Ohne Change gibt es keine gute Führung

Klaus Doppler ist einer der profiliertesten Berater Deutschlands. Seit Jahrzehnten setzt er sich mit dem Thema Veränderungen auseinander und berät dazu Spitzenmanager und Unternehmenslenkerinnen. Er kann sogar von sich behaupten, den Begriff „Change Management“ überhaupt erst im Management der Firmen hierzulande bekannt gemacht zu haben. Im Interview spricht er über seine Erfahrungen mit Change und warum es nicht gut ist, Widerstand gegen Veränderungen zu ignorieren.

Herr Doppler, Sie beschäftigen sich so viele Jahre mit Themen rund um Veränderungen gestalten und Change Management. Was fasziniert Sie daran?

Ich habe nie so sehr auf Theorien geschaut, sondern mich von Anfang an gefragt, wie es tatsächlich in der Praxis läuft. Das hat mich fasziniert. Mir war schnell klar, dass man nur durch das Handeln lernt und weniger durch eine wissenschaftliche Ausbildung.

Als Berater wollte ich auch nie Führungskräften erklären, was sie tun sollen. Ich habe mich eher als Sparringspartner gesehen und lieber Fragen gestellt: Was passiert gerade? Wie verhalten Sie sich? Wie geht es Ihnen damit? Durch das Fragen habe ich stets versucht, mit Unternehmensvertretern gemeinsam den Kern des Problems zu finden und/oder bestimmtes Verhalten zu spiegeln. Das Ziel war auch, dass sie über sich nachdenken, darüber, was sie machen und wie sie es machen.

Das anzuregen, hat mir immer Freude gemacht – und mich beeindruckt.

Stimmt es, dass Sie den Begriff „Change Management“ in Deutschland populär gemacht haben?

Das ist lange her. Das war Mitte der 90er-Jahre. Christoph Lauterburg und ich haben damals viele Organisationen beraten bzw. haben bestimmte Prozesse begleitet. Das wurde so gut angenommen, dass wir uns irgendwann dazu entschieden, ein Buch zu schreiben, das dann tatsächlich ein richtiger Bestseller wurde.

Das war „Change Management“ …?

Ja, genau. Aber so hieß es zunächst nicht. Wir wollten, dass es schlicht „Veränderungsprozesse begleiten“ heißt. Dem Verlag war der Titel aber nicht sexy genug. Dann sollte „Change“ drin vorkommen. Der Verlagsleiter sagte dazu: „Nobody likes change, except wet babies.“ „Change“ allein war also zu wenig. Und danach kam irgendjemand auf die Idee, es „Change Management“ zu nennen. Bei unseren Recherchen stellten wir damals fest, dass es im gesamten deutschsprachigen Raum nur einen Artikel mit dem Wort „Change“ im Titel gab. Daraufhin haben wir uns dazu entschieden, das Buch so zu nennen. Der Begriff ist jedoch eher zufällig entstanden. Der Fokus, der uns wichtig war, hatte sich allerdings nicht geändert: Veränderungen zu begleiten und zu steuern. Praxisorientierte Publikationen dazu gab es damals so gut wie gar nicht, sondern es gab lediglich sehr viele Theorien.

Wie stehen Sie denn heute zu dem Begriff „Change Management“? Es gibt nicht wenige, die der Meinung sind, er sei veraltet. Zum einen wird mit dem Begriff ein klassischer Top-down-Ansatz verbunden, den viele als nicht mehr zeitgemäß empfinden. Zum anderen meint „Change Management“ in der Regel Projekte mit einem Anfang und einem klaren Ende. Die meisten Organisationen befänden sich aber in einem permanenten Wandel, was mit klassischem Change Management nicht mehr adäquat bearbeitet werden könne, sagen die Kritiker. Was ist Ihre Meinung dazu?

Man kann den Begriff auf zwei Arten betonen. Sie können „Change Management“ sagen, es also als ein zusammenhängendes Wort verstehen. Oder Sie sehen „Change Management“ wirklich als zwei Wörter, was den Fokus verdeutlicht, das Management zu verändern. Beides spielt eine Rolle. Letztlich ist es mir aber egal. Ich bin kein Verteidiger des Begriffs. Mir geht es darum, wie konkretes Verhalten gesteuert wird.

Ich habe bereits vor der Veröffentlichung des Buches damals viele sehr erfolgreiche internationale Unternehmen besucht, um herauszufinden, was sie auszeichnet und was sie anders machen als andere. Ich wollte hinter deren Geheimnis kommen. Das hat mich angetrieben.

Und was ist das Geheimnis des Erfolgs?

Das war natürlich von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Beispielsweise war ich bei Southwest Airlines, die damals kontinuierlich in den schwarzen Zahlen waren. Dort wurde unter anderem immer wieder eines betont: Hire for attitude, train for skills. Es braucht Menschen mit der richtigen Einstellung. Das ist die Grundvoraussetzung.

