New Work muss mehr als Homeoffice sein
Der Wirtschaftspsychologe Carsten C. Schermuly hat seine Vision einer besseren Arbeitswelt veröffentlicht. Er nennt sie eine „New-Work-Utopie“. Im Interview spricht er über sein Verständnis von New Work, warum es mehr ist als hybride Arbeit und weshalb psychologisches Empowerment eine zentrale Rolle spielen sollte.
Herr Prof. Schermuly, was ist für Sie in einem Satz „New Work“?
Für mich persönlich sind New Work Maßnahmen, die das Ziel haben, das psychologische Empowerment der Mitarbeitenden zu steigern – das heißt, das Erleben von Kompetenz, Sinn, Selbstbestimmung und Einfluss am Arbeitsplatz.
Ist „New Work“ nicht auch ein diffuser Sehnsuchtsbegriff, die Sehnsucht nach einer besseren Welt, unter der jeder etwas anderes versteht?
Es ist noch schlimmer. Es ist ein Container-Begriff, in den viele hineinwerfen, was sie wollen und auch herausholen, was sie möchten. Der New-Work-Begriff wird derzeit brutal mikropolitisch instrumentalisiert.
Wenn die Geschäftsführung die Bürofläche um 20 Prozent reduzieren möchte, dann sind Open-Space-Büros auf einmal New Work. Wenn ein Coach Achtsamkeitskurse verkaufen möchte, dann wird das als New Work postuliert. Und natürlich wird Agilität oder Holokratie in die New-Work-Walhalla aufgenommen, wenn ein Beratungsunternehmen darauf spezialisiert ist.
Sie haben vom „Empowerment der Mitarbeitenden“ gesprochen. Das bedeutet für mich, es muss jemand geben, der einen anderen „befähigt“. Es klingt nach mehr Freiraum in einer hierarchischen Organisation. Kommt man mit dem Begriff „Empowerment“ auch in selbstorganisierten, agilen Organisationen weiter?
Man kommt damit nicht nur weiter, sondern es ist sogar zwingend notwendig, sich damit zu beschäftigen. Denn es reicht nicht, nur die Strukturen zu empowern, sondern man muss ebenfalls die Menschen, die in diesen selbstorganisierten Strukturen arbeiten müssen, empowern. Zudem ist der psychologische Empowerment-Ansatz breiter.
In selbstorganisierten Organisationen wird der Schwerpunkt auf die Autonomie gelegt, aber das ist viel zu wenig. Menschen müssen sich am Arbeitsplatz zusätzlich kompetent erleben, vor allem auch im Umgang mit der Autonomie. Und das Erleben von Sinn und Einfluss bzw. Macht sind enorm wichtig. Es hilft wenig, viel Autonomie bei einer sinnlosen Tätigkeit zu haben.
Warum ist psychologisches Empowerment Ihrer Meinung nach grundsätzlich so wichtig heutzutage in der Arbeitswelt – für den Einzelnen, aber auch für die Unternehmen?
Weil die nationale und internationale Forschung zeigt, dass das psychologische Empowerment sehr viele positive Konsequenzen hat. Es hat positive Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit und die Bindung an das Unternehmen. Die Mitarbeitenden handeln proaktiver, innovativer und sind leistungsfähiger. Dazu kommt, dass die emotionale Erschöpfung, der Stress und sogar die Depressionsneigung gesenkt werden können. In einer Studie konnten wir zeigen, dass psychologisches Empowerment sogar dazu führt, dass Mitarbeitende erst später in Rente gehen.
Vier Dimensionen hat das psychologische Empowerment: Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung, Einfluss und Kompetenz. Welche Dimension ist der größte Hebel?
Die vier Dimensionen sind gleichberechtigte Säulen des Gefühls von Empowerment. Fehlt eine, reduziert sich das Gefühl signifikant.
Gemäß Ihrer New-Work-Definition: Wie weit sind die Unternehmen in Deutschland „auf dem Weg zu New Work“?
Ich bin überrascht, wie viele kleine, aber auch große Unternehmen sich mittlerweile mit dem Empowerment-Ansatz beschäftigen. Attraktiv scheint zu sein, dass psychologisches Empowerment messbar ist. Man kann also vor der Etablierung von New-Work-Initiativen messen, wie stark das psychologische Empowerment bei verschiedenen Gruppen im Unternehmen ausgeprägt ist und dann gezielt Maßnahmen einsetzen, um das Erleben von Sinn, Selbstbestimmung, Einfluss oder Kompetenz zu fördern.
Kann man sagen, dass erst Corona dem neuen Arbeiten einen echten Schub gegeben hat?
Ja und nein. Es hat vor allem dem Thema Homeoffice einen Schub gegeben. Wenn ich New Work als Möglichkeit zur hybrider Arbeit verstehe, dann ja. Aber das ist nicht mein Verständnis.
Aber kann man vielleicht sagen, dass die Möglichkeit zum Homeoffice ein wichtiges Symbol in Bezug auf ein selbstbestimmtes Arbeiten ist?
Es ist viel zu oft ein Pflaster auf dem Holzbein. In dem Sinne: „Schaut her, ihr dürft jetzt Homeoffice machen, jetzt ist aber mal gut mit dem New-Work-Gedöns.“ Hybride Arbeit allein wird die Herausforderungen der VUCA-Welt nicht lösen. New Work muss mehr als Homeoffice sein. Das werden viele Unternehmen bald spüren.
