Ausgabe 09/2019 Archive

Erleben Menschen eine Tätigkeit als sinnstiftend, ist die intrinsische Motivation in der Regel besonders hoch. Neuerdings sprechen aber auch Firmenlenker zunehmend vom Unternehmens-Purpose. Sind das zwei Seiten derselben Medaille – oder geht das gar nicht zusammen?

Es ist ja schon ein besonderer Luxus, dass viele von uns in unserer hochentwickelten und wohlhabenden westlichen Welt nach intrinsischer Motivation, Selbstverwirklichung und sinnvoller Arbeit streben. In meinem Umfeld antworten immer mehr Menschen auf die Frage „Was ist ein Unternehmen?“ in etwa so: Ein Unternehmen ist ein Zusammenschluss von Menschen, die nach dem gleichen Sinn streben. Dieser Trend ist in vielen Studien der vergangenen Jahre deutlich erkennbar. Immer mehr Absolventen und (nicht nur) jüngere Mitarbeiter suchen im Beruf nach Berufung, Selbstbestimmung und Purpose.

Welche Wirkung möchte ich erzielen?

Allerdings hat der Trend noch lange nicht alle erreicht. Viele Menschen haben sich noch keine konkreten Gedanken gemacht, was genau ihr beruflicher Purpose ist. Die typischen Klienten in meinen Individual- oder Team-Coachings sind gestandene Manager und Managerinnen jenseits der 40, die sich häufig in stressigen „Sandwich“-Positionen mit Druck von oben und unten befinden. Wenn ich sie nach ihrem beruflichen Purpose befrage, bekomme ich oft Antworten wie „überleben“, „Familie ernähren“ oder „erfolgreich sein“.

Ich hake dann nach und stelle präzisere Fragen:

Was treibt Dich an, was motiviert Dich?
Was siehst Du als Deine Berufung, wann bist Du in Deinem Element?
Welche Wirkung möchtest Du erzielen, wozu möchtest Du beitragen?
Was sollen die Chefs anlässlich Deiner Verabschiedung in den Ruhestand später mal sagen?

Viele schauen mich dann mit großen Augen an: Darüber hätten sie noch gar nicht nachgedacht, heißt es häufig. Und wenn sie anfangen darüber nachzudenken, wird es spannend und diese Fragen lassen sie meist nicht mehr los. Insbesondere angestellte Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen realisieren häufig, dass sie meist „Dienst nach Vorschrift“ machen und aufgehört haben, über wichtige Fragen des (Arbeits-)Lebens nachzudenken. Entsprechend sensibilisiert finden die Sinnsucher schnell ein reichhaltiges Angebot an Coaching, Seminaren und Fachbüchern zu intrinsischer Motivation und individuellem Purpose.

Konzerne auf Selbstfindungstrip

In Unternehmen läuft es ganz ähnlich. Die deutsche Konzernwelt scheint derzeit auf Selbstfindungstrip zu sein. Denn in einer globalisierten, komplexen und immer krisengeschüttelteren Welt ist vielen Unternehmen der eigene Purpose und ihr strategisches Narrativ nicht klar. Aber sowohl Shareholder als auch Stakeholder stellen vermehrt Fragen:

Warum existieren wir als Unternehmen?
Was tun wir, um die Welt besser zu machen?
Wie nachhaltig und klimaschonend wirtschaften wir?
Was treibt uns an jenseits von Geld verdienen und Profit maximieren?

Purpose-Berater schießen intern wie extern aus dem Boden, um mitzuhelfen, diese Fragen zu beantworten. Viele große und kleinere Unternehmen suchen ihren Purpose und sind erleichtert, wenn sie glauben, ihn gefunden zu haben. Wenn der Purpose und das restliche strategische Narrativ stimmig sind, können Fragen von Bewerbern nach dem „Cultural Fit“ besser beantwortet werden – und Fragen von Mitarbeitern und Stakeholdern zu Nachhaltigkeit, gesellschaftlicher Verantwortung und Klimafreundlichkeit ebenso.

