Change-Projekte: Gutes Handwerk bleibt unverzichtbar!
Das richtige Maß des Methoden- und Werkzeugeinsatzes im Projektmanagement ist eine notwendige Erfolgsbedingung, also im ursprünglichen Wortsinn „Hand-Werk“. Bereits nach der altehrwürdigen DIN 69901 umfasst Projektmanagement deutlich mehr als den gekonnten Umgang mit Tools, nämlich die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts“.
Es gibt bekannterweise (mindestens) zwei praxisbewährte Möglichkeiten, Projekte mit Ansage in den Sand zu setzen:
Eine hochambitionierte Planung im Vorhinein, die jede noch so unwahrscheinliche, aber denkbare Option an Chancen und Risiken akribisch aufplant, Projektstruktur- und -ablaufpläne im Tapetenformat erstellt und Arbeitspakete in einer Detailverliebtheit auflegt, dass das Projektbüro wie ein Paketverteilzentrum anmutet.
Man legt einfach mal los und etikettiert das Ganze dann als modernes Vorgehen: „Wir legen uns da doch nicht fest, wir sind ja agil unterwegs …“. Weil die Welt ja plötzlich überall und in jedem Lebensbereich so überkomplex und im wahrsten Sinne unplanbar erscheint, ist das ganze „altbackene Projektgedöns“ sowieso überholt und nur ein Klotz am Projektbein.
Also, was braucht’s denn an Handwerk?
Edingers 8 Tipps des Change-Handwerks
- Die kompetente Übersicht, was die aktuelle und ggf. zukünftige Situation der Gesamtorganisation und ihres Umfelds angeht.
- Personale und soziale Kompetenzen als Schlüssel im Projektmanagement. Die Projektverantwortlichen und die Projektbeteiligten sind in unterschiedlichen Rollen Moderator, Führungskraft, Motivator und Marketingfachkraft.
- Kommunikationskompetenz inklusive einer stringenten professionellen Feedback-Kultur mit kontinuierlichen Reflexionsschleifen in allen Projektphasen und gegenüber allen Beteiligten sowie den Betroffenen.
- Klarheit über Gestaltungsspielräume und -optionen, über die nicht gestaltbaren Rahmenbedingungen, Information zu plötzlichen „Änderungen in den Verhältnissen“ – entweder durch Einflussfaktoren von außen oder eben, weil Entscheider einen „Perspektivwechsel“ vorgenommen haben.
- Verlässlichkeit, klare Rollen und offengelegte Erwartungshaltungen im Team und der Organisation geben die Sicherheit, Risiken eingehen und offen mit Fehlschlägen umgehen zu dürfen.
- Die Projektziele sollten erkennbar für die Organisation als bedeutsam wahrgenommen und anerkannt werden und für die Projektmitglieder sinnstiftend wirken.
- Projekt(teil-)abschlüsse sollten konsequent gewürdigt und durchaus buchstäblich gefeiert werden.
- Gute „Umgangsformen“ mit Fehlschlägen – mit klarer Unterstützung für das „Recht auf Scheitern“ durch das obere Management.
Autor
Jochen Edinger
leitet die Abteilung Strategie, Organisation und Personal bei der Deutschen Rentenversicherung Rheinland-Pfalz. Er begleitet und verantwortet seit nunmehr über 20 Jahren Organisationsentwicklungsmaßnahmen und Veränderungsprojekte in verschiedenen Rollen und Funktionen.
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