Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Hans Rusinek.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Als praxistheoretisch fundierter Berater und Forscher verstehe ich den Weg zu neuen Organisationsroutinen bzw. Praktiken als Gestaltung von drei zusammenhängenden Sets.

Da ist zum einen das Toolset, also der Zugriff auf Verhaltensarchitekturen. Mithilfe von Zielen und Anreizen wie bei der Methode OKR oder beim Einsatz digitaler Tools, wie zum Beispiel einer neuen Kollaborationssoftware, wird versucht, Menschen auf den Weg zur Veränderung zu lenken.

Da ist aber auch das Skillset, bei dem es beispielsweise um das Re- und Upskilling von Mitarbeitenden geht – ein massiv unterschätzter und kaum bespielter Bereich. Menschen sollen schließlich den Weg zur Veränderung auch beschreiten können.

Und da ist das Mindset, bei dem es darum geht, Zukunftsbilder, Narrative und Sehnsüchte anzubieten, die eine Belegschaft so mobilisieren, dass sie den Weg auch gehen will. Es ist vielleicht das beliebteste, aber eventuell auch das für sich allein genommen zahnloseste Set.

Wer nur auf eines der drei Sets blickt, überschätzt dieses zwangsläufig. Nur im Dreiklang entsteht Veränderung.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode, ein Vorgehen oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Change und Transformation kennen. Wann hattest du diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Im vergangenen Jahr entschloss sich Shopify, alle wiederkehrenden Meetings aus den Kalendern zu löschen.

Das fand ich radikal. Ein Eingriff ins Toolset, eben in digitale Verhaltensarchitekturen, der wahnsinnig viel Freiraum schuf. 322.000 Stunden in Meetings, darunter viele, die eher organisationale Altlasten waren, verschwanden. Neue Regelmeetings können natürlich wieder eingestellt werden, aber die Beweislast, dass diese auch wirklich wichtig sind, wiegt schwer. Dies hat mich beeindruckt, weil ich Interrupted Work für einen zentralen Störfaktor in der Wissensarbeit halte.

Du bist Arbeitsforscher und beschäftigst dich unter anderem mit einer „enkeltauglichen Arbeitswelt“. Was wäre der erste Schritt, wenn Unternehmen sich mit einer nachhaltigen Arbeitswelt auseinandersetzen wollen?

Der erste Schritt wäre zu verstehen, dass die soziale Welt eben aus Praktiken besteht, aus tief verankerten Denk- und Verhaltensgewohnheiten, mit denen wir nun – wie auf Autopilot – unsere wirtschaftlichen Grundlagen gefährden. Das heißt, dass Unternehmen sich nicht allein auf vom Hier und Jetzt so ferne Narrative wie eine „Sustainability Vision 2050“ oder auf abstrakte Tools wie ESG-basierte Finanzinstrumente verlassen dürfen, sondern dass sie auf den unmittelbaren Arbeitsalltag schauen müssen: welche Verhaltensmuster hier repliziert werden, wie somit die Gegenwart in die Zukunft weitergeschrieben wird, welche Muster gebrochen werden müssen. Dies beginnt mit einer eingehenden Analyse des kulturellen Status quo und vor allem mit ganz praktischen Fragen: Was heißt Erfolg bei uns? Wo setzen wir uns Grenzen? Wer darf wie Zweifel äußern?

Du bist auch Design Thinker. Kann der Ansatz des Design Thinking vielleicht ebenfalls einen Beitrag leisten für eine nachhaltigere Zukunft?

Design Thinking ist eine Methode, die ich gerne verwende. Es sind dadurch Projekte entstanden, die zu meinen persönlichen Highlights gehören, wie zum Beispiel der „Child Growth Monitor“ der Welthungerhilfe. In meinem Buch „Work-Survive-Balance“ kommt die Methode trotzdem eher schlecht weg:

Allzu oft bauen sich Unternehmen mit der Design-Thinking-Methode eher Kreativitätsreservate.

