Kulturanalyse im digitalen Wandel

Seit einigen Jahren verändern Informationstechnologien, Maschinen mit künstlicher Intelligenz und neue Medien nicht nur Märkte, Branchen und Geschäftsmodelle, sondern auch Produktionsprozesse und Kundenbeziehungen ebenso wie die Formen des Zusammenlebens und -arbeitens. Die Auswirkungen der Digitalisierung sind mitunter so fundamental und weitreichend, dass von einer „digitalen Revolution“ bzw. einem „digitalen Zeitalter“ gesprochen wird. Mit Beginn der Corona Pandemie 2020 und der damit verbundenen plötzlichen Verpflichtung großer Teile von Arbeitnehmer*innen zur Arbeit im Homeoffice, ist das Thema Digitalisierung von Unternehmen insbesondere unter den Stichworten „Arbeit auf Distanz“ und „New Work“ noch breiterer Gegenstand wirtschaftspolitischer und gesellschaftlicher Diskussionen geworden.

Insgesamt zeigt sich, dass Digitalisierung nicht nur Organisationsstrukturen und Prozesse verändert, sondern ebenso erhebliche Auswirkungen auf Organisationskulturen hat.

Organisationskulturen im digitalen Wandel

Organisationskulturen sind Ausdruck kollektiver Werte und Verhaltensmuster. Kulturen sind komplexe Phänomene, weil sie sich emergent entwickeln und damit nur bedingt intentional gestaltbar sind. Die Praxis des Changemanagements zeigt, dass Kulturwandel im Allgemeinen und digitale Kulturtransformation im Speziellen anspruchsvoll ist. Während sich Strukturen und Prozesse von Organisationen durchaus in bestimmten Ausmaßen gezielt gestalten lassen, sind damit aber noch lange keine Änderungen der kollektiven Verhaltensmuster von einzelnen Akteuren und Gruppen garantiert.
Initiativen eines digitalen Kulturwandels stoßen dann an Grenzen, wenn sie nur oberflächlich implementiert werden. In der Praxis zeigt sich dies z.B. dort, wo Arbeitsumgebungen lediglich mit Artefakten aus der Tech-Start-up Kultur – wie Kickertische und Obstkörbe – garniert werden. Wenn die in Hochglanzbroschüren und in Social Media versprochene Kultur in der Realität ganz anders gelebt und erlebt wird, kann das zu Ablehnung und Reaktanz seitens der Organisationsmitglieder führen.

Ebenen einer Organisationskultur

Einen plastischen Zugang zum Verständnis für die Komplexität und Vielschichtigkeit von Organisationskulturen eröffnet das berühmte Kulturebenen-Modell von Edgar Schein. Demnach werden drei Kulturebenen unterschieden:

Das Symbolsystem umfasst alle sichtbaren und bekannten Artefakte einer Organisation (z.B. Kleidung, Umgangsformen, Bürogestaltung);
Die Normen und Standards sind den Organisationsmitgliedern zu einem Teil bekannt, zu einem anderen Teil prägen sie implizit das Verhalten der Akteure (z.B. Leitlinien, Maximen, Verbote);
Die Basisannahmen (z.B. über zugrundeliegende Menschenbilder) sind häufig unbewusst und implizit im Unternehmen verwurzelt.

Das Kulturebenen-Modell wird oftmals anhand der Metapher eines Eisbergs visualisiert: Während die Symbole die sichtbare Spitze des Eisbergs darstellen, besteht die Kultur zu einem wesentlich größeren Teil aus den sich unterhalb der Wasseroberfläche befindlichen wichtigen Normen, Standards und vor allem grundlegen Basisannahmen.

