Mal ehrlich: Veränderungsmotivation ist grundlegend

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Experten und Expertinnen auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir den Organisationsberater Tillmann Seidel.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Ja und nein. Tools und Methoden sind wichtig, und richtig eingesetzt, auch sehr wirkmächtig. Aber zu glauben, es brauche nur das richtige Tool und dann würde es mit der Veränderung schon klappen, ist natürlich gefährlich.

Ganz grundlegend braucht es für echte, nachhaltige Veränderung erst einmal den wirklichen Willen zum Wandel und Veränderungsdruck, also einen richtig guten Grund für Veränderung.

Ohne eine grundlegende Veränderungsmotivation funktionieren die besten Tools nicht. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass eine Art Methoden-Blaming aufkommt, wenn es nicht funktioniert: Ich schiebe die Verantwortung von mir weg und attribuiere sie einer Methode. Das ist ja auch schön einfach.

Sind die Grundlagen allerdings da, dann geht doch nichts über ein gutes, spezifisches Werkzeug, das dabei hilft, Dinge in Gang zu bringen oder umzusetzen.

Was denken Sie, warum Kundenunternehmen von Beratungen so gerne konkrete Methoden präsentiert bekommen?

Das hat in meinen Augen verschiedene Gründe. Zum einen beinhalten viele Methoden eine Art Heilsversprechen: „Mache dies, und du bist agil.“ Das bedient natürlich genau das, was ich gerade angesprochen habe. Es suggeriert, ich müsse mich selbst nicht wirklich bewegen, um etwas zu verändern. Ich könne das einer Methode oder einem Tool überlassen.

Zum anderen bedienen sie etwas, das wirklich wichtig ist: Sie geben Sicherheit, auch weil immer ein gewisses Komplexitäts-Reduktionsversprechen mitschwingt. Komplexe Veränderungen erfordern ein hohes Maß an Ambiguitätstoleranz, weil sie auf allen Ebenen immer mit einem gewissen Grad an Unsicherheit verbunden sind. Also, sowohl auf der Makroebene mit Fragen wie „Was heißt das für die
Organisation als Ganzes?“, „Ist es die richtige Entscheidung, die wir hier treffen?“ als auch auf der Mikroebene mit Fragen wie „Was bedeutet diese Veränderung für meinen Arbeitsalltag?“, „Welche Auswirkungen hat diese spezifische Maßnahme?“, „Ist sie die richtige?“

Konkrete Tools, Methoden und Frameworks geben einen Rahmen vor, der als psychologischer Anker Halt und Sicherheit gibt. Wir brauchen eine gewisse Teilstabilität in der Instabilität. Diese ermöglicht, zu erkennen, ob das, was man da macht, von Erfolg gekrönt ist.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Organisationsentwicklung kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Eines meiner stärksten Aha-Erlebnisse überhaupt ist schon ein Weilchen her. Das war der Moment, in dem ich verstand, dass man die wissenschaftliche Methode ganz generell auch auf Organisationsentwicklung anwenden kann und sollte. Also nicht bloß, um zu forschen und grundlegende Erkenntnisse zu sammeln. Sondern auch, um ganz konkret und operativ Organisationen zu entwickeln. Also: Hypothesen bilden und schauen, wie man diese überprüfen kann, anfangen, diese zu operationalisieren und dann evidenzbasiert zu evaluieren.

Und bei der Anwendung welcher Methode waren Sie zuletzt besonders wirksam?

Ich habe neulich in einem Team den FAT, den „Fragebogen zur Arbeit im Team“ angewandt. Das ist ein einfaches, diagnostisches Tool, das verschiedene Dimensionen der Zusammenarbeit in einem Team abfragt und die gegebenenfalls unterschiedlichen Wahrnehmungen der einzelnen Teammitglieder transparent und besprechbar macht. Allein diese Transparenz zu haben, hat dem Team unglaublich geholfen, an den richtigen Stellschrauben zu drehen bzw. (wieder) in die Kommunikation miteinander zu kommen.

Mit welchem Format kann man für Menschen in klassischen Organisationen eigentlich agiles Arbeiten erlebbar machen?

Das kommt immer ein bisschen darauf an, welcher Aspekt erfahrbar werden soll. Ein ganz grundsätzliches Spiel, das mit Reflexion und allem Drum und Dran 45 bis 60 Minuten dauert, ist der Taschenrechner. Hier erfährt eine Gruppe in kurzer Zeit, was es heißt, iterativ zu arbeiten, sich selbst zu organisieren, sich selbst Ziele zu setzen, Retrospektiven durchzuführen und mit Timeboxing zu arbeiten.

Wenn hingegen Themen wie „flussbasierendes Arbeiten“, WIP(Work in Progress)-Limits und dergleichen bearbeitet werden, geht nichts über das Schiffchenspiel von Klaus Leopold.

Was ist das ultimative Buch oder Blog, wenn es um Methoden und Tools im Change geht?

Es gibt meiner Meinung nach nicht „das“ ultimative Buch. Ein guter Anfang ist „Veränderung im Sinn“. Meine Kolleg:innen Esther Römer und Jan Sievers haben dieses Buch kürzlich veröffentlicht. Es ist in Zusammenarbeit mit den Teilnehmenden der „Agile HR Conference 2021“ und Studierenden der Alanus Hochschule für Kunst und Gesellschaft entstanden. Es bietet eine Sammlung von „Work Hacks“, minimalen Interventionen sowie Tools und Methoden, mit denen die Konferenzteilnehmenden sehr gute Erfahrungen gemacht haben.

Auf was können Sie in Workshops nicht verzichten?

Das Commitment der Gruppe zu Beginn, dass wir alle gemeinsam für den Erfolg des Workshops verantwortlich sind, ist unabdingbar.

Und ansonsten die ELMO-Karte: „ELMO“ steht für „Enough, let’s move on“. Wenn eine Person im Workshop das Gefühl hat, die Diskussion geht zu weit oder wird zu detailliert, kann sie diese Karte ziehen. Oft haben wir eine Barriere, ehrlich zu sagen, wenn wir gerade aussteigen, weil wir nicht unhöflich sein wollen. Die Karte bzw. die klare Regel, dass es erlaubt ist, sich in solchen Fällen bemerkbar zu machen, erleichtert das. Dann wird kurz per Daumen abgestimmt, ob wir die Diskussion weiterführen wollen oder nicht. Das ist ein winzig kleines Tool, das die Gruppe unglaublich befähigt, selbstorganisiert zu agieren.

Und was ist wohl die wichtigste Kompetenz eines Workshop-Moderators bzw. einer Workshop-Moderatorin?

Die Stärke und Konsequenz, einen Plan – auch zeitlich – durchzuziehen. Also, den Kurs zu halten und eventuell konsequent zu sagen, wenn es reicht. Dazu die Flexibilität, den Plan gegebenenfalls über den Haufen zu werfen, wenn die Gruppe oder die Sache etwas anderes braucht. Und man benötigt die Empathie, zu erkennen, wann was von beidem angebracht ist.

 

 

Autor

Tillmann Seidel
ist als „Portfolio Owner Transformation“ eine der gewählten Führungskräfte bei der Beratung HR Pioneers und begleitet Organisationen bei ihrer agilen Transformation.
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