Was Spitzenteams ausmacht: Sophie von Saldern, Covestro AG

„Am Ende geht es um das große Ganze“

Sophie von Saldern hat lange professionell Basketball gespielt, bevor sie in die freie Wirtschaft wechselte. Heute ist sie Global Head of HR bei Covestro und spricht im Interview darüber, was Spitzenteams ausmacht, warum Feedback wichtig ist und was in Sachen Teamarbeit die Wirtschaft vom Sport lernen kann.

Frau von Saldern, Sie haben bis 2007 sehr erfolgreich Basketball gespielt. Sie waren Nationalspielerin und haben mehrmals mit ihrem Team die Deutschen Meisterschaften gewonnen. Wenn Sie Ihre Zeit im Basketball ganz allgemein mit Ihrer heutigen Arbeit in der freien Wirtschaft vergleichen: Was vermissen Sie heute am meisten?
Die Erfolgsgefühle, die mit völliger körperlicher Erschöpfung verbunden waren, das fehlt mir schon. Die Momente, in denen der Körper von Glückshormonen durchströmt wurde. Das ist in der Corporate-Welt doch deutlich abgeschwächter. Wenn wir in die Unternehmenswelt blicken, dann gibt es sehr viel mehr Schattierungen zwischen schwarz und weiß bei der Bewertung von Erfolg und Leistung.

Manche ehemalige Sportler und Sportlerinnen, die heute in der freien Wirtschaft tätig sind, sagen, ihnen fehle das direkte Feedback, das sie aus dem Sport kennen. Können Sie das nachvollziehen?
Absolut. Das Feedback im Sport ist unmittelbar, direkt und geradeheraus. Leistungssportlerinnen und Leistungssportler erhalten den ganzen Tag über Feedback, denn genau das ist der Job des Trainers: kontinuierliche Rückmeldung. Daraus entwickelt sich eine verinnerlichte Leistungsorientierung. Die Frage, an welchen Stellen ich noch besser werden kann, das Tausendfache Wiederholen einer Bewegung bis zur Perfektion, die am Ende nie wirklich erreicht wird. Das stetige Feedback des Trainers, das immer wieder den Fehler in den Blick nimmt: Das alles führt zu einer Einstellung, die geprägt ist durch permanentes „an sich arbeiten“ und persönliches Wachstum, „sich weiterentwickeln wollen“.

In der Unternehmenswelt setze ich mich als Personalerin dafür ein, dass das Feedback bei der Führungskräfteentwicklung sinnvoll in einem Gespräch eingerahmt wird. Unsere Führungskräfte werden sehr gut darauf vorbereitet, kritisches Feedback wertschätzend zu formulieren. Spontaneität geht hierdurch verloren und die Feedback-Frequenz sinkt. Das ist natürlich wichtig, weil im Arbeitsumfeld eine ganz andere Dynamik herrscht, ein ganz anderer Ton und eine andere Sprache als im Sport.

Manchmal frage ich mich jedoch selbstkritisch, ob die unmittelbare Bewertung einer Leistung wieder gezielter gefördert werden muss, beispielsweise zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Sprich: Wie schaffen wir eine Vertrauensbasis, die so stabil ist, dass sie spontanes negatives Feedback ohne Einleitung und Einrahmung aushält?

Was macht Ihrer Einschätzung nach generell ein gutes Team im Basketball aus?
Kurz und knapp: Ein gutes Team besteht aus uneigennützigen Einzelspielern, die sich bewusst dem gemeinsamen Ziel unterordnen, die ihre Rolle kennen und diese akzeptieren. Etwas weiter ausgeholt: Natürlich besteht ein gutes Team aus hervorragenden, genialen und ehrgeizigen Einzelspielern und Einzelspielerinnen, die ihr Können unter Beweis stellen müssen. Jede Spielerin hat ihre Rolle, ihre Talente, ihre Stärken. Ein Team muss sich reiben, denn durch diese Reibung wird es besser. Das Individuelle wird ausgelebt und manchmal auch ausgetragen. Genauso arbeitet jede Einzelne auch für sich an der persönlichen Weiterentwicklung, Tag für Tag.

Und was unterscheidet die absoluten Spitzenteams im Basketball vom Rest? Sind es am Ende doch geniale Einzelspielerinnen?
Am Ende geht es um das große Ganze, das Ziel lautet: gewinnen. Spitzen-Teammitglieder fordern sich heraus und spornen sich dadurch in der Vorbereitungsphase an, damit jede oder jeder das Beste aus sich herausholt. Sobald es aber um das große Ziel geht, sprich, ein Spiel zu gewinnen, zeichnen sich die Spitzen-Teams dadurch aus, dass jede Einzelne, jeder Einzelne sich zurücknimmt, genau die eigene Rolle kennt, ausfüllt und so zum gemeinsamen Teamerfolg beiträgt. In den Top-Mannschaften schaffen es diese ehrgeizigen Ausnahmetalente, als Team stark zu sein und das Einzelkämpfertum im entscheidenden Moment hinter sich zu lassen. Die gemeinsame Vision ist wichtiger als die individuelle Eitelkeit.

Wenn Sie einmal an Teams bei Covestro denken und im Besonderen an interdisziplinäre Teams: Was können diese bezüglich guter Zusammenarbeit vom Teamsport wie dem Basketball lernen?
Wir müssen zum Beispiel verstehen, dass Teams dynamisch sind. Es ist in Ordnung, viel zu diskutieren, konstruktive Kritik zu üben und andere Teammitglieder damit auch ab und an zu „challengen“. Innerhalb der Teams ist Wettbewerb positiv – aber in den alles entscheidenden Momenten muss das Team zusammenhalten. Ich muss also als Teammitglied genau wissen, in welcher Phase des Projektes sich mein Team befindet, damit ich das Verhalten des Teams in den richtigen Kontext setzen und deuten kann.

Die Lernkurve liegt darin, zu verstehen, wann wir uns selbst hintenanstellen und anderen die Bühne überlassen, um gemeinsam zu glänzen. Und wann es gilt, Verantwortung zu übernehmen und zu zeigen, dass der Erfolg des Teams wichtiger ist als Einzelleistungen.

Was wir außerdem lernen sollten: Leistung ist kein stabiles Konstrukt. Es gibt entscheidende Momente, da müssen wir Leistung abrufen können. Der Sportvergleich macht es deutlich: Ein Training erfordert eine andere Leistung als ein Spiel, ein Spiel wieder eine andere als eine Meisterschaft, und so weiter. Im Unternehmen herrscht oft die Vorstellung, Leistung sei stabil. Dies entspricht für mich einfach nicht der Realität der Leistungserbringung. Jede Sportlerin und jeder Sportler kennt gute und schlechte Trainings, Wochen oder gar ganze Saisons. Sogar innerhalb eines Tages kann die Leistung schwanken. So volatil ist Leistung am Ende.

Welche Rolle spielen generell Teams für die Kultur und die Wertschöpfung von Covestro? Würden Sie sagen, die Bedeutung von Teams hat sich in den vergangenen Jahren verändert?
Ja, die Bedeutung von Teams und Teamkonstellationen hat sich aufgrund der Komplexität der Welt massiv verändert. Ich bin fest davon überzeugt, dass viele Entscheidungen nicht mehr von Einzelpersonen getroffen werden können. Eine Vielfalt an Perspektiven ist unabdingbar, um gute Entscheidungen zu treffen, in denen viele Blickwinkel reflektiert werden. Diverse Teams spielen daher eine riesige Rolle für Covestro, da es die Diversität unserer Mitarbeitenden braucht, um globalen Herausforderungen und Entscheidungen gerecht zu werden.

