Jeder möchte einer Arbeit nachgehen, die einem Freude bereitet. Bei vielen Menschen ist das aber nicht der Fall. Und sie fühlen sich machtlos, dies zu ändern. Job Crafting ist eine Möglichkeit, den Job zu machen, den man wirklich will. Dabei wird das eigene Rollenprofil über die Zeit proaktiv verändert, um mehr Erfüllung zu finden. Im Coaching kann das Konzept des Job Craftings für den Coachee wertvolle Impulse bringen, um Arbeit neu zu erleben.

Viele Menschen arbeiten gerne. Allen Unkenrufen zum Trotz hat gute Arbeit neben dem volkswirtschaftlichen Nutzen positive Konsequenzen für Individuen. So kann gute Arbeit ein erstklassiges Vehikel sein für Selbstwirksamkeit, Stärkenorientierung, Sinnerleben – und nicht zuletzt: menschliche Resonanz. Zur Wahrheit gehört allerdings auch: Nur die wenigsten Menschen mögen ihren Job von vorne bis hinten, tagein, tagaus. Wäre es nicht wunderbar, wenn es einen Zauberstab gäbe, der genau jene Arbeit herbeizaubern könnte, die Menschen wirklich, wirklich wollen? Leider gibt es dafür keinen magischen Trick. Allerdings bedeutet die Abwesenheit von Zauberei nicht, dass Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen hier vollkommen machtlos wären. Es gibt immer Spielräume – und von diesen handelt dieser Beitrag.

Nun lässt sich fragen, ob „der perfekte Job“ überhaupt eine realistische Vorstellung ist. Mein früherer Chef sagte gerne: „Last time I looked it was called work.“ Nicht alle Aspekte einer Arbeit sind angenehm, selbst unter wirklich guten Rahmenbedingungen. Wenn Arbeit ein Ponyhof wäre, müssten wir dafür bezahlen. Die Tatsache, dass wir stattdessen „entlohnt“ werden, zeigt: Arbeit ist (auch) belastend, manchmal muss man sich durchbeißen. „Mund abwischen und weitermachen“, sagte man an diesem Punkt gerne in meiner früheren Abteilung.

Was wäre dann ein gutes, ein gesundes Verhältnis von „Ponyhof“ zu „Plackerei“? Wie viel Prozent Arschloch-Aufgaben – Verzeihung, so habe ich das früher gerne genannt – darf ein guter Job beinhalten, ohne dass er aufhört, ein guter Job zu sein? Ohne eine eindeutige Antwort geben zu können, könnte man die Parole ausgeben: Der Anteil an ungewollten, an nicht sinnstiftenden, an Langeweile oder Frust auslösenden Aufgaben sollte so weit wie möglich minimiert werden, ohne die Interessen des Arbeitgebers zu ignorieren.

Job Crafting: Haltungsfrage und Set an Techniken

Arbeitsverträge sind unterspezifiziert, sprich: „eindeutig uneindeutig“. Es werden nur wenige Aufgabenbündel fixiert. Darüber hinaus werden Arbeitnehmende durch Klauseln dazu animiert, sich dem Arbeitgeber gegenüber wohlwollend zu verhalten. Die Lücke zwischen Vertrag und Wirklichkeit wird vorrangig durch disziplinarische Führung, Zielvereinbarungen und Feedback geschlossen. Im Gegenzug verpflichtet sich der Arbeitgeber zur Zahlung eines Gehalts und gelobt, die physische und psychische Integrität der Arbeitnehmenden zu wahren.

Das bedeutet auch: Es gibt eine Menge Grauzonen in Bezug auf die Frage, wie sich eine Rolle im Alltag konkret ausgestalten lässt. Hier kommt Job Crafting ins Spiel. Dabei handelt es sich um ein Set von Techniken, vielleicht besser: eine Haltung, mit der Menschen aus dem Job, den sie innehaben, jenen machen, den sie wirklich, wirklich wollen. Job Crafting wurde in der Forschung zunächst von den Amerikanerinnen Amy Wrzesniewski und Jane E. Dutton im Jahr 2001 beschrieben. Sie beobachteten, dass Beschäftigte unterschiedlicher Couleur – mit oder ohne Wissen ihrer Vorgesetzten – ihr Rollenprofil über die Zeit proaktiv veränderten. Dies taten sie meist nicht in der Absicht, ihren Organisationen zu schaden. Vielmehr ging es darum, die eigenen Rollen derart anzupassen, dass sich das zugehörige Bündel an Aufgaben inklusive des Kontexts über die Zeit motivierender und sinnstiftender gestaltete.