Mit Hilfe dieses klassischen Kulturmodells lässt sich auch das Digitalisierungsphänomen als wichtiger Teilbereich einer Organisationskultur auf allen drei Ebenen spezifizieren:

Sichtbare Symbole und Artefakte des digitalen Kulturwandels können vielfältig identifiziert werden wie z.B. welche digitalen Endgeräte in Organisationen genutzt werden – Laptops oder Desktop-Computer – oder welche Betriebssysteme und Kollaborationstools zum Einsatz kommen (z.B. Apple vs. Microsoft; Teams, Zoom oder Slack). Zum Symbolsystem des digitalen Kulturwandels zählen u.a. auch Artefakte aus der Co-Working-Szene wie die Gestaltung der Büros.
Digitaler Wandel und Start-up Spirit könnten ebenso anhand von Dresscodes symbolisiert werden wie z.B. durch lässige Outfits, die in der Tech-Szene etabliert sind. Ein weiterer Zugang zur Symbolebene könnte zudem über die Art und Weise der Kommunikation in der Organisation erfolgen, beispielweise welche Digitalisierungsbegriffe im täglichen Sprachgebrauch verwendet werden).

Auf der Ebene der Normen und Standards könnten Regelungen zur Datensicherheit und zum Datenschutz Aufschluss über Digitalisierung als Teil der Organisationskultur geben ebenso wie die Verhaltensrichtlinien und Umgangsformen im Rahmen der digitalen Kommunikation („Netiquette“).

Zum Kern einer digitalen Organisationskultur auf Ebene der Basisannahmen gehören beispielsweise (ggf. implizite) Annahmen über das zugrundliegende Menschenbild im digitalen Zeitalter ebenso wie die grundlegende Haltung zu technologischem Fortschritt und Digitalisierung – das sogenannte digital mindset.

Das Tool „Kulturanalyse im digitalen Wandel“ – eine Gebrauchsanleitung

Das hier präsentierte Tool ermöglicht einen niedrigschwelligen Zugang zur Auseinandersetzung mit Organisationskulturen im digitalen Wandel. Das Tool dient der Analyse und Reflexion verschiedener Kulturelemente der Organisation im digitalen Wandel, in der Sie persönlich Mitglied sind.

Aus Perspektive der drei Kulturebenen kann ein Verständnis für das komplexe und vielschichtige Kulturphänomen geschärft und es können potentielle Konfliktfelder sowie Anknüpfungspunkte für Kulturwandelaktivitäten offengelegt werden. Im Folgenden wird erläutert, wie die „Digitale Kulturanalyse“ in drei Schritten gelingt.

Kulturebenen nach Edgar Schein

Kulturanalyse Schritt für Schritt

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Schritt 1: Analyse – den Blick für die Kulturebenen im digitalen Wandel schärfen

In dem folgenden Arbeitsbogen finden sich zu den verschiedenen Ebenen einer Organisationskultur ausgewählte Leitfragen zur Digitalisierung. Wie würden Sie die Kultur „Ihrer“ Organisation beschreiben? Nehmen Sie sich die Zeit, um den Arbeitsbogen anhand der Leitfragen auszufüllen.

Schritt 2: Reflexion – gelebte Kultur und potentielle Konfliktfelder

Ihre Notizen auf dem Arbeitsbogen geben Aufschluss darüber, wie Sie persönlich die Kultur Ihrer Organisation im digitalen Wandel auf verschiedenen Ebenen aktuell wahrnehmen.

Ausgehend von Ihren Notizen auf dem Arbeitsbogen, können Sie sich nun mit folgenden Reflexionsfragen auseinandersetzen:

Auf welchen Kulturebenen haben Sie besonders viele Elemente identifizieren können?
Auf welcher Kulturebene war es schwierig, konkrete Aspekte der Digitalisierung auszumachen?
Welche Kulturthemen sind Ihnen persönlich besonders wichtig? Welche stellen für Sie eine eher untergeordnete Bedeutung dar?
Welche Aspekte der Kulturebenen werden aktiv von Ihnen und anderen Organisationsmitgliedern authentisch gelebt?
Haben Sie Widersprüche zwischen den Ebenen erkennen können (z.B. zwischen symbolischen Artefakten und formalen Regeln)?
Erkennen Sie latente oder gar offene Konflikte zwischen den Kulturaspekten (z.B. zwischen proklamierter und tatsächlich gelebter Kultur)?

Ihre Analyse und Reflexion kann in einem nächsten Schritt Ausgangspunkt für eine konstruktiv-kritische Auseinandersetzung mit Digitalisierung im Rahmen des Changemanagements sein.

