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Martina Niemann: 5 Fragen zum Change Management

Fünf Fragen an Martina Niemann, Vorstand Finanzen, DB Cargo

Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse und Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern und Managerinnen. Diesmal stellt sich Martina Niemann unseren fünf Satzeröffnungen.

Meine bislang größte/wichtigste Business Transformation war …

… dauert noch an und ist die Transformation der DB Cargo AG. Es geht dabei um nichts weniger, als die führende Güterbahn Europas schlagkräftiger aufzustellen und fit für die Zukunft zu machen. Eine anspruchsvolle Aufgabe mit vielen Herausforderungen. Ich bin davon überzeugt, dass wir nur mit einem starken Schienengüterverkehr die Klimaziele in Deutschland und Europa erreichen. Das Thema Klimaschutz geht uns alle an. Das sehen wir auch im Industriesektor, der sich gerade selbst in einem Transformationsprozess befindet. Klimaneutrale Liefer- und Versorgungsketten gewinnen an Bedeutung und sind zentral für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg. Der umweltfreundlichen Schiene kommt dabei eine bedeutende Rolle zu. Mit der Transformation schaffen wir die Voraussetzungen, auch weiterhin ein starker Partner für die Wirtschaft zu sein.

Veränderungen von Unternehmen sind aus meiner Erfahrung im Wesentlichen geprägt durch …

… die strategischen Ziele eines Unternehmens. In unserem Falle wollen wir die Produktion und Organisation bei DB Cargo straffen. Das bedeutet, dass wir unsere Komplexität reduzieren und produktiver werden. Ziel ist ein wettbewerbsfähiger Schienengüterverkehr.

Ein weiterer wichtiger Faktor sind aus meiner Sicht die sich verändernden Marktbedingungen oder ganz generell externe Einflüsse. Darunter verstehe ich, dass sich Kundenbedürfnisse immer schneller bzw. Wettbewerbssituationen disruptiver verändern. Oder auch der Umstand, dass durch politische Entscheidungen oder wirtschaftliche Bedingungen Unternehmen in die Situation kommen, ihre Geschäftsmodelle anpassen zu müssen.

Als letzten Punkt möchte ich den technologischen Fortschritt anführen. Gerade im Schienengüterverkehr gibt es eine Vielzahl von technischen Innovationen im Bereich Automatisierung oder Digitalisierung. Diese reichen von digitalen Kamerabrücken in unseren Rangierbahnhöfen bis hin zur geplanten Einführung der „Digitalen Automatischen Kupplung“. Das verbessert die Arbeitsbedingungen für unsere Mitarbeitenden und verändert Berufsbilder völlig. Aus den Wagenmeisterinnen und Wagenmeistern, die mit einem Hammer in der Hand einen Güterzug untersuchen, werden „digitale Diagnostiker“ mit Tablet und Bildanalysen.

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren von Change Management sind für mich …

… ein klares Commitment in der Führungsebene eines Unternehmens. Alle müssen das gleiche Verständnis haben und an einem Strang ziehen. Die Führungskräfte müssen den Wandel mittragen und ihn vorleben.

Nicht minder wichtig für den Umsetzungserfolg von Change-Management-Maßnahmen sind eine klare Kommunikation und Transparenz. Die Mitarbeitenden müssen verstehen, warum der Wandel notwendig ist und welche Auswirkungen dieser möglicherweise hat. Entscheidend für den Umsetzungserfolg von Maßnahmen sind eine ehrliche, frühzeitige und regelmäßige Kommunikation. Ziel sollte es sein, in einen Dialog mit den Beteiligten zu kommen. Und natürlich kommt der Einbindung und Beteiligung der Mitarbeitenden eine zentrale Rolle zu. Die Erfahrungen zeigen: Menschen sind eher bereit, Veränderungen mitzutragen und zu unterstützen, wenn sie sich in den Change-Prozess einbringen können. Viele Mitarbeitende wollen den Wandel mitgestalten. Als Unternehmen trägt man die Verantwortung dafür, die Voraussetzungen zu schaffen, dass sie auf die anstehenden Veränderungen vorbereitet sind. Dazu gehören für mich ebenfalls Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen.

Nicht alles gelingt. Was ich bei Veränderungen in meiner Verantwortung künftig anders machen werde oder was ich durch Lernen aus früheren Fehlern heute bereits anders mache, ist …

… sich mehr Zeit zur Selbstreflexion zu nehmen. Ich will mich auch als Führungskraft immer wieder hinterfragen und prüfen, ob der eingeschlagene Weg der richtige ist. Und wenn er das nicht mehr ist, weil sich beispielsweise Rahmenbedingungen verändert haben, ist es wichtig, den Mut zu haben, diesen zu korrigieren.

Ich habe gelernt, etwas geduldiger zu sein, das heißt, mich nicht drängen zu lassen, sondern das Heft des Handelns selbst in der Hand zu behalten.

Gerade bei großen Veränderungen gilt es, die Belange vieler zu berücksichtigen.

Mir ist  wichtig, nicht nach einer x-beliebigen Lösung zu suchen, sondern nach der besten Lösung für alle Beteiligten.

Ich suche heute auch ganz bewusst schon sehr früh das Feedback von Kollegen und Kolleginnen aus unterschiedlichen Bereichen im Unternehmen. Das hilft mir, einen noch besseren Blick auf das Ganze zu erhalten und möglicherweise Bereiche zu identifizieren, die ich vielleicht vorher so nicht im Fokus hatte.

