Transformationen gelingen nicht ohne das Commitment der Belegschaft. Dabei reicht es nicht aus, die Mitarbeitenden halbherzig oder punktuell in den Wandel einzubeziehen. Die begleitende Change-Unterstützung sollte stringent an ihren Bedürfnissen und Erfahrungen ausgerichtet werden. Ein entsprechendes Framework liefert der Ansatz Change Experience.
In der Software-Entwicklung gilt die Erkenntnis: Nur wenn ein Produkt von Anfang an aus der Perspektive des Kunden betrachtet wird, bietet es eine überzeugende, im Idealfall sogar verführerische Kundenerfahrung – ohne irritierende Brüche und Widersprüche. UX – so die Kurzbezeichnung für User Experience – ist zum Mantra von Software- und Webentwicklern geworden. Ständig fragen sie sich: Wie wirkt das Produkt auf den Kunden bzw. die Kundin? Wie intuitiv lässt es sich bedienen? Wie stimmig ist das Erlebnis über verschiedene Kanäle hinweg? Ziel ist es, den Kunden nicht nur gut funktionierende Produkte zu liefern, sondern sie zu begeistern und regelrecht süchtig zu machen – ein ehrgeiziger Anspruch, der aus der Entwicklung von Video- und Online-Spielen stammt.
Beim Change Management liegt die Messlatte in den Unternehmen oftmals weniger hoch, obwohl hier die konsequente Ausrichtung an den Kunden – in diesem Fall den Mitarbeitenden – mindestens genauso wichtig ist. So hat sich zwar generell ein Verständnis dafür entwickelt, dass die Belegschaft „mitgenommen“ werden muss, wenn eine Transformation, wie zum Beispiel eine Kulturveränderung oder strategische Neuausrichtung, ansteht. Wie stringent die Bedürfnisse und auch die mit dem Wandel gemachten Erfahrungen der Mitarbeitenden jedoch ins Zentrum der Veränderung gestellt werden müssen und wie viel Einsatz, Koordinations- und Planungsaufwand dieses Vorhaben erfordert, wird häufig unterschätzt.
Ebenso wird bei der Einführung neuer Technologien – wie beispielsweise Prozessautomatisierung, intelligente Datenanalyse oder Big Data – oftmals vergessen, dass diese für die Mitarbeitenden einschneidende Auswirkungen haben. So ermöglichen die technologischen Errungenschaften aus der Sicht des Unternehmens innovative Geschäftsmodelle und effizientere Abläufe. Die Mitarbeitenden erleben sie jedoch oftmals als Bedrohung. Sie befürchten, aufgrund der zunehmenden Digitalisierung nicht mehr gebraucht zu werden oder mit den steigenden Anforderungen nicht mithalten zu können. Aus Selbstschutz blockieren oder verzögern sie entsprechende Vorhaben.
Ganzheitliche Hilfe durch das Framework
Um die Mitarbeitenden hingegen für den Wandel zu gewinnen und im Idealfall sogar zu begeistern, gilt es im ersten Schritt zu erkennen, wie stark die Einführung neuer Technologien, neuer Prozesse oder die Zusammenführung zweier Unternehmen in die Struktur von Teams und Abteilungen eingreift.
Im zweiten Schritt sollten Unternehmen verinnerlichen, dass diese Vorhaben deshalb nur gelingen können, wenn sie durch eine konsequent an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden ausgerichtete Change-Unterstützung begleitet werden. Ganzheitliche Hilfe dabei bietet unser Framework Change Experience, dessen Name auf die bei der Software-Entwicklung konsequent im Zentrum stehende User Experience verweist. Entwickelt wurde es aus den Erkenntnissen einer Vielzahl an Kundenprojekten für unterschiedlichste Unternehmen weltweit sowie in Zusammenarbeit mit der Harvard Business School.
Diesem Ansatz folgend sind vor allem vier Faktoren entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung eines Change-Vorhabens:
1. Sinnhaftigkeit
Jedes Transformationsprojekt braucht einen übergeordneten Sinn (Purpose). Idealerweise werden Purpose-Workshops durchgeführt, bei denen ausgewählte Stakeholder, darunter auch Vertreter und Vertreterinnen der Belegschaft, einen Programm-Purpose entwickeln. Dieser Purpose wird in Form einer überzeugenden Change Story allen Führungskräften und Mitarbeitenden kommuniziert.
Vermittelt werden sollte dabei auch ein Gefühl der Dringlichkeit sowie eine Antwort auf die Frage: „Was passiert, wenn wir nichts tun?“ Eine gute Change-Geschichte vermittelt der Belegschaft darüber hinaus alle wichtigen Informationen zum Ablauf des Wandels und schafft Klarheit und Sicherheit. So gilt es zu vermitteln, welche Tätigkeiten künftig automatisiert werden und auch in welchem Zeitraum dies geschehen wird. Ebenso sollte kommuniziert werden, welche Perspektiven es für die betroffenen Mitarbeitenden gibt und wie sie auf neue Einsatzgebiete vorbereitet werden.