In einem konstruktiven Austausch bleiben

Unternehmen können den Purpose-Trend für sich nutzen, zum Beispiel im Recruiting-Prozess mit Bewerbern und mit neuen Mitarbeitenden während des Onboardings. So hat mich die Kulturwandel-Beratung Senn Delaney, für die ich als freier Berater arbeite, zu Beginn unserer Zusammenarbeit mit anderen neuen Kollegen zu einem Workshop eingeladen. An zwei Tagen wurden unter anderem folgende Fragen reflektiert und diskutiert:

Wie ist unser Purpose-Statement als Unternehmen?
Wie ist es entstanden?
Was könnte es für Dich bedeuten?
Was möchtest Du bei uns bewirken?
Wie würdest Du Dein persönliches Purpose-Statement beschreiben?
Wie passen die beiden Purpose-Statements (Organisation/Person) zusammen, wo gibt es Schnittmengen?
Was motiviert Dich, für und mit uns zu arbeiten?

Es war ein gelungener und „sinn-voller“ Einstieg in die gemeinsame Arbeit.

Das Arbeiten am strategischen Narrativ bietet noch weitere Chancen. Es ermöglicht Unternehmen wie Mitarbeitern, kontinuierlich in einem konstruktiven und sinnvollen Austausch zu bleiben über den Zustand und die Weiterentwicklung des Unternehmens. Purpose-Statements oder auch neue Werte einfach „auszurollen“, hat noch nie funktioniert. Aber Zeit und Rahmen zu geben, diese im jeweiligen Kontext zu reflektieren, weiterzuentwickeln, anzuwenden und mit eigenem Inhalt zu füllen, kann für Organisationen und deren Menschen sehr kraftvoll sein. Purpose wird so zum Treiber und Richtungsgeber und fördert sowohl die intrinsische Motivation des Mitarbeiters als auch die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens.

Kritiker dieses Trends nach mehr Purpose wenden ein, dass mit zu hohen Ansprüchen verwöhnter Mitarbeitender die Wandlungsfähigkeit der Unternehmen abnehmen kann: „Für Mitarbeiter ist es schwer einzusehen, weswegen sie Veränderungen akzeptieren sollten, die nicht ihren Vorstellungen des Zwecks entsprechen“, schrieb der Organisationssoziologe Stefan Kühl in einer der vergangenen changement-Ausgaben.

Das ist ein valides Argument, denn eine (Mit-)Arbeit in einem Unternehmen ist natürlich kein Wunschkonzert. Es gehört aufseiten der Mitarbeitenden und der Unternehmen eine konstruktive und realistische Grundhaltung dazu. Und es braucht für die beschriebenen Prozesse Selbstreflektion, Neugier, Eigenverantwortung sowie einen guten Schuss Kompromissfähigkeit. An einer entsprechenden Haltung und Unternehmenskultur sollten Unternehmen und ihre Mitarbeitenden mit Geduld und Engagement arbeiten. Denn: Von nix kommt nix.

Autor:

Axel Kersten hat seinen Purpose darin gefunden, seine Kunden zur effektiven und „sinn-vollen“ Zusammenarbeit anzustiften. Er arbeitet seit 2013 als Coach, Berater und Facilitator mit immer agiler werdenden internationalen Teams und Organisationen. Zuvor war er in leitenden Funktionen unter anderem bei SAP und der Deutschen Telekom beschäftigt. (www.axel-kersten.de)

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Es gibt in der Arbeitswelt ein riesiges Missverständnis. Und der in den Medien viel diskutierte Fall „Zonar“ hat das einmal wieder deutlich gemacht. „Zonar“ ist das Performance- und Entwicklungstool von Zalando. Nach Angaben des Unternehmens soll es Mitarbeitern und Führungskräften gleichermaßen die Möglichkeit geben, sich 360-Grad-Feedbacks einzuholen.

