Erste Schritte zur guten Führungskultur

Organisationen müssen sich immer wieder verändern, um erfolgreich sein zu können. Doch wie soll man den Wandel angehen, zum Beispiel, wenn es um eine Veränderung der Führungskultur geht? Hier sind fünf mögliche erste Schritte als Inspiration: auf dem Weg zur guten Führungskultur.

„Schlechte Führung!“, enthüllt die Mitarbeitendenbefragung. Und: „Wir brauchen mehr Orientierung, mehr Dialog, mehr Bindung und wir wollen unsere Ideen einbringen!“, ist häufig der allgemeine Tenor, wenn im Unternehmen die Führung ein schlechtes Zeugnis bekommt. Der Ruf nach einer Veränderung der Führungskultur wird laut.

1. VERSTEHEN

Gut wird’s, wenn es gelingt, die Rückmeldung aus mindestens zwei Perspektiven zu analysieren.

Perspektive eins

Die erste Perspektive ist die interne Sicht mit der Zielsetzung, die Wahrnehmung der Mitarbeitenden zu plausibilisieren: Welche Strukturen, welche Mechanismen, welche Haltungen stehen hinter dieser Wahrnehmung? Was davon können die Entscheider:innen der Organisation selbst nachvollziehen, wo sehen sie selbst Handlungsbedarf – und mit welcher Zielsetzung?

Ganz praktisch: Ein externer Partner führt im ersten Schritt anonymisierte Interviews mit Mitarbeitenden und moderiert im nächsten Schritt eine Dialogrunde mit circa 10 bis 15 Führungskräften aller Ebenen. Warum macht das nicht die Organisationsentwicklung (OE) und/oder die Personalentwicklung (PE)? Weil bei derart sensiblen Datenerhebungen die Rückmeldungen erfahrungsgemäß mutiger und damit ehrlicher sind, wenn sie von einer neutralen Person entgegengenommen werden, als wenn unter Kolleg:innen personalisiert protokolliert wird. Im nächsten Schritt entwickeln PE, OE und Partner aus den Ergebnissen Hypothesen bezüglich erkennbarer Handlungspotenziale auf Struktur- und Verhaltensebene.

Perspektive zwei

Welchen Einfluss hat die Arbeit am Thema „guter Führung“ auf weitere unternehmerische Aspekte? Beispielsweise: Welche Herausforderungen des Unternehmensumfeldes (zum Beispiel Markt, Wettbewerb, Arbeitgeberattraktivität) werden ebenfalls
durch die Arbeit an der Führungsqualität beeinflusst und müssen berücksichtigt werden?

Aber auch: Was handelt die Organisation sich mit der konsequenten Umsetzung von „guter Führung“ ein? Zum Beispiel: Sind dann (noch) die richtigen Menschen auf den richtigen Positionen? Werden die richtigen Talente mit Führungsverantwortung betraut? Oder wo müssen Entscheider:innen, OE und PE gemeinsam über personelle Veränderungen nachdenken?

2. VEREINBAREN

OE und PE denken auf hoher Flugebene eine mögliche Leadership Journey vor, eine Art Entwicklungsprogramm. Eine gute Beschreibung der Analyseergebnisse und daraus abgeleitete Handlungsoptionen dienen als Arbeitsgrundlage für das nun diskursiv zu erringende Einvernehmen des Führungsteams.

Ganz praktisch: OE und PE erarbeiten einen ersten generalistischen Lösungsvorschlag im Hinblick auf inhaltliche Bausteine, Kostengerüst und Zeitgerüst: Welche Schritte sind zu gehen? Hier findet sich das erste wichtige „Quality Gate“, an dem sich entscheidet, ob es sich lohnt, den Weg weiterzugehen: Sind nicht alle Führungsverantwortlichen bereit,  alle Konsequenzen mitzutragen (Zeit, Geld, Geduld, Arbeit an sich selbst), ist eine Planung der nächsten Schritte an diesem Punkt bereits obsolet.