Schritt 3: Gestaltung – Implikationen für die digitale Kulturtransformation

Nun geht es um mögliche Handlungsempfehlungen, die anhand der vorherigen Schritte abgeleitet werden können:

Zunächst einmal kann das Tool grundsätzlich für das komplexe Phänomen „Kultur im digitalen Wandel“ sensibilisieren. Awareness für das Thema Digitalisierung als Teil einer Organisationskultur ist ein erster wichtiger Schritt der Kulturtransformation.

Mit der Kulturanalyse in Schritt 1 wurde ein Ist-Zustand erhoben. Ausgehend davon könnten Überlegungen angestellt werden, wie die digitale Kultur zukünftig aussehen soll. Gibt es in Ihrer Organisation eine Vorstellung darüber, wie eine Soll- bzw. Wunsch-Kultur geprägt sein könnte? Welche Voraussetzungen müssten dafür geschaffen werden?

Arbeitsbogen zum downloaden

Mögliche Stolpersteine und weitere Einsatzbereiche des Tools

Achtung: Grenzen des Tools ergeben sich dadurch, dass damit natürlich keine umfassende valide Kulturanalyse möglich ist. Es handelt sich zunächst primär um eine Erhebung subjektiver Wahrnehmungen und ausgewählter persönlicher Eindrücke. Zudem wird die immanente Schwierigkeit deutlich, Aspekte einer Organisationskultur benennen zu wollen – insbesondere Basisannahmen -, die ja gerade dadurch gekennzeichnet sind, dass sie den Organisationsmitgliedern eben oftmals nicht bewusst sind.

Aber auch hierfür eröffnet das Tool eine wertvolle Einsatzmöglichkeit: Nutzen Sie es, um mit anderen Organisationsmitgliedern ins Gespräch zu kommen. Der Arbeitsbogen könnte Teil eines Transformationsworkshops mit Kolleginnen und Kollegen sein. Wenn mehrere Akteure Ihre Wahrnehmungen anhand der Ebenen analytisch dokumentieren, lassen sich Eindrücke sammeln und Kulturaspekte clustern, so dass darüber ein immer tieferer Blick hinter die Kulissen der Organisationskultur möglich wird.

Der Einbezug möglichst vieler Organisationsmitglieder in Kulturanalyse und -gestaltung ist auch deshalb wichtig, da Wandel immer mit Widerständen besetzt sein kann. Von einer ersten Sensibilisierung und einem Verständnis für die Wandelerfordernisse bis hin zu echtem Commitment in den Wandel ist es ein sehr subtiler Prozess. Die Akzeptanz für digitalen Wandel wird sich erst dann einstellen, wenn die Maßnahmen nicht durch die Führungsebene aufgezwungen werden, sondern die Belegschaft partizipativ mit eingebunden wird. Auch wahrgenommene Konflikte zwischen den Kulturebenen können so rechtzeitig und konstruktiv bearbeitet werden. Die Leitfragen des Arbeitsbogens könnten im Changemanagement auch in Form von leitfadengestützten Interviews im Rahmen einer qualitativen Erhebung zum Kulturphänomen zum Einsatz kommen.

Letztlich kann das Tool als regelmäßiger digitaler Kultur-Check-up eingesetzt werden. Hierüber könnten (auch kleinere) Veränderungen im Zeitablauf identifiziert und gegenübergestellt werden. Wandel ist kein singuläres Ereignis, sondern eine immerwährende Herausforderung und großartige Chance.

Autor

Prof. Dr. Rainer Zeichhardt
ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbes. Personal und Führung und Prorektor für Studium und Lehre an der BSP – Business & Law School Berlin. Moderne Management- und Leadership-Themen sind Kern seiner Lehre, Forschung und Beratung. Als Experte für digitale Führung und Transformation berät er Personen sowie Organisationen und vertritt den Bereich Digital Leadership beim Handelsblatt Management Campus.
»Rainer bei LinkedIn

In der Digitalisierung und damit auch in der Ökosystemarbeit ist Konnektivität ein tragender Pfeiler, um Prozesse zu optimieren und neue Produkte zu entwickeln. CEO Hannes Ametsreiter spricht im Interview „Risikobereitschaft als Erfolgsfaktor für die Zukunft“ über die richtige Motivation im Team und Risikobereitschaft als Erfolgsfaktor für die Zukunft.