Auf den ersten Blick ist es, im Vergleich zu anderen Systemen, tatsächlich ein Schritt nach vorne, weil es das Feedbackgeben nicht nur der Führungskraft überlässt, wie das noch in klassischen Unternehmen üblich ist. Doch „Zonar“ krankt an demselben Fehler wie auch die meisten traditionellen Performance-Management-Systeme: Es ist im Kern ein Bewertungssystem, das Lernen und Entwicklung eher erschwert als fördert. Menschen sowie deren Kompetenzen und Leistungen werden von anderen beurteilt und diese Beurteilungen haben Konsequenzen in Bezug auf Karriere und Vergütung. Das hat mit Feedback als Voraussetzung für das persönliche Lernen nichts zu tun. Im Rahmen eines solchen Systems wollen die Mitarbeiter nicht lernen, sie wollen gute Beurteilungen – und nur danach richten sie ihr Verhalten aus. Völlig verständlich.

Es ist erschreckend zu sehen, welcher Schindluder mit dem Begriff des Feedbacks in deutschen Unternehmen betrieben wird, wie er für jede Art der Rückmeldung genutzt und wie wenig gleichzeitig auf die tatsächliche zwischenmenschliche Kommunikation geschaut wird. Benotungen von Leistungen, infantiles Lob, beleidigende Meinungsäußerungen – so ziemlich alles geht hierzulande als Feedback durch.

Resonanz erzeugen

Echtes Feedback hat mit Bewertungen nichts zu tun. Es hat einzig den Zweck, beim Gegenüber Wirkung zu erzielen beziehungsweise Resonanz zu erzeugen. Der Feedbackgeber bietet seine Perspektive an und das ist wichtig, weil es Menschen grundsätzlich schwerfällt, wahrzunehmen, wie sie selbst wirken. Auf der Basis von ausgedrückter Wertschätzung wird die Wahrnehmung des Verhaltens des Feedbacknehmers dargestellt, wie es gewirkt hat und was sich der Feedbackgeber wünschen würde.

Dabei spielt das Timing eine wichtige Rolle. Nicht jede Situation ist dafür die richtige. Ob der Feedbacknehmer Konsequenzen aus den Anregungen zieht, liegt bei ihm. Das ist das gute Recht eines mündigen Menschen. Aber natürlich sind für eine effektive und produktive Zusammenarbeit eine gewisse Beweglichkeit und die Bereitschaft zu lernen unumgänglich.

Und wenn ein 360-Grad-Feedback eingesetzt wird, dann bitte als echtes Entwicklungsinstrument. In vielen Unternehmen geht es allerdings um Bewertungen von Führungskräften, die sich maßgeblich auf die jeweilige Karriere und Vergütung auswirken. Das lenkt die Betroffenen aber davon ab, sich auf das eigene Entwicklungspotenzial zu fokussieren. Stattdessen wird nur auf die Bewertung und die möglichen negativen Konsequenzen geachtet.

Coaching statt Bewertung

Kaum ein System verzichtet darauf, Beurteilungen in Form eines numerischen Wertes, einer Note beispielsweise, zusammenzufassen. Menschen bezüglich ihrer Leistung oder ihres Verhaltens eine Note oder einen Skalenwert zu geben, fühlt sich mehr als falsch an. Ganz egal, welche Objektivierungsanstrengungen unternommen werden: Am Ende wird die Vielfalt des Menschen, seine Einzigartigkeit und die Komplexität der Umstände auf eine einzige Zahl reduziert – und die bleibt, bis zum nächsten Jahr. Der Müller ist eine 3,1.

Eine Menge Mitarbeitende hat keine Lust mehr auf ein solches „Feedback“. Die Leute hören Feedback und denken an Prüfungen – und nicht an Entwicklungschancen. Deshalb ist der Begriff in der Arbeitswelt tot. Ein Grund übrigens, warum Microsoft „Feedback“ abgeschafft und „Perspectives“ eingeführt hat. „Das neue System verwendet eine Sprache, die weniger einschüchternd wirkt und Gespräche anregt, die eher wie Coaching als wie Bewertungen wirken“, heißt es vonseiten Microsofts. Es ist ein Anfang.

Senden Sie gerne Ihre Meinung an chefredaktion@changement-magazin.de.

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Veränderungen sind unvermeidlich, erfordern jedoch positives Menschenbild und Empathie der Treiber. Dabei ist die Kommunikation von großer Bedeutung. Im Beitrag „Der Widerstand gegen Veränderungen in Organisationen“ wird genau dies thematisiert..

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Was ist ein Unternehmen?