Mein persönlicher Tipp an eine Führungskraft, die Verantwortung für ein Veränderungsprojekt übernimmt, lautet:

Man muss für sich selbst ein klares Ziel haben, was man verändern will und wie der Umsetzungspfad aussieht. Dazu gehört, frühzeitig über die Gründe für Veränderungen zu kommunizieren – mit dem Ziel: Akzeptanz zu schaffen und Unterstützer zu gewinnen.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprojekten ein starkes Team um sich braucht. Das bedeutet ebenfalls: Ich muss als Führungskraft loslassen können, Verantwortung abgeben und Aufgaben delegieren. So gelingt es einem, immer wieder den Blick für das Wesentliche zu behalten und das große Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.

Mein letzter Tipp wäre, Widerstand zu akzeptieren. Veränderungen führen auch immer zu Bedenken und nicht zu selten Ängsten unter den Mitarbeitenden. Führungskräfte sollten sich dem stellen und versuchen, auch immer wieder die Sichtweise der Betroffenen einzunehmen. Nur dann gelingt es meiner Meinung nach, tragfähige Lösungen zu finden und Widerstände zu überwinden.

 

changement! Heft 08/2023

 

Autorin

Dr. Martina Niemann
ist seit 2020 Vorständin Finanzen und Controlling sowie Angebotsmanagement der DB Cargo AG. Die promovierte Volkswirtin arbeitete nach dem Studium zunächst als Venture-Capital-Managerin, seither liegt ihr beruflicher Schwerpunkt in der Mobilitäts- und Logistikbranche. Nach einem Start im Beteiligungsmanagement der Lufthansa AG wechselte sie als Leiterin Controlling für das Reisebüro-Geschäft in den Kaufhof-Konzern. Ab 1995 hatte Martina Niemann dann verschiedene Führungspositionen bei der Deutschen Bahn AG inne. Anfang 2012 ging sie als Personalchefin zur Fluggesellschaft Air Berlin und übernahm 2018 in der Lufthansa AG das Personalmanagement für die Lufthansa Airlines.
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Ihnen hat das Format „5 Fragen an…“ gefallen? Hier finden Sie einen weiteren Beitrag dazu: „5 Fragen an Helen Reck, HUK-Coburg“

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Nutzung von Daten und KI in Unternehmen

„Die Projekte müssen schnell umsetzbar sein“

Die Nutzung von Daten ist heutzutage für den Geschäftserfolg eines Unternehmens von großer Bedeutung. Das gilt erst recht für Versicherungsunternehmen wie die Allianz. Susan Wegner ist bei dem Konzern Head of Group Data and AI. Im Interview spricht sie über die wichtigsten Voraussetzungen für einen erfolgreichen Einsatz von Datenanalysen, wo die Allianz künstliche Intelligenz einsetzt und warum die Veröffentlichung von ChatGPT so wichtig gewesen ist.

Frau Wegner, „Daten sind das neue Öl”, heißt es oft. Ganz generell gefragt: Sind Daten wirklich so wichtig für den Geschäftserfolg von Unternehmen, wie allgemein angenommen wird?

Ja, absolut. Wobei wichtig ist, beides zu betrachten: die Produktion von Daten und ihre Verwendung. Das heißt: Bevor man als Unternehmen mit Data Analytics oder künstlicher Intelligenz anfängt, braucht man Daten. Wenn man auf diese nicht zugreifen kann, dann braucht man über alles andere nicht zu reden – auch nicht über den Einsatz von künstlicher Intelligenz.

Daten allein sind also noch kein „neues Öl“, wenn damit nichts gemacht wird.

Ja, nur Daten in einer Datenbank sind nicht wertvoll. Zum einen braucht es Technologien, um Erkenntnisse aus den Daten zu generieren. Und zum anderen braucht es das Know-how aus dem Business. Nur der Einsatz von Technologien reicht nicht.

Was würden Sie sagen, sind die wichtigsten Voraussetzungen, damit Daten in einem Unternehmen erfolgreich genutzt werden können?

Meiner Erfahrung nach ist der wichtigste Faktor, dass das Thema vom oberen Management getrieben wird. Denn es ist klar ein Change-Thema. Der zweite wichtige Punkt ist die Datenqualität, und die Daten gut zugreifbar zu machen. Als drittes würde ich die Applikationen nennen. Es muss ein einheitliches Verständnis darüber herrschen, welche Applikationen für das Business wertvoll sind. Und dafür ist eine gute Zusammenarbeit mit den Fachbereichen notwendig. Sie wissen, was benötigt wird, um das Geschäft voranzutreiben.

Und schließlich spielt die Kultur eine wesentliche Rolle. Es muss ein Mindset und eine Unternehmenskultur der Offenheit für das Thema bestehen. Es braucht die Bereitschaft, mit Daten zu arbeiten und die Bedeutung von Data Analytics für den Geschäftserfolg muss allen klar sein.

Die Technologie selbst ist für mich gar nicht mal eine entscheidende Voraussetzung. Daran scheitert in der Regel kein Data-Analytics-Vorhaben.

Und vermutlich muss Data Analytics dem Business auch einen echten Mehrwert bieten, damit die Fachbereiche überhaupt bereit sind, sich darauf einzulassen.

Mit Sicherheit. Deshalb ist es auch keine gute Strategie, gleich eine riesige Datenplattform zu bauen – am besten noch im stillen Kämmerlein.