Dort wird disruptives Arbeiten auf ein bis zwei Hackathons im Jahr eingehegt. Allzu oft führt die permanente Dringlichkeit der omnipräsenten Stoppuhr und ein recht oberflächliches Verständnis von Personas auch zu eher handzahmen Innovationen, die am Status quo nicht wirklich etwas ändern. Es kommt bei Design Thinking mit echtem Impact darauf an, in welche Praktiken dieser Ansatz eingebunden ist.

Und wird künstliche Intelligenz eher unterstützen oder uns behindern auf dem Weg zur nachhaltigeren Arbeitswelt?

Auch das ist eine Frage der Routinen, die wir um Technologien wie „Generative Machine Learning“ bauen: Für welche Art des Arbeitens wird uns nun mehr Raum gegeben? Eine Zeit lang feierten wir mit KI kreierte Bilder als neue Kunst, KI-basierte Gedichte als neue Poesie. Das weckte meinen Widerwillen: In einer sinnvollen Zukunft mit der KI geht es ja gerade nicht darum, uns diese Art des Arbeitens abzunehmen. Die KI soll uns von profanen, gleichförmigen Dingen entlasten, damit uns mehr Zeit für eine genuin menschliche Arbeit bleibt – all das, worin wir unsere Rolle in der Welt mit Verantwortung reflektieren. Ein mit ChatGPT kreierter Arbeitsvertrag, eine formale Absage-E-Mail oder das Zusammentragen der wichtigsten Argumente in einer Debatte, das scheint mir viel „abfeierungswürdiger“. Weil dann auf dieser Basis die menschliche Intelligenz mehr Raum bekommt und wir uns der Reflexions- und Verantwortungsarbeit widmen können, die jenseits eines kalten Kalkulierens liegt. Das ist zumindest die ethische und ökologische Chance, die in der KI liegt.

Welches Buch oder welchen Podcast kannst du empfehlen?

„Scaling People“ von der Stripe- und Google-Managerin Claire Hughes Johnson, „Vita Activa“ von Hannah Arendt und „Die Rettung der Arbeit“ von Lisa Herzog sind drei so unterschiedliche wie empfehlenswerte Bücher.

Welche Personen inspirieren dich in Bezug auf deine Arbeit?

Da gibt es zunächst Personen aus der Praxis, von denen ich in der Zusammenarbeit viel lerne, wie beispielsweise von Johannes Nöltner, dem als Organisationsentwickler bei Jobrad wertebasierte Kulturarbeit in einer hochdynamischen Umgebung gelingt. Dann gibt es Menschen aus der Forschung, deren Arbeit für eine bessere Arbeitswelt wegweisend sein sollte, wie die Professoren Antoinette Weibel und Thomas Beschorner hier in St. Gallen.

Und es gibt Menschen, die wie ich zwischen Wissenschaft und Praxis vermitteln, wie mein ehemaliger Kollege aus BCG-Zeiten Dominic Veken oder auch Judith Muster.

Autor

Hans Rusinek
forscht, berät und publiziert zum Wandel der Arbeitswelt. An der Universität St. Gallen forscht er zur Sinnfrage in der Arbeit und zu ihrer Rolle in modernen Organisationen. Er erfüllt zudem einen Lehrauftrag zu „Future of Work“ an der Fresenius Universität in Hamburg.
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Mehr denn je gehört das Thema „Mentale Gesundheit“ auf jede Organisationsagenda. Und es sollte alle im Unternehmen angehen. Schließlich hat Mental Health nicht nur Auswirkungen auf das individuelle Wohlbefinden, sondern auch auf den Unternehmenserfolg. Nora Dietrich skizziert in fünf Schritten einen Weg zur gesunden Organisation.

Das Thema „Mentale Gesundheit“ ist endlich in der Mitte unserer Gesellschaft angekommen. Und damit auch die Frage: Sollten Organisationen einen Teil der Verantwortung für unsere Gesundheit übernehmen?

