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dmGPT: wertvolle Ressource im Arbeitsalltag

Menschen weltweit nutzen ChatGPT und sind fasziniert von den Möglichkeiten des KI-Modells. dm-drogerie markt hat auf die Veröffentlichung schnell mit der Entwicklung eines eigenen Modells reagiert: dmGPT. Der digitale Assistent hilft zum Beispiel bei der Texterstellung oder der Vorbereitung von Workshops. Die Integration in die Arbeitsweise wurde durch die dialogische Unternehmenskultur erleichtert – das heißt auch: Eventuelle Ängste können offen thematisiert werden.

In der heutigen digitalen Zeit hat die Interaktion zwischen Mensch und Maschine eine erstaunliche Transformation erlebt. Ein herausragender Faktor in dieser Entwicklung ist zweifellos ChatGPT – der künstliche intelligente Chatbot hat sich mittlerweile als vielseitiger und zuverlässiger Gesprächspartner und Assistent erwiesen. Menschen weltweit nutzen ChatGPT aus verschiedenen Gründen und sind gleichermaßen von seiner Funktionalität und Anpassungsfähigkeit fasziniert. Von der Unternehmenskommunikation bis zur persönlichen Unterstützung im Alltag – ChatGPT ist ein flexibler Assistent, der immer bereit ist, Fragen zu beantworten, Ratschläge zu erteilen und Informationen bereitzustellen.

Initiative von engagierten Kolleginnen und Kollegen

Seit seiner Erscheinung sind viele Menschen von den vielfältigen Möglichkeiten, die ChatGPT bietet, mehr als angetan. Im Unternehmenskontext gibt es durch die Nutzung von ChatGPT jedoch einige bedenkliche Herausforderungen. Zum einen befinden sich die Server in den USA, was zur Folge haben könnte, dass sensible Unternehmensdaten einer ausländischen Jurisdiktion unterliegen. Andererseits können Nutzerinformationen und -eingaben aktiv erfasst und nicht gesetzeskonform weiterverwendet werden.

Das Potenzial und den Mehrwert für dm-drogerie markt haben wir durch die Initiative einiger engagierter Kolleginnen und Kollegen erkannt, die sich selbst mit dem Thema Künstliche Intelligenz beschäftigen und die Organisation immer wieder darauf aufmerksam machten.

Parallel dazu gab es auch die bewusste Entscheidung des Managements, diese neue Technologie schnell für dm nutzbar zu machen.

Vertraulichkeit und Integrität der Daten

Mit dmGPT haben wir eine unternehmensinterne Alternative zu ChatGPT geschaffen, die wir in unserer eigenen Infrastruktur hosten. Hier bewahren wir die Kontrolle über unsere Unternehmensdaten und gleichzeitig erfolgt die Nutzung von dmGPT nach den gleichen Sicherheitsstandards wie alle anderen Unternehmensanwendungen, um die Integrität und Vertraulichkeit unserer Daten zu gewährleisten.

Screenshot der Oberfläche von dmGPT

Abbildung: Die Oberfläche von dmGPT

Im Frühsommer 2023 haben wir als Test ein GPT-Modell auf Basis der Microsoft Azure Services bereitgestellt und ein open-source Frontend darübergelegt

In der Pilotphase war das GPT-Modell zunächst wenigen Mitarbeitenden zugänglich. Anfängliche Fehler haben wir behoben. In der nächsten Phase bis Juni 2023 konnten bereits alle rund 1.100 Mitarbeitenden von dmTECH auf dmGPT zugreifen. Und ab Juli 2023 konnten wir das gesamte dialogicum mit rund 3.500 Nutzerinnen und Nutzern auf dmGPT aufschalten und begleiten dies seit jeher mit Lernangeboten.

Aktuell sind wir im Roll-out für die weiteren 13 verbundenen Länder. Gleichzeitig planen wir den Rollout für die Mitarbeitenden in den dm-Märkten.

Profil

dmTECH

dmTECH hat über 1.200 Mitarbeitende und ist eine 100-prozentige Tochtergesellschaft von dm-drogerie markt. Die Arbeitsgemeinschaft verantwortet in Deutschland und in 13 weiteren europäischen Ländern alle informationstechnischen Lösungen in den über 4.000 dm-Märkten, den dm-Verteilzentren und dm-Unternehmenszentralen. Die Produkt-Teams entwickeln nutzenstiftende Lösungen für ihre Kundinnen und Kunden und verwenden dabei modernste Technologien wie Machine Learning, Data Mining und Robotik.