Es ist keine gute Idee, gleich mit dem komplexesten Anwendungsfall zu beginnen.

Erfolgversprechender ist es, von Beginn an mit dem Business im Austausch zu sein und mit den Datenexperten zusammenzuarbeiten. Gemeinsam evaluiert man ein oder zwei Lösungen, die die Business-Anforderungen unterstützen. Und die Projekte müssen schnell umsetzbar sein und nicht mehrere Jahre dauern.

Ich könnte mir vorstellen, dass es in den Fachbereichen bezüglich des Datenthemas oft Berührungsängste gibt, weil es zu komplex erscheint und zum Beispiel Plattformen nicht intuitiv sind, zu kompliziert in der Anwendung. Nutzerinnen und Nutzer verlieren dann schnell die Lust, sich mit Datenauswertungen auseinanderzusetzen. Wie ist Ihre Erfahrung?

Ich kann sagen, dass wir zum Beispiel gute Erfahrungen gemacht haben mit einem Format, das wir „AI Maker Place“ nennen. Dabei bringen wir jeweils einen Daten-Laien aus dem Business mit einem Data Scientist zusammen und beide tauschen sich zu einem konkreten Thema aus. Es werden Anforderungen aufgenommen und der Data Scientist fängt beim Treffen schon mit der Programmierung einer konkreten Anwendung an, während der Kollege oder die Kollegin ihm über die Schulter schaut. So wird Data Analytics erlebbar.

Häufiger zum Einsatz kommt auch, dass Laien im Rahmen von Lernprogrammen einfache Daten-Werkzeuge selbst ausprobieren, damit sie eventuelle Berührungsängste verlieren.

Können Sie etwas mit dem Begriff „Data Driven Organization“ anfangen? Was heißt das für Sie?

Ich verstehe darunter eine bestimmte Ausrichtung im Unternehmen, nämlich dass man Entscheidungen und die Auswahl von Applikationen auf der Basis von Datenauswertungen trifft. Diese Daten werden sowohl intern als auch extern generiert.

Und würden Sie sagen, die Allianz ist eine datengetriebene Organisation?

Eine Versicherung hat grundsätzlich sehr viele Daten. Nehmen Sie das Beispiel Schadensbereich: Die Einschätzung von Schäden basiert auch auf der Auswertung zahlreicher Daten. Und die Allianz ist da sicherlich sehr gut aufgestellt. Wir können auf sehr viele Daten zurückgreifen und damit ist zumindest ein wichtiger Schritt gemacht. Aber klar ist auch: Es ist noch manches zu tun.

Neben Data Analytics ist der Einsatz von künstlicher Intelligenz ein großes Thema in der Unternehmenswelt. Können Sie ein Beispiel nennen, wie die Technologie bei Ihnen zum Einsatz kommt?

Die KI ist beispielsweise wichtig für die Mitarbeitenden, die bei uns Risiken bewerten müssen.

Die Technologie hilft, die sehr vielen Informationen, die in den Daten bei der Allianz stecken und die für einen speziellen Fall relevant sind, zu generieren und zusammenzufassen.

Ein anderes gutes Beispiel ist die Gestaltung der Customer Experience. Ich musste einmal eine Versicherung für mein Haus abschließen – da war ich noch nicht bei der Allianz – und das war wahnsinnig aufwendig, weil sehr viele Informationen einzugeben
waren. Bei der Allianz sind wir dabei, mithilfe von KI diesen Prozess zu vereinfachen. Die KI-Technologie sucht beispielsweise auf der Basis einer Antwort von mir die nächste relevante Frage raus und lässt automatisch alle nicht relevanten Fragen weg.

Und ein drittes Beispiel vielleicht noch aus dem Bereich Schaden: Jemand hat einen Autounfall, macht vom Schaden an seinem Wagen ein Foto und sendet das Bild an die Allianz. Die KI gibt daraufhin eine Einschätzung ab, ob es sich lohnt, in die Werkstatt zu fahren – und das Bild kann automatisch an die entsprechende Werkstatt weitergeleitet werden.

Mich würde interessieren, wie Sie arbeiten. Werden in der Regel interdisziplinäre Projektteams gebildet, in denen sowohl Leute aus ihrem Team als auch aus dem Business vertreten sind? Oder agieren Sie vor allem als eine Art Beratung?

Das ist unterschiedlich. Es gibt das klassische Projekt, das beispielsweise mehrere Monate läuft. Dabei ist es generell so, dass ein Datenexperte oder eine Datenexpertin immer mit einem Experten aus dem Fachbereich zusammenarbeitet. Aber ebenso werden auch die Kolleginnen und Kollegen, die hinterher den Betrieb für die Lösung betreuen, von Anfang an integriert. Die Entwicklung dauert vielleicht mehrere Monate, die Lösung soll aber fünf oder zehn Jahre laufen. Deshalb ist das frühzeitige Einbinden der Anwender und des Betriebes so wichtig.

Zusätzlich sind wir bei unseren Ländergesellschaften in den Business Units ebenfalls als Berater unterwegs.

Gibt es die Vision, dass Sie als Data-Analytics- Team irgendwann überflüssig werden, weil die Mitarbeitenden in den Fachbereichen alle Datenexperten sind?

