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Mal ehrlich: Transformation driven by communication

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Anne Tessmer.

Mal ehrlich, Organisationen sind doch kaum zu verändern, oder?

Zugegeben, in manchen Momenten zweifle ich selbst daran, zum Beispiel, wenn alte Ansichten und Arbeitsweisen zäh wie Kaugummi kleben.

Wir sind mit über 40.000 Mitarbeitenden auf dem Weg von einem maschinen- zu einem zunehmend software- und KI-basierten Lösungsanbieter. Das bringt viele Veränderungen mit sich – technologische, organisationale und kulturelle. Und nicht alle verlaufen im gleichen Tempo und manchmal auch nicht in die gleiche Richtung. Dazu kommt Druck von außen, oben, innen.

Es ist klar, dass sich immer wieder die Frage stellt: In welche Richtung gehen wir als Abteilung, als Team und als Einzelne Veränderungen mit oder gar voraus? Je höher die Unsicherheit, desto stärker kleben wir am Vertrauten.

Und dann erlebe ich wieder, wie unsere Arbeit etwas in Bewegung bringt, dass „der Elefant tanzt“, wie Louis Gerstner sagen würde – mal holprig mit Kaugummi an der Sohle, mal mit Spaß und Experimentierfreude.

Viele unserer Veränderungen starten im Kleinen, in einzelnen Regionen oder Fachbereichen. Entscheidend ist, das Potenzial für die Gesamtorganisation greifbar zu machen und „Welle für Welle“ zu lernen und zu verbessern.

„Transformation driven by communication“ ist der Fokus deiner Arbeit bei KION. Was sind für dich die Hauptaufgaben der Kommunikation in der Transformation?

Gemeinsame Sicht und Sprache: KION besteht als Organisation aus vielen Teilsystemen – lokal, funktional, markenspezifisch. Handlungsdruck spüren die Stakeholder an vielen Stellen. Damit wir unsere Ressourcen effektiv bündeln können, müssen wir aus verschiedenen Perspektiven auf dasselbe Zielbild schauen. Das erfordert ein gemeinsames Narrativ, dessen Sprache von allen verstanden wird. Dieses Narrativ wirkt wie ein Relevanzfilter für den Handlungsdruck und hilft, sich als Team mit dem eigenen Beitrag zu verorten.

Wichtig sind außerdem Plattformen für Dialog: Das Narrativ lebt aus den Veränderungsgeschichten der Stakeholder. Die Kommunikation gibt Impulse zum Teilen von Erfahrungen und sichert Raum für Resonanz und Rückfragen. Dazu schaffen wir Plattformen, zum Beispiel im Intranet und auf Veranstaltungen.

Und wir sind Katalysator für Ko-Kreation: Wir fördern das gemeinsame Gestalten der Veränderung. Kontrollhaltung von oben, Konsumhaltung von unten – diese Spirale gilt es zu durchbrechen. Räume für Ko-Kreation entstehen zum Beispiel in Team-Workshops.

Ein integraler Bestandteil unserer Arbeit ist dabei das Zuhören: Was bewegt die Stakeholder? Das zu verstehen, ist entscheidend, nicht nur zu Beginn der Veränderung. Dazu geben wir Change Verantwortlichen Tools an die Hand. Wer Widerstände früh erkennt, kann sie besser abmildern oder integrieren.

Gibt es dabei Instrumente oder Formate, auf die du immer wieder ganz besonderen Wert legst?

Eines unserer Ziele als globales Team „Change Management“ ist es, die Change-Fitness der Organisation insgesamt zu verbessern und Verantwortliche in ihren Rollen im Change zu unterstützen. Wir arbeiten mit einem Set von Standard-Instrumenten – von Impact-Analysen über Story-Entwicklung bis zu Evaluationsmethoden. Die Tools schaffen einen Rahmen, in dem Projekt-Teams schnell wirksam arbeiten können.