Schlanke Prozesse und Mitarbeitende entlasten

KI ist für uns in erster Linie ein Tool, das wir nutzen, um in unseren Prozessen Mehrwerte zu generieren. Wir beschäftigen uns seit geraumer Zeit intensiv mit KI in verschiedenen Fachgebieten und integrieren diese in unsere Arbeitsabläufe. Unser Ziel ist es, schlanke und robuste Prozesse zu etablieren und unsere Mitarbeitenden zu entlasten.

Innerhalb unserer Arbeitsgemeinschaft betrachten wir dmGPT als wertvolle Ressource und fest etablierten Assistenten, der bei Routineaufgaben wie der Neugestaltung von Texten für spezifische Zielgruppen oder der Vorbereitung von Workshops unterstützen kann.

Die Integration von dmGPT in unsere Arbeitsweise wurde durch unsere offene und dialogische Unternehmenskultur erheblich erleichtert. Wir sind neuen Technologien und Veränderungen aufgeschlossen und suchen nach sinnvollen Anwendungsgebieten für diese Innovationen. Es steht allen Mitarbeitenden unserer Arbeitsgemeinschaft frei, sowohl Vorschläge als auch Bedenken zum Einsatz von dmGPT einzubringen. Dies fördert die aktive Teilnahme und gewährleistet, dass alle Mitarbeitenden ihre Stimme zur Verwendung von dmGPT einbringen können. Diese Prinzipien sind integraler Bestandteil unserer dialogischen Unternehmenskultur, die als Nährboden für die Einführung von Digitalisierung und neuen Technologien dient.

Das Prompting gewinnt weiter an Relevanz

Der Umgang mit ChatGPT muss zunächst erlernt werden. Im Laufe der Jahre haben wir uns daran gewöhnt, bei Suchmaschinen wie Google mit wenigen, aussagekräftigen Schlüsselwörtern ein effizientes Suchergebnis zu erhalten. Durch Sprachmodelle und dmGPT entsteht nun eine ganz neue Herangehensweise beim Verfassen einer Eingabe.

Beim Prompting ist es entscheidend, möglichst viel Kontext und Informationen bereitzustellen.

Daran müssen wir uns alle erst mal noch gewöhnen.

Um unseren Mitarbeitenden eine möglichst einfache Einführung in dmGPT zu ermöglichen, haben wir ein umfassendes Kommunikations- und Lernbegleitungskonzept erarbeitet. In einem eigens erstellten Lernmodul haben wir einen umfangreichen Erfahrungsschatz zu KI, ChatGPT und dmGPT zusammengefasst. Der Schwerpunkt liegt insbesondere auf dem Prompting, da das Beherrschen dieser Technik maßgeblich für den effizienten Einsatz von dmGPT von Bedeutung ist. Das Prompting wird unserer Einschätzung nach in Zukunft weiter an Relevanz gewinnen.

Wir bieten daher Dialogräume an, in denen alle Mitarbeitenden Fragen stellen und Vorschläge an Expertinnen und Experten unterbreiten oder auch Bedenken äußern können. Diese Formate dienen zudem gleichzeitig als Wissensplattform für den Austausch untereinander und werden über digitale Teams-Räume erweitert. Unser Ziel ist es, die Lernangebote sukzessive zu erweitern und zielgruppenspezifisch auszubauen. Dabei möchten wir unseren Kolleginnen und Kollegen nicht nur die Möglichkeit bieten, proaktiv Fragen zu stellen, sondern wir wollen sie auch beispielsweise bei Veranstaltungen, Seminaren oder durch Newsletter zu den vielseitigen Nutzungsmöglichkeiten inspirieren.

Erläuterung

dmGPT

Für die Nutzung von dmGPT werden bis Ende des Jahres 2023 rund 13.000 Nutzerinnen und Nutzer in den Unternehmenssitzen der dm-Gruppe freigeschaltet sein. Die Funktionen von dmGPT werden derzeit von etwa 4.000 bis 5.000 Anwenderinnen und Anwendern regelmäßig genutzt. Bis Ende des Jahres wird dmGPT in allen Ländern der dm-Gruppe verfügbar sein. Künftig ist geplant, auch den Filialmitarbeitenden einen Zugang zu dmGPT einzurichten. Bis Ende 2023 wird dmGPT zudem um unternehmenseigene Daten angereichert. Neben Informationen zu Produkten werden auch die wichtigsten Inhalte des dm-Intranets verfügbar sein.

 

Der Mensch bleibt in der Verantwortung

Die wohl bedeutendste Fähigkeit unserer engagierten Mitarbeitenden bei dmTECH besteht darin, das komplexe Thema in die verschiedenen Abteilungen zu tragen, den Dialog mit Kolleginnen und Kollegen zu suchen und Anwendungsmöglichkeiten für eine Vielzahl von Themengebieten zu entwickeln. Es ist faszinierend, zu beobachten, wie alle unsere Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Bereichen dmGPT in unsere Organisation integrieren und seinen Nutzen mit Leidenschaft vergrößern wollen.

