Warum Change häufig scheitert

Jede Veränderung ist anders – auch ihr Scheitern. Dennoch lassen sich manche Ursachen für den Misserfolg besonders oft in Unternehmen beobachten. Hier sind sieben Punkte für das Scheitern von Change.

1. Die Chefetage zieht sich aus der Verantwortung

Es kommt bei jedem Veränderungsvorhaben irgendwann der Punkt, an dem es das Commitment der oberen Führungsebene braucht, damit allen in der Organisation klar wird, dass der Change ernst gemeint ist. Anderenfalls wird es immer wieder Gruppen geben, die Gründe anführen, warum sie ihr Verhalten nicht ändern müssen, oder die aus politischen Motiven Widerstand zeigen.

2. Es fehlt der Mut zur Priorisierung

In Unternehmen passiert oft zu viel gleichzeitig. Das ist auch bei Veränderungsvorhaben so. Die Folge ist, dass sich die Organisation verzettelt, zu viele Bälle in der Luft sind – ohne klaren Fokus und eindeutige Priorisierung. Ressourcen werden falsch eingesetzt oder verschwendet. Die Lösung wäre, Projekte zu begrenzen und erst Neues dazuzunehmen, wenn etwas anderes abgeschlossen ist.

3. Die Verantwortlichen kommunizieren nicht

Man kann bei größeren Veränderungsvorhaben nicht zu viel kommunizieren. Change-Kommunikation muss den Nutzen des Wandels erklären, Unsicherheiten reduzieren, Orientierung vermitteln. Und es muss auch Austauschmöglichkeiten geben. Menschen wollen gesehen und gehört werden. Change-Kommunikation ist zuerst Dialog und erst dann Information.

4. Es wird flächendeckend ausgerollt

Zu oft wird im stillen Kämmerlein analysiert und geplant, um dann flächendeckend auszurollen. In der Zwischenzeit haben sich aber schon wichtige Parameter verändert, die in der Planung nicht berücksichtigt werden. Deshalb gilt: Schritt für Schritt vorgehen. Zum einen sollte das Steuerungsteam sich immer wieder Feedback einholen und auf dieser Basis Verbesserungen vornehmen. Zum anderen lohnt es, sich zu testen, zum Beispiel mithilfe einer Pilotgruppe. Ihre Erfahrungen fließen dann in die weitere Konzeption ein.

5. Multiplikatoren werden nicht ausreichend einbezogen

Insbesondere in klassischen Unternehmen schauen die Mitarbeitenden zuerst darauf, wie sich die eigene Führungskraft verhält, sie fungiert als Vorbild. Wenn diese aber gar nicht einbezogen wurde und sie auch gar nicht auskunftsfähig ist, wird sie in der Regel auch nicht als Unterstützerin der Veränderung auftreten. Gerade bei schwierigen Change-Prozessen gilt es, Verbündete zu suchen, wichtige Change-affine Menschen in der Organisation, die bereit sind als Multiplikatoren aufzutreten. Dazu sollten auch Führungskräfte gehören.

6. Das „Warum“ der Veränderung ist nicht klar

Es ist erstaunlich, wie oft es in Unternehmen gar nicht allen klar ist, warum eine Veränderung stattfindet. Menschen brauchen aber dieses „Warum“, um die nötige Energie investieren zu können, die es für eine Verhaltensänderung braucht. Im besten Falle sind die Mitarbeitenden sogar überzeugt, dass der eingeschlagene Weg richtig ist, und sie wissen, welchen Beitrag sie in ihrem Bereich leisten (müssen), damit die Veränderung im Großen erfolgreich wird.

7. Man nimmt sich keine Zeit für Reflexion

Generell wird sich in den Unternehmen zu wenig Zeit für Reflexion genommen. Das bezieht sich unter anderem auf die eigenen Verhaltensmuster und mentalen Modelle, die eine Transformation erschweren können. Sich ihrer bewusst zu sein, ist die Voraussetzung, um sie ändern zu können. Aber auch inmitten des Veränderungsprozesses sollten regelmäßig
Retrospektiven und Reviews stattfinden, um Zusammenarbeit und Arbeitsergebnisse zu reflektieren und auf dieser Basis eventuell Anpassungen vorzunehmen.

 

 

Autor

Jan C. Weilbacher
ist Chefredakteur des Magazins changement.
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Eine angemessene Analyse vor einem Change-Projekt ist wichtig. Sie liefert Klarheit über die Situation, das Umfeld und die relevanten Stakeholder, insbesondere in komplexen Organisationen mit unterschiedlichen Interessen. Im Beitrag „Analyse im Change“ wird dies thematisiert.