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Mal ehrlich: Führungskräfteentwicklung

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Boris Billing.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Völlig richtig! Methoden und Tools sind Mittel zum Zweck. Dienen sie nicht dem Zweck, sind sie vielleicht „fancy“, aber sie helfen nicht. Richtig ausgewählt und gut eingesetzt, unterstützen sie sehr wahrscheinlich den Entwicklungs- oder Lösungsprozess. Aber niemals lösen Tools allein im Change-Prozess ein Problem.

Meine Erfahrung sagt mir, dass es in der Regel verschiedene Wege gibt, ein Ziel zu erreichen oder im Change Menschen mit auf die Reise zu nehmen.

Das Wichtigste ist aus meiner Sicht die Klarheit darüber, welches Problem wir lösen müssen oder welche „Challenge“ wir zu bearbeiten haben.

Ist das klar, sind die Wahl und der Einsatz der Tools eine eher handwerkliche Aufgabe.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode, ein Vorgehen oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Change und Transformation kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Gibt es denn wirklich viele neue Methoden? Mein Eindruck ist vielmehr, dass häufig bewährte, aber eben traditionelle Methoden einfach neu verpackt werden und einen neuen Anstrich erhalten. Kürzlich habe ich eine doch eher alte Methode wiederentdeckt: die systematische Müllabfuhr. Sie hat mir abermals geholfen, mich von alten Dingen zu trennen und Platz zu schaffen für die neuen, wichtigen Dinge. Sie geht auf Peter Drucker zurück und erfordert die Beantwortung der Frage: Was von all den Dingen, die wir als Team heute tun, würden wir nicht mehr neu beginnen, wenn wir es nicht schon täten? Eine tolle Methode, sich in Veränderungen gedanklich Platz zu schaffen und gemeinsam das Neue in Angriff zu nehmen.

Ein Hebel im Rahmen einer Transformation ist die Führungskräfteentwicklung. Was kann sie generell leisten, wenn ein Unternehmen sich wandeln muss?

Sehr viel! Und sie muss auch viel leisten. Wir wissen schon lange, dass erfolgreiches Change Management Handeln und Interventionen auf verschiedenen Ebenen erfordert. Eine davon ist es, die zukünftig relevanten Skills, Fähigkeiten und Kompetenzen sicherzustellen. Und das betrifft selbstverständlich auch die Führungskräfte. Sie müssen über das Repertoire verfügen, das in Zukunft von ihnen erwartet wird. Es gibt aber noch einen viel wichtigeren Aspekt. Change Management ist heute keine Disziplin mehr, die ich an eine Gruppe vermeintlicher Experten delegiere. Es ist originäre Leadership-Aufgabe. Also müssen wir die Führungskräfte ausbilden und unterstützen, diese Aufgabe wahrzunehmen. Dies erfordert aber ein anderes Selbstverständnis in HR-Einheiten. Sie müssen hierfür die richtigen Konzepte haben und sehr gut begleiten. Das funktioniert nur, wenn sie ganz nah dran sind am Business und diese Welt wirklich gut verstehen. Führungskräfteentwicklung ist dann sowohl Aus- und Weiterbildung in den wichtigen Change-Themen als auch Coaching und Beratung.

Wie haben sich Formate und Tools in der Führungskräfteentwicklung in den vergangenen Jahren verändert?

Tendenziell geht es weg von langen Entwicklungsprogrammen hin zu kurzen, fokussierten Lerneinheiten in ganz unterschiedlichen Formaten. Und natürlich – katalysiert durch die Pandemie und die vielen digitalen Varianten – zum Teil auch als asynchrone Lernmodule. Der Trend, maximal eintägige Veranstaltungen statt mehrtägige Workshops oder Trainings durchzuführen, ist vielfältig vorzufinden. Ich finde das nicht immer gut. Insbesondere wenn es um Persönlichkeitsentwicklung und soziale Kompetenzen geht, stoßen wir mit kurzen Formaten an Grenzen der Wirksamkeit.

Wer sich wirklich mit sich selbst auseinandersetzen will, muss in einen längeren, kontinuierlichen Prozess einsteigen.

Hilfreich sind in jedem Fall „On-demand-Formate“, die sich immer stärker verbreiten. Lern- und Reflexionsmöglichkeiten, die ich genau dann nutzen kann, wenn ich sie im Alltag benötige.

Interessanterweise beobachte ich noch eine weitere Entwicklung hinsichtlich der Bereitschaft der Führungskräfte, Zeit zu investieren. Ein länger angelegtes Programm zur Unterstützung der Reflexionsfähigkeit inhouse zu realisieren, ist häufig schwierig. Gleichzeitig sind gerade die mehrteiligen, bis zu zehn Tage an einem Stück andauernden Top-Leadership-Programme bei IMD, INSEAD, Harvard oder anderen Top-Instituten absolut gefragt. Die Bewertung von Formaten scheint also relativ zu sein.

Wie wird wohl Künstliche Intelligenz das Lernen der Führungskräfte verändern?

KI wird grundsätzlich das Lernen massiv verändern. Und ich bin überzeugt, dass wir große Chancen haben, davon zu profitieren. KI wird uns helfen, intelligentere Entscheidungen zu treffen. Aber dafür müssen wir dann andere Dinge lernen, beispielsweise zusammengestellte Informationen und vermeintlich synthetisierte Inhalte zu bewerten und zu qualifizieren. Das erleben wir heute schon im Umgang mit ChaptGPT. Wir müssen unseren Fokus darauf richten, Schlussfolgerungen zu ziehen, Implikationen abzuleiten und zu verifizieren und falsifizieren. Und das ist nur ein Aspekt zum Einfluss von KI auf das Lernen.

Wer oder was inspiriert Sie?

Am Ende des Tages sind es immer Menschen bzw. die Beziehung und der Austausch mit ihnen. Gute Gespräche mit Menschen, die gute Gedanken haben, inspirieren mich sehr. Menschen wie Antoinette Weibel, Professorin an der Universität St. Gallen, oder im Business-Umfeld Kai Anderson, heute verantwortlich für Mercers „Workforce Transformation Practice“. Beide inspirieren mich, weil sie nicht nur klare, reflektierte und gute Gedanken haben, sondern weil sie eindeutige Positionen haben und sich mit innovativen Vorstellungen auch gegen den Wind stellen.

Welches Buch oder welchen Podcast können Sie empfehlen?

Empfehlenswert ist zum Beispiel das Buch „Multipliers“ von Liz Wiseman, weil es eine moderne Haltung von Leadership sehr praxisnah beschreibt und sehr zukunftsgerichtet ist. Aber auch das neu erschienene „Work different“ von Kate Bravery, Ilya Bonic und Kai Anderson ist ein absolutes „Must read“ für all diejenigen, die sich mit neuen Formen der Arbeitswelt und von Leadership beschäftigen.

 

changement! Heft 03/2024

 

Autor

Boris Billing
führte über viele Jahre Development-Einheiten in Konzernen. Aktuell ist er in der Zürcher Kantonalbank als Business Partner und „Senior Leadership & Talent Advisor“ verantwortlich für die Begleitung der Top-Talente auf dem Weg in die Konzernleitung. Zuvor war er über 20 Jahre in der Beratung tätig.
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Erste Schritte beim Umstrukturieren von Teams

Wenn Unternehmen Teams neu strukturieren möchten, rufen ihre Mitarbeitenden selten laut „Hurra“ – denn hierdurch verändert sich für sie viel Gewohntes. Entsprechend sorgsam sollte man bei solchen Veränderungen vorgehen. Georg Kraus beschreibt sieben Schritte, die er Führungskräften bei Umstrukturierungen von Teams empfiehlt.

Immer wieder müssen oder wollen Unternehmen Teams in ihrer Organisation neu formieren. Bei ihren Mitarbeitenden stößt diese Nachricht selten auf große Begeisterung, denn mit der Umstrukturierung sind meist betriebswirtschaftliche Ziele verbunden wie:

  • Effizienzsteigerung,
  • Kostenreduzierung und
  • Steigerung der Reaktionsgeschwindigkeit

Jede Umstrukturierung wirft ein Team in seiner Entwicklung zurück.

Aus einem eingespielten Team wird sozusagen wieder ein frisch zusammengewürfelter Haufen Menschen, der sich erst wieder als Team finden muss. Damit sind meist auch Konflikte verbunden.

Das wissen die Mitglieder der aktuellen Teams. Sie wissen zudem: Durch die Umstrukturierung verändern sich neben den Arbeitsprozessen auch die jeweiligen Arbeitsinhalte – zumindest teilweise. Also brauchen die Teammitglieder neue Kenntnisse und Fähigkeiten. Außerdem verändern sich die Arbeitsbeziehungen, was unter anderem die Kooperation mit neuen Kollegen und Kolleginnen zur Folge hat. Zudem gehen bei einer solchen Reorganisation vermutlich einige Privilegien verloren, die jedes Teammitglied sich mühsam erarbeitet hat.

Aus all diesen Gründen hegen Mitarbeitende gegen eine Umstrukturierung ihrer Teams oft Bedenken, die sich nicht selten zu Widerständen verfestigen, wenn die Mitarbeitenden das Gefühl haben: „Meine Interessen werden nicht berücksichtigt.“ Entsprechend sorgfältig sollte man solche Change-Projekte planen und managen, auch damit bei Leistungsträgern nicht die Entscheidung reift: „Jetzt reicht es mir; ich wechsle den Arbeitgeber.“

Führungskräften, die sich eine Umstrukturierung von Teams vornehmen, können sieben Schritte empfohlen werden.

1. Professionelle Projektvorbereitung

Damit Sie Ihre Mitarbeitenden als Mitstreiter für den Umbau gewinnen, brauchen Sie eine klare Botschaft. Überlegen Sie sich deshalb, bevor Sie die Veränderung verkünden:

  • Warum ist eine Neuformierung der Teams nötig? Worin zeigt sich dies im Betriebsalltag?
  • Welche Konsequenzen hat dieser Change für die Mitarbeitenden – auf der prozessualen, fachlichen und emotionalen Ebene?
  • Welche Mehrbelastungen sind für sie damit verbunden?
  • Welchen Nutzen ziehen sie aus der Veränderung?

Entwickeln Sie zudem eine (vorläufige) „Roadmap“ für den Change-Prozess. Wie soll er ablaufen? Welche Unterstützung erfahren die Mitarbeitenden im weiteren Verlauf?

2. Klare Information, offene Kommunikation

Informieren Sie die Teammitglieder persönlich über die geplante Veränderung. Stellen Sie deren Notwendigkeit möglichst anhand von Beispielen aus ihrem Arbeitsalltag dar. Fragen Sie die Mitarbeitenden im Bedarfsfall auch: Was geschieht, wenn wir jetzt nicht aktiv werden? Wie sieht es dann in zwei, drei Jahren zum Beispiel mit der Wettbewerbsfähigkeit aus? Kommunizieren Sie aber auch offen, dass Sie wissen, die Reorganisation bringt viele Veränderungen und zumindest temporäre Mehrbelastungen für die Mitarbeitenden mit sich.

3. Die Bedenken erkennen und ernst nehmen

Fordern Sie nach der Information Ihre Mitarbeitenden auf, ihre Meinungen und Bedenken bezüglich des Vorhabens zu äußern, denn: Nur wenn Sie diese kennen, können Sie hierauf angemessen reagieren. Sprechen Sie im Dialog mit den Teammitgliedern auch eigeninitiativ die Knackpunkte aus deren Sicht an. So zum Beispiel, dass die Mitarbeitenden zum Teil neue Kollegen und Kolleginnen bekommen. Oder dass sie künftig als Team verstärkt virtuell zusammenarbeiten. Denn das zeigt den Mitarbeitenden: „Unsere Vorgesetzten denken bei ihren Entscheidungen auch an uns!“

4. Die Betroffenen in die Gestaltung einbinden

Achten Sie jedoch darauf, dass Sie nicht über das Change-Projekt selbst debattieren. Dieses ist beschlossen und wird realisiert! Binden Sie die Mitarbeitenden aber soweit möglich in die Projektgestaltung ein. Denn je mehr Ideen von ihnen in den Change einfließen, umso stärker identifizieren sie sich mit ihm. Erörtern Sie mit Ihren Mitarbeitenden zum Beispiel:

  • Wie sorgen wir dafür, dass in dem neuen Team ein echter Teamspirit entsteht?
  • Wie verständigen wir uns auf Regeln der Zusammenarbeit?
  • Wie gehen wir mit Irritationen in der Startphase um?
  • Wie checken wir im Projektverlauf, ob wir auf dem richtigen Weg sind?

5. Unterstützung beim Change gewähren

Sagen Sie den Mitarbeitenden die nötige Unterstützung beim Bewältigen der Veränderungen seitens des Unternehmens zu, zum Beispiel in Form von Schulungen bezüglich der Nutzung der neuen Technik oder Coachings bei Konflikten in der Zusammenarbeit. Versprechen Sie ihnen zudem, dass Sie bei Problemen stets als Ansprechpartner zur Verfügung stehen. Das ist Ihr Job als Führungskraft.

6. Flexibel auf den Bedarf reagieren

Aus dem neu formierten Team soll mit der Zeit ein Spitzenteam werden. Formulieren Sie mit den Teammitgliedern Etappenziele auf dem Weg dorthin, zum Beispiel die Verständigung auf neue Regeln oder das Entwickeln neuer (Verhaltens-)Routinen. Checken Sie das Erreichen der Etappenziele regelmäßig mit den Mitarbeitenden und passen Sie bei Bedarf das Projektdesign an. Denn der Erfolg und Verlauf von Change-Projekten, die auch die Kultur tangieren, lassen sich vorab nur bedingt planen. Entsprechend schnell entsteht bei den Betroffenen das Gefühl „Das funktioniert nicht“ oder „Früher war alles besser“.

7. Teilerfolge aufzeigen, Mitarbeitende loben

Sorgen Sie deshalb als Führungskraft dafür, dass die Veränderungsenergie nicht erlahmt. Zum Beispiel, indem Sie die Mitarbeitenden immer wieder auch auf kleine Erfolge hinweisen und für ihr Engagement loben. So zum Beispiel:

„Jetzt haben wir uns bereits auf neue Regeln für die Zusammenarbeit verständigt.“

„Jetzt nutzen wir die neue Digitaltechnik
schon viel effektiver.“

Und zeigen Sie sich auch mal spendabel. Geben Sie zum Beispiel mal einige Pizzen oder Flaschen Sekt aus, wenn ein Teilziel erreicht wurde oder Sie das Gefühl haben, das täte jetzt dem Teamgeist gut.

 

changement! Heft 03/2024

 

Autor

Dr. Georg Kraus
ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Kraus & Partner in Bruchsal. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist unter anderem Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-Provence und der Technischen Universität Clausthal
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Der Wandel der Arbeitswelt durch Künstliche Intelligenz

„Menschen mit geringen Fähigkeiten profitieren am meisten“

Mit der Veröffentlichung von ChatGPT hat das Thema Künstliche Intelligenz eine enorme Aufmerksamkeit bekommen. Mittlerweile wird KI auch in zahlreichen Unternehmen – im großen und kleinen Stil – eingesetzt. Der Arbeitsforscher und Wirtschaftswissenschaftler Carl Benedikt Frey spricht über den Wandel der Arbeitswelt durch Künstliche Intelligenz und welche Implikationen in den Unternehmen zu erwarten sind.

Herr Professor Frey, im Herbst 2022 hat OpenAI ChatGPT veröffentlicht. Viele haben diese Veröffentlichung als iPhone-Moment bezeichnet. Manche sprechen gar von einer technologischen Revolution, die bedeutender ist als die Entwicklung des Smartphones. Wie bewerten Sie heute mit etwas Abstand die Veröffentlichung von ChatGPT mit Blick auf die Wirtschaftswelt? Ist es der Beginn einer Revolution gewesen?

Was vor mehr als einem Jahr mit der Veröffentlichung von ChatGPT passiert ist, war eine Revolution dahingehend, dass sich damit die allgemeine Wahrnehmung von KI und davon, was diese in der Lage ist zu tun, grundlegend verändert hat. Auch die für die Menschen einfache Art, mit ChatGPT zu interagieren, in den Dialog mit der KI zu gehen, hat der Aufmerksamkeit enorm geholfen und war so etwas wie eine Revolution. Allerdings mit Blick auf die zugrundeliegende Technologie würde ich eher von einem evolutionären Prozess sprechen, der bereits in den 1950er-Jahren begonnen hat. Vor allem profitiert die heutige generative KI von den Innovationen in den 1990ern und den Jahren danach, als mehr Daten verfügbar wurden und die Forschung zum Beispiel zeigen konnte, dass neuronale Netze dank Deep Learning Sprache verstehen können.

Durch ChatGPT hat das Thema KI eine ganz andere Wahrnehmung erhalten, sagen Sie. Gilt das auch für die Führungsetagen in den Unternehmen? Würden Sie sagen, dass mit der Veröffentlichung von ChatGPT gerade die Vorstände und Geschäftsführungen auf KI aufmerksam geworden sind, weshalb jetzt tatsächlich auch mit KI gearbeitet bzw. experimentiert wird?

Das kann man so sagen. Ich sehe Parallelen zur Technologie der Dampfmaschine. Thomas Newcomen hat die erste in den 1710er Jahren entwickelt. Es hat jedoch noch fünf Jahrzehnte gedauert, bis James Watt mit einem separaten Kondensator daherkam. Und erst durch diesen wurden Dampfmaschinen allmählich energieeffizient. Sie benötigten vorher viel zu viel Kohle, um im Transportwesen oder in Fabriken im großen Maßstab eingesetzt zu werden.

Und ich denke, bei der KI könnte man ebenfalls sagen, dass wir so etwas wie eine Art von „separatem Kondensationsmoment“ benötigen.

Auch wenn es noch etwas zu früh ist, eine endgültige Bewertung vorzunehmen, ist doch klar: Dieser Algorithmus ist nach wie vor extrem datenhungrig. Und er ist in Bezug auf den Großteil des Internets trainiert. Es gibt deshalb bei einigen die Sorge, dass uns erstens die Trainingsdaten ausgehen und zweitens es so viele KI-generierte Inhalte im Web geben wird, dass sich die Quelle für Trainingsdaten kontinuierlich verschlechtern wird.