Gibt es Ihrer Erfahrung nach ein solches Erfolgsgeheimnis auch mit Blick auf das „Gestalten von Veränderung“, ein Faktor, der im Change immer wichtig ist – unabhängig von der Organisation und vom Vorhaben?

In der Regel macht ein ganzheitlicher Ansatz Sinn, sich also nicht nur auf eine Dimension zu konzentrieren. Wenn in einem Unternehmen ein Wandel vorangetrieben werden soll, beispielsweise man will kundenorientierter agieren oder bessere Produkte entwickeln, dann gilt es, sich der Herausforderung ganzheitlich zu nähern. Das heißt beispielsweise, zunächst den Kontext zu betrachten: Was passiert im Umfeld? Wer genau will etwas verändern? Wer ist davon betroffen? Welche Interessen sind im Spiel? Inwieweit sind Widerstände zu befürchten? Welche Konflikte sind verdeckt?

Wer erfolgreich etwas verändern möchte, muss alles parallel anschauen. Es nützt nichts, irgendwelche Phasenmodelle durchzugehen und wenn die Schritte gemacht sind, ist alles vorbei. Zudem muss Veränderung heute in der Regel vernetzt, also bereichsübergreifend und iterativ ablaufen. Man geht einige Schritte voran, macht Erfahrungen und passt daraufhin das Vorgehen an, was auch heißen kann, dass man wieder etwas zurückgehen muss.

Manche Kunden haben mir dazu schon gesagt, das sei komplex. Woraufhin ich meist sage: Ja, das Leben ist halt komplex. Wichtig ist, nicht lange im Vorfeld zu diskutieren, sondern anzufangen, aber flexibel zu bleiben und alle Dimensionen zu betrachten. Wir wissen meist nicht, wie die Zukunft aussieht. Wir lernen aber, indem wir handeln, uns verhalten und dadurch Erfahrungen machen.

Was halten Sie von klassischen Change-Management-Modellen wie zum Beispiel John Kotters „Acht-Stufen-Modell“? Haben die noch eine Gültigkeit?

Für mich nicht, weil sie eine Planbarkeit vorgaukeln, die es meist nicht gibt. Man muss immer auf Überraschungen und Unruhe vorbereitet sein. Es gibt keine normale Normalität. Deswegen muss ich ein wenig lächeln, wenn ich gefragt werde, wann wieder die Normalität einkehrt. Was soll das sein? Das Einzige, was es sicher gibt, ist eine dynamische Normalität. Change ist kein stabilisierendes Vorhaben im Sinne von „Wenn wir etwas verändern, ist alles in Ordnung“. Sondern: „Das Leben ist Change. Veränderung gibt es immer.“

Sie haben im vergangenen Jahr ein Buch zusammen mit Luyanda Mpahlwa veröffentlicht mit dem Titel „Die Logik der Anderen“. Ich habe es als Appell verstanden, zu akzeptieren, dass es im Change nie nur eine Wahrheit gibt, sondern immer auch andere Perspektiven und Interessen oder eben Logiken. Und das heißt auch, dass mancher Widerstand gegen Veränderungen nachvollziehbar wird, wenn man die jeweilige Logik kennt.

So ist es. Widerstand ist Energie und ist für mich völlig normal. Jemand ist im Moment gegen etwas, weil er zum Beispiel noch nicht sieht, was der Vorteil ist oder welche Gefahr besteht, etwas zu verlieren. Der entscheidende Punkt ist, dass man den Widerstand nicht einfach verteufeln darf, sondern sich mit ihm auseinandersetzen muss.

Das klingt aufwendig und nach einem enormen Zeitinvestment.

Natürlich. Die Zeit muss man sich nehmen, denn wer den Widerstand unterdrückt, macht einen Fehler. Hinter dem Widerstand steckt Energie und es lohnt sich herauszufinden, wo sie herkommt. Man muss jedoch die anderen und ihre Logik wirklich verstehen wollen. Einfach nur so zu tun, als höre man zu, reicht nicht.

Und wenn ich die Logik der anderen verstanden habe, versuche ich, meine Logik zu erklären. Erst auf dieser Basis sollte die Entscheidung getroffen werden, ob man beispielsweise das Veränderungsvorhaben, wie ursprünglich gedacht, weiter vorantreibt oder es anpasst und einen alternativen Weg wählt. Den Widerstand verstehen zu wollen, heißt nicht, ihn automatisch gut zu finden. Es gibt auch Entscheidungen, die ohne eine gemeinsame Basis mit allen Gruppen gefällt werden. Aber man tut dies dann ohne Ignoranz gegenüber den anderen Logiken.

Logik klingt sehr rational. Geht es auch darum, die Emotionen der anderen nachvollziehen zu können, die bezüglich einer Veränderung entstehen?