Blickt man auf die Megatrends, lässt sich diese Frage nur mit „Ja“ beantworten. Denn die Megatrends „Gesundheit“ und „New Work“ prägen unsere Lebens- und Arbeitswelten der Zukunft und fordern an ihrer Schnittstelle vor allem eines: Corporate Health. In Zeiten des Fachkräftemangels und einer Generation, die ein gesundes Arbeiten einfordert, wird ein Arbeitsumfeld, das Mental Health fördert, nicht nur zum Leistungshebel, sondern auch zum Talentmagnet.

1. Gefragt: Den Puls nehmen

Bevor Einzelmaßnahmen entwickelt werden, geht es darum, das Unsichtbare sichtbar zu machen: Wie belastet sind die Mitarbeitenden derzeit? Fühlen sie sich in ihrer Gesundheit und Work-Life-Balance unterstützt? Welche Stressoren belasten sie besonders? Fragen wie diese zielen auf die Verhaltensprävention.

Anonyme Umfragen unter den Mitarbeitenden zeigen nicht nur Bedürfnisse auf, sondern werfen meist auch ein erstes Licht auf die zugrunde liegenden Kulturfaktoren, die die Gesundheit fördern oder beeinträchtigen.

Fragen bedeutet jedoch, den eigenen Anteil ehrlich zu reflektieren: Wo tragen wir als Unternehmen zur Belastung bei? Wo profitieren wir von ungesunden Verhaltensweisen, weil sie zum Beispiel zu einem höheren Output führen? Welche Strukturen beeinträchtigen die Gesundheit? Bei diesen Themen geht es um die Verhältnisprävention.

Ein guter Start für eine ehrliche Status-quo-Erhebung ist die „Gefährdungsbeurteilung Psyche“. Nach § 1 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) sind Unternehmen dazu verpflichtet, eine umfassende Analyse durchzuführen, die sowohl die Stärken als auch die Entwicklungspotenziale bezüglich der mentalen Gesundheit aufzeigen und anhand derer das Unternehmen messbar wird.

2. Gefunden: Inventur machen

Auch wenn mentale Gesundheit für viele ein relativ neues Thema ist, haben die meisten Organisationen bereits erste Initiativen, Trainings oder ein „Employee Assistance Program“ (EAP) im Repertoire. Doch oft fehlt es den Mitarbeitenden an Wissen darüber.

Im zweiten Schritt stellt sich deshalb die Frage: Was bietet ein Unternehmen bereits an? Und was (noch) nicht? Eine Gesundheitslandkarte mit allen bestehenden Formaten und Ressourcen hilft nicht nur dabei, diese erneut transparent an die Teams zu kommunizieren, sondern zeigt auch auf, welche Lücken es basierend auf den Bedürfnissen künftig zu schließen gilt.

Somit wird die perfekte Basis geschaffen, um sich der Vision zu widmen. Hierzu müssen sich insbesondere die Entscheidungsträger mithilfe von HR vor allem folgende Fragen stellen: Was bedeutet Gesundheit für uns? Wie sieht eine „gesunde Organisation“ aus? Und wie messen wir unseren Fortschritt?

3. Gestaltet: Kräfte mobilisieren

Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz ist kein Do-it-yourself-Projekt.

Und noch weniger eine reine HR-Angelegenheit. Es ist ein Thema, das uns alle bewegt. Um den Sprung in eine gesunde Organisation zu schaffen, braucht es ein diverses Team, das dieses Thema über alle Hierarchiestufen hinweg vorantreibt.

Mitarbeitende: Oft gibt es hoch engagierte Mitarbeitende, die sich als Ersthelfer:innen ausbilden lassen, „Mental Health Awareness Days“ mitorganisieren oder als Sprachrohr für die Teams fungieren. Hier gilt es, zuzuhören und Weiterbildungsmaßnahmen zu ermöglichen.