Die Verwendung von Sprachmodellen wie dmGPT im Arbeitsalltag kann herausfordernd sein, da diese Modelle möglicherweise ab und an sogenannte Halluzinationen erzeugen, insbesondere wenn sehr spezifische Fragen gestellt werden. In solchen Fällen besteht die Gefahr, dass Informationen falsch dargestellt werden. Nutzerinnen und Nutzern kann es schwerfallen, Fakten von Fiktion zu unterscheiden. Deshalb und zur Gewährleistung qualitativer Ergebnisse bleibt das „Human in the loop“-Prinzip zentraler Bestandteil bei der Arbeit mit dmGPT. Sämtliche Ergebnisse, die dmGPT ausgibt, müssen also vor ihrer Weiterverwendung oder Veröffentlichung von einem Menschen überprüft werden.

Offen mit Ängsten und Bedenken umgehen

In unserem Lernmodul gehen wir ausführlich auf diesen Aspekt ein und zeigen anhand von konkreten Beispielen die Grenzen dieser Technologie auf. Wir setzen alles daran, unsere Mitarbeitenden dafür zu sensibilisieren und sicherzustellen, dass dmGPT in einer Weise eingesetzt wird, die höchste Genauigkeit und Verlässlichkeit gewährleistet.

Einige Menschen fühlen sich durch die Effektivität von GPT verunsichert.

Die Technologie hat das Potenzial, ganze Branchen komplett zu verändern.

Insbesondere bei Aufgaben, die sich mit schriftlicher Sprache beschäftigen. Gleichzeitig merken wir bei manchen Menschen eine  grundsätzliche Überforderung durch die Schnelligkeit, mit der Veränderungen kommen. Hier versuchen wir, offen mit Ängsten und Bedenken umzugehen. Alle sollen sich mitteilen können.

 

changement! Heft 09/2023

 

 

Autor

Andreas Gessner
ist Geschäftsbereichsverantwortlicher bei dmTECH. Er verantwortet Themen wie die Prozessautomation, Digital Workplace, Business Intelligence und Anwendungen aus dem Personalwesen bei dm-drogerie markt. 2023 hat er gemeinsam mit weiteren Mitarbeitenden bei dm eine Initiative zum breiten Einsatz von KI-Modellen gestartet, die auf „Large Language Models“ (LLM) basieren.
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Erste Schritte zur Visionsentwicklung im Team

Bei vielen Projekten mangelt es an einer geteilten und gelebten Vorstellung darüber, was man eigentlich als Team erreichen möchte – damit fehlt auch die nötige Orientierung. Die nachfolgenden fünf Schritte sollen eine Anregung geben, wie man eine Vision für ein Projektteam entwickeln kann.

Los geht es mit einem Visions-Workshop, in dem die ersten drei der fünf Schritte bearbeitet werden. Teilnehmer:innen des Workshops sind die Kernteammitglieder des Projekts, idealerweise fünf bis acht Personen, sodass eine effiziente Zusammenarbeit und ausreichend Möglichkeit zur Diskussion gegeben sind. Sofern die Gelegenheit besteht, sollte eine außerhalb des Projektteams stehende Person als Moderator:in agieren, um unabhängige Sichtweisen einzubringen und dem Team die Fokussierung auf die Inhalte zu ermöglichen. Ausreichend Zeit sowie eine Location abseits des gewohnten Arbeits- und Projektalltags tragen ebenfalls zum guten Gelingen des Workshops bei.

1. Projektziele verstehen

Im ersten Teil des Visions-Workshops geht es darum, sich die Ziele und Hintergründe des Projekts im Team noch mal klarzumachen. Das gemeinsame Verständnis der (strategischen) Treiber, worauf das Projektergebnis einzahlt und welche Unternehmensziele damit erreicht werden sollen, sind eine wichtige Grundlage für die tiefergehende Frage, wie der Beitrag des Teams dazu aussehen kann. Bestandteile dieser Betrachtung sind auch die Einbeziehung möglicher Chancen und Risiken sowie das Gewinnen eines Überblicks über die Betroffenen des Projekts (zum Beispiel Kund:innen, Mitarbeitende) inklusive deren Haltung und Erwartung. Entsprechende Inhalte hierzu werden üblicherweise mit einer Stakeholder-Analyse generiert, die zu Projektbeginn durchgeführt werden sollte.