(lacht) Ziel ist natürlich, die Fachbereiche zu befähigen und dafür zu sorgen, dass mehr Datenexpertise dort Einzug hält. Allerdings:

Ich kann gar nicht so viele Datenfachkräfte einstellen, wie es nötig wäre, um alle Anfragen aus dem Business zu bearbeiten.

Da gibt es schon eine große Lücke.

Aber wahr ist auch: Je mehr technologische Werkzeuge es gibt, die das Arbeiten vereinfachen, desto mehr kann durch die Fachbereiche entwickelt werden. Die Technologien entwickeln sich weiter. Bis wir jedoch überflüssig werden, ist es noch ein weiter Weg.

Es gibt den Trend bei den Technologien, dass sie auch für Laien immer einfacher nutzbar sind?

Ja, Technologien werden auch für Nicht-Experten und -Expertinnen einfacher handhabbar. Das ist eine Entwicklung, die wir sehen können, auch was künstliche Intelligenz angeht.

Wir bewegen uns in die Richtung einer Demokratisierung der KI.

Und bezogen auf Data Analytics heißt das Schlagwort „Citizen Data Scientist“. Das sind Fachkräfte aus dem Business, die auch eine gewisse Expertise im Bereich Data Science mitbringen, ohne dabei tiefere mathematische oder statistische Kenntnisse aufzuweisen.

Und für die Nutzung der Tools ist es auch immer weniger notwendig, programmieren zu können, oder?

Ja, absolut. Man spricht von No- und Low-Code- Tools bzw. -Plattformen. Trotzdem würde ich schon sagen, dass man eine Affinität zu Technologie und Statistik braucht. Und ohne jegliche Schulung geht es meist auch nicht.

Und gibt es bei der Allianz groß angelegte Schulungen, um Kompetenzen in Bezug auf Data-Analytics bei Nicht-Experten zu fördern?

Ja, aus meinem Bereich ist ein entsprechendes Lernprogramm entstanden, das mittlerweile von HR betreut wird. Die Bandbreite der Inhalte ist groß – bis hin zur Möglichkeit, ein Zertifikat als Data Scientist zu erwerben. Es gibt auch spezielle Schulungen für das Senior Management. Dadurch wird es Führungskräften erleichtert, stärker eine Treiberrolle bei dem Thema einzunehmen. Insgesamt haben wir bereits ungefähr 8000 Mitarbeitende geschult.

Bevor Sie zur Allianz gewechselt sind, waren Sie unter anderem bei der Lufthansa, also in einer anderen Branche tätig. Spielt Branchen- Know-how keine große Rolle im Bereich Datenanalyse und KI?

Ich war genau genommen bei einer IT-Unternehmensberatung tätig, die zur Lufthansa gehört. Und 50 Prozent unserer Kunden waren externe, also andere Unternehmen. Wir haben beraten und implementiert.

Natürlich hilft es, wenn man die Branche kennt. Nichtsdestotrotz sind viele Themen unabhängig von der Branche: der Aufbau einer Daten- und KI-Plattform zum Beispiel, Daten-Governance oder Datenmanagement.

„Generative KI“ ist mit der Veröffentlichung von ChatGPT sehr populär geworden. Sehen Sie es auch so, dass das Thema hinsichtlich des Einsatzes in der Arbeitswelt einen enormen Schub bekommen hat?

Definitiv. Ich habe vorhin gesagt, dass KI und Data Analytics Change-Themen sind, für die es das Commitment der Unternehmensleitung braucht. Und ich sehe, dass mit ChatGPT das Thema künstliche Intelligenz endgültig in den Vorständen und den Senior Managements angekommen ist. Man kann sagen, ChatGPT hat insbesondere als Marketing-Instrument sehr geholfen.

In die Unternehmen kommt Tempo rein in Sachen KI – und in den Change.

Das heißt, das Thema wird nicht nur irgendwo operativ angegangen, sondern es gibt eine Strategie, es bekommt Priorität und entsprechende Lernprogramme werden unterstützt.

Können Sie mir als Laien noch mal den Unterschied erklären zwischen Data Analytics und KI? Ist Data Analytics immer die Basis für den Einsatz von KI?

Data Analytics bezieht sich meist auf die Anwendung von statistischen Methoden, um bestimmte Erkenntnisse aus einer Menge an Daten zu generieren. Und mit KI, sagen wir: generativer KI, können Muster und Beziehungen in Daten bzw. Inhalten erkannt und auf dieser Basis neue Inhalte erstellt oder Vorhersagen getroffen werden. Der Übergang ist natürlich fließend, aber es sind zwei unterschiedliche Bereiche.

Worauf schauen Sie hinsichtlich des Einsatzes von künstlicher Intelligenz bei der Allianz zurzeit vor allem? Wo erhoffen Sie sich einen großen Mehrwert durch die Technologie?

Wir schauen vor allem auf die Schnittstelle zu unseren Kunden und auf die Customer Experience. Ziel ist beispielsweise, unsere Customer Agents mit KI bestmöglich zu unterstützen. Da gibt es eine Menge Potenzial. Wir haben beispielsweise eine Applikation entwickelt, die für die Agents aus zahlreichen Kundendokumenten schnell die wichtigsten Informationen transparent macht. Der oder die Agent kann dann im Gespräch mit dem Kunden oder der Kundin genau sagen, welche Information sich in welchem Dokument befindet. Und es gibt zum jeweiligen Sachverhalt automatisch eine Zusammenfassung der relevanten Dokumente. Mit der Unterstützung der KI kann der Agent also schneller auf Kundenanfragen reagieren.

