Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Sven Latzel.

Mal ehrlich, was genau ist eigentlich Facilitation?

Facilitation steht im Wortsinne dafür, etwas zu erleichtern. Durch Interaktionsgestaltung bietet der Facilitator Raum und Methoden, um entstehen zu lassen, was im Gruppenprozess als bestmögliches Ergebnis entstehen kann. Man schafft einen Rahmen, in dem gemeinsam gelernt wird, Erkenntnisse gesammelt und Entscheidungen getroffen werden sowie Neues gestaltet wird.

Wichtig ist dabei immer, die eigene Bedürfnislosigkeit zu erhalten.

Das heißt sich nicht inhaltlich oder emotional zu involvieren, um furchtlos und mit freiem Denken im Sinne des Auftrags agieren zu können.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode, ein Vorgehen oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Change und Transformation kennen. Wann hattest du diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Bei der Frage fällt mir sofort der Provokative Ansatz ein. Er geht auf Frank Farelly zurück und zielt ursprünglich auf Coaching- und Therapiekontexte ab, lässt sich aber auch super in Gruppen anwenden. Es geht darum, die Glaubenssätze des Gegenübers achtsam und liebevoll zu überzeichnen, um dem Gegenüber die Gelegenheit zu geben, selbst die gelegentliche Absurdität und Widersprüchlichkeit der eigenen Überzeugungen zu erkennen.

Besonders das Modell der drei F, die nachhaltigen Veränderungen im Weg stehen, haben mich berührt. Sie stehen für:

• Fixierung: „So sind wir! So waren wir schon immer!“
• Faulheit: „Das bringt doch nichts! Wozu der Aufwand, es passt doch alles!“
• Feigheit: „Das schaffen wir nie! Das können wir nicht!“.

Die zugehörigen Aussagen sollen hier nur der Veranschaulichung dienen.

Ein Beispiel aus meiner Praxis: Ein kleines Unternehmen, dessen Leitungsrunde sich selbst „Elefantenrunde“ nannte, hatte sich aufgemacht Richtung New Work und dezentraler Methoden. Die „Elefantenrunde“ stand diesem Trend schon durch den Namen im Weg und es brauchte Jahre, bis die Firma ihn streichen konnte. Für mich ein klares Beispiel für Fixierung.

Was verstehst du unter einer „vitalen Arbeitskultur“, für die du dich starkmachst? Und warum brauchen Organisationen eine solche?

Eine vitale Arbeitskultur ist anpassungsfähig, ähnlich wie das Ökosystem eines Gartens oder eines Waldes. Jedes Element – Team, Rolle, IT-System, physischer Raum – hat seinen eigenen Platz, an dem es genug Sonne (Aufmerksamkeit) und Wasser (Ressourcen) bekommt und in Wechselwirkung mit den anderen Elementen steht.

Wenn Elemente sich aufgrund ihrer Lebensdauer und der äußeren Umstände überholt haben, dürfen sie eingehen und erneuert werden.

Eine vitale Arbeitskultur hat unserer Erfahrung nach acht wesentliche Aspekte: Effizienz, Qualität, Freude, Identifikation, Diversität, Resilienz, Verbundenheit und Lernfähigkeit. Pflegt eine Organisation diese Aspekte, ist sie regenerationsfähig, bleibt lebendig und anpassungsfähig.

Man kann übrigens auch das Gegenteil beleuchten, um es noch mal zu verdeutlichen: nämlich eine „tote“, erstarrte Arbeitskultur. Diese zeichnet sich aus durch fehlendes Vertrauen, ungelöste Spannungen und Stagnation bei gleichzeitiger Ressourcenverschwendung.

Gibt es Methoden oder Tools, die ganz besonders mit der Förderung einer vitalen Arbeitskultur in Verbindung stehen?

Ja, die gibt es! Auf unserem eigenen Erkenntnispfad haben sich einige Methoden und Modelle als besonders wirksam herausgestellt. Um ein paar zu nennen: der Organisationskompass, der Verantwortungsdialog, das „House of Change“, die Methoden aus „Art of Hosting“ und viele mehr.

Besonders mit dem Verantwortungsdialog arbeite und experimentiere ich im Moment, da er den „Sweetspot“ einer guten Verteilung von Zuständigkeiten und Macht ermöglicht. Es geht dabei darum, sehr offen über das Wollen, Können, Dürfen und Müssen von Personen in Rollen zu sprechen.