2. Sammeln von Input

Auf Basis des erzielten Verständnisses erarbeiten die Teilnehmer:innen im zweiten Teil des Workshops jeweils für sich und in der Gruppe Antworten auf drei Leitfragen, die den Input für die spätere Formulierung der Team-Vision darstellen. Dieser Teil stellt den Kern des Workshops dar und erfordert gute Vorbereitung in Bezug auf Orientierungsfragen, Beispiele und passende Methoden wie Brainstorming, World-Café oder andere Kreativtechniken, die dazu geeignet sind, in der Gruppe schnell Ideen zu generieren und zu priorisieren.

Was will das Team erreichen?

Die Teammitglieder beschreiben, wie der optimale Zielzustand des Projekts aussieht bzw. was die gewünschten Ergebnisse sind. Dabei sind auch die Interessen und Erwartungen der einzelnen Stakeholder- Gruppen zu berücksichtigen und eine Haltung zu erarbeiten, wie man mit diesen umgehen möchte. Doch nicht nur die Beantwortung von „Hard Facts“ ist bei dieser Leitfrage von Bedeutung. Auch wie sich das Team und seine einzelnen Mitglieder (weiter-)entwickeln wollen, ist im Hinblick auf den angestrebten Zielzustand am Ende des Projekts ein wichtiger Aspekt. Letzterer ist gegebenenfalls erst nach Beantwortung der beiden folgenden Leitfragen abschließend zu beurteilen bzw. noch einmal zu überprüfen.

Was treibt das Team an?

Um im Team Engagement und echte Motivation zu erzielen, bedarf es in der Regel mehr als gute Worte und eine überzeugende Darstellung der Dringlichkeit der guten Sache.

Menschen wollen heute mehr denn je den Sinn ihres Tuns erkennen.

Sie wollen den persönlichen Wertbeitrag im Rahmen des großen Ganzen verstehen. Aus diesem Grund zielt die zweite Leitfrage darauf ab, einen emotionalen Attraktor oder auch Purpose zu erarbeiten. Neben dem Aspekt, welchen tieferen Sinn das Projektteam verfolgt und warum das Vorhaben ohne seine Berücksichtigung nicht erfolgreich wäre, geht es vor allem darum, zu erkennen, was die Mitglieder antreibt, was ihnen Energie gibt und wie sie das als Team verbindet und gemeinsam stärker macht.

Wie will das Team zusammenarbeiten?

Gute und erfolgreiche Teams zeichnet aus, dass sie einen gemeinsamen Wertekontext teilen und implizite oder explizite Spielregeln definiert haben, die ihr Handeln bestimmen und ihnen Leitplanken geben. Insofern stellt das Sammeln und Priorisieren von drei bis fünf zentralen Werten der Zusammenarbeit den Inhalt der dritten Leitfrage dar. Dabei ist darauf zu achten, dass nicht nur einzelne Attribute wie „Vertrauen“ oder „Offenheit“ gesammelt, sondern auch kurze Leitsätze und Spielregeln (bzw. Beispiele) dazu formuliert werden. Dies hilft, ein gemeinsames Verständnis sowie die Anwendbarkeit und Überprüfbarkeit in der Arbeitspraxis zu erreichen.

3. Team-Vision formulieren

Nach dem Kreativteil geht es beim dritten Schritt darum, den Input in einer gemeinsamen Team-Vision zu konsolidieren. Dabei ist zu beachten, dass die bis dato erarbeiteten Ergebnisse nicht eins zu eins übernommen werden müssen.

Die Vision soll kurz und prägnant sein und aus nicht mehr als zwei bis drei Sätzen bestehen.

So ist sie einfach zu merken und wiederzugeben. Wichtig ist, dass die Vision inspirierend und motivierend für das Team formuliert wird und kein gut klingendes Werbe-Statement für Außenstehende sein muss. Auch darf nicht die Erwartung bestehen, dass am Ende des Workshops eine perfekte, abschließende Formulierung vorliegt. Häufig empfiehlt es sich, die Inputs und Ergebnisse für ein paar Tage sacken zu lassen und den Feinschliff erst im Nachgang vorzunehmen. Essenziell dabei ist, dass das gesamte Team hinter dem Endergebnis steht.

4. Kommunizieren

Sobald die Vision fertig formuliert und vom Team verabschiedet ist, geht es darum, sie zu kommunizieren und nachhaltig präsent zu machen. Das bedeutet nicht, dass die Vision von allen auswendig gelernt wird, jede und jeder sollte aber zumindest in der Lage sein, diese mit eigenen Worten im Kern richtig wiedergeben zu können. Um das zu erreichen, bietet es sich an, die Vision entsprechend prominent darzustellen. Sei es als klassisches Poster im Projektraum, oder zum Beispiel digital als Bildschirmschoner.