Das wertvollste Instrument im Change ist für mich allerdings ein simples: das Fragen. Es ändert unsere Haltung von „wissend“ zu „lernend“. Und weil Zuhören verbindet, bin ich ein Fan von Check-in-Fragen. Sie schaffen schnell eine Vertrauensatmosphäre.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode, ein Vorgehen oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Change und Transformation kennen. Wann hattest du diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Was mich zuletzt begeistert hat, ist Tape Art als Facilitation-Werkzeug. Es unterstützt Visualisierung und Orientierung, triggert durch Bewegung im Raum Perspektivwechsel und macht dabei auch noch Spaß – ein nicht zu unterschätzender Faktor im Change.

Gestartet hast du deine Karriere im Bereich „PR und Marketingkommunikation“. Siehst du da Parallelen zur Change-Kommunikation – oder ist das gar nicht zu vergleichen?

Beide wollen Verhalten verändern. Entscheidender Unterschied: Marketingkommunikation zielt auf Konsum ab, während Change-Kommunikation aus der Konsumhaltung herausholt und Mitgestaltung ermöglicht.

In beiden Bereichen sollten wir mehr über das eigene Produkt bzw. das eigene Projekt hinausdenken. Es gab 2024 zum Beispiel eine Autowerbung, in der kurz ein Auto zu sehen war, das rechtzeitig vor einer Schwangeren bremste. Der weitere Spot handelte vom zukünftigen Leben ihres Kindes. So ein starkes „Why“ brauchen wir auch im Change: das „Wozu“, das gemeinsame Zielbild, das uns bewegt und uns zum Handeln antreibt.

Du unterstützt unter anderem Projekt-Teams in globalen Change-Projekten. Was ist dabei besonders wichtig, um in deiner Rolle wirksam sein zu können?

Change über das einzelne Projekt hinaus zu betrachten, das ist mir wichtig. Das heißt für unsere Arbeit mit den Projekt-Teams, dass alle die übergreifende Transformation verstehen und ihr Projekt als Beitrag darin verorten. Zum anderen bringen wir die Meilensteine und Stimmungen in den verschiedenen Projekten zu einem Gesamtbild zusammen, sodass deutlich wird, wie sich Projekte gegenseitig beeinflussen.

Unsere Stakeholder sind in zehn oder mehr Change-Projekte gleichzeitig involviert. Umso wichtiger, dass das übergreifende Narrativ und die vielen Change Storys stimmig zusammenwirken. Denn:

Widersprüche verstärken Widerstände.

Wer das erkennt, plant ganzheitlich. Um diese Sicht zu stärken und voneinander zu lernen, bauen wir eine Change Community auf.

Wer oder was inspiriert dich?

Menschen, die für eine Sache brennen und dafür beharrlich an Grenzen rütteln. Zum Glück habe ich viele solcher Menschen um mich.

Ganz konkret denke ich auch an meine Freundin Nina Mülhens, die mit ihrem Start-up Digital-SchoolStory das Schulsystem durchbricht, Spaß am Lernen und Gestalten fördert.

Ein weiteres Vorbild in Sachen Ausdauer und Vertrauen in die Beteiligten ist mein Bruder Michael Berentzen, der einen der größten Change-Prozesse der Geschichte unterstützt, den synodalen Weg der katholischen Kirche. Und das ist wirklich ein gewaltiger Elefant, der hier einen Kopfstand wagt.

 

changement! Heft 01/2025

 

Autorin

Anne Tessmer
leitet das Team Change Management in der KION Group, einem globalen Anbieter von Supply-Chain-Lösungen, Gabelstaplern und Lagertechnik. Daneben engagiert sie sich beim Bildungs-Start-up DigitalSchoolStory für ein neues Lernen, das auf Kreativität, Gestaltungsmut und Zusammenarbeit basiert..
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Daniel Krauss: 5 Fragen zum Change Management

Fünf Fragen an Daniel Krauss, Mitgründer sowie CIO und CHRO, Flix

Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse und Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern und Managerinnen. Diesmal stellt sich Daniel Krauss unseren fünf Satzeröffnungen.