Besonders „das Dürfen“ (die Organisation erlaubt der Rolle die Verantwortung durch Privilegien und Ressourcen) und „das Müssen“ (die Rolle muss bestimmte Dinge bewirken, damit die Organisation lebensfähig ist) sind spannend, da sie den Beteiligten oft nicht in der Tiefe klar sind.

Wenn man dabei sauber arbeitet, kann man eine Organisation entwickeln, in der Menschen „müssen“, was sie „wollen“.

Du bist auch Experte für agile Methoden. „Agilität“ wird von sehr vielen sehr kritisch gesehen zurzeit, vor allem weil die wenigsten Unternehmen es konsequent machen. Woran liegt das?

Zuallererst sehe ich immer wieder, dass Agilität mit sehr starren Frameworks wie Scrum gleichgesetzt wird.

Daraus ergeben sich erhebliche Spannungen zwischen dem, was die Organisation wirklich braucht und dem, wie die Methoden konzipiert sind.

Die Prinzipien aus dem agilen Manifest haben sicher schon vielen Unternehmen dabei geholfen, ihre Sicht- und Handlungsweise positiv zu verändern. Groß angelegte agile Transformationen, die Macht dogmatisch neu auf dem Reißbrett verteilen, ohne die Menschen zu beteiligen, können allerdings kaum gelingen.

Hier kann das Prinzip Partizipation zum frühestmöglichen Zeitpunkt „der Kommunikationslotsen“ helfen. Wenn es gelingt, die Erkenntnisse aus der Agilität gemeinsam mit allen Betroffenen in neue Strukturen zu gießen, steht einer erfolgreichen Transformation aus unserer Sicht nichts mehr im Wege.

Wer oder was inspiriert dich?

Meine größte Inspiration sind die Momente, in denen ich sehen kann, wie Menschen um mich zu neuen Einsichten und Erkenntnissen gelangen. Das Verstehen in den Augen anderer zu sehen, ist ein riesiges Geschenk, für das ich immer wieder dankbar bin.

Es erinnert mich an meine eigenen Aha-Momente, die stets mein Leben wieder ein bisschen verändert haben.

Autor

Sven Latzel
arbeitet als Facilitator für kulturelle und digitale Transformationen. Er ist Gesellschafter und Geschäftsführer der Beratungsfirma „Vitale Arbeitskultur“. Seit diesem Jahr veröffentlicht er außerdem als Gründer des Startups facilify.app Tools, die Facilitator:nnen bei ihrer täglichen Arbeit unterstützen. (Kontakt: kontakt@vitale-arbeitskultur.de).
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Wann sind Mitarbeitende bereit, eine Veränderung mitzutragen? Das reine Informieren reicht in den seltensten Fällen aus. Wichtig ist viel mehr, die Menschen frühzeitig zu involvieren und eine plausible Geschichte zu erzählen, die das „Warum“ deutlich macht. Das kann eine Change Story leisten, die das gemeinsame Verständnis der Beteiligten dokumentiert.

Führungskräfte, die Veränderungen anschieben, denken oft, dass es reicht, Mitarbeitende zu informieren, wenn alles beschlossen und geplant ist. In dieser Annahme stecken drei große Fehler: erstens reicht reines Informieren nicht, wenn es gilt, Menschen auf einer Veränderungsreise mitzunehmen. Zweitens müssen die Mitarbeitenden frühzeitig involviert werden, damit sie Veränderung auch mittragen. Und drittens kann reine Information Menschen nur beschränkt zum Change bewegen.

„Es muss sich etwas ändern“ – das ist oft die einfache Antwort auf komplexe Herausforderungen. Das ist verständlich, denn Organisationen, ihre Menschen, ihre Kultur, ihre Prozesse haben ein gehöriges Beharrungsvermögen. Da ist es einfach zu sagen „Wir haben diese Probleme, weil wir so sind, wie wir sind“.

Wenn Veränderungen als Bedrohung gesehen werden

Meistens verbinden aber viele Menschen ein Sicherheitsgefühl mit dem Ist-Zustand und empfinden deshalb Veränderungen als Bedrohung. Wenn sie mit einer Veränderung konfrontiert werden, dann wird diese als etwas von außen Kommendes wahrgenommen. „Die da oben“ haben was beschlossen, und „wir“ müssen es ausbaden. Wie bekommen Führungskräfte aber die Mitarbeitenden an Bord? Helfen kann dabei eine Change Story. Bevor sie erarbeitet werden kann, sind allerdings wichtige Punkte zu beachten.