5. Überprüfen und anpassen

Um sicherzustellen, dass die Team-Vision ein wirksames Instrument über die gesamte Projektlaufzeit bleibt, muss diese in Projektabläufe einbezogen und regelmäßig überprüft werden. Nicht selten ändern sich Rahmenbedingungen und Team Konstellationen im Projektverlauf, was gegebenenfalls auch Anpassungen an Inhalten und Formulierungen der Vision erforderlich macht. Als entsprechende Plattform bieten sich zum Beispiel Lessons-Learned-Termine oder Retrospektiven, aber auch Feedback-Gespräche im Team an. Nur wenn die Vision zum präsenten und gelebten Element wird, erfüllt sie letztlich ihren Zweck, dem Team ein erstrebenswertes Zielbild der Zukunft zu sein.

 

changement! Heft 09/2023

 

 

Autor

Markus Pollinger
ist Diplom-Betriebswirt mit dem Schwerpunkt strategische Unternehmensführung. Er ist zudem Unternehmensberater und Coach. Als Co-Founder und Geschäftsführer von acterience management partners begleitet er große und mittelständische Unternehmen als Projektmanager und Coach bei der Digitalisierung und Transformation.
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Was kann interne Change-Beratung leisten?

(Und was nicht?)

Immer mehr Unternehmen bauen interne Change-Beratungseinheiten auf. Doch können diese innerhalb einer Organisation überhaupt erfolgreich sein? Wir haben nachgefragt.

 

Gespür für die eigene Organisation

„Ohne interne Change-Beratung wird es keine gelingende Transformation geben. Die bestehenden Beziehungen, das Wissen über das Unternehmen und die wichtigsten Stakeholder sowie das Gespür für die eigene Organisation sind für den Wandel essenziell. Das ist aber auch häufig die Achillesferse dieser Einheiten. Da sich die handelnden Personen als Teil des Systems offensichtlich in klaren Abhängigkeitsverhältnissen befinden, ist es häufig schwer, wirklich unabhängig und objektiv zu agieren. Es fehlt daher oft an Klarheit, Impact und Ausrichtung. Bewährt hat sich aus meiner Perspektive das geschickte Verknüpfen von internen und externen Perspektiven, um eine gelingende Transformation zu ermöglichen.“

Tobias Krueger
ist Gründer und CEO von Hello. Beta, einem Ökosystem mit dem Fokus auf Transformationsgestaltung. Er ist zudem Speaker und Prozessbegleiter. Zuvor war er viele Jahre für die Otto Group tätig.
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Es braucht Change-Kompetenz

„Zunächst einmal ist entscheidend, dass intern überhaupt ausreichend (aktuelle!) Change-Kompetenz vorhanden ist – das ist noch lange nicht selbstverständlich. Lineare Wasserfall-Pläne mit Kotter-Kurve und ein paar Seminare reichen nicht (mehr). Ich empfehle bei Kulturwandel-Prozessen immer, das grundlegende Design intern vorzudenken oder maximal in Co-Creation mit einer Beratung zu erarbeiten, die ein individuelles Konzept erstellt und nicht mit vorgefertigten Lösungen kommt. Allein aus Skalierungsgründen würde ich immer mit Externen arbeiten, diese aber sehr sorgfältig auswählen und Dinge wie beispielsweise Haltung oder Begrifflichkeiten gut abstimmen. Es braucht auch Kompetenz und einen guten Überblick über das Feld, um gute Berater:innen auszuwählen. Ansonsten besteht die Gefahr, das Zepter für das Vorhaben ganz aus der Hand zu geben, und das kann nicht im Interesse des Unternehmens und der nachhaltigen Begleitung der Veränderung sein.“

Maike Küper
ist Beraterin für Organisations- und Kulturentwicklung sowie Agile Coach. Vor ihrer Selbstständigkeit war sie unter anderem Organisationsentwicklerin bei Dr. Oetker.
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Zwei Seiten derselben Medaille

„Der größte Nachteil einer internen Change- Beratung ist: Sie ist nie neutral. Ein unbefangener Blick und Rat werden zwar gerne postuliert, aber in der Praxis weder durchgehalten noch im Ergebnis erreicht. Hierbei mangelt es nicht an der guten Absicht und professionellen Herangehensweise interner Change-Berater:innen. Diese sind in der Regel gut ausgebildet, hoch motiviert und mit guten Absichten am Werk. Die internen Change-Berater:innen können sich aber weder zügig noch nachhaltig aus ihrer Verbindung zum gegebenen Organisationsrahmen freimachen. Denn das ausgerufene Ziel wird, einfach gesprochen, im Lichte der eigenen Erfahrung beurteilt. Dieser nicht von der Hand zu weisende Nachteil wird von externen Change-Beratern angeführt, die sich um Beauftragungen durch die im Wandel befindenden Organisationen bemühen.
Der größte Nachteil ist aber auch der größte Vorteil der internen Change-Beratung: Sie ist nicht neutral. Es sind zwei Seiten derselben Medaille. Interne Change-Berater:innen agieren und denken auf Basis ihrer eigenen Erfahrungen in der Organisation. Ein ausgerufenes Ziel wird mit dem tiefen Wissen zu wirksamen Erfolgsfaktoren bezüglich der bestehenden Kultur bewertet, Konsequenzen für betroffene Mitarbeitende zügig und treffsicher abgeschätzt. Während externe Change-Berater:innen gegebene Rahmenbedingungen erst aufwendig erheben müssen, kennen interne Change-Berater:innen relevante Gegebenheiten gut. In Summe kann dies ein entscheidender Erfolgsfaktor sein, der auch dazu führt, dass die eigene Change-Beratung in der Organisation – je nach Zielstellung – mehr Vertrauen genießt.“

Sarah Schroeder
ist Bereichsleiterin der Unternehmensentwicklung, des Projektmanagements und Prozessmanagements bei der Nürnberger Versicherung
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changement! Heft 09/2023

 

 

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Interne Beratungen

Do It Yourself

Interne Beratungen sind in größeren Unternehmen oftmals ein smartes Element im Consulting-Mix. Ihre Aufgaben und Einsatzbereiche sind vielfältig. Gegenüber externen Dienstleistern bringen sie zahlreiche Vorteile mit wie zum Beispiel geringe Reaktionszeiten und eine starke Bindung an das Unternehmen – die allerdings auch zum Problem werden kann. Dennoch gilt: Wenn manche Faktoren beachtet werden, können interne Beratungen der Motor für Veränderungen in einer Organisation sein.

Wir befinden uns in einer Berater-Republik. Täglich arbeiten 170.000 Consultants als Freelancer oder als Teil von Beratungskonzernen wie Accenture oder McKinsey für Unternehmen, Behörden und andere Organisationen. Das entspricht etwa der Einwohnerzahl von Saarbrücken, Leverkusen oder Potsdam. Sie verdienen jährlich rund 44 Milliarden Euro und verlangen Tagessätze in Höhe von durchaus 1.500 Euro für Berufsanfänger und 5.000 Euro für Partnerinnen und Partner.

Es ist wichtig, die Kunden zu professionalisieren

Solche Zahlen und Schlagzeilen wie „X gibt Y Euro für externe Beratung aus“ sorgen oft für Empörung. Auf den ersten Blick mag dies verständlich erscheinen.

Das eigentliche Problem ist, dass die Berater- Republik außer Kontrolle zu geraten droht.

Viele Kunden verfügen nur über geringe Kenntnisse im Umgang mit Consultants. Um diesem Problem entgegenzuwirken, ist es wichtig, die Kunden zu professionalisieren. Dazu müssen sie eine Strategie entwickeln, die einen Mix aus Konsultationsexpertise (Auswahl und Beschaffung), Steuerungsexpertise und eigener Beratungsexpertise umfasst.

Besonders Inhouse Consultants spielen eine wichtige Rolle bei der Stärkung der Beratungsexpertise. In den vergangenen Jahren haben sie sich in vielen Organisationen vom Exoten hin zu einer etablierten gestaltenden Kraft entwickelt. Sie sind in DAX-Konzernen wie der Allianz oder BASF ebenso zu finden wie in mittelständischen Unternehmen oder in Behörden wie dem Verteidigungsministerium oder der Bundesstadt Bonn.

Beraterin und Kundin haben eine gemeinsame Chefin

Zunächst ist der Begriff „interne Beratung“ kurz zu klären. Einschlägige Definitionen gibt es erwartungsgemäß viele; häufig sind sie elaboriert formuliert, teilweise auch theoretisch-unverständlich. Um eine gemeinsame Verständnisbasis zu schaffen, kann „Beratung“ (oder Consulting) als „professionelle Organisationsveränderungsbegleitung“ beschrieben werden: „Professionell“ verweist dabei auf ein Hauptprodukt und grenzt von Nebenleistungen ab (à la: „Hier sind die drei neuen Multifunktionsdrucker, ich berate Sie jetzt noch kurz zur Aufstellung.“).

Mit „Organisation“ ist der Kunde in einem weiten Sinne gemeint, umschließt also beispielsweise Unternehmen, Verwaltungen, Vereine. „Veränderung“ bezieht sich auf positive wie negative Situationen, an denen gearbeitet wird.