Meine bislang größte/wichtigste Business Transformation …

… die Integration von Greyhound in die Flix-Familie. Greyhound ist nicht nur eine amerikanische Ikone, sondern auch Mitbegründerin des Fernlinienbusverkehrs, daher eines der Gründungsvorbilder von Flix. Obwohl ich sicher war, dass wir gemeinsam stärker werden, war es eine technisch sehr anspruchsvolle Aufgabe. Ferner war es mir und uns wichtig, das Erbe von Greyhound zu bewahren und diesem mit großer Wertschätzung zu begegnen. Das Ergebnis – ein Greyhound powered by Flix – ist meiner Meinung nach das beste Greyhound aller Zeiten. Das macht mich sehr stolz.

Veränderungen von Unternehmen sind aus meiner Erfahrung im Wesentlichen geprägt durch …

… viele verschiedene Dinge. Die meiner Erfahrung nach wichtigsten sind die Anpassungen an sich verändernde Märkte und die Bedürfnisse von Kund:innen. Darüber hinaus führen neue Personalien – etwa im Management – zu Veränderungen: Unterschiedliche Hintergründe, Sozialisierungen und unternehmerische Prägung können Unternehmen und vor allem deren Kultur beeinflussen.

Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren von Change Management sind für mich …

… Betroffene zu Beteiligten zu machen und das ganze Team mit auf die Reise zu nehmen. Das ist für mich das Wichtigste. Auch Kommunikation wird oftmals unterschätzt. Und „last but not least“ ist das Ziel ein Erfolgsfaktor:

Viel zu oft werden Dinge verändert und es ist nicht klar, was das Ziel ist und ob es die Veränderung wert ist.

„Change for the sake of Change“ ist meiner Erfahrung nach keine gute Idee, da hier Kosten entstehen, ohne sich über den möglichen Nutzen im Klaren zu sein.

Nicht alles gelingt. Was ich bei Veränderungen in meiner Verantwortung künftig anders machen werde oder was ich durch Lernen aus früheren Fehlern heute bereits anders mache, ist …

… nicht von mir auf andere zu schließen.

Nur weil etwas für mich Sinn macht, heißt es nicht, dass es für andere auch offensichtlich ist.

Also hinterfrage ich immer, ob ein Change eine gute Idee ist, indem ich die Hintergründe analysiere. Außerdem beschäftige ich mich deutlich mehr mit dem Thema Wahrnehmung. Die meisten Dinge können von unterschiedlichen Menschen unterschiedlich wahrgenommen werden: „Perception is reality“.

Mein persönlicher Tipp an eine Führungskraft, die Verantwortung für ein Veränderungsprojekt übernimmt, lautet:

Eine Veränderung ist eine große Sache und per se ist es so, dass Menschen und Organisationen träge sind, das heißt, Veränderungen sind immer erst einmal anstrengend. Und wenn etwas anstrengend ist, sollte man dem Thema die volle Aufmerksamkeit schenken. Change kann man nicht mal eben nebenbei vollziehen. Daher mein Tipp:

Fokussieren und richtig priorisieren.

 

changement! Heft 01/2025

 

Autor

Daniel Krauss
ist Mitgründer des Travel-Tech-Unternehmens Flix. Er verantwortet als Chief Information Officer (CIO) und Chief HR Officer (CHRO) die Bereiche Technologie und Personal. Er ist außerdem Investor und Beiratsmitglied in verschiedenen Unternehmen wie Baby1one und uvex. Er doziert regelmäßig an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg und ist Mitgründer der FightBack-Initiative, die eine nachhaltigere Gesellschaft fördert. Zudem ist er aktiver Anteilseigner bei Deutschlands größter NGO für unternehmerische Bildung STARTUP TEENS sowie Mitaktionär und Treuhänder der CODE-University.
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Ihnen hat das Format „5 Fragen an…“ gefallen? Hier finden Sie einen weiteren Beitrag dazu: „5 Fragen an Sirka Laudon, AXA“.

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Erste Schritte im Change: Diversitätsstrategie

Mehrere Generationen, unterschiedliche kulturelle Hintergründe, verschiedene sexuelle Orientierungen: Die Belegschaft von Unternehmen zeichnet sich häufig durch eine enorme Vielfalt aus. Allerdings braucht es eine Strategie, um ihre Potenziale wirklich ausschöpfen zu können. Catharina Crasser skizziert erste Schritte, die Organisationen auf dem Weg zur Diversitätsstrategie beachten sollten.