Die KI wird die Arbeit der Customer Agents in Zukunft sicherlich noch weiter verändern. Wie adressieren Sie eventuelle Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeitenden?

Auch deswegen gibt es die großen Schulungsprogramme, um auch wirklich alle Mitarbeitenden bei der Transformation mitzunehmen. Es geht darum, ein Bewusstsein für die Bedeutung der Technologie zu entwickeln, zu verstehen, wie die Applikationen eingesetzt werden und wie sie funktionieren. Und natürlich ist rechtzeitiges Training wichtig, gerade wenn ein Prozess sich für den Agent ändert. Auch das hilft, Unsicherheiten zu reduzieren.

Würden Sie sagen, es gibt bei der Allianz eine Offenheit für das Thema KI?

Auf jeden Fall. Wir bieten auch regelmäßige Sessions und Communitys an, um in den Austausch zu kommen und über neue Projekte zu informieren. Und:

Ich nehme eine große Neugierde bei den Mitarbeitenden zu dem Thema KI wahr.

Welche Herausforderung sehen Sie vor allem rund um den Einsatz von KI im Unternehmen?

Die Herausforderung ist vor allem, mit den schnellen Entwicklungen Schritt halten zu können – sowohl allgemein in Europa als auch im Unternehmen. Das ist eine große Challenge.

Vielen Dank für das Gespräch.
Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

 

changement! Heft 08/2023

 

 

Autorin

Susan Wegner
ist Head of Group Data & AI bei der Allianz. Vor ihrem Wechsel zur Allianz war sie als Geschäftsführerin bei Deloitte Digital tätig, wo sie für die Förderung branchenübergreifender Anwendungen für künstliche Intelligenz und Daten verantwortlich war. Davor arbeitete sie als Vice President of Artificial Intelligence and Data Analytics bei Lufthansa Industry Solutions, wo sie die Entwicklung und Implementierung innovativer KI- und Plattformlösungen leitete.
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Corporate Influencing gegen den Fachkräftemangel

LinkedIn ist als Business-Plattform aus dem Alltag der meisten Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Als Erfolgsrezept gilt, die Mitarbeitenden aus dem Unternehmen heraus zu Markenbotschaftern auf der Plattform auszubilden. Eine solche Kommunikation
durch das Team bringt viele Vorteile mit sich. Es müssen allerdings auch ein paar Voraussetzungen erfüllt sein, damit die Mitarbeitenden sich darauf einlassen.

Tina Müller, Herbert Diess, Sigrid Nikutta – die Reichweite und Positionierung deutscher CEOs und Führungskräfte auf LinkedIn ist vielen bekannt. Doch wer Corporate Influencer allein auf CEOs und Führungskräfte reduziert, liegt nicht nur weit daneben, sondern hat das Potenzial dieses Konzepts nicht begriffen.

Corporate Influencer sind unternehmenseigene Markenbotschafter. Sie positionieren sich in sozialen Medien zu ihren Unternehmen und geben Einblicke in ihren Arbeitsalltag. Die Markenbotschafter identifizieren sich mit dem jeweiligen Unternehmen und stehen für dessen Werte und Themen ein.

Ein Corporate Influencer nutzt seine Persönlichkeit und sein Netzwerk, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu unterstützen – ganz gleich, ob es dabei um Lead-Generierung, die Suche nach geeigneten Fachkräften oder die Sichtbarkeit der eigenen Produkte und Dienstleistung geht. Die Tatsache, dass diese Mitarbeitenden völlig unabhängig von Unternehmenshierarchien oder ihrer Position in diese Rolle finden, macht ihre Positionierung so authentisch und gewinnend: also ein wirkungsvoller Weg, um die Expertise, Qualität und den USP des Unternehmens für eine breitere Öffentlichkeit sichtbar zu machen.

Die CEOs sind die größten Impulsgeber

Der Schritt, dass Mitarbeitende öffentlich zu Unternehmenszielen kommunizieren, ist für viele Unternehmen zunächst ein Paradigmenwechsel. Die Sorge: Mitarbeitende könnten Themen auf LinkedIn kommunizieren, die dem Unternehmen schaden. Zunächst müssen also die Führungskräfte die Chance erkennen und ihre Mitarbeitenden die Freiheit geben, dass sie auf Business-Plattformen wie LinkedIn aktiv werden und über Unternehmensthemen sprechen können.

In unseren Corporate Trainings machen wir die Erfahrung, dass CEOs die größten Impulsgeber für ein starkes Corporate-Influencing-Programm sind.

Wenn die Chefetage das Zeichen gibt, dass sie dahintersteht, dann zieht die Belegschaft mit.

Sei es durch das persönliche Erscheinen bei einem Kick-off oder eine schriftliche Nachricht im Intranet. Denn ein CEO gibt Orientierung und schenkt Vertrauen.

Ein Beispiel ist MANN+HUMMEL. Sie haben mit ihren Corporate Influencern über 500.000 Impressions in drei Monaten erzielt. Warum? Weil der CEO, Kurk Wilks, dahintersteht.

Mitarbeitende für die neue Tätigkeit ausbilden

Wie also an den Start gehen? Wer als Unternehmen ein Corporate-Influencer-Programm von null aufziehen möchte, sollte einer wichtigen Regel folgen: Das Programm darf Mitarbeitenden nicht auferlegt werden und nicht verpflichtend sein. Stattdessen sollten die Plätze in einem solchen Programm intern ausgeschrieben werden. Daraufhin melden sich die Mitarbeitenden proaktiv, die Lust haben und bereit sind, Zeit zu investieren.