Auf jeden Fall. Wenn ich erfolgreich sein will im Change, bin ich gut beraten, sowohl die Sachebene als auch die psychologische Ebene im Blick zu haben. Das sehen wir schon bei der Zusammenarbeit in Teams. Wenn Sie ein neues Teammitglied suchen, dann geht es einerseits darum, ob jemand die nötigen Kompetenzen und Qualifikationen mitbringt. Das ist die Sachebene. Andererseits stellen sich ebenfalls Fragen wie „Ist er oder sie bereit, für das Team das Beste zu geben?“, „Kann ich ihm oder ihr vertrauen?“, „Vertraut sie mir?“. Dabei geht es um psychologische Faktoren sowie die Beziehungsebene und damit auch um Emotionen. Das ist enorm wichtig.

Die psychologische Ebene ist umso bedeutungsvoller, je unklarer die Zukunft ist. Die Zukunft ist immer weniger vorhersehbar und dennoch muss man handeln. Man kann nicht nicht handeln. Deshalb spielt Vertrauen eine so große Rolle bzw. die Notwendigkeit, einen Vertrauensvorschuss zu geben. Vertrauensvolle Beziehungen sind eine notwendige Antwort auf die steigende Komplexität.

Diese Schwierigkeit, Zukunft vorherzusagen, haben die meisten Unternehmen. Gleichzeitig sind diese immer noch sehr hierarchisch organisiert. Oben gibt es einen Vorstand, der eine Transformation lenken muss und von dem verlangt wird, Orientierung zu geben und den Mitarbeitenden Unsicherheiten in Zeiten des Wandels zu nehmen. Wie geht das, wenn die Vorstandsmitglieder selbst nicht wissen, wie die Zukunft aussieht?

Der Vorstand sollte einerseits Ängste und Unsicherheiten der Mitarbeitenden ernst nehmen und andererseits nicht so tun, als ob er alles wüsste. Es ist meines Erachtens völlig in Ordnung, wenn Vorgesetzte sagen, dass sie auch nicht wissen, wie es morgen aussehen wird. Und dennoch ist es ihre Aufgabe zu handeln und mit Alternativen zu arbeiten.

Es lohnt sich in der Regel, Betroffene zu beteiligen und ihnen den Raum zu geben, Dinge auszuprobieren. Dafür braucht man Leute, die dazu willens und fähig sind. Voraussetzung ist, dass die Mitarbeitenden merken, dass sie einen Vertrauensvorschuss kriegen. Das heißt nicht, dass sie im stillen Kämmerlein tun können, was sie wollen.

„Transparenz ist auch bei Veränderungen ein wesentliches Prinzip.“

Der oder die Vorgesetzte kann sich gegebenenfalls Sachen erläutern lassen oder helfen, Probleme zu lösen, wenn es nötig ist. Ein anderes wichtiges Prinzip ist Messbarkeit. Die Dinge, die durch das Handeln und Ausprobieren entstehen, müssen irgendwie messbar sein. Was nicht messbar ist, ist nicht führbar.

Sie haben immer wieder betont, dass es bei Veränderungen auch um Emotionsmanagement geht. Heißt das unter anderem, Emotionen von Mitarbeitenden zu steuern?

Für mich heißt es zunächst einmal, ein Bewusstsein für Emotionen zu haben. Alle haben sie. Das gilt beispielsweise sowohl für Mitarbeitende als auch für Kunden. Meiner Erfahrung nach haben allerdings viele Führungskräfte in Organisationen Hemmungen, sich damit auseinanderzusetzen. Vor allem weil es auch um die eigenen Emotionen geht. Emotionen werden zu oft weggedrückt, denn sich damit zu beschäftigen, hieße, eine gewisse Unvorhersehbarkeit zu akzeptieren. Man weiß nicht, was am Ende dabei herauskommt.

Herr Doppler, Sie sind nun so viele Jahre im Change- und Beratungs-Business. Wie schauen Sie auf die Entwicklungen der vergangenen Jahre: Haben Manager und Managerinnen in den Unternehmen dazugelernt? Berücksichtigen sie stärker die psychologische Ebene, wenn es um das Gestalten von Veränderungen geht? Sehen Sie eine positive Entwicklung?

Die sehe ich schon. Vor 20 Jahren haben mir Führungskräfte noch in Workshops gesagt, dass sie sich mit Change nicht beschäftigen müssten. Das sei nicht notwendig. Man habe alles im Griff. Das ist heute anders. Das Bewusstsein, sich immer wieder an veränderte Rahmenbedingungen anpassen und entsprechend handeln zu müssen, ist mittlerweile weit verbreitet. Doch es gibt immer noch viele, die dabei zu sehr in Theorien behaftet bleiben. Ich sage stets: Schwimmen lernt man durch Schwimmen. Fangt an! Beobachtet dabei und lernt: Was passiert? Wie geht es euch damit? Was erreicht ihr damit? Wie erleben es die Kunden? Müssen wir Alternativen suchen, weil es nicht richtig funktioniert? Change ist ein Teil von Führung. Ohne Change gibt es keine gute und effektive Führung.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

 

Interviewpartner

Dr. Klaus Doppler
ist Psychologe und arbeitet seit vielen Jahren branchenübergreifend als selbstständiger Organisations- und Managementberater. Er war lange Jahre Mitherausgeber der Fachzeitschrift „OrganisationsEntwicklung“, deren Mitