Entscheidungen in der Führung

Führen heißt Verantwortung für Entscheidungen

Richtige bzw. gute Entscheidungen zu treffen, ist eine echte Herausforderung für Führungskräfte. Florian Becker und Xiaojuan Ma erläutern, warum viele Führungsentscheidungen schlecht sind, welche Bewertungskriterien sinnvoll sind und welche Ideen es für bessere Entscheidungen gibt.

Führen bedeutet Verantwortung für Entscheidungen. Führungskräfte müssen Entscheidungen nicht selbst treffen. Keineswegs. Sie sind aber verantwortlich, dass Entscheidungen zustande kommen. Und zwar gute Entscheidungen und rechtzeitig. Jede Führungskraft veranlasst oder trifft Entscheidungen. Je weiter oben in der Hierarchie eine Führungskraft ist, desto wichtiger ist meist auch die Qualität der Entscheidungen für den Erfolg der Organisation.

Scheitern Führungskräfte an dieser Aufgabe, dann sind die Auswirkungen verheerend. Im Kleinen wie auch im ganz Großen. Beispiele für späte und schlechte Entscheidungen sind natürlich besonders transparent in der politischen Führung. Bekannte Stichwörter dazu sind „Abzug“ aus Afghanistan, Corona-Politik, Pkw-Maut und Flughafen Berlin.

In der Wirtschaft erleben Mitarbeitende zu späte und schlechte Entscheidungen hautnah. An die Öffentlichkeit geraten sie eher in Ausnahmefällen, wenn es wirklich gravierende Konsequenzen gibt. Als prominente Beispiele können der Skandal um manipulierte Abgaswerte im Automotive-Bereich und die Übernahme von Monsanto durch Bayer gelten, ohne die juristische Exposition richtig einzuordnen.

Es ist also von höchstem Interesse für jede Organisation, dass sie Entscheidungen gut und schnell treffen kann. Wer in diesem Spiel besser ist, gewinnt im Wettbewerb. In Unternehmen sollte man sich also die ehrliche Frage stellen: Wie gut und schnell entscheiden wir – im Vergleich mit unseren Wettbewerbern?

Qualität als wesentliches, aber nicht einziges Kriterium

Es gibt klare Kriterien, mit denen man bewerten kann, ob eine Entscheidung gut ist.

Die meisten Menschen denken zuerst an die Qualität einer Lösung, wenn es darum geht, zu beurteilen, ob eine Entscheidung gut ist. Das stimmt. Oft kann man die Qualität einer Lösung objektiv bestimmen, insbesondere im Verglich zu anderen Lösungen. Mit wie viel Aufwand erreicht eine Lösung welchen Nutzen? So ist es kaum fraglich, dass bestimmte Entscheidungen wenig elegant sind. Prominentes Beispiel: Berlin verkauft erst zehntausende Wohnungen an private Investoren, möchte diese dann einige Jahre später für ein Vielfaches des Verkaufspreises wieder zurückholen.

Qualität bei Entscheidungen ist also wichtig. Viele übersehen aber, dass es neben der Qualität noch weitere wesentliche Kriterien für eine gute Entscheidung gibt.

Die Kosten einer Entscheidung sind ebenfalls ein wichtiges Bewertungskriterium. Manchmal sind Entscheidungen teurer als die Sache, um die es geht. Im überspitzten Sinne streiten sich dann zehn Führungskräfte eine halbe Stunde, wie sie 500 Euro verteilen. Die allseits beliebten Team-Entscheidungen haben hier Nachteile, da sie mehrere Personen mit dem Treffen der Entscheidung zeitlich beanspruchen. Die schlimmsten Kosten, die Entscheidungen auf Führungsebene verursachen, sind übrigens Kosten durch Aufmerksamkeitsbindung. Die Kosten, die dadurch entstehen, dass andere Entscheidungen, die wichtiger wären, nicht getroffen werden.

Zudem ist auch die Akzeptanz einer Entscheidung wichtig.

Was nutzt die objektiv beste Entscheidung, wenn die betroffenen Personen diese nicht akzeptieren?

Spätestens wenn es an das Implementieren der ungeliebten Entscheidung geht, entstehen große Probleme. Das ist ein häufiger Grund, warum Entscheidungen in Deutschland gerne in Teams getroffen werden. Wir sind eine Kultur mit geringer Machtdistanz, die Hierarchie wenig betont.

Mitarbeitende wollen befragt und eingebunden sein. In anderen Kulturen (zum Beispiel China) sieht das anders aus. Hier akzeptieren Mitarbeitende teilweise nicht, wenn die Führungskraft sie zu stark einbinden möchte und sagen „Warum fragt die Führungskraft immer uns? Hat sie keine Ahnung? Das ist doch ihre Aufgabe, Bescheid zu wissen, was die beste Entscheidung ist!“

Geschwindigkeit und Agilität gewinnen an Bedeutung

Immer wichtiger ist das Tempo, die Geschwindigkeit, in der eine Entscheidung vorliegt. Nicht umsonst ist das Buzzword „agil“ in aller Munde: Agile Teams, agile Organisation, agile Führung, agile Methoden: Alles soll agil werden. Dieses Denken ist durchaus berechtigt. Fast jeder hat es mitbekommen. Kleine, agile Start-ups, die schnell Entscheidungen treffen, gewinnen gegen träge, große Organisationen, die langsam entscheiden und noch langsamer implementieren. Beispiele für Firmen, die gestern klein waren, sind Amazon, Alphabet oder Tesla. Und sie haben alle viele andere Unternehmen durch ihr Tempo verdrängt.

Besonders herausfordernd ist es, wenn ein Wettbewerber groß und schnell zugleich ist. Derzeit geht eine Industrie nach der anderen im Wettlauf an China. Stichworte sind Batterietechnik, Solarenergie, Telekom-Netzausrüster oder Medizinprodukte. Und was einmal weg ist, kommt nicht mehr zurück. Es wird über viele Konzepte geredet in der EU. Gibt es ein Konzept, um schneller zu werden? Schnell genug für Big-Tech aus den USA? Schnell genug für China? Agilität sollte in Europa Nummer-eins-Priorität haben.

Last, but not least: Qualifizieren und entwickeln gute Entscheidungen Mitarbeitende. Sie erweitern dadurch deren Horizont, lernen die Perspektive der Führungskraft kennen und komplexe Zusammenhänge verstehen. Wie soll jemand selbst Führungskraft werden, der nie mitentscheiden durfte? Das bedeutet als Führungskraft auch, Entscheidungen zu delegieren, damit Mitarbeitende sich entwickeln können.

Vielleicht dauern manche Entscheidungen dann länger als man wollte, vielleicht sehen sie anders aus, als man sie selbst getroffen hätte. Doch der Gewinn, dass sich andere als Nachfolger und Talent entwickeln können, ist hoch.

Führungskräfte sollten ihren Horizont erweitern

Welche Ideen für bessere Entscheidungen lassen sich aus diesen Aspekten ableiten? Führungskräfte sollten ihren Horizont bei Entscheidungen weit öffnen. Es gibt mehr als die Qualität einer Lösung. Sie sollten darauf achten, dass Entscheidungen überhaupt und rechtzeitig getroffen werden. Und zwar so, dass diese idealerweise die Mitarbeitenden qualifizieren, effizient und akzeptiert sind sowie eine gute Lösung für die Herausforderung anbieten.

Folgende Fragen können helfen, hier voranzukommen:

• Treffen wir überhaupt in den wesentlichen Bereichen Entscheidungen? Womit beschäftigen sich unsere Wettbewerber, mit dem wir uns nicht beschäftigen? Kümmern wir uns wirklich um die Themen, um die wir uns kümmern sollten?
• Treffen wir unsere Entscheidungen wirklich so, dass diejenigen, die sie implementieren sollen, diese maximal akzeptieren und voll dahinterstehen?
• Sind wir schnell genug? Schnell genug für unsere neuen Wettbewerber? Schnell genug, wenn unsere Wettbewerber noch schneller werden?
• Lassen wir starke Persönlichkeiten heranwachsen? Beziehen wir sie in Entscheidungen ein?
• Sind wir in der Lage, gute Lösungen zu entwickeln und zu erkennen? Oder geben wir uns mit oberflächlichen Standardlösungen und kaum durchdachten, ideologisch geprägten Scheinlösungen zufrieden? Begegnen wir mit unseren Lösungen denselben Herausforderungen besser als unsere Wettbewerber? Sind wir wenigstens auf Augenhöhe?

Ignorieren von Entwicklungen und wichtigen Informationen

Entscheidungen sind ein großes Forschungsgebiet der Psychologie. Gegenstand sind beispielsweise Entscheidungsprozesse in Organisationen. Und die Empirie zeigt, dass in diesen oftmals schlechte Entscheidungen getroffen werden. Die wichtigsten Gründe dafür sind:

1. Hinauszögern und Ignorieren
Man kann nicht nicht entscheiden. Auch keine Entscheidung ist eine Entscheidung. Aber selten die beste. Das Ignorieren von Entwicklungen, Trends und wichtigen Informationen ist ein Hauptgrund für schlechte Entscheidungen. Selektive Wahrnehmung von Informationen, die das eigene Weltbild stärken und Ausblenden von Informationen, die unangenehme Reaktionen und neues Denken erfordern würden, sind die Ursache davon.