Etwas später wurde Job Crafting auch in das sogenannte Job-Demands-Resources-Modell von Arnold B. Bakker und Evangelia Demerouti eingebettet. Demgemäß bemühen sich Menschen angesichts ihrer Arbeitsrollen, zusätzliche Ressourcen zu generieren, um ihren Anforderungen besser gerecht zu werden. Sie streben danach, motivierende Anforderungen zu ihrem Profil hinzuzufügen. Ferner bemühen sie sich, belastende Anforderungen zu minimieren. Übergreifendes Ziel: Das Level an Ressourcen sollte über den Zeitverlauf hinweg höher sein als das Level an belastenden Anforderungen.

Cort W. Rudolph kommt mit weiteren Forschenden in einer Metastudie aus dem Jahr 2017 zu dem Schluss, dass es einen signifikanten positiven Einfluss auf das Engagement, die Arbeitszufriedenheit und verschiedene Aspekte der Arbeitsleistung hat, in der Selbst- wie auch der Fremdwahrnehmung. Job Crafting wurde mittlerweile in einer hohen Zahl an Studien untersucht.

Naturgemäß gab es Job Crafting bereits vor dem 21. Jahrhundert. Im Grunde versuchen Arbeitnehmende fortlaufend, Prozesse zu beschleunigen und überflüssige Arbeit zu vermeiden, oft unter Umgehung intraorganisationaler Regeln. Niklas Luhmann prägte für nutzenstiftende Regelbrüche den Begriff „brauchbare Illegalität“. Manche Management-Experten postulieren mit einem Zwinkern in den Augen, dass es letztlich solche konstruktiv-abweichenden Verhaltensweisen seien, die „den Laden am Laufen halten“.

Unterschiedliche Hebel als konkrete Ansatzpunkte

Der Unternehmensberater Rob Baker hat in seinem aktuellen Buch eine Visualisierung vorgestellt, die verschiedene Ansatzpunkte für Job Crafting abbildet. Ich habe diese Grafik erweitert ins Deutsche übertragen.

Grundsätzlich stehen Mitarbeitenden (wenn auch, je nach Rolle, nicht im gleichen Umfang) folgende Hebel zur Verfügung:

• Wer: Man verändert Aufgaben derart, dass der Kontakt mit einigen (Gruppen von) Menschen intensiviert bzw. vermindert wird.
• Was: Man fügt Aufgaben zum Portfolio hinzu bzw. entfernt Aufgaben aus diesem (bzw. intensiviert einige oder fährt andere herunter).
• Wann: Man entscheidet aktiv, zu welcher Zeit Aufgaben erledigt werden.
• Warum: Man konstruiert einen höheren Bedeutungszusammenhang für das, was man tut, schärft folglich „das Wozu“.
• Wo: Man entscheidet, an welchem Ort Aufgaben erledigt werden.
• Wohl: Man beeinflusst Randbedingungen der Rolle, die das arbeitsbezogene Wohlbefinden fördern.

Zusätzliche Impulse durch Coaching

Es lässt sich argumentieren, dass arbeitsbezogenes Coaching immer (auch) auf eine Form des Job Craftings abzielt. Ich glaube jedoch, dass dieses gut erforschte Konzept zusätzliche Impulse geben kann. An diesem Punkt ist es zunächst hilfreich, Menschen vor Augen zu führen, dass sie sowieso schon Job Crafting betreiben, wenn auch mehr oder weniger unbewusst. Wie ausgeprägt Menschen solche Verhaltensweisen an den Tag legen, hängt von der Organisationskultur, der Rolle und auch der Persönlichkeit ab. Im Coaching bemühe ich mich immer, den folgenden Gedanken zu säen: Es geht immer mehr, als du gerade denkst.

Menschen reagieren auf bestehende Strukturen und Normen.

Nach einer Zeit in einem Job fällt es zunehmend schwerer, sich vorzustellen, dass es auch (ganz) anders gehen könnte. Hier ist es hilfreich, wenn der Coach bewusst einen „Als-ob-Rahmen“ öffnet. Sprich: Man tut so, als ob die bestehenden Strukturen und Normen nicht oder nur bedingt gültig wären.