Diversity & Inclusion (D&I) ist ein zentraler Bestandteil moderner Unternehmensstrategien. Ziel des Diversity Managements ist es, die Vielfalt und die unterschiedlichen Lebensrealitäten der Mitarbeitenden wahrzunehmen, anzuerkennen und so ihre vollen Potenziale auszuschöpfen. Studien zeigen, dass Unternehmen mit einer aktiven D&I-Strategie innovativer sind, motiviertere Mitarbeitende haben und als attraktive Arbeitgeber wahrgenommen werden.

Nahezu unabhängig von der Unternehmensgröße können sich Organisationen durch das Zusammendenken von Personalentwicklung und Organisationsentwicklung auf den Weg zu einer Diversitätsstrategie machen. Die folgenden fünf Schritte dienen als erste Anregung, wie das gelingen kann.

1. Motivation und Nutzen herausarbeiten

Zunächst ist es wichtig, den Nutzen von „Diversity & Inclusion“ (D&I) sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeitenden zu formulieren. Dabei geht es nicht nur um ethische und soziale Aspekte, sondern auch um den wirtschaftlichen Vorteil einer vielfältigen und inklusiven Arbeitsumgebung. Für ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten braucht es daher eine gründliche Ist-Analyse. Hierbei sollten unter anderem das bestehende Leitbild des Unternehmens, die bisherige Positionierung und bereits durchgeführte D&I-Aktivitäten betrachtet werden. Eine ehrliche Bestandsaufnahme zeigt den aktuellen Stand der Organisation und identifiziert Bereiche mit Anknüpfungspunkten und Handlungsbedarf. Auch der Blick auf den Kontext, wie etwa Branchentrends, hilft, das künftige D&I-Programm in einen größeren Zusammenhang zu stellen und zielgerichtet zu entwickeln.

2. Bedarfe ermitteln

Um geeignete Maßnahmen für die Bedarfe und Herausforderungen der Mitarbeitenden zu erarbeiten, sollten für die umfassende Datenerfassung Befragungen durchgeführt werden. Dies gelingt durch eine weiterreichende Erhebung, die sowohl quantitative Methoden wie Umfragen als auch qualitative Ansätze wie Interviews oder Fokusgruppen umfasst. Dabei sollten viele Perspektiven einbezogen werden, um ein möglichst ganzheitliches Bild der Erwartungen und Anforderungen zu erhalten.

Ein hilfreicher Tipp ist, externe Unterstützung zu nutzen – etwa durch Studierende, die im Rahmen von Abschlussarbeiten oder Praktika wertvolle Erkenntnisse beisteuern. Eine offene Einladung zur Mitwirkung, sei es durch Befragungen oder durch die aktive Teilnahme an Workshops und Initiativen, fördert die Akzeptanz und das langfristige Engagement der Mitarbeitenden.

Weiter ist es wichtig, interne Expert:innen von Beginn an zu identifizieren – sowohl fachlich qualifizierte Mitarbeitende als auch solche, die aufgrund eigener Erfahrungen wertvolle Einblicke in das Thema D&I geben können. Durch diese Einbindung wird das Programm praxisnah und relevant für die gesamte Organisation.

3. Schwerpunkte setzen

Um den Rahmen abzustecken, in der die D&I-Strategie realistisch umsetzbar ist, gilt es die bestehenden Stärken sowie vorhandene Lücken im Bereich der Diversität innerhalb des Unternehmens zu analysieren. Welche Dimensionen von Diversität (zum Beispiel Geschlecht, Behinderung, ethnische Herkunft, Alter) sollen vorrangig adressiert werden? Die vorangestellte Datenanalyse hilft, Schwerpunkte zu setzen und sowohl den Blick auf die Diversitätsdimensionen als auch auf spezifische Bedürfnisse und Möglichkeiten jeder Abteilung im Blick zu behalten.