2. Ein ungesundes emotionales Klima
Emotionen sind nicht schlecht für gute Entscheidungen, wenn es die richtigen sind. Positive Emotionen führen typischerweise zu breiterer Aufmerksamkeit und kreativem Denken. Das Problem ist aber: In der Praxis treffen Führungsgremien Entscheidungen oft in einem unguten emotionalen Umfeld.

Es ist geprägt von Stress und Zeitdruck und negativen Emotionen wie Ängsten. Das hat verheerende Auswirkungen wie Studien zeigen: Hinauszögern von Entscheidungen, fortwährendes Ändern von bereits getroffenen Entscheidungen, Entscheidungen, die sich konterkarieren, Wunschdenken und eine Leugnung entgegenstehender Informationen oder einfach vorschnelle Panikreaktionen. Man wird zum Getriebenen mit Tunnelblick, anstatt als Führungskraft gelassen und rechtzeitig die erforderlichen Entscheidungen in die Wege zu leiten.

3. Fokus auf persönliche Interessen
Bei Entscheidungen sind nicht immer die Interessen der Gesamtorganisation im Fokus. Ganz im Gegenteil. Oft geht es weniger um die Frage: Welche Entscheidung ist für uns als Organisation am besten? Sondern es geht mehr um die Frage: Welche Entscheidung ist für mich persönlich am besten? Konsequenzen sind dann: Das Zurückhalten von wichtigen Informationen, beeinflussende Äußerungen ranghoher Personen (die damit die Denkrichtung frühzeitig festlegen), verzerrte Darstellung von Informationen, Deals im Hinterzimmer oder künstlich erzeugter Zeitdruck, damit andere sich keine weitgehenderen Gedanken machen können.

Extrembeispiele wären Managementteams, die Unternehmen ausplündern durch befreundete Beratungen oder Führungskräfte, die mit ihren Entscheidungen kurzfristig ihre Boni maximieren, anstatt langfristig das Unternehmenswohl zu sichern.

Bestehendes und scheinbare Gewissheiten hinterfragen

Welche Ideen für bessere Entscheidungen lassen sich aus diesen Punkten ableiten?

• Es ist Aufgabe von Führungskräften, geradezu obsessiv das Bestehende und scheinbare Gewissheiten zu hinterfragen, Chancen und Risiken zu suchen. Gerade dort, wo niemand hinsehen möchte, wo jeder in seiner Komfortzone bleiben will, da sollten Führungskräfte besonders genau hinsehen, nachfragen, verstehen wollen.
• Führungskräfte sollten sich zentral mit der Frage befassen: Welche Emotionen herrschen in unseren Entscheidungsteams vor? Wenn es Angst, Stress oder Zeitdruck sind, dann läuft etwas falsch.
• Ein Klima, in dem persönliche Interessen Vorfahrt haben, entsteht nicht aus dem Nichts. In der Regel gibt es dann einen sehr geringen Zusammenhalt im Team, schlechte Vorbilder, eine Kultur des Wegsehens und vollkommen ungeeignete Auswahlprozesse für Teammitglieder. Moderne Führungsansätze, die die Identifikation der Mitarbeitenden mit der Organisation fördern, eine klare und direkte ethische Feedback-Kultur sowie Vorbilder, die diesen Namen wirklich verdienen, scheinen brauchbare Ansätze.

Herausforderungen bei Teamentscheidungen

Ein weiterer Hauptgrund für schlechte Entscheidungen in der Praxis sind Entscheidungen in Teams, die nicht darin geschult sind, gute Entscheidungen zu treffen. Das hört sich für viele überraschend an, denn man glaubt an Teams. „Zwei Köpfe sind doch klüger als einer“; oder: „Vier Augen sehen mehr als zwei!“, lautet das Credo. Man lässt mittlerweile fast alles in Teams entscheiden und vertraut auf die Qualität der erarbeiteten Konzepte. Doch die Praxis zeigt: Entscheiden im Team funktioniert oft überraschend schlecht. Warum ist das so? Antwort: Weil es typische Gruppendynamiken gibt, um die sich in der Praxis jedoch kaum jemand kümmert. Hier kann man drei große Problemfelder abgrenzen.