Zunächst geht es darum, eine Bestandsaufnahme der aktuellen Rolle durchzuführen, am besten bildhaft. Es gilt, Aufgabenpakete, Beziehungen und auch Aspekte wie Stärken, Motive und Leidenschaften der Person zueinander in Beziehung zu setzen. Für die folgende Abbildung habe ich dies einmal exemplarisch getan – wobei zwecks Übersichtlichkeit nicht alle Aspekte gezeigt werden, die man berücksichtigen kann.

Die Idealversion des Rollenprofils entwerfen

Die Abbildung zeigt links die stilisierte Ist-Situation. Hier gibt es Stärken und Leidenschaften, die in der aktuellen Rolle (schattierter Bereich) nicht bespielt werden. Zudem gibt es Aufgaben, die die Person attraktiv findet, die aber derzeit nicht zum Portfolio gehören. Nun ist es das Ziel, eine Idealversion des Rollenprofils zu entwerfen:

1 Welche Aufgaben würde ich gerne in mein Portfolio integrieren, welche entfernen oder zumindest herunterfahren?

2 Wie würde sich das auf die Nutzung meiner Stärken sowie das Bespielen meiner Leidenschaften auswirken?

3 Welche zusätzlichen Veränderungen würde ich gerne vornehmen, damit die Arbeit sinnstiftender erscheint oder besser in den erweiterten Lebenskontext passt?

Auf dieser Basis lässt sich ein Zielbild entwerfen. Im Bild rechts hat die Person einige Veränderungen avisiert: Die Aufgabenbündel 1 und 4 wurden aus der Rolle entfernt, dafür die Pakete 5 und 6 integriert. Dies geht einher mit dem besseren Bespielen von bestimmten Stärken, Werten und auch Leidenschaften. Die Person ist aber auch zu dem Entschluss gekommen, dass die Leidenschaft c derzeit nicht in das berufliche Portfolio passt.

Angestrebte Veränderungen wirklich realisieren

Schließlich gilt es zu überlegen, wie die avisierten Veränderungen realisiert werden können. Dies kann formell oder informell geschehen, die Möglichkeiten sind fast unbegrenzt. Hier sind einige Beispiele:

• Themen delegieren, um Raum für andere Aufgaben zu schaffen (bei Führungskräften).
• Sich aktiv für Projekte bewerben oder auch von anderen Projekten verabschieden.
• Mit Kollegen und Kolleginnen auf der gleichen Ebene Aufgabenpakete tauschen.
• Zeiten aushandeln, die zur freien Verfügung stehen (à la „20-Prozent-Zeit“ bei Google).
• Formelle oder informelle Verabredungen über Arbeitszeit und -ort treffen.
• Eine Fortbildung aushandeln oder auch informell Arbeitszeit nutzen, um sich durch Online-Ressourcen weiterzubilden.
• Bestimmte Aufgaben ersatzlos streichen (gerade in Verwaltungen neigen Aufgaben zur Perpetuierung, ohne dass sich jemand mit den Ergebnissen dieser Arbeit beschäftigt).

Einige Initiativen lassen sich unter dem Radar durchführen ohne das Wissen des Vorgesetzten.

Der Königsweg liegt meines Erachtens jedoch darin, regelmäßig offen über diese Wünsche zu sprechen, solche Dialoge auch aktiv einzufordern – über das obligatorische Jahresgespräch hinaus. Das bedeutet im Übrigen nicht, alle Vorschläge müssten auch eins zu eins bejaht werden. Manchmal sehen Vorgesetzte mit mehr Weitblick auch gute Gründe, warum eine Veränderung gerade nicht sinnvoll erscheint. Folgendes sollte berücksichtigt werden:

• „Alignment“ mit der Organisation: Inwieweit zahlen die Veränderungen auf die Ziele der eigenen Abteilung und der Organisation als solcher ein?
• Auswirkungen auf andere: Wie beeinflusst die angestrebte Veränderung das Wirken anderer Menschen? Wo könnte die Leistung anderer Personen beeinträchtigt werden?
• Auswirkungen auf mich selbst: Wie fügen sich die Veränderungen in das große Ganze ein, beispielsweise das Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben?