Führungskräfte: Um „mental gesund“ führen zu können, braucht es einen „Werkzeugkoffer“ für die Führungskräfte, der ihnen beispielsweise hilft, Antworten auf folgende Fragen zu finden:

• Woran erkenne ich Belastungen im Team?
• Wie führe ich fürsorgliche Gespräche?
• Auf welche Ressourcen kann ich verweisen?
• Und wo liegen die Grenzen meiner Rolle?

Es ist wichtig, genau diese Grauzonen zu kennen und konkrete Skills an die Hand zu bekommen, um nicht aus Angst, das Falsche zu sagen, gar nichts zu sagen.

Senior Leadership: Kein Team kann unrealistische Workloads „wegmeditieren“. Es braucht ein klares Commitment von oben, „Gesundheit“ kulturell, strukturell und strategisch zu denken. Es lohnt sich zum Beispiel, das Thema in der nächsten „CEO Town Hall“ zu diskutieren, KPIs auf „herausfordernde Machbarkeit“ zu überprüfen oder Führungskräfte künftig auch auf Basis der jeweiligen Teamgesundheit zu evaluieren („Wie trägst du zu einer Wellbeing-Kultur bei?“). Das Thema „Mentale Gesundheit“ macht eine kontinuierliche Organisationsentwicklung notwendig, die von oben getragen werden muss.

4. Geteilt: Zur Menschlichkeit einladen

Laut einer Studie von Mind Share Partners fühlen sich nur knapp 40 Prozent aller Mitarbeitenden sicher, über ihre mentale Gesundheit am Arbeitsplatz zu sprechen. Um mit dem Stigma zu brechen, braucht es nahbare Geschichten. Wenn Mitarbeitende sehen, dass auch Führungskräfte und Manager:innen Stress erleben oder Unterstützung brauchen, ebnet das den Weg für eine echte Vertrauenskultur. Denn es ist Verletzlichkeit, die dazu einlädt, Verletzlichkeit zu zeigen. Dazu gehört auch, sich regelmäßig zu erkundigen, wie es den Teammitgliedern wirklich geht, ein offenes Ohr zu haben und gemeinsam nach Lösungsräumen zu suchen.

5. Gelebt: Vorbild sein

Veränderung braucht Vorbilder. Wenn Führungskräfte spät abends oder aus dem Urlaub heraus E-Mails schicken, ist es egal, wie oft im Unternehmen über Grenzen und gesunde Arbeitsmodelle gesprochen wird. Nur wenn Führungskräfte selbst gesunde Arbeitsweisen vorleben, wird das Team es gleichtun.

Laut einer aktuellen Deloitte-Studie nehmen erst 30 Prozent aller Führungskräfte eine Vorbildrolle für gesundes Arbeiten ein. Ob regelmäßige Pausen, der pünktliche Feierabend oder das 1-zu-1-Telefongespräch während eines Spaziergangs: Gesundheit kann viele Gesichter haben, wichtig ist nur, dass wir sie bewusst in unseren Alltag integrieren.

Menschen zeigen ein neues Verhalten in der Regel nicht, weil die Führungskraft etwas sagt, sondern sie schauen vor allem danach, was andere tun – zum Beispiel Führungskräfte.

Das Thema „Mentale Gesundheit“ erfordert nicht sofort große Budgets, aber es erfordert den Mut, menschlich zu sein.

Autor

Nora Dietrich
ist psychologische Psychotherapeutin und Expertin für mentale Gesundheit am Arbeitsplatz. Als Beraterin begleitet sie Teams bei der Frage, was sie brauchen, um die bestmögliche Arbeit zu machen und trotzdem gesund zu bleiben. Als Speakerin inspiriert sie Organisationen, mentale Gesundheit als Hebel für die Zukunft zu verstehen und die Arbeitswelt durch mehr Menschlichkeit zu verändern (www.noradietrich.com).
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