1 Mangelndes Engagement bei der Entwicklung von Lösungen
In Gruppen bereiten sich Einzelne wesentlich schlechter auf Entscheidungen vor. Es herrscht Verantwortungsdiffusion und „Cognitive loafing“. Teammitglieder haben oft gar kein Interesse, eine eigene Meinung zu entwickeln, schließen sich aus Bequemlichkeit der Meinung von anderen an.

2 Mangelnde Mitteilung von Ideen und Gedanken
Für gute Entscheidungen sollten die Teammitglieder zudem ihre Gedanken frei äußern. Auch das passiert in den meisten Teams nicht. Selbst wer sich Gedanken gemacht hat, äußert sie oft nicht – zumindest, wenn sie von der Gruppenmeinung abweichen. Die Ursache: In den meisten Gruppen gibt es Tabuthemen und sogar Sanktionen für Andersdenkende. Wer unangenehme Themen anspricht und Fragen aufwirft, der ist unerwünscht. Man nennt dasGruppendenken. Deshalb schlagen Teammitglieder meist Standardlösungen vor, die den Erwartungen der anderen entsprechen.

Oft spricht auch die ranghöchste Person als erstes, verkündet gegebenenfalls sogar eine bestimmte Vorabentscheidung, fügt hinzu, diese sei alternativlos. Wer wird jetzt noch andere Gedanken äußern?

3 Geringes Zuhören und Ablehnung der „Bestlösung“
Selbst wenn jemand seine Gedanken äußert, müssten die anderen noch zuhören, verstehen sowie die Bestlösung erkennen und akzeptieren. Nur: Wer hört heute noch den anderen zu? Wer hat die Größe, eine Lösung zu akzeptieren, die von der eigenen Ideologie und bisherigen Denkrichtung abweicht?

Kompetente kleine Teams bilden

Was ist zu tun, um zu besseren Teamentscheidungen zu kommen? Welche Ideen für bessere Entscheidungen in Führungsteams gibt es?

Als erstes gilt es, sich vom Glauben und der Illusion zu verabschieden, dass Teams automatisch gute Entscheidungen treffen.

Zudem sollte man Maßnahmen bei Teamentscheidungen einziehen, die lange erforscht aber ebenso lange ignoriert worden sind. Ein paar bewährte Ideen:

• Die Teamgröße reduzieren, zum Beispiel auf sieben oder besser weniger Personen. Das Motto ist: So groß wie nötig, so klein wie möglich. Diese Personen sollten wirklich kompetent sein und über für die Entscheidung wertvollen Perspektiven verfügen. „Klone“ nutzen nichts, bringen keine neuen, anderen Gedanken ein.
• Kompetenzen entwickeln: Personen qualifizieren in den nötigen Fachkompetenzen, aber auch in kommunikativen Kompetenzen, wie Präsentieren, konstruktive Rückmeldung geben, Zuhören. Oft können Menschen ihre an sich guten Ideen nicht gut präsentieren – vor allem, wenn es wirklich neue Gedanken sind. Vielredner drängen sich dann mit Standardlösungen in den Vordergrund.
• Es sollte ausreichend Zeit zur Verfügung stehen. Zeitdruck ist oft eine Strategie in „scheindemokratischen“ Umfeldern, um Partizipation und eigene Gedanken der Teammitglieder zu unterbinden.
• Beeinflussung vermeiden: Alle Mitglieder eines Teams entwickeln unabhängig voneinander ihre Gedanken zur Entscheidung. So als wären sie allein für die Entscheidung verantwortlich.
• Einen Beitrag leisten: Jede Person ist in der Pflicht, in einem festen Zeitfenster zu präsentieren. Ein „Ich geh mal hin und informiere mich da“ darf nicht mehr möglich sein. Ein Nichthingehen darf erst recht nicht passieren.
• Kompetenz statt Hierarchie: Zuerst sollte eines der Teammitglieder seine Gedanken präsentieren, um zu verhindern, dass alle der Führungskraft bzw. der Person mit dem höchsten Status nach dem Mund reden.
• Kreatives Klima: Die Führungskraft schafft ein Klima, in dem derjenige der Held ist, der neue und frische Gedanken und Perspektiven einbringt und rechtzeitig unbequeme Fragen zu zentralen Annahmen stellt.

 

 

Autoren

Entscheidungen treffen für die Zukunft: In Change-Projekten braucht es Mut – zur Klarheit, zur Entscheidung, zur Führung – und dann zum Tun. Dies wird im Beitrags „Entscheidungen treffen für die Zukunft“ erläutert.