Entscheidend ist, dass das Unternehmen seine Mitarbeitenden für die neue Tätigkeit (genauso wie für jede andere) ausbildet. Denn was oft fehlt, ist das Know-how für die Plattform und das Training. Und dabei ist es nicht mit einem Workshop-Tag getan. Die Personal Brand mit der des Unternehmens zu „verheiraten“, sich eine clevere Positionierungsstrategie als Markenbotschafter zu überlegen und LinkedIn als Plattform mit all seinen Funktionen zu erschließen, ist eine Sache von mehreren Wochen und Monaten. Dabei kann man sich unter anderem professionelle Hilfe von externen Trainern holen.

Mit einer kleinen Gruppe starten und dann ausrollen

Im besten Fall wird aus einer Maßnahme der Unternehmenskommunikation eine Bewegung, in der sich die Mitarbeitenden gegenseitig motivieren. Je mehr Corporate Influencer ein Unternehmen hat, desto wirksamer. Das bedeutet keinesfalls, dass gleich eine Vielzahl von Mitarbeitenden geschult werden muss. Mit einer kleineren Gruppe zu starten und das Programm dann weiter auszurollen, ist effektiver.

Zudem kann so möglichen Ängsten unter den kritischeren Mitarbeitenden entgegengewirkt werden. Ein weiterer Vorteil ist, dass sich die Trainingsteilnehmer und -teilnehmerinnen gegenseitig unterstützen, motivieren und inspirieren können. Setzt ein Mitarbeitender ein Posting auf LinkedIn ab, können Kolleginnen und Kollegen anfeuern, liken und kommentieren. Das macht den Start leichter und ebnet den Weg für mehr Mut und Engagement. Und:

Der gegenseitige Support führt zu mehr Teamzusammenhalt.

Ein Tipp noch: Sobald die Mitarbeitenden das Training absolviert haben und selbstständig als Markenbotschafter unterwegs sind, kann man darüber nachdenken, ein „Posting-Buddy-Modell“ auf freiwilliger Basis einzuführen. Worum geht es dabei? Zwei oder drei Mitarbeitende schließen sich zusammen, brainstormen regelmäßig zu neuen Posting-Themen und „challengen“ gegenseitig ihre Beiträge. So lässt sich ein Vier-Augen-Prinzip sicherstellen und die Mitarbeitenden können sich gegenseitig motivieren.

Erfolgsfaktoren fürs Corporate Influencing

Mit der Kraft von Markenbotschaftern lassen sich neue Talente rekrutieren – vor allem Fachkräfte über LinkedIn. Hier sind einige Tipps.

  • Mitarbeitende sollten das Gefühl haben, dass Corporate Influencer ausdrücklich erwünscht sind.
  • Es sollte mit einer kleinen Testgruppe gestartet werden, um Learnings zu generieren.
  • Die Mitarbeitenden müssen entsprechende Zeitslots eingeräumt bekommen.
  • Niemand darf gezwungen werden, ein Corporate Influencer zu werden. Das Programm sollte immer freiwillig sein.
  • Die Corporate Influencer sollten mit zugeschnittenen Workshops oder Trainings unterstützt werden.
  • Es braucht Guidelines, um den Mitarbeitenden die Unsicherheit beim Posten zu nehmen.
  • Es lohnt sich, ein professionelles Fotoshooting zu veranstalten, um authentisches und ansprechendes Fotomaterial zu kreieren und den Corporate Influencern bereitzustellen.
  • In den einzelnen Beiträgen der Corporate Influencer sollte auf das Thema Recruiting gesetzt werden: Die Influencer können zum Beispiel ihren Arbeitsplatz zeigen und/oder das zukünftige Team. Sie können einen Beitrag über Benefits verfassen, die sie persönlich schätzen, ihr Expertenwissen teilen oder Prognosen für ihre Branche abgeben.
  • In den einzelnen LinkedIn-Postings darf nicht vergessen werden, das eigene Unternehmen zu „vertaggen“. Zusätzlich kann im ersten Kommentar ein „Call-to-Action“ in Bezug auf die aktuellen Stellenanzeigen erfolgen.

 

Rahmenrichtlinien setzen und Ressourcen planen

Unsicherheit führt häufig dazu, dass Mitarbeitende lieber gar nichts tun, als etwas falsch zu machen. Daher ist es wichtig, Marketing-, Kommunikations- oder Presseteams für Guidelines mit an Bord zu holen. Dabei gilt: Die Mitarbeitenden sollten nicht zu sehr eingeschränkt werden. Und schon gar nicht sollten die Richtlinien so kompliziert sein, dass die Mitarbeitenden die Lust oder den Überblick verlieren. Bei den Guidelines muss deshalb zum Beispiel darauf geachtet werden, dass darin klar die Informationen benannt werden, die nicht öffentlich kommuniziert werden dürfen.

Erfolg auf LinkedIn ist nicht nebenbei gemacht. Wer das Maximale aus dem Corporate Influencing herausholen will, der sollte zwei- bis dreimal pro Woche posten und sein Netzwerk strategisch um etwa 50 neue Kontakte pro Woche erweitern. Das ergibt einen Zeitaufwand von insgesamt rund drei bis vier Stunden pro Woche. Das Zeitinvestment muss keinesfalls gleich zu Beginn so hoch sein, sondern kann auch langsam wachsen.

