Kai Beckmann: Einblicke in das Change Management

Fünf Fragen an Kai Beckmann, Mitglied der Geschäftsleitung und CEO Electronics, Merck

Bislang hat sich im Change Management noch kein Konzept als ultimativ richtig erwiesen. Veränderungen in Organisationen verlaufen höchst unterschiedlich. Deshalb sind die Erfahrungen, Erlebnisse und Eindrücke der Verantwortlichen auch so verschieden. Uns interessiert die persönliche Perspektive von erfolgreichen Managern und Managerinnen. Diesmal stellt sich Kai Beckmann unseren fünf Satzeröffnungen.

Meine bislang größte/wichtigste Business Transformation war …

… die erfolgreiche Transformation unseres Unternehmensbereichs Electronics, der bis 2021 noch „Performance Materials“ hieß. In den 1980ern sind wir zum Weltmarktführer für Flüssigkristalle aufgestiegen. Getrieben von der weltweiten Nachfrage nach Flachbildschirmen und Handy-Displays haben wir mit diesem Geschäft Umsatzrenditen von teilweise über 50 Prozent erzielt.

Die Branche hat sich in den vergangenen zehn Jahren jedoch massiv verändert: OLED-Bildschirme haben sich zusätzlich durchgesetzt, Flüssigkristallbasierende Bildschirme sind inzwischen Massenware und der Umsatz mit ihnen ist entsprechend deutlich gesunken.

Unser Umsatz bei Electronics insgesamt ist jedoch nicht gesunken, sondern gestiegen. Das ist uns gelungen, weil wir uns auf Neues eingelassen und den daraus resultierenden Veränderungen gestellt haben. Wir haben Stück für Stück ein neues Geschäftsfeld aufgebaut, dafür unsere Teams umgeschult, interne Strukturen angepasst und die passenden Akquisitionen getätigt. Heute sind wir ein wichtiger Teil der Lieferkette für Halbleiter und alle namhaften Chip-Hersteller, wie zum Beispiel Intel und TSMC, zählen zu unseren Kunden.

Veränderungen von Unternehmen sind aus meiner Erfahrung im Wesentlichen geprägt durch …

… sich verändernde Marktbedürfnisse. Damit meine ich nicht nur technologische, sondern auch ganz abstrakte Bedürfnisse, wie zum Beispiel die stetig steigende Bedeutung von Nachhaltigkeit und Transparenz entlang der gesamten Lieferkette. Zudem werden die Innovationszyklen immer kürzer. Daher muss eine Organisation diese frühzeitig erkennen und agil genug sein, um dann auch schnell handeln zu können.

Für uns bei Merck sind Wissenschaft und Technologie die Antwort auf sich verändernde Anforderungen im Markt. Voraussetzung hierfür ist immer die Fähigkeit zur Innovation. Führungskräfte müssen den Erfinder- und Unternehmergeist ihrer Teams fördern und sie dazu ermutigen, über den Tellerrand hinauszuschauen. Dazu gehört auch, dass wir in unseren eigenen Innovationsprozessen offen für Impulse von außen sind:

Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren von Change Management sind für mich 

1. Sorgfältige Analyse: Zu Beginn ist es wichtig, im Detail zu analysieren, wo man steht. Das geht weit über die wirtschaftlichen Kennzahlen hinaus: Eine derartige Analyse muss auch Aspekte wie Kultur und die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen einschließen.
2. Klare Zielvorgaben: Im nächsten Schritt muss dann das Ziel festgelegt werden. Wo wollen wir hin? Wie wollen wir miteinander arbeiten? Was muss erreicht werden? Wie soll dementsprechend die Zielstruktur aussehen?
3. Etablierung einer Veränderungskultur: Und erst der dritte Schritt ist dann der Weg dazwischen. Wie komme ich vom Status quo zur Zielerreichung? Was sind hier die wichtigsten Meilensteine? Wen muss ich wann in welcher Form mitnehmen?

Grundsätzlich gilt: Eine Transformation ist nie vollständig abgeschlossen, Strukturen sind nie in Stein gemeißelt. Jede Organisation sollte agil und anpassungsfähig sein, denn nichts ist stetiger als der Wandel. Auch nach einer erfolgreichen Transformation erfolgt früher oder später die nächste Veränderung. Und für diese müssen alle bereit sein.

Nicht alles gelingt. Was ich bei Veränderungen in meiner Verantwortung künftig anders machen werde oder was ich durch Lernen aus früheren Fehlern heute bereits anders mache, ist …

… genügend Raum zu geben. Ich beschäftige mich seit jeher gerne damit, Lösungen für Probleme zu finden und gehe dabei auch gerne ins Detail. Unter Umständen kann das bei meinem Gegenüber jedoch die Kreativität und Eigenständigkeit einschränken, was allerdings nicht im Sinn der Sache ist. Deshalb halte ich mich öfters auch mal bewusst zurück.

Mein persönlicher Tipp an eine Führungskraft, die Verantwortung für ein Veränderungsprojekt übernimmt, lautet: …

… die Veränderung ist nie abgeschlossen. Erwecken Sie nicht den Eindruck, dass die Organisation nach einer erfolgreichen Veränderung in einen statischen Zustand zurückkehren würde.

Das Ziel ist am Ende nicht nur, Struktur A durch Struktur B zu ersetzen, sondern die Organisation bereit und fähig für Veränderungen insgesamt zu machen. Denn: Die nächste Veränderung kommt bestimmt.

 

 

 

Autor

Kai Beckmann
ist seit April 2011 Mitglied der Geschäftsleitung des Wissenschafts- und Technologieunternehmens Merck. Er ist verantwortlich für den Unternehmensbereich Electronics (zuvor Performance Materials), den er seit September 2017 als CEO leitet. Seit Oktober 2018 hat er auch die Verantwortung für den Standort Darmstadt und die interne Unternehmensberatung. Darüber hinaus fungiert er als Landessprecher Deutschland mit Zuständigkeit für Mitbestimmungsangelegenheiten.
Merck hat weltweit mehr als 64.000 Mitarbeitende und ist gegliedert in die Unternehmensbereiche: Life Science, Healthcare und Electronics.
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