Ich glaube also, dass wir mehr Innovationen brauchen, damit die KI aus kleineren, besser aufbereiteten Datensätzen lernen kann – basierend auf echtem Expertenwissen –, um anhaltende, nachhaltige Fortschritte zu sehen.

Das Erstaunliche ist, dass sich trotz der Datenschutzbedenken ganz viel tut in den Unternehmen. Generative KI wird bereits zum Beispiel eingesetzt im Wissensmanagement oder im Kundenservice. Die Erwartungen hinsichtlich des Nutzens der Technologie scheinen in der Wirtschaft groß zu sein.

Es gibt verschiedene experimentelle Studien, die alle Produktivitätssteigerungen im zweistelligen Prozentbereich für eine Vielzahl von Aufgaben zeigen. Und das ist nur der Anfang.

Es ist völlig klar, dass es für Unternehmen zwingende wirtschaftliche Anreize für den Einsatz dieser Technologie gibt.

Und gleichzeitig bestehen je nach Art des Unternehmens auch gute Gründe, seine Daten zu Geld machen zu wollen.

Wo, denken Sie, wird es durch den Einsatz der generativen KI die größten Veränderungen in der Arbeitswelt geben? Im Kundenkontakt, im Umgang mit Daten oder beim Erstellen von Texten und Konzepten?

Das ist schwer zu beurteilen und hängt davon ab, welche Zeitspanne man betrachtet.

Ich denke, dass wir in den nächsten Jahren vor allem bei der freiberuflichen Arbeit eine starke Automatisierung erleben werden.

Es gibt bereits Studien, die zeigen, dass viele Tätigkeiten, die mit der Bearbeitung von Texten, mit Übersetzungen oder mit Webdesign zu tun haben, stark beeinträchtigt sind. Und wir sehen schon jetzt, dass sowohl die Beschäftigungsangebote als auch die Höhe der Vergütung für diese Tätigkeiten auf den entsprechenden Online-Plattformen zurückgehen.

Schaut man sich jedoch die Arbeit innerhalb der Unternehmen an, ist das Bild etwas komplexer. Man kann die Anwendung der generativen KI als eine zusätzliche Research-Hilfe betrachten. Und je mehr Research-Unterstützung man hat, desto mehr kann man recherchieren, Informationen sammeln, aber desto komplexer wird auch das Arbeiten mit der KI, und desto mehr werden die Beschäftigten selbst zu Managerinnen und Managern. Ich denke also, dass es in vielen Unternehmen in Zukunft Spannungen geben wird, wenn es darum geht, herauszufinden, was der richtige Kompromiss ist, wie viel mehr man mit KI noch tun kann. Damit wird auch eine Art Komplexität geschaffen, wenn es darum geht, abzuwägen, wo KI unterstützen soll – und wo nicht.

Was denken Sie, wie groß die Veränderungen für die Arbeits- und Wirtschaftsgesellschaft im Ganzen sein werden im Vergleich zu früheren technologischen Umbrüchen?

Technologische Veränderungen hatten immer Umverteilungseffekte. Als das Auto erfunden wurde, ist eine ganz neue Industrie entstanden. Ich denke, dass die Künstliche Intelligenz nicht unbedingt so viele Arbeitsplätze und so große Betriebe schafft wie die Automobilindustrie, aber sie zieht sich durch alle Wirtschaftsbereiche. Wenn man zum Beispiel die Erstellung von Inhalten betrachtet, dann ist zu erwarten, dass einige „Superstars“ beispielsweise in den Bereichen Journalismus, Film oder Werbung in der Lage sein werden, mehr zu leisten, und dass sie infolgedessen einen größeren Marktanteil erobern werden.

Gleichzeitig gibt es aber auch verschiedene Studien, die zeigen, dass die Menschen, die am meisten profitieren, eigentlich Anfänger oder Menschen mit geringeren Fähigkeiten sind. Wenn Sie also ein, sagen wir mal, guter Content Creator bzw. Schreiber sind, dann nützt Ihnen ChatGPT nicht so viel. Sie können vielleicht ein bisschen schneller schreiben. Der größte Nutzen entsteht bei denjenigen, die sehr gut oder ziemlich schlecht sind. Vor allem Menschen mit geringen Fähigkeiten sind mit KI in der Lage, bessere Qualität zu liefern. Und das schafft natürlich neue Chancen und Möglichkeiten für diese Leute. Es kann aber auch den Wettbewerb verschärfen, weil eventuell mehr Content Creator in den Markt treten, die mithilfe von KI arbeiten.

Heißt das auch, dass es zu einem Abbau von Arbeitsplätzen kommen wird? Braucht es aufgrund von KI weniger Menschen, zum Beispiel um kreative Inhalte zu produzieren?

KI wird sicherlich für einige Branchen einen perfekten Sturm erzeugen, und die Medien sind eine dieser Branchen. Offensichtlich steht sie schon seit einiger Zeit unter dem Druck anderer Plattformen und Kommunikationsarten, wie etwa der sozialen Medien. KI verändert diese Branche in vielerlei Hinsicht.

Schaut man sich Technologien wie „autonomes Fahren“ an, erkennt man das riesige Potenzial der Automatisierung für die Zukunft. Es gibt viele Arbeitsplätze, die unter erheblichen Druck geraten werden. Und wahrscheinlich wird es zu einem größeren Verlust von Arbeitsplätzen kommen. Denken Sie zum Beispiel an Taxi-, Lkw- oder Busfahrer.

Generell gilt, wenn Sie eine Umgebung haben, die Sie selbst strukturieren, die Sie zielgerichtet auf Roboter ausrichten können, dann wird es mit der Zeit wahrscheinlich auch mehr Automatisierung geben. Das ist im Wesentlichen das, was in den Fabriken und in den Lagerhäusern passiert. In Bezug auf KI bietet die Automatisierung die größten Möglichkeiten hinsichtlich Optimierung, Produktivität und Effizienz. Und sie führt eben auch zu Veränderungen unter anderem in der Transportlogistik und in der Lagerhaltung.

Nun kommt die zunehmende Verlagerung von Arbeitsabläufen ins Internet dazu. Und natürlich wird dieser Prozess ebenfalls zu Veränderungen von Arbeitsplätzen führen, und wahrscheinlich auch zu Verlusten.

„Im Allgemeinen sieht es jetzt so aus, als ob KI menschliche Arbeit in vielen virtuellen Umgebungen ersetzen könnte“, heißt es auch in einem Forschungspapier von Ihnen und Michael A. Osborne …

Im Moment ist die Aufmerksamkeit stark auf der generativen KI. Die ist aber nur ein Teilbereich. Auf diesen bezieht sich die von Ihnen zitierte Aussage.

Generative KI wird immer besser darin, menschliche soziale Interaktionen im virtuellen Raum zu reproduzieren, was den Wert der persönlichen Kommunikation erhöht. In einer Welt, in der jeder seine Liebesbriefe mithilfe von KI schreibt, wird jeder ähnliche Liebesbriefe schreiben. Es gibt also keine Möglichkeit, sich durch das Schreiben großartiger Briefe von anderen abzuheben.

Und das Gleiche gilt unter anderem für den Kundenservice. Wenn alle Unternehmen auf der Welt KI für den Kundenservice einsetzen und man sich auf diese Weise nicht von der Konkurrenz abheben kann, muss man mehr auf die persönliche Kommunikation setzen, die meiner Meinung nach immer noch einen komparativen Vorteil darstellt.

Die generative KI verändert die Arbeitswelt auch insofern, dass mehr Menschen nicht nur Nutzer, sondern auch Gestalter werden. Der Umgang mit Technik ändert sich. Wie sehen Sie die Rolle der Menschen, wenn es um die Arbeit mit KI geht?

Ich glaube, dass sich die Arbeitsteilung zwischen Menschen und Computern in vielerlei Hinsicht ändern wird.

Das andere, was ich gerade erwähnt habe, ist, dass wir mehr Wert auf persönliche Kommunikation legen werden. Und KI wird nach und nach viele der Interaktionen bzw. Arbeitsschritte, die wir im virtuellen Raum durchführen, übernehmen. Ein weiterer Aspekt ist die Kreativität, die meiner Meinung nach in vielen Bereichen entscheidend ist.

Irgendjemand muss die KI immer noch anleiten. Und es überrascht nicht, dass KI bei Tätigkeiten, für die es eine klare Vorgabe gibt, recht gut abschneidet.

Wenn man ChatGPT bittet, einen Brief im Stile Shakespeares oder Schillers zu schreiben, bekommt man durchaus erstaunliche Ergebnisse. Aber der Grund, warum die KI das kann, liegt darin, dass Shakespeare und Schiller wirklich existierten. Wenn man jedoch etwas völlig Neues schaffen will, woran misst man dies? Was ist der Benchmark? Hier kommt dann die menschliche Kreativität ins Spiel.

Was würden Sie Menschen empfehlen zu tun, um in dieser neuen von KI geprägten Arbeitswelt erfolgreich zu sein oder zumindest mithalten zu können?

Ich bin kein Karriere-Coach. Aber:

Ich würde jeden ermutigen, die Möglichkeiten zu nutzen, die die KI bietet.

Mit Künstlicher Intelligenz kann jeder im Grunde seinen persönlichen Tutor an der Seite haben. Und es gibt eine Menge Bildungs- und Entwicklungschancen beispielsweise in Form von Online-Lernkursen, von denen viele kostenlos zur Verfügung stehen. Es gilt, kontinuierlich zu lernen und neugierig zu bleiben.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

 

changement! Heft 03/2024

 

Autor

Carl Benedikt Frey
ist Arbeitsforscher und Wirtschaftshistoriker. Er ist „Dieter-Schwarz“-Professor für KI und Arbeit am Oxford Internet Institute und Fellow des Mansfield College der Universität Oxford. Außerdem ist er Direktor des Future of Work-Programms und Oxford Martin Citi Fellow an der Oxford Martin School.
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6 Thesen zum Potenzial generativer KI

Der Übergang zur kompetenzbasierten Arbeitswelt

Beschleunigung von Lernprozessen, höhere Qualität von Entscheidungen, Stärkung der Innovationskultur: Der Nutzen der generativen KI geht weit über die Texterstellung hinaus. Raphael Gielgen sieht die Technologie gar als leistungsstarke Ressource, die Unternehmen einen entscheidenden Vorteil in einer komplexen Welt bringen, aber auch für enorme Veränderungen sorgen kann. In sechs Thesen skizziert er seine Sicht auf das Potenzial der generativen KI.

Die Wahrheit ist, dass sich das Arbeitsleben vieler von uns in einer klaren und konsistenten globalen Landschaft abspielt. Eine Landschaft, in der wir vielleicht viele implizite Annahmen und Überzeugungen darüber, wie die Welt funktioniert, verankert haben. Auf der Grundlage dieser Annahmen treffen wir unsere Entscheidungen.

Die meisten unserer Annahmen werden zunehmend infrage gestellt. Was wir erleben, ist sicherlich mehr als nur ein weiterer Konjunkturzyklus. Generative KI wie GPT-4 und darüber hinaus kann in diesen Zeiten des Wandels und der Unsicherheit eine entscheidende Rolle dabei spielen, Geschäftsmodelle zu transformieren und sie an neue Realitäten anzupassen. Generative KI ist eine leistungsstarke Ressource für Unternehmen.

1_Beschleunigung von Innovation und Lernprozessen/

Generative Künstliche Intelligenz (KI) verändert die Arbeitswelt, indem sie die Umsetzung von Innovations-, Erneuerungs- und Lernprozessen in Unternehmen revolutioniert. Diese Technologie ermöglicht es, all dies nicht nur in einem bisher unerreichten Umfang, sondern auch mit einer deutlich erhöhten Geschwindigkeit durchzuführen.

Das Ergebnis ist eine wesentlich schnellere Identifikation und Sichtbarmachung erfolgreicher Strategien, die innerhalb der Organisation effizient skaliert werden können.

Generative KI ist ein Katalysator für beschleunigtes Lernen.

Und für Innovation, indem sie den ansonsten abstrakten Innovationsprozess für alle zugänglich macht. Unternehmen werden durch den Einsatz von generativer KI ihre Wissensbasis erweitern und gleichzeitig die Effizienz ihrer internen Wissensverbreitung steigern.

Wir befinden uns im Übergang von einer wissensbasierten zu einer kompetenzbasierten Arbeitswelt – und generative KI ist ein zentrales Werkzeug dafür.

2_Erweiterung des Wissensspektrums/

Generative KI spielt eine zunehmend zentrale Rolle bei der Erweiterung des Wissensspektrums in modernen Arbeitsumgebungen. Sie wird den Zugang zu umfangreichen Wissenspools erleichtern und komplexe Informationen vereinfachen, wodurch die Qualität und Quantität der für Entscheidungsprozesse verfügbaren Informationen völlig anders sein wird, als wir es heute kennen.

Wir leben in einer Zeit, in der von Menschen geschaffene und etablierte Systeme zusammenbrechen und nicht mehr aktualisiert werden können. Durch die Analyse und Synthese großer Datenmengen kann die generative KI Erkenntnisse generieren, die zuvor unzugänglich oder verborgen waren, und es so jedem im Unternehmen ermöglichen, fundiertere Entscheidungen zu treffen – und uns damit alle in ein neues Zeitalter führen.

Die Auswirkungen dieses erweiterten Zugangs zu Informationen reichen von erhöhter Innovationsfähigkeit bis hin zur Optimierung von Geschäftsprozessen, was Unternehmen in einer zunehmend komplexen Wirtschaft einen entscheidenden Vorteil verschafft.