Wichtig ist, dass die Verantwortung für Entscheidungen und Ergebnisse immer beim Kunden liegt.

Der Consultant „begleitet“ hier lediglich.

Eine Beratung ist dann eine „interne“, wenn – pragmatisch formuliert – Beraterin und Kundin eine gemeinsame Chefin haben. Es gibt also in der Hierarchie eine Instanz, die mittel- oder unmittelbar beiden Organisationsbereichen Weisungen erteilen darf.

 

Literaturtipps

  • Thomas Deelmann (2023):„Die Berater-Republik“, FinanzBuch Verlag
  • Thomas Deelmann (2023):„Verwaltungsberatung – Leitfaden für Consultants und Behörden“, ESV

Erste interne Beratung bereits im 19. Jahrhundert

Der älteste Hinweis auf eine interne Beratung findet sich bereits im vermutlich ersten modernen Organigramm.

Es stammt aus dem Jahr 1854 und zeigt die Organisation der „New York and Erie Railroad“-Eisenbahngesellschaft. Dort ist eine kleine Consulting-Abteilung markiert, zu der aber keine weiteren Angaben über genaue Aufgaben bekannt sind.

Die erste Gründung einer internen Beratung nach heutigem Verständnis wird dem Bayer-Konzern im Jahr 1971 zugeschrieben. Die Zahl der Inhouse Consulting-Einheiten in Deutschland kann auf sicherlich 150 bis 200 in Unternehmen und weitere 40–50 im öffentlichen Sektor geschätzt werden. Hinzu kommen noch Bereiche, die zwar nicht dem Namen nach, wohl aber mit ihrer Tätigkeit zumindest teilweise interne Beratungsarbeiten übernehmen (zum Beispiel als Stabsstelle Strategisches Controlling).

Beratungsarbeit erfolgt in Form von Projekten

Fragt man Praktikerinnen und Praktiker und konsultiert die einschlägige Literatur, dann ergibt sich ein recht klares Bild über die typischen Aufgaben und Rollen sowie die Vorteile und Herausforderungen interner Beratungen.

Die Beratungsarbeit mit all ihren Facetten wird wenig überraschend als Kernaufgabe gesehen. Sie erfolgt regelmäßig in Form von Projekten, manchmal ausschließlich als Projektmanagementarbeit und eher selten als reine Bereitstellung von Personalressourcen für die Linienorganisation.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Personalentwicklungsfunktion.

Die interne Beratung unterstützt die Mutterorganisation, indem sie beispielsweise Nachwuchskräften die Möglichkeit gibt, ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen, Neueinsteigern ermöglicht, das Unternehmen durch verschiedene Projekteinsätze kennenzulernen, und erfahrenen Mitarbeitenden eine Perspektive außerhalb der Linie bietet.

Darüber hinaus kann ein Inhouse-Consulting-Bereich auch als Management- und Steuerungsfunktion für die Mutterorganisation agieren. Sie dient dann als Wissens- und Methodenpool für verschiedene Beratungsfragen und unterstützt die Fachabteilungen bei der Auswahl, dem Einkauf und dem Einsatz externer Beratungsleistungen. Die folgende Abbildung veranschaulicht diesen Dreiklang und bietet weitere Details.

Abbildung: Aufgabenspektrum interner Beratungen (Auszug)

Abbildung: Aufgabenspektrum interner Beratungen (Auswahl)

Abhängigkeit von externen Dienstleistern reduzieren

Warum etablieren Unternehmen interne Beratungseinheiten? Die Hauptgründe liegen in betriebswirtschaftlichen und finanziellen Aspekten. DIY-Consulting ist ein Lehrbuchbeispiel für eine Make-or-Buy-Entscheidung, denn durch den Einsatz interner Ressourcen kann der Einsatz teurer externer Beratungen zumindest teilweise vermieden werden.

Ein weiterer Grund ist das kundenspezifische und umsetzungsorientierte Dienstleistungsangebot. Schnelle Reaktions- und geringe Rüstzeiten, Kenntnisse über die Organisation und eine starke Bindung an das Unternehmen spielen ebenfalls eine wichtige Rolle.

Zwei eher versteckte Vorteile interner Beratungen sind noch zu ergänzen. Zum einen:

Interne Beratungen können bei der Unterstützung von Kulturveränderungen im Unternehmen hilfreich sein.

Die Beraterinnen und Berater kennen und beherrschen einschlägige Werkzeuge und haben durch ihre zahlreichen Projekteinsätze
Kontakt zu Vertreterinnen und Vertretern verschiedener Fachabteilungen. Dadurch können sie beispielsweise den Einsatz von Methoden demonstrieren sowie Unternehmenswerte vermitteln und vorleben.