2. Personalisierung
„One size fits all“-Ansätze funktionieren im Change nicht. Jeder Bereich und jedes Team innerhalb einer Organisation benötigen eine individuelle Ansprache. Kommunikations-, aber auch notwendige Trainingsmaßnahmen müssen personalisiert gestaltet werden, um Mitarbeitende und Führungskräfte auch wirklich zu erreichen. Um dies zu ermöglichen, gilt es, die Bedürfnisse der verschiedenen Gruppen sehr genau zu analysieren, zum Beispiel:
- Wer wird mit dem neuen IT-System arbeiten?
- Welche Tätigkeiten werden durch die neue Technologie überflüssig?
- Welche Mitarbeitenden fürchten um ihren Job oder haben andere Schmerzpunkte?
- Wie möchten sie angesprochen werden?
Um die persönliche Ansprache zu konzipieren, kommen Personas zum Einsatz, wie sie etwa aus dem UX-Design bekannt sind. Das bedeutet: Es werden konkrete Mitarbeitertypen mit ihren Vorlieben, Ängsten und persönlichen Herausforderungen beschrieben.
3. Erkenntnisreichtum
Datenbasierte Erkenntnisse helfen dabei, Maßnahmen präziser zu bestimmen und umzusetzen. Diese Daten werden mit umfragebasierten Analyse-Tools erhoben, die persönliche Präferenzen, aber auch die Stimmung in der Organisation erfassen. Auf dieser Basis können Change-Maßnahmen zielgerichtet dort zum Einsatz kommen, wo sie am meisten benötigt werden. Zudem kann mittels Change Monitoring erfasst werden, wo der Wandel wie gewünscht fortschreitet und wo bestehende Maßnahmen nachgeschärft oder angepasst werden müssen.
In einer Kulturtransformation kann datenbasiert überprüft werden, wie beispielsweise Werte in der Organisation wahrgenommen und gelebt werden und was es braucht, um diese zu stärken. Erfolgsgeschichten aus den entsprechenden Bereichen können dabei helfen, Mitarbeitende, die im Widerstand sind, zu überzeugen. Auch die Beteiligung an Workshops und Trainingsangeboten zeigt, wie gut die Transformation von den Mitarbeitenden getragen wird und wie erfolgreich bestimmte Formate sind.
4. Eindrücklichkeit
Erfolgreiche Change-Unterstützung macht aus Betroffenen Beteiligte und sorgt dafür, dass aus Herausforderungen neue Chancen entstehen. Unternehmen sollten sicherstellen, dass das Erlebnis der Betroffenen so eindringlich wie möglich ist.
Zum Einsatz kommen kreative und ansprechende Kommunikations- und Trainingsmethoden. Maßnahmen sollten nicht im stillen Kämmerlein entwickelt werden, sondern im regelmäßigen Austausch mit den Menschen, um die es geht. Dabei müssen auch die sprachlichen und kulturellen Besonderheiten einer Organisation sowie von verschiedenen Standorten oder Teams innerhalb der Organisation berücksichtigt werden. Zudem gilt es, die neue Welt in Co-Creation mit den Mitarbeitenden zu gestalten. In unterschiedlichen Formaten hören die Change-Verantwortlichen ihnen zu und fördern Involvierung und Beteiligung.
Die vier zentralen Prinzipien werden bei allen Schritten einer Change Experience berücksichtigt (siehe Abbildung) – etwa, wenn es darum geht, das „Warum“ für den Wandel zu beschreiben, die genauen Auswirkungen der Veränderung und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erfassen. Aber auch, wenn gemeinsam ein Zukunftsbild für das Unternehmen entwickelt werden soll. Ebenso gelten sie, wenn Organisation und Belegschaft auf einen Transformationsprozess eingestimmt oder die Mitarbeitenden mit Trainings auf neue Einsatzfelder vorbereitet werden.
Die große Herausforderung: eine stringente Umsetzung
Die große Herausforderung liegt dabei vor allem in der stringenten Umsetzung. So werden in der Praxis häufig wichtige Informationen zu spät übermittelt, es herrscht keine Transparenz über die Auswirkungen des Wandels, es gibt keine einheitliche Sprache und Steuerung des Projekts und/oder es wird kein attraktives Zukunftsbild gezeichnet.