3. VERHANDELN

Wie sieht für dieses Unternehmen „gute Führung“ aus? Was braucht der Markt? Was brauchen die Mitarbeitenden? Darauf basierend erarbeitet das Führungsteam ein Set von fünf bis acht Werten, die künftig als handlungsleitend für Führen, Entscheiden
und Zusammenarbeiten gelten sollen. Zu jedem Wert gibt es Verhaltensanker, die beispielhaft vermitteln, welche Handlungen, welche Haltung im Sinne des neuen Leitbildes sind und welche nicht.

Ganz praktisch: In einem gemeinsamen Werte-Workshop erarbeiten Führungskräfte aller Ebenen einen für sie gültigen Kodex, moderiert durch externe Partner oder durch OE oder PE. In einer Brainstorming- Sequenz werden die Werte mit konkreten Verhaltensankern hinterlegt. Am Ende steht ein visualisierter, einvernehmlicher Blick auf den gemeinsam erarbeiteten Kodex, beispielsweise in Form eines noch in Skizzenform verfassten Plakates, das – in Reinschrift – als Grundlage für die Kommunikation
in die Organisation dient.

Besonders wichtig ist, dass es nicht nur um Verhalten gehen darf:

Ein Beispiel: Dürfen die jeweiligen Kostenstellen bisher ausschließlich genutzt werden, um bereichsinterne Ziele zu erreichen, ist es schwer, davon betroffene Führungskräfte von Kollaboration und systemischem Denken im Sinne des Gesamtunternehmens zu überzeugen. Fehlen der orchestrierte Blick auf Strukturen und daraus resultierende Verhaltensweisen, werden sich die betroffenen Akteure nur unter unnötig großem Energieaufwand anpassen – wenn überhaupt. Es muss auch an notwendige Strukturanpassungen gedacht werden.

4. VERSPRECHEN

Das Führungsteam stellt, unterstützt von OE und PE, sicher, dass die neuen Haltungen und Handlungen wirklich gelebt werden. Als Ausgangspunkt hierfür empfiehlt sich ein einfaches Self-Assessment der Führungskräfte, die mithilfe der selbstverantwortlichen Gap-Analyse „Mein Score zum jeweiligen Wert heute“ ihren individuellen Standort ermitteln und auf dieser Basis ihre Entwicklungsziele ableiten. Auch ein 360-Grad-Feedback wäre hierzu ein nützliches Instrument.

Mithilfe von regelmäßigen, langfristig geplanten Formaten wird im Rahmen einer bedarfsgerechten Führungskräfteentwicklung die Wirksamkeit des eingeschlagenen Weges überprüft oder es werden Hinweise auf alternative Maßnahmen gegeben – sowohl bezogen aufs Team als auch auf das Individuum.

5. VERÄNDERN

Eine bedarfsgerecht kuratierte Zusammenstellung von Interventionen, wie zum Beispiel:

• Reflexionen und Retrospektiven im Führungsteam,
• geplante Regel-Dialoge mit Mitarbeitenden,
• individuelles Coaching,
• Tandem- und Mentoring-Arbeit,
• Reverse Mentoring und auch
• kollegiale Fallberatung

stellt sichtbar sicher, dass die Arbeit an der Führungsqualität eine hohe Priorität genießt und die Entwicklung erkennbar Früchte trägt.

Die kontinuierliche Beteiligung der Unternehmenslenker:innen ist hier ein weiteres „Quality Gate“: Nur wenn sie sichtbar teilhaben – indem sie selbst erkennbar an sich arbeiten und dies offen kommunizieren –, wird sich die Organisation dem gesteckten Ziel nähern. Denn Menschen lernen durch Nachahmung. Nur wenn Führungskräfte Veränderungsfähigkeit vorleben und sich beispielsweise für ehrliche, mutige, bisweilen schmerzhafte Rückmeldungen aus ihren Teams öffnen, entwickelt sich die für eine Arbeitswelt so wichtige Dialogkompetenz über alle Ebenen hinweg: eben „gute Führung“.

 

 

 

Autorin

Sabine Kluge
ist Ökonomin mit den Schwerpunkten Strategie und Unternehmensführung, systemischer Business Coach und Autorin. Mit der Kluge + Konsorten GmbH begleitet sie Unternehmen bei der digitalen und kulturellen Transformation in Fragen der Strategie-, Personal-, Führungs- und Organisationsentwicklung.
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