Eine klare Zielsetzung ist die Grundlage für eine erfolgreiche D&I-Strategie. Entscheidend ist, dass diese Ziele durch die Entwicklung von Kennzahlen überprüfbar sind, um Fortschritte der implementierten Maßnahmen kontinuierlich zu bewerten und Anpassungen vornehmen zu können. Dies hilft nicht nur bei der Erfolgskontrolle, sondern dient auch als „Frühwarnsystem“, um Herausforderungen sowie Optimierungspotenziale frühzeitig zu erkennen.

4. Prozess skizzieren und Vorgehensweise definieren

Nachdem praxistaugliche Schwerpunkte definiert wurden, sollte geklärt werden, wie die Strategie erarbeitet wird: Wird sie durch interne Workshops entwickelt, in denen alle relevanten Stakeholder beteiligt sind? Basiert die Teilnahme auf Freiwilligkeit oder auf Verpflichtung und welche Führungskräfte stehen in der Verantwortung? Wird eine externe Beratung hinzugezogen, um eine objektive Sichtweise
einzubringen?

Darauf aufbauend wird der Aufgabe nachgegangen, wie die Umsetzung konkret erfolgen soll: Werden die Maßnahmen zentral vorgegeben oder sollen sie gemeinsam mit den Mitarbeitenden erarbeitet werden?

Ein kooperativer Ansatz, bei dem alle relevanten Gruppen aktiv in die Entwicklung und Umsetzung eingebunden werden, fördert nicht nur die Akzeptanz, sondern auch eine passgenauere Lösung.

Die Entscheidung für eine oder mehrere Methoden muss organisationsspezifisch abgewogen werden und hängt von der Unternehmensstruktur sowie von den zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen ab, die zur Verfügung stehen. Hierbei muss eine realistische Einschätzung über die erforderlichen Mittel getroffen werden, um den Prozess mit den notwendigen Maßnahmen erfolgreich umzusetzen. Für die Gewährleistung der Struktur und die Nachvollziehbarkeit sollten zudem Verantwortlichkeiten klar und transparent definiert werden.

5. Nachhaltige Verankerung sicherstellen

Um eine nachhaltige Verankerung von D&I-Maßnahmen zu erreichen, ist eine offene und transparente Kommunikation essenziell. Mitarbeitende sollten von Anfang an in den Prozess eingebunden und über die Ziele und Fortschritte informiert werden. Dies schafft Verständnis, stärkt das Engagement und fördert Akzeptanz. Unternehmen sollten sowohl auf Widerstände als auch auf positive Resonanz flexibel reagieren können. Regelmäßige Feedback-Prozesse sind entscheidend, um Rückmeldungen aus der Belegschaft zu sammeln und Maßnahmen kontinuierlich zu verbessern.

 

changement! Heft 01/2025

 

Autorin

Catharina Crasser
ist Senior-Beraterin und Co-Geschäftsleiterin der D² Denkfabrik Diversität. Sie verfügt über fundierte Expertise in der Diversitätsforschung, insbesondere zu Gender und Intersektionalität, und berät Unternehmen bei der nachhaltigen Verankerung von D&I-Maßnahmen
(Kontakt: catharina@denkfabrik-diversitaet.de).
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Lernkultur im KI-Zeitalter

Lernende Menschen im Zeitalter lernender Maschinen

Die KI-Revolution verändert Geschäftsmodelle, Zusammenarbeit und Abläufe in Unternehmen massiv – und auch die lernende Organisation wird im Kontext der KI-Transformation neu interpretiert werden müssen: Nötig ist eine Lernkultur, die neue Formen des Lernens und eine neue Rolle von Führung ermöglicht. Die Gestaltungsfelder der zukunftsfähigen Lernkultur sind mannigfaltig – das Ergebnis ist unter anderem eine „Re-Humanisierung“ der Lernkultur.

Die digitale Transformation fegt durch die Unternehmenslandschaft und zwingt jede Branche, sich neu zu definieren. KI, als Speerspitze dieser Entwicklung, revolutioniert Produkte, Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen und zwingt so Organisationen, sich grundlegend neu zu erfinden. Diese Veränderungen sind nicht nur Anpassungs-, sondern auch Lernprozesse und setzen entsprechende hochentwickelte Lernkulturen voraus.