Digitale Produkte, Prozesse, Geschäftsmodelle: Covestro steckt mitten in einer digitalen Transformation. Wie verändert die Digitalisierung die Teamarbeit bei Covestro?
Die Digitalisierung führt zu Veränderungen auf ganz vielen Ebenen. Durch digitale Prozesse können wir Innovationen und Weiterentwicklungen viel schneller vorantreiben. Aber, wie schon beschrieben, verändern sich ebenfalls die Anforderungen an jeden Einzelnen. Wir müssen Digitalisierung in jedem Punkt mitdenken, von Mitarbeitendenkommunikation über das Nutzen digitaler Tools, von den Bedürfnissen der Mitarbeitenden bis hin zum Begleiten eines steten Transformationsprozesses.

Und welche Kompetenzen müssen Mitarbeitende heute vor allem mitbringen, um erfolgreich in agilen Teams zu agieren?
Das Thema Agilität ist wichtig, aber hier gibt es für mich derzeit zu viele Buzzwords. Eine Kompetenz, die deutlich stärker ausgeprägt sein muss, ist, die hohe Frequenz hinsichtlich veränderter Rahmenbedingungen erfolgreich zu managen. Dies bedeutet unter anderem, sich emotional auf ein beschleunigtes Veränderungstempo einzulassen, und dabei in der Lage zu sein, richtige Entscheidungen zu treffen und ein Team zusammenzuhalten. Es geht ja nicht um ein Projektmanagement, dass plötzlich agil ist, sondern die steten Veränderungen, die alles betreffen, was wir in unserem betrieblichen Alltag erleben.

Welche Angebote gibt es vonseiten der HR , damit Teams bei Covestro in diesen herausfordernden Zeiten erfolgreich handeln können?
Derzeit arbeiten wir an einem Programm, dass die Befähigung zur Transformation stärken soll. Wir wollen der Belegschaft Möglichkeiten zum individuellen Upskilling bieten, damit Kompetenzen, die zukünftig an Wichtigkeit gewinnen, möglichst früh erlernt werden. Hierzu starten wir konzernweit ein Transformation-Enablement-Programm.

Würden Sie sagen, die Personalentwicklung bei Covestro hat einen ausreichenden Fokus auf Teamentwicklung? Oder liegt der Fokus ausschließlich auf den Individuen?
Das ist eine schöne Frage. Ich sehe das so: Die Entwicklung startet natürlich beim Individuum. Jede Einzelne, jeder Einzelne sollte sich die Frage stellen, welche Rolle sie oder er im Kontext des Teams hat. So kommt schnell die Frage auf, was man selbst zum Erfolg des Teams beitragen kann. Hier werden also beide Seiten der Medaille betrachtet. Denn nur, wenn ich mich als Individuum reflektiere und weiterentwickeln kann, tue ich das auch in meiner Rolle als Teammitglied.

So ziemlich jeder und jede sagt, er oder sie arbeite gerne im Team. Trifft das auf Sie auch zu?
Ich kann mir gar nicht mehr vorstellen, nicht im Team zu arbeiten! Bei jedem Erfolgserlebnis, aber auch bei Misserfolgen, spüre ich den Impuls, dies sofort mit dem Team teilen zu wollen. Das Team ist meine Energiequelle und ein ganz wesentlicher Faktor, wieso mir mein Job so viel Spaß bereitet.

Vielen Dank für das Gespräch.

 

 

Autorin

Sophie von Saldern ist Diplom-Ökonomin und hält einen Master in Arbeits- und Organisationspsychologie. Als Global Head of Human Resources verantwortet sie die globalen Personaltätigkeiten der Covestro AG. Die ehemalige Basketball-Nationalspielerin engagiert sich unter anderem im „Verein Sportler für Organspende“ (VSO), ist Botschafterin der Sportstiftung NRW und unterstützt den Verein Basketball Aid, der krebskranken Kindern hilft.
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Teamarbeit gibt es in jeder Organisation – aber nicht jede ist erfolgreich. Wie unterscheiden sich die guten Teams von den anderen? Drei Experten beantworten dies im Beitrag „Was macht ein gutes Team aus?“.