1. Mit den richtigen Fragen anfangen

Führungskräfte haben meist das Bedürfnis, die volle Kontrolle zu behalten. Dabei übersehen sie oft, dass Mitarbeitende näher an den alltäglichen Herausforderungen sitzen und deshalb nicht nur guten Input geben können, sondern auch viel stärker von Veränderungen betroffen sind.

Es ist deshalb wichtig und richtig, die Mitarbeitenden frühzeitig einzubinden.

Natürlich kann nicht jede Organisation alle gleich intensiv einbinden und natürlich gibt es Veränderungen, bei denen aus rechtlichen oder anderen Gründen der Kreis der Beteiligten klein gehalten werden muss. Aber es besteht immer die Möglichkeit, frühzeitig viele durch das Nachfragen einzubinden. Denn fragen ist auch Kommunikation.

2. Erzählen statt informieren

Nicht umsonst sind aus fast jedem Kulturkreis Sagen, Legenden oder Geschichten überliefert, aber nur in den seltensten Fällen Geschäftsberichte oder Strategiepapiere. Während Letztere qualitativ hochwertigere Informationen beinhalten, haben Erstere entscheidende Vorteile: Das Erzählen bindet Informationen in einem plausiblen Sinnzusammenhang ein. Und lädt die Zuhörer dazu ein, sich als Teil der Geschichte zu fühlen. Wichtig zu wissen ist: Menschen machen sich selbst einen Reim auf das, was sie mitbekommen – wenn sie keine Geschichte haben, in die sie Gehörtes, Gelesenes und Gefühltes einordnen können. Kontext und Hintergrund sind also wichtige und unverzichtbare Elemente der Botschaft.

3. Das „Warum“ muss jeder und jede verstehen

Je klarer die Gründe, desto leichter werden sie verinnerlicht. Natürlich gibt es für Veränderungen meistens gute Gründe, aber die sind oft hinter Floskeln und Charts versteckt, oder es gibt viele unterschiedlich große Gründe, oder es gibt auch nur einen Anlass. Jetzt will aber jeder und jede verstehen, was da vor sich geht, und an der Kaffeemaschine wird analysiert und debattiert, bis ein einfacher und verständlicher Grund Konsens wird. Der muss nicht richtig sein, aber wenn er sich leichter erzählen lässt als die komplexe Wahrheit, dann setzt sich dieser Grund in der Erzählung durch. Um zu sehen, wie das funktioniert, reicht ein Blick auf die Methoden populistischer Politiker. Das Einzige, das gegen eine einfache Unwahrheit hilft, ist eine genauso einfache Wahrheit: das „Warum“.

4. Hauptsache irgendwas, statt nichts sagen

„Was ändert sich eigentlich?“

Wenn Veränderungen zu Verunsicherung führen, dann hilft es, wenn möglichst deutlich wird, was sich dann wirklich ändert. Das können genau umrissene Veränderungen sein, wie die Umstellung auf agiles Arbeiten oder Stellenabbau oder auch eher Haltungsänderungen. Manchmal wissen wir aber noch nicht genau, was sich ändert, dann können wir über die Prozesse reden, die wir nutzen, um die Veränderung zu gestalten. Es ist ganz entscheidend, dass gesagt wird, was gesagt werden kann und auch gesagt wird, wenn etwas (noch) nicht gesagt werden kann.

5. Antworten auf die wichtigste Frage vorbereiten

Irgendwann fragen sich alle Menschen in Veränderungsprozessen: „Was bedeutet das für mich?“

Denn jede große Veränderung muss irgendwann einmal auch Alltag für die Beteiligten werden – den Weg dahin und wie die neue Realität für den Einzelnen aussehen soll, will jeder weitestgehend wissen. Wenn Menschen sich als Objekt und nicht als Subjekt der Geschichte verstehen, dann fallen sie in eine Opferrolle und machen nicht aktiv mit. Im Gegenteil: Sie versuchen, die Veränderung auszusitzen oder sogar zu blockieren. Daher ist es essenziell, passende Antworten vorzubereiten und zu kommunizieren

Autor

Sepp Baumeister
nutzt seit über 30 Jahren als Texter, Creative Director, Creative Strategist die Kraft von Storytelling, um Einstellungen, Haltungen und Umstände zu beeinflussen. Bei Timmermann erzählt er als „Head of Communication Creation“ in Veränderungsprozessen die Dinge zusammen (Kontakt: sepp.baumeister@timmermannpartners.com).
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