Eine solche Lernkultur ist aber nicht nur Voraussetzung für die gelingende KI-Einführung, sondern muss sich im gleichen Zuge wandeln, um neue Formen des Lernens, die durch KI möglich und notwendig werden, zu stärken.

Als Lernkultur wird dabei die Gesamtheit aller Annahmen, Einstellungen, Normen, Werte, Praktiken und Routinen verstanden, die das Lernen prägen. Wie Studien zeigen, sind Organisationen mit einer starken Lernkultur deutlich besser für diese Zukunft gerüstet: Sie sind nachweislich innovativer, profitabler und produktiver. Dies unterstreicht: Die Lernkultur wird zum entscheidenden Differenzierungsfaktor im Wettbewerb (siehe Infokasten).

Auf einen Blick

Vorteile einer starken Lernkultur

Unternehmen mit einer starken Lernkultur haben eine höhere Wahrscheinlichkeit …

  • Marktführer zu sein
  • überdurchschnittliche Mitarbeiterproduktivität zu haben
  • Produkte als erste auf den Markt zu bringen
  • besser auf zukünftige Marktanforderungen vorbereitet zu sein

KI macht statische Vorstellungen von Expertise obsolet

Die erfolgreiche Integration von KI wird jene Unternehmen auszeichnen, die eine Synthese aus technologischer Innovation und menschlicher Lernfähigkeit schaffen. Die Lernkultur spielt dabei eine Schlüsselrolle: Sie muss einerseits die Potenziale der KI für personalisiertes und effizientes Lernen nutzen, andererseits aber die spezifisch menschlichen Fähigkeiten wie Kreativität, kritisches Denken und emotionale Intelligenz fördern.

Unternehmen, die diese Veränderungen meistern, sortieren gerade neu, was es erstens zu lernen gilt, was zweitens verlernt werden muss und was drittens – von Menschen – nicht mehr gelernt zu werden braucht, weil KI entsprechende Aufgaben übernimmt.

Überkommene, statische Vorstellungen von Expertise werden durch KI so vielfach obsolet, ja die allzu große Gewissheit über die eigenen Expertisen entlarvt sich oft als eine Form der Lernverweigerung.

In der neuen Lernkultur geht es nicht mehr allein darum, Wissen aufzubauen, sondern Wissensnetzwerke zu orchestrieren.

Eine Symbiose aus menschlicher Erfahrung und Intuition, kollektiver Intelligenz und KI-Systemen.

Tiefgehende Reflexion und Anpassung der Rollenbilder

Die KI-Transformation verführt leicht dazu, im Lernen Geschwindigkeit über Tiefe zu stellen.

Doch effektives Lernen erfordert nicht nur schnelle Informationsverarbeitung, sondern auch tiefgehende Reflexion und die Anpassung eigener Rollenbilder, die mehr als „Fast Learning“ verlangen. Unternehmen müssen einen Raum schaffen, in dem Mitarbeitende trotz technologischer Beschleunigung innehalten können, um die Bedeutung des Gelernten kritisch zu hinterfragen und langfristig zu verankern: Je schneller Maschinen lernen, desto mehr Raum eröffnet sich auch für ein bewusstes „Slow Learning“ von Menschen. Gerade reflexives Lernen und die Entfaltung echter Handlungskompetenz und -souveränität entziehen sich dem Beschleunigungsparadigma.

Paradoxerweise führt der Einsatz von KI zu einer „Re-Humanisierung“ der Lernkultur: Je mehr Routineaspekte des Lernens von KI übernommen werden, desto wichtiger werden die zutiefst menschlichen Aspekte wie Intuition, emotionale Resonanz und kollektive Sinnstiftung.

Zugleich sind im Hinblick auf die Lernkultur immer virulentere unternehmensethische Fragen aufgeworfen: Die Art und Weise, wie Organisationen in ihrer Lernkultur den Umgang mit KI vermitteln – von der Transparenz algorithmischer Entscheidungen bis hin zur ethischen Bewertung –, wird darüber entscheiden, ob sie ihren eigenen ethischen Standards gerecht werden und gesellschaftlich als vertrauenswürdig gelten.