Job Crafting ist kein Zauberstab, der alles heil macht. Eher gleicht es einem – im positiven Sinne – subversiven Ansinnen, durch kleine, kontinuierliche Verbesserungen am eigenen Traumjob zu basteln, ohne dafür die Rolle oder den Arbeitgeber wechseln zu müssen. Gerade in dem immer noch vom preußischen Arbeitseifer geprägten Deutschland ist die schlichte, aber schöne Erkenntnis, dass Regeln, Normen und Strukturen nicht zwingend in Stein gemeißelt sind, ein sehr guter Anfang.

 

 

Autor

Dr. Nico Rose
ist Sinnputgeber. Er arbeitet als freier Autor und Sparringspartner für Menschen und Organisationen. Von 2019 bis Anfang 2022 war er Professor für Wirtschaftspsychologie an der ISM Dortmund. Er studierte Psychologie in Münster und wurde an der EBS Oestrich-Winkel promoviert. Zudem studierte er in den USA Positive Psychologie. Jüngst erschien sein Buch „Management Coaching & Positive Psychologie“.
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Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir die Transformations- und Organisationsberaterin Andrea Kahlenberg.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Überschätzt werden Tools oder Methoden, wenn sie ohne Berücksichtigung des Kontexts eingesetzt und organisationale Dynamiken außer Acht gelassen werden. Denn ein Tool und die dazugehörige Methodik können in einem bestimmten Kontext hochfunktional sein, in einem anderen Kontext wiederum gar nicht passen. Jeder Kontext verändert sich im Change, die Gegenwart ist morgen schon Vergangenheit.

Daher arbeite ich lieber mit dem Begriff Intervention und designe Impulse und Vorgehensweisen, die in der Gegenwart eine Wirkung erzeugen. Ich möchte im „Hier und Jetzt“ Muster brechen und Erlebnisse schaffen, die dann wiederum Bewegung im System erzeugen.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Organisationsentwicklung kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Ein gutes Erlebnis hatte ich in einem M&A-Projekt, in dem wir eine Kulturdiagnostik durchgeführt  haben. Auf Kundenseite war es schwierig zu verstehen, dass das Thema Kultur kein separates Thema ist, sondern schon mit dem Projektdesign beginnt und somit auch mit den Projektmitgliedern. Erst nach mehreren Runden im Projektteam und der Intervention der gezielten Eskalation – alle an einen Tisch zu holen, vom Vorstand bis zum Teammitglied – kam es zum Durchbruch im Team und zu ersten Veränderungen im Verhalten basierend auf einem gemeinsamen Verständnis, wie Zusammenarbeit gelebt wird.

Vor allem aber der Raum für Dialoge und das Teilen der unterschiedlichen Perspektiven erzeugten einen wirksamen Aha-Effekt. Die Methode klingt simpel, fast schon banal, ist sie aber nicht. Denn in aller Konsequenz hierarchieübergreifend Raum zu schaffen, um zuzuhören und alle Perspektiven einzunehmen, ist dabei die Herausforderung. Hier geht es darum, sich seiner eigenen Haltung und seiner Glaubenssätze bewusst zu werden.

Bei der Anwendung welcher Methode waren Sie zuletzt ganz besonders wirksam?

Im Kontext Change halte ich es für relevant, auf drei Ebenen zeitgleich zu arbeiten: Ebene „Ich“, Ebene „Team“ und Ebene „Organisation“. Ebenso gilt es, gute Dialogformate zu entwickeln, um Menschen in den Austausch und in den Perspektivwechsel sowie ins Erleben miteinander zu bekommen. Ein Format, das zeitgleich auf allen Ebenen wirkt, ist die Eisberg-Methode, eine meiner Lieblingsmethoden, die sich seit vielen Jahren bewährt hat und die wir mit über Hunderten von Gruppen aller Hierarchien durchgeführt haben. Im Rahmen der Diagnostik von Kultur, also welche gegenwärtigen Muster Kultur beschreiben, bringen wir Menschen aus einer Organisation hierarchieübergreifend oder in Peers zusammen, um Muster zu identifizieren, die funktional oder dysfunktional für die Umsetzung der Unternehmensstrategie sind.

Im Prinzip stellen wir vier Fragen, die dann organisationsübergreifend ausgewertet werden:

• Welche Ereignisse beobachtet ihr in der Organisation?
• Wie oft treten die Ereignisse auf, gibt es ein Muster und wenn ja welches?
• Welche formalen Strukturen bedingen diese Muster?
• Welche Glaubenssätze bedingen ein eigenes Verhalten, diese Strukturen aufrechtzuerhalten?

