigtes Veränderungstempo einzulassen, und dabei in der Lage zu sein, richtige Entscheidungen zu treffen und ein Team zusammenzuhalten. Es geht ja nicht um ein Projektmanagement, dass plötzlich agil ist, sondern die steten Veränderungen, die alles betreffen, was wir in unserem betrieblichen Alltag erleben.

Welche Angebote gibt es vonseiten der HR , damit Teams bei Covestro in diesen herausfordernden Zeiten erfolgreich handeln können?
Derzeit arbeiten wir an einem Programm, dass die Befähigung zur Transformation stärken soll. Wir wollen der Belegschaft Möglichkeiten zum individuellen Upskilling bieten, damit Kompetenzen, die zukünftig an Wichtigkeit gewinnen, möglichst früh erlernt werden. Hierzu starten wir konzernweit ein Transformation-Enablement-Programm.

Würden Sie sagen, die Personalentwicklung bei Covestro hat einen ausreichenden Fokus auf Teamentwicklung? Oder liegt der Fokus ausschließlich auf den Individuen?
Das ist eine schöne Frage. Ich sehe das so: Die Entwicklung startet natürlich beim Individuum. Jede Einzelne, jeder Einzelne sollte sich die Frage stellen, welche Rolle sie oder er im Kontext des Teams hat. So kommt schnell die Frage auf, was man selbst zum Erfolg des Teams beitragen kann. Hier werden also beide Seiten der Medaille betrachtet. Denn nur, wenn ich mich als Individuum reflektiere und weiterentwickeln kann, tue ich das auch in meiner Rolle als Teammitglied.

So ziemlich jeder und jede sagt, er oder sie arbeite gerne im Team. Trifft das auf Sie auch zu?
Ich kann mir gar nicht mehr vorstellen, nicht im Team zu arbeiten! Bei jedem Erfolgserlebnis, aber auch bei Misserfolgen, spüre ich den Impuls, dies sofort mit dem Team teilen zu wollen. Das Team ist meine Energiequelle und ein ganz wesentlicher Faktor, wieso mir mein Job so viel Spaß bereitet.

Vielen Dank für das Gespräch.

 

 

Autorin

Sophie von Saldern ist Diplom-Ökonomin und hält einen Master in Arbeits- und Organisationspsychologie. Als Global Head of Human Resources verantwortet sie die globalen Personaltätigkeiten der Covestro AG. Die ehemalige Basketball-Nationalspielerin engagiert sich unter anderem im „Verein Sportler für Organspende“ (VSO), ist Botschafterin der Sportstiftung NRW und unterstützt den Verein Basketball Aid, der krebskranken Kindern hilft.
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Teamarbeit gibt es in jeder Organisation – aber nicht jede ist erfolgreich. Wie unterscheiden sich die guten Teams von den anderen? Drei Experten beantworten dies im Beitrag „Was macht ein gutes Team aus?“.