Corporate Influencer sollten sich die Zeit für ihre neue Tätigkeit im Kalender blocken. Das hat gleich zwei positive Effekte: Vorgesetzte können den Aufwand nachvollziehen und Kollegen stören nicht während einer kreativen Phase, sondern lernen, auch diese Tätigkeit als Teil des Jobs zu betrachten.

In Meetings Themen im Voraus planen

Genau wie der Content von klassischen Influencern muss der eines Markenbotschafters die persönliche Note enthalten. Das heißt keinesfalls, dass Marketingteams ihre Corporate Influencer nicht unterstützen können: In regelmäßigen Meetings können Themen schon im Voraus geplant und besprochen werden. Solche Runden dienen nicht nur zur Inspiration, sie motivieren auch die Mitarbeitenden, regelmäßig zu posten.

Das Marketing-Team kann anschließend durch Textbausteine und Grafiken Vorarbeit leisten und Content zur Verfügung stellen. Der Feinschliff sollte allerdings durch die Mitarbeitenden erfolgen. Auch dadurch lässt sich im Prozess Zeit sparen.

Vor dem Start gemeinsam Ziele festlegen

Doch wie lässt sich nun der Erfolg eines Corporate-Influencer- Programms messen? Um das bewerten zu können, sollten vor dem Start gemeinsame Ziele festgelegt werden. Wenn das Ziel „Mitarbeitergewinnung“ lautet, wäre ein konkretes Ziel daraufhin: „In drei Monaten wollen wir zwei Mitarbeitende über LinkedIn rekrutiert haben.“

Um dieses konkrete Ziel wirklich messbar zu machen, ist häufig eine kleine Umstellung im Recruiting-Prozess notwendig. Es lohnt sich, gezielt abzufragen, über welchen Kanal die Bewerber und Bewerberinnen auf das Unternehmen aufmerksam geworden sind. Wenn es eine solche Übersicht bereits gibt, dann sollte LinkedIn als Kanal hinzugefügt werden, um die Bewerbungen dahingehend auswerten zu können.

 

changement! Heft 08/2023

 

 

Autorin

Céline Flores Willers
ist Unternehmerin, Gründerin und CEO von The People Branding Company, einer Beratung für Personal Branding und Corporate Influencing auf LinkedIn. Céline Flores Willers gehört zu den relevantesten Stimmen rund um das Thema Sichtbarkeit sowie Personal und Corporate Storytelling in der digitalen Welt. Mit über 165.000 Followern zählt ihr Account zu den 20 größten Accounts in Deutschland.
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Erste Schritte zur adaptiven Strategie

Wer gibt schon gerne zu, dass die so aufwändig erarbeitete Strategie nicht aufgegangen ist? Es gibt viele Beispiele von Unternehmen, die zu lange an ihrer Strategie festgehalten haben – und die dann gescheitert sind. Schnelle Anpassungsfähigkeit ist heutzutage ein wesentlicher Faktor hinsichtlich einer erfolgreichen Strategiearbeit. Doch wie sieht der Prozess dabei aus? Hier sind fünf mögliche erste Schritte zur Entwicklung einer adaptiven Strategie.

Adaptive Strategieentwicklung setzt auf Anpassungsfähigkeit als entscheidenden Faktor für erfolgreiche Strategiearbeit in einem volatilen und dynamischen Umfeld. Statt langfristiger Analysen stehen regelmäßige Feedback-Schleifen und kontinuierliche Marktbeobachtung im Vordergrund. Es geht darum, die Strategie regelmäßig neu zu justieren, um dann zu operationalisieren. Ganz unabhängig davon, ob man sich dafür dann für die Einführung eines Framework-Ansatzes wie OKR entscheidet oder einen eigenen Weg sucht: Ausgangspunkt ist im Fall der adaptiven Strategie ein Entwicklungsprozess, der als kontinuierliche Schleife angelegt ist.

Im Fokus steht zunächst die Frage, wie eine Prozessarchitektur aussehen kann, mit der in regelmäßigen Abständen alle wichtigen Perspektiven für einen Dialog zu Strategie und Zielen zusammengebracht werden. Und damit das gelingt, steht das „Wie“ vor dem „Was“.

1. Rahmen setzen

Vor dem Start empfiehlt es sich, den Rahmen zu bestimmen und ein gemeinsames Verständnis im Top-Management als Basis für die Strategieentwicklung herzustellen.

Ein weiterer Teil der Klärung betrifft den Ansatzpunkt und das Strategiemodell, an dem man sich orientieren will. Es muss nicht alles neu sein, weshalb auch ein Blick darauf, wie bisher die Strategiearbeit angegangen wurde und welche inhaltlichen Dimensionen bearbeitet wurden, hilfreich ist.

Adaptive Strategiearbeit setzt voraus, dass es einen klaren Nordstern gibt, eine Abstimmung der Strategie in Bezug auf die langfristigen Orientierungspunkte wie Purpose, Vision, Mission und Werte. Das ist wichtig für eine gute Balance zwischen Stabilität und Flexibilität.

Als Format für die Klärung des Rahmens kann ein moderierter Workshop mit dem Top-Management dienen.

2. Voraussetzungen klären

Adaptive Strategieentwicklung erfordert die Auseinandersetzungen mit Wechselwirkungen zu Kultur, Führung und Arbeitsweisen.