3_Verbesserung der sozialen Lernprozesse/

Die Integration von generativer KI in Unternehmen bietet eine beispiellose Möglichkeit, soziale Lernprozesse zu verbessern. Soziale Lernprozesse sind die Superkraft von Unternehmen. Soziales Lernen unterstützt nicht nur den Wissenstransfer, sondern fördert auch das individuelle und kollektive Lernen in der Organisation. Durch die Unterstützung bei der Analyse und Synthese großer Datenmengen kann generative KI Lerninhalte „auf den Punkt“ erstellen, die auf die spezifischen Bedürfnisse und Kontexte der Mitarbeitenden bzw. Teams zugeschnitten sind.

Generative KI wird Unternehmen dabei unterstützen, soziale Interaktionen und den damit verbundenen Wissensaustausch zu erleichtern, die Geschwindigkeit des Erlernens neuen Wissens zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit, insbesondere über Abteilungsgrenzen hinweg, zu unterstützen. Ich verspreche mir viel davon, dass das soziale Lernen durch generative KI die Innovationskultur, die Ambitionen und die Wettbewerbsposition von Unternehmen stärkt.

4_Automatisierung der Wissensarbeit/

Der Einfluss von „Robot Process Automation“(RPA)-Tools in Verbindung mit KI auf die Wissensarbeit ist groß und vielschichtig. Diese Technologien tragen nicht nur zur Automatisierung von Routineaufgaben bei, sondern auch zur Automatisierung von Teilen der Wissensarbeit. Es liegt auf der Hand, dass wir bereits heute viele repetitive und zeitaufwendige Aufgaben durch RPA-Tools abbilden können.

Mit dem Fortschritt der generativen KI werden auch anspruchsvolle Aufgaben, die menschliches Urteilsvermögen und Kreativität erfordern, automatisiert werden. Ein konkretes Beispiel sind die zahlreichen Analysewerkzeuge, die heute in der Lage sind, komplexe Datenmengen zu verarbeiten und Muster zu erkennen, die für Menschen nur schwer wahrzunehmen sind.

Ein weiteres Beispiel ist die Entscheidungsfindung durch KI-gestützte Systeme. Große Datenmengen werden in Echtzeit analysiert und auf dieser Basis Empfehlungen oder Vorhersagen generiert. Die Automatisierung dieser Fähigkeit war vor anderthalb Jahren noch undenkbar.

5_Förderung der Innovationskultur/

Generative KI spielt eine entscheidende Rolle bei der Förderung einer Innovationskultur in Unternehmen. Durch die Förderung von Kreativität und Experimentierfreude schafft sie ein Umfeld, in dem Mitarbeitende ermutigt werden, neue Erkenntnisse zu gewinnen und diese innerhalb der Organisation zu teilen. Dabei werden die Grenzen der Abteilung und des eigenen Fachgebiets überschritten.

Die Integration von generativer KI in die alltäglichen Arbeitsprozesse ermöglicht es, bisher unerkannte Lösungen zu entdecken, und fördert eine Atmosphäre, in der Innovation das Gebot der Stunde ist. Dies trägt wesentlich zur Transformation von Unternehmen und ihren Geschäftsmodellen bei. In der heutigen dynamischen und wettbewerbsintensiven Geschäftswelt sind die Förderung einer Innovationskultur und deren praktische Umsetzung für alle Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Generative KI kann hier zum Gamechanger werden.

6_Der Wandel zur fähigkeitsbasierten Arbeitswelt/

In einer sich verändernden Talentlandschaft zeichnet sich ein neues, transformatives System ab. Es rückt die individuellen Kompetenzen in den Mittelpunkt der Entscheidungsfindung und stellt gleichzeitig die Bedeutung traditioneller Zeugnisse und Berufsbezeichnungen infrage.

Die Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen konzentrieren sich zunehmend auf die Entwicklung und Verbesserung übertragbarer Kompetenzen, die sie in die Lage versetzen, auf einem sich wandelnden, zunehmend digitalen Talentmarkt beschäftigungsfähig zu bleiben. Dies erfordert ein hohes Maß an physischer Interaktion, Reibung und Zufall.

Generative KI kann in dieser neuen, kompetenzbasierten Arbeitswelt eine entscheidende Rolle spielen, indem sie sowohl Unternehmen als auch Einzelpersonen dabei unterstützt, die erforderlichen Kompetenzen zu identifizieren, zu entwickeln und zu bewerten. Ob durch die Bereitstellung personalisierter Lernwege, die Förderung von Zusammenarbeit und Netzwerkbildung sowie die Unterstützung bei der Karriereentwicklung:

Generative KI kann dazu beitragen, die Talentlandschaft in der neuen Arbeitswelt zu stärken.

 

changement! Heft 03/2024

 

Autor

Raphael Gielgen
ist „Trendscout Future of Work Life & Learn“ bei dem Schweizer Möbelhersteller Vitra. Er setzt sich seit Jahren mit den Entwicklungen der Arbeitswelt auseinander.
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