Zum anderen bietet die interne Beratung einen strukturellen Vorteil: Sie reduziert die Abhängigkeit von externen Dienstleistern. Eigene Kompetenzen sichern die Autarkie der Mutterorganisation.

Wenn interne Beratungseinheiten so nützlich und effektiv sind, warum haben nicht alle Unternehmen eine solche Einheit? Es gibt natürlich auch Herausforderungen. In erster Linie wird bemängelt, dass die interne Neutralität fehle und es zu Spannungen mit externen Beratungen kommen kann. Diese Punkte sind durchaus berechtigt, aber auch gut zu bewältigen. Kritischer sind jedoch Aspekte wie Betriebsblindheit und ein Mangel an branchenübergreifenden Erfahrungen. Beides ist dem Grund nach zutreffend, kann aber ebenfalls durch etwa eine passende Recruiting-Politik, eine angemessene Fluktuationsrate und die Beteiligung an Netzwerken ausgeglichen werden.

Ein klarer Geschäftsauftrag ist wichtig

Die Anzahl kritischer Untersuchungen rund um den Aufbau interner Beratungen ist gering, daher sind Erfolgsfaktoren noch nicht eindeutig feststellbar. Dennoch lassen sich aus verschiedenen Einzelfallbetrachtungen einige Punkte ableiten, die zumindest
bedacht – und vielleicht auch beachtet – werden sollten.

Im Rahmen des Aufbaus einer internen Beratung erscheinen drei Aspekte hilfreich:

  • ein klarer Geschäftsauftrag sowie eine offene Kommunikation,
  • eine hohe Positionierung in der Hierarchie und
  • die Unterstützung durch die Organisationsführung

Für den Betrieb bzw. das Tagesgeschäft sind folgende Punkte zu beachten:

  • ein neutrales, vorurteilsfreies und integres Verhalten,
  • eine enge und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Einheiten der Mutterorganisation und
  • der Verzicht auf einen Kontrahierungszwang zugunsten eines freien Wettbewerbes.

Zudem ist es ratsam, die inhärenten Stärken einer internen Beratung zu berücksichtigen:

  • das kundenspezifische Dienstleistungsangebot,
  • die Umsetzungsfähigkeit von Lösungsansätzen und
  • eine kontinuierliche Mobilisierung interner Ressourcen.

Weder Allheilmittel noch ein Selbstläufer

Interne Beratungen können ein kraftvoller Motor für Veränderungen sein. Dabei ist ein Inhouse Consulting weder ein Allheilmittel noch ein Selbstläufer. Es kann aber dennoch als hilfreicher Baustein für die Bearbeitung einer Vielzahl betrieblicher Probleme dienen und bei der Organisationsgestaltung genutzt werden. „Do It Yourself“ ist dann Teil einer Beratungsexpertise- Strategie der Kundenprofessionalisierung.

Ein Blick in die Zukunft lässt erwarten, dass die Beliebtheit und der Nutzen interner Beratungen weiterhin bestehen bleiben bzw. sogar noch zunehmen werden. Dabei wird es jedoch zu einer größeren Ausdifferenzierung des DIY-Ansatzes kommen, der die Vielfalt des externen Marktes spiegelt. Einige der Neugründungen werden einen langen Atem beweisen und eine gute Reputation aufbauen können, während andere wieder aus den Organigrammen verschwinden.

Eine Positionierung in Bezug auf KI ist nötig

Eine eher kurzfristige Positionierung im Hinblick auf den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) im Beratungsgeschäft ist ebenfalls notwendig. KI ist derzeit nicht nur als Projekt- oder Auftragsgegenstand omnipräsent, sondern stellt auch Elemente des Geschäftsmodells der externen Consultants infrage, wenn immer größere Teile der typischen Junior-Consultant-Aufgaben durch KI übernommen und ersetzt werden können.

Manche interne Beratungen haben in der Vergangenheit oft darunter gelitten, dass sie kein Umfeld für das sogenannte Up-or-out-Modell etablieren konnten.

Jetzt profitieren sie davon, weniger Rücksicht auf das streng pyramidale Geschäftsmodell nehmen zu müssen als ihre externen Counterparts. Sie haben die Chance, einen überdurchschnittlichen Nutzen aus der KI-Entwicklung zu ziehen.

 

changement! Heft 09/2023

 

 

Autor

Thomas Deelmann
ist Professor für Management und Organisation an der Hochschule für Polizei und öffentliche Verwaltung (HSPV) NRW und arbeitet seit über 20 Jahren als, mit, für und über Berater (Kontakt: thomas.deelmann@hspv.nrw.de).
»Thomas bei LinkedIn

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