Die Intervention ist sehr wirksam. Sie verändert Verhalten und Haltung im Moment der Reflexion und des Erlebens miteinander in der Gruppe. Gleichzeitig gelingt es, dysfunktionale Formalstrukturen zu identifizieren. Allein das Bewusstsein bezüglich des gemeinsam erzeugten Ergebnisses bringt schon Veränderungen auf allen drei Ebenen. Es ist ein sehr wirksamer Prozess.

Was macht einen guten Workshop vor Ort aus?

Klare Ziele und Erwartungen, die vorher abgeklärt werden, sind die Grundvoraussetzung für jeden Workshop.

Bei Präsenz muss das Raumkonzept zum Design des Workshops passen. Ein heller Raum mit Fenstern, genug Platz, Rückzugsmöglichkeiten für Gruppenarbeiten, Material für Visualisierungen sowie die Möglichkeit, als Gruppe rauszugehen, sind immer ein Pluspunkt. Nach zwei Jahren Pandemie halte ich es für relevant, Teilnehmer:innen Zeit zu geben, in den sozialen Kontakt zu kommen und wieder ihre Komfort- bzw. ihre Diskomfort-Zone wahrzunehmen.

Und was kennzeichnet einen guten virtuellen Workshop?

Ein klarer Rahmen und Prinzipien zur virtuellen Zusammenarbeit. Regelmäßige Pausen und Wechsel von Formaten sind ebenfalls wichtig. Wenn möglich, keine PowerPoint und wenig den Bildschirm teilen, stattdessen einen Dialog kreieren, während alle gleichzeitig sichtbar sind, die sich am Gespräch beteiligen. Das Nutzen von Whiteboards für gemeinsame Co-Creation und Dokumentation ist auch sehr zu empfehlen.

Wie lässt man eigentlich Führungskräfte, die sehr klassisch sozialisiert sind, „New Leadership“ erleben und ausprobieren?

Am besten lässt man Führungskräfte „New Leadership“ in einem geschützten Setting erleben. Die besten Führungskräfte-Entwicklungsprogramme sind die, in denen reale (Projekt-)Teams „on the job“ begleitet werden. Idealerweise hat man einige „Offsite“-Module, in denen neue Verhaltensweisen vorgestellt und dann sehr geschützt auf die konkrete Projektarbeit bzw. das Team angewandt und ausprobiert werden: Experiment in Echtzeit, direkte Umsetzung der Theorie in die Praxis mit Echtzeit-Feedback. Wenn dies dann mit Team-Coachings im realen Arbeitsalltag kombiniert wird, hilft das sehr gut, nachhaltig Führung zu verändern.

Was ist das ultimative Buch oder Blog, wenn es um Methoden und Tools im Change geht?

Ich nutze persönlich vier Bücher immer wieder regelmäßig, um mir Anwendungsanregungen zu holen:

• „Entscheidung ohne Grund, Organisationen verstehen und beraten“ von Klaus Eidenschink und Ulrich Merkes
• Die Bücher „Sustaining Change“ und „Still Moving Field Guide“ von Deborah Rowland
• Und „New Work needs Inner Work“ von Joana Breidenbach und Bettina Rollow

Was ist eine gute Feedback-Methode am Schluss eines Workshops?

Am Ende eines Workshops sind erfahrungsgemäß alle Teilnehmer:innen froh, wenn der Abschluss nicht zu lange geht. Eine motivierende Methode, noch einmal Energie zu kreieren, bevor alle auseinandergehen, ist die folgende Frage: Mit welchem Energie-Level verlässt du den Workshop auf einer Skala von 1–5 und warum?

 

 

Autorin

Andrea Kahlenberg
brennt für die Themen Leadership und Transformationsarchitekturen sowie die Verzahnung von Strategie und Kultur. Mit ihrem Unternehmen tridot consulting GmbH begleitet sie Change und Transformationsprozesse.
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Gibt es so etwas wie „Change Trends“? Veränderungsthemen, die viele Unternehmen branchenübergreifend derzeit stark im Fokus haben? Eine subjektive Liste aktueller Change Trends: „Change Trends 2022“.