Das Konzept der lernenden Organisation im KI-Zeitalter

Peter Senges wegweisendes Konzept der lernenden Organisation gewinnt im Kontext der KI-Transformation neue Aktualität. Die von ihm definierten fünf Disziplinen – Personal Mastery, mentale Modelle, gemeinsame Vision, Teamlernen und Systemdenken – bleiben nach wie vor das Fundament. Aber:

Die von Peter Senge definierten Disziplinen müssen im Kontext der KI-Transformation neu interpretiert werden.

  • Personal Mastery bedeutet heute nicht mehr nur das Verfolgen persönlicher Entwicklungsziele, sondern die Fähigkeit, mit KI als Lernpartner zu interagieren und die eigenen Kompetenzen kontinuierlich weiterzuentwickeln.
  • Die mentalen Modelle müssen um ein neues Verständnis der Mensch-Maschine-Interaktion erweitert werden.
  • Die gemeinsame Vision muss die Potenziale der KI integrieren, ohne dabei die menschliche Dimension zu vernachlässigen.
  • Teamlernen findet zunehmend in hybriden Settings statt, in denen KI als Unterstützer, Katalysator und Co-Learner fungiert.
  • Und das Systemdenken muss die komplexen Wechselwirkungen zwischen technologischer und kultureller Transformation abbilden.

Die drei Ebenen der Lernkultur in der KI-Transformation

Nach dem Modell von Edgar Schein lässt sich die Kultur einer Organisation auf drei Ebenen beschreiben: Artefakte, Werte und Grundannahmen. Das Modell ist nicht nur für Unternehmenskulturen im Allgemeinen, sondern auch für Lernkulturen im Speziellen hilfreich (siehe Abbildung 1).

Modell der Kulturebenen nach Edgar Schein

Abbildung1: Modell der Kulturebenen nach Edgar Schein

Auf der Ebene der Artefakte zeigt sich die Integration von KI in die Lernkultur durch neue Lernformate, adaptive Lernsysteme und KI-gestützte Entwicklungstools. Entscheidend ist jedoch, dass diese technologischen Artefakte in eine gelebte Lernkultur eingebettet sind. Dies manifestiert sich in der Gestaltung von Lernräumen – sowohl physisch als auch virtuell –, in der Integration von Lernroutinen in den Arbeitsprozess und in der systematischen Honorierung von Wissensweitergabe und kontinuierlicher Entwicklung.

Die Ebene der kommunizierten Werte umfasst die expliziten Leitlinien und Strategien zum Lernen mit und über KI. Hier geht es um die Balance zwischen technologiegestützter Effizienz und menschlicher Effizienz und menschlicher Reflexion, um die Förderung von Experimentierfreude und um den konstruktiven Umgang mit Fehlern.

Eine zukunftsfähige Lernkultur zeichnet sich dadurch aus, dass sie Lernen nicht als separaten Prozess, sondern als integralen Bestandteil der Arbeit versteht.

Lernen = Arbeiten = Lernen.

Auf der tiefsten Ebene der Grundannahmen müssen oft tradierte Vorstellungen über Lernen überwunden werden. Dies betrifft etwa unsere oft einseitig durch Institutionen wie Schule und Hochschule geprägten Vorstellungen, was Lernprozesse ausmacht, oder auch die – oft von schulischen Frustrationserlebnissen geprägten – defizitären Vorstellungen vieler Menschen zu ihrer mangelnden persönlichen Lern- und Anpassungsfähigkeit.

Die neue Rolle der Führung in der lernenden Organisation

In diesem Zuge verändert die KI-Transformation auch die Rolle von Führungskräften fundamental.

Sie werden von Wissensvermittlern zu „Learning Enablers“, die eine psychologisch sichere Lernumgebung schaffen und ihre Teams bei der Integration von KI in Lernprozesse unterstützen. Dies erfordert neue Führungskompetenzen: die Fähigkeit, Lernräume zu gestalten, experimentelles Lernen zu fördern und die Balance zwischen KI-gestützter Effizienz und menschlicher Entwicklung zu wahren.