Das erste Axiom, das erste Arbeitsprinzip der entworfenen New-Work-Organisation in Ihrem Buch „New Work Utopia“ lautet: „New Work dient dem Unternehmen und nicht das Unternehmen New Work“. Wie ist das gemeint?
New Work wird im Unternehmen Stärkande, anhand dessen ich in meinem Buch die New Work Utopia schildere, nicht so praktiziert, dass sie einem Trend oder einer Ideologie entspricht. Neue Arbeit wird so gestaltet, dass sie zum wirtschaftlichen Erfolg von Stärkande beiträgt und den Mitarbeitenden ein gutes Leben und psychologisches Empowerment ermöglicht. Und die Arbeitsorganisation stellt der Arbeit kein Bein.
In manchen Organisationen ist Zusammenarbeit durch New Work so komplex geworden, dass wenig Zeit für die Produktion und die Produktentwicklung übrigbleibt. Das System überfordert das System und die Menschen.
Nicht so bei Stärkande. Hier müssen der Arbeitsalltag und das soziale System verständlich sein. Deswegen gilt bei dem Unternehmen folgende Regel: Kann ein New-Work-Element einem neuen Mitarbeitenden nicht innerhalb kurzer Zeit so erklärt werden, dass er oder sie es versteht, dann muss es überarbeitet oder verworfen werden.
Die Mitarbeitenden sollen durch New Work entlastet und nicht belastet werden.
Was würden Sie empfehlen, was man als Unternehmenslenkerin für erste Schritte gehen sollte, um ernst zu machen mit New Work? Eine Wertediskussion führen? Den Ist-Zustand analysieren? Eine Mitarbeiterbefragung machen? Oder mal im Kleinen ein kleines Team komplett agil arbeiten lassen?
Ich präferiere hier sehr einen diagnostischen Ansatz. Bevor operiert wird, lasse ich mich ja auch erst einmal untersuchen. Bevor ich mit New-Work-Maßnahmen am Arbeitsleben von Menschen und dem Erfolg des Unternehmens „herumdoktere“, ist Organisationsdiagnostik notwendig. Wir wissen aus der Expertise-Forschung, dass Amateure erst mal anfangen und dann schnell scheitern. Expertinnen und Experten verschaffen sich zuerst einen Überblick.
Ein anderes Axiom in Ihrem Buch lautet „Leadership on demand – zweckmäßiger statt zwanghafter Einsatz von Führung“. Und Sie schreiben dazu: „… Auch weil Führungskräfte teuer sind, sollten sie nur dann eingesetzt werden, wenn sie tatsächlich nützlich sind“. Ist Führung nicht ohnehin etwas, dass die Geführten dem Führenden zusprechen müssen? Führung heißt immer „Führungsbeziehung“.
Das würde ich so unterschreiben. Bei Stärkande werden die Kreise dann geführt, wenn sie Führung brauchen. Das kann immer sein. Das kann in einer Phase sein. Und manche Kreise – vor allem die kleinen mit zwei, drei oder vier Personen – kommen auch gut allein zurecht.
Es ist doch wirklich Wahnsinn, dass in Deutschland fast jedes Team eine Führungskraft vorgesetzt bekommt. Das ist wie beim Militär. Was für eine Verschwendung von Ressourcen!
Vieles Ihrer „New-Work-Utopie“ wird von manchen Unternehmen heute schon gelebt. Andere wiederum sind sehr weit davon entfernt. Was denken Sie, wie die Entwicklung in den kommenden Jahren weitergehen wird?
Bei Stärkande werden viele bekannte, aber auch vollkommen neue New-Work-Maßnahmen eingesetzt. Das Spannende ist, wie die Stärkanderinnen zu diesen Maßnahmen gekommen sind und wie sie diese miteinander kombinieren. Das war ein organischer Prozess, der 20 Jahre gedauert hat und weiter fortgesetzt wird. Change ist immer!
Ich kann nicht in die Zukunft schauen, aber ich erwarte, dass sich im Bereich der wissensintensiven Industrien manche Unternehmen auf eine kontinuierliche Reise in den Bereichen New Work und Digitalisierung begeben werden. Sie werden immer wieder an schwierige und schmerzhafte Punkte kommen, aber diese bewältigen. Sie werden eine künstliche Intelligenz schaffen, die den Mitarbeitenden Zeit für Kooperation und Kreativität ermöglicht. Andere Unternehmen hören nach der Betriebsvereinbarung zum Thema Homeoffice auf und werden weiterhin googeln.
Vielen Dank für das Gespräch.
Das Interview führte Jan C. Weilbacher
Autor
Carsten C. Schermuly
ist Professor für Wirtschaftspsychologie und Vizepräsident für Forschung und Transfer an der SRH Berlin University of Applied Sciences. Darüber hinaus ist er an der SRH geschäftsführender Direktor des „Institutes for New Work and Coaching (INWOC)“. Er forscht vor allem zu diesen beiden Themenbereichen. 2021 wurde er vom Personalmagazin als einer der 40 führenden HR-Köpfe gekürt. Carsten C. Schermuly hat zahlreiche Artikel und Bücher veröffentlicht, unter anderem „Erfolgreiches Business Coaching“ und „New Work – Gute Arbeit gestalten“.
»Carsten bei LinkedIn