Die Einführung einer adaptiven Strategie ist immer mit Veränderungen und Loslassen verbunden, weil sie voraussetzt, dass bisherige Praktiken abgelöst werden. Wenn an die Stelle eines klassischen Planungsprozesses ein Ansatz tritt, der auf Iteration, Beteiligung und Diskurs baut, dann setzt das ein Umfeld voraus, in dem es psychologische Sicherheit nicht nur auf dem Papier gibt.

Es geht darum, dass konstruktive Kontroversen rund um Spannungen, Dissens und Fehlschläge nicht nur möglich, sondern auch gewünscht sind. Die Führung ist hier als Vorbild und Ermöglicher gefragt, um eine entwicklungsorientierte Denkweise und eine Kultur des kontinuierlichen Lernens zu fördern. Für die Umsetzung können hier Schulungen oder auch Shadowing und Coaching durch externe Begleiterinnen und Begleiter sowie Good-Practice-Impulse wirksam unterstützen.

3. Architektur modellieren

Als weiterer Aspekt der Vorbereitung steht die Gestaltung der Formate, über die der Strategiedialog kontinuierlich geführt wird. Man kann dabei unterscheiden zwischen:

  • Resonanzformaten, in denen Feedback zu den Inhalten der Strategie eingeholt wird
  • Planungsformaten, in denen Strategie oder daraus abgeleitete Ziele und Maßnahmen entwickelt werden
  • Retrospektiven, in denen auf Inhalts- und Prozessebene
    reflektiert wird, wie man unterwegs ist

Als Ergebnis steht eine Architektur, die als wiederkehrende Schleife für Feedback und kontinuierliche Weiterentwicklung der Strategie aus den unterschiedlichen Perspektiven angelegt ist. Dabei sollte man ausreichend Möglichkeiten für crossfunktionalen Austausch einplanen, um Silodenken und fehlendem „Alignment“ bestmöglich entgegenzuwirken.

Wann diese Formate angesetzt werden, ist abhängig davon, in welchen Zyklen man die Strategie überprüfen möchte.

4. (Markt)Umfeld beobachten

Nach den oben genannten Vorarbeiten steht am Anfang der Schleife die regelmäßige Marktbeobachtung. Sie ist Grundvoraussetzung für eine fundierte Überprüfung von Strategie und Zielen. Es gibt unterschiedliche Quellen, die man dafür nutzen kann. Als Basis kann eine regelmäßige Sammlung von Zahlen, Daten und Fakten zu Markt, Ressourcen und Performance ergänzt um Beobachtungen und Trendanalysen dienen, für deren Verdichtung man sich heute gut durch KI-Tools unterstützen lassen kann.

Die andere Quelle sind Mitarbeitende und wichtige Stakeholder, die als Sensoren für ungenutzte Potenziale wertvolle Informationen liefern können. Dies kann im Rahmen ohnehin angesetzter Austauschformate stattfinden oder über Themen-Workshops zu bestimmten Marktsegmenten oder Trends.

5. Richtung bestimmen

Die eigentliche Arbeit an der strategischen Ausrichtung beginnt mit der Interpretation der Daten und Ableitung von Hypothesen und Möglichkeiten im Strategieteam.

Sich auf eine Richtung festzulegen, bedeutet, ins Risiko zu gehen.

Die Auswahl einer Option bedingt immer, dass andere Optionen ausgeschlossen werden.

Ob eine Entscheidung eine gute war, wird sich erst im Nachhinein herausstellen und dann ist man bekanntlich immer klüger. Gute strategische Leitplanken sollten Orientierung geben, indem sie fokussieren und Entscheidungen für die Mitarbeitenden erleichtern. Als Ergebnis sollten richtungsgebende strategische Kernsätze stehen, die als Grundlage für die konkrete Übersetzung in Ziele zum Beispiel über die SMART-Logik und konkrete Maßnahmen dienen können. Als Basis dafür empfiehlt es sich, Messgrößen zu definieren. Die regelmäßige Überprüfung der strategischen Leitsätze erfolgt in den geplanten Retrospektiven und Dialogformaten.

6. Umsetzung sicherstellen

Wirksam wird die adaptive Strategie, wenn sie konsequent operationalisiert wird.

Viele Strategien scheitern daran, dass alles beschrieben ist und dann doch nichts umgesetzt wird. Der Schritt, eine Strategie ausformuliert zu haben, ist ein wichtiger Erfolg. Damit er nachhaltig wird, braucht es mehr. Die Operationalisierung bedeutet konkret, sich damit auseinanderzusetzen, was getan werden muss und was man auch nicht mehr tut, damit die Strategie greifen kann. Das schließt die Bereitstellung und Priorisierung von Ressourcen, die Definition klarer Zuständigkeiten, eine wirkungsvolle Strategiekommunikation und eine konsequente Umsetzung mit ein. Und über die Lernschleifen und Feedback-Zyklen wird nicht nur die Strategie weiterentwickelt, sondern auch der Prozess selbst.

 

changement! Heft 08/2023

 

 

Autor

Detlev Trapp
ist Gründer der Unternehmensberatung cidpartners GmbH. Gemeinsam mit seinen Kolleginnen und Kollegen begleitet er als Berater, Coach und Facilitator Organisationen bei der Gestaltung ihrer Transformations- und Entwicklungsprozesse in Fragen der Strategie, Struktur, Kultur und Führung.
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