Führungskräfte müssen zugleich Rollenmodelle des Lernens werden, die durch ihr Lernverhalten zeigen, wie KI zum Verbündeten wird, wie Unsicherheiten gemeistert und wie Fehler als Sprungbrett genutzt werden können. Dies schafft eine Kultur, in der Lernen als selbstverständlicher Teil der professionellen Identität verstanden wird.

Gestaltungsfelder einer zukunftsfähigen Lernkultur

Als Quintessenz aus Dutzenden Lernkulturprojekten hat sich in unserer Arbeit das Lernhacks Lernkultur-Framework herausgeschält, das insgesamt zwölf wesentliche Felder zur Gestaltung der Lernkultur umfasst, die auf drei Ebenen zu verorten sind (siehe Abbildung 2).

Das Lernhacks Lernkultur-Framework

Abbildung 2: das Lernhacks Lernkultur-Framework

Auf der strukturellen Ebene geht es um die Schaffung der notwendigen Rahmenbedingungen in der Organisation, zum Beispiel Lernportfolio, Learning-Experience-Plattformen oder Regelungen
zur Sicherung persönlicher Lernzeit.

Auf der kollektiven Ebene steht die Förderung von Zusammenarbeit und Wissensaustausch im Arbeitsprozess im Mittelpunkt.

KI kann hier als Katalysator wirken, indem sie Wissensnetze sichtbar macht, Kollaborationsmöglichkeiten aufzeigt und den Wissenstransfer unterstützt.

Auf der persönlichen Ebene sind Learning Mindset, das Grundverständnis, wie Lernprozesse gelingen („Learnability“) und die Klarheit bezüglich des eigenen Lernplans entscheidend.

Lernkultur-Analyse-Tool

Das Lernkultur-Analyse-Tool von Lernhacks und Masterplan erlaubt es, entlang des Lernkultur-Frameworks kostenlos eine erste Einordnung zur Lernkultur in der eigenen Organisation zu gewinnen.
https://www.lernhacks.de/lernkultur-analyse

 

Weiterentwicklung zu einer transformativen Lernkultur

In unserer Beratungspraxis erleben wir oft, dass viele Managerinnen und Manager einen einseitig kritischen Blick auf die Lernkultur in der eigenen Organisation haben. Dabei wird Bestehendes, das durchaus richtungweisend ist und auszubauen sich lohnt, häufig übersehen. Zum Beispiel werden de facto vorhandene, tief in Arbeitsprozessen verankerte Lernroutinen häufig als solche nicht erkannt, weil sie nicht von Personalentwicklungsabteilungen initiiert wurden, sondern etwa Teil von Qualitätsmanagementprozessen (zum Beispiel die lernende Auseinandersetzung mit Fehlern in Produktionsprozessen) oder agilen Arbeitsweisen sind (zum Beispiel Retrospektiven).

Anstatt die Lernkultur aus der Hierarchie heraus – wohl letztlich vergeblich – umstürzen zu wollen, empfiehlt es sich, die Ansätze einer zukunftsweisenden Lernkultur in der eigenen Organisation und deren Initiatoren aufzuspüren und zu fördern. Und diesen organischen Ansatz auch durch bewusst gewählte, sichtbare Signale zu unterstützen. Hierbei kommt insbesondere dem Top-Management die entscheidende Rolle zu, vorzuleben, wie zeitgemäßes, gelingendes Lernen im Alltag aussehen kann.

 

changement! Heft 01/2025

 

Autor

Dr. Thomas Tillmann
stieg 2001 als Geisteswissenschaftler bei McKinsey & Company ein, wo er sich als Unternehmensberater auf das Thema Lernen spezialisierte. Seit 2006 ist er selbstständig und berät Unternehmen und Organisationen bei der Realisierung innovativer Lern- und Bildungsstrategien. Er ist einer der Gründer von Lernhacks, einer Beratungsgesellschaft, die auf „Learning Innovation“ und Lernkultur spezialisiert ist.
»Thomas bei LinkedIn

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