Oftmals wird auch nicht bedacht, wie weit beispielsweise eine technologische Neuerung in das Unternehmen ausstrahlt. So leiden nicht nur die direkt betroffenen Mitarbeitenden unter den Auswirkungen. Auch ihre Kolleginnen und Kollegen verfolgen sehr genau, wie das Unternehmen damit umgeht, dass bestimmte Tätigkeiten in Zukunft automatisiert werden. Und: Auch Führungskräfte, die ihren Teams unbequeme Nachrichten überbringen müssen, tun sich schwer damit. Oder sie betrachten den Wandel gar als Ende ihrer eigenen Karriere und sollen ihn dennoch vorantreiben. Wichtig kann es daher sein, ihnen Sparringspartner zur Seite zu stellen.
Auch in die einheitliche und gleichzeitig personalisierte Kommunikation muss sehr viel mehr investiert werden, als den meisten Firmen bewusst ist. So reicht es nicht aus, eine Change Story einmalig vorzutragen. Um ein eindringliches Bild der Notwendigkeit, der Herausforderungen und der Chancen des Wandels zu vermitteln, ist eine Kampagne auf vielen unterschiedlichen Kanälen notwendig.
Wichtig sind klare Sprachregelungen für Führungskräfte ebenso wie das Nachhalten, dass die Botschaften auch tatsächlich wie gewünscht in der Belegschaft angekommen sind. Denn, so zeigen die Erfahrungen aus der Praxis: Häufig verstehen die Mitarbeitenden etwas anderes, als die Führungskraft vermitteln wollte. Dann hilft es nicht zu erklären: „Aber so habe ich das gar nicht gemeint.“ Im Sinne der Change Experience geht es darum, was bei den Mitarbeitenden angekommen ist und dann gegebenenfalls bei der Kommunikation entsprechend nachzubessern.
Timeline aus Sicht der Mitarbeitenden erstellen
Die vielleicht größte Herausforderung bei der Gestaltung einer stimmigen Change Experience jedoch lautet: In jedem Unternehmen gibt es unterschiedliche Interessen, die etwa von der Unternehmensleitung, der Fachabteilung, HR oder dem Betriebsrat vertreten werden. So will die Unternehmensleitung mittels der neuen Technologien die Abläufe möglichst schnell effizienter gestalten, der Leiter der Fachabteilung seinen Einfluss wahren und der Betriebsrat die Beschäftigten vor befürchteten Entlassungen schützen.
Wichtig ist es, die Aktivitäten dennoch so zu orchestrieren, dass bei den Mitarbeitenden ein stimmiges Bild entsteht und nicht etwa die Geschäftsführung mit einer Nachricht herausplatzt, die eine unvorbereitete Belegschaft verunsichert. Idealerweise wird die Timeline für den Change strikt aus Sicht der Mitarbeitenden geplant und mit allen Akteuren und Akteurinnen ein gemeinsamer Plan erstellt. Dafür sollten die entsprechenden Expertinnen und Experten direkt zu Beginn der Transformation involviert werden. Zudem sollte ein detailliertes Change-Konzept inklusive Kommunikations-, Trainings- und Resistenzmanagement-Plan für jede beschriebene Persona ausgearbeitet werden.
Auch mit der erforderlichen umfangreichen Planung lässt sich der Wandel jedoch nicht komplett kontrollieren und vorherbestimmen. Es ist ein Prozess, bei dem immer wieder nachjustiert werden muss.
Ein Prozess, bei dem sich Schritte überlagern oder noch einmal wiederholt werden müssen. Wird in Umfragen deutlich, dass die Change Story nicht wie geplant wirkt, muss sie verbessert oder vielleicht im Laufe des Projekts weitererzählt werden. Stockt der Wandel in bestimmten Bereichen, muss auch hier überprüft werden, woran es liegt und wie sich die gewählten Maßnahmen noch besser auf die Bedürfnisse und die Erlebniswelt der betreffenden Mitarbeitenden abstimmen lassen.
Autorinnen
Dr. Katharina Luh
ist Partnerin für Change Experience, Communication, Culture Evolution und Learning in den EY People Advisory Services am Standort Frankfurt. Sie leitet das deutsche Beraterteam sowie die EMEIA Community of Practice zu den genannten Themenfeldern.
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Alessa Münch
ist Senior Managerin im Change & Learning Team der EY People Advisory Services. Ihr Fokus ist die Begleitung globaler Transformationen und Transaktionen, in denen sie die Unterstützung und Befähigung der betroffenen Mitarbeitenden in den Vordergrund stellt.
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Saskia Backhaus
ist Senior Managerin Change Communication and People Engagement bei der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft EY. Zuvor leitete die Kulturwissenschaftlerin das Employer Branding und Change Management bei METRO Digital, der IT-Tochter der METRO AG.
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Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir die Transformations- und Organisationsberaterin Andrea Kahlenberg: „Tools und Methoden im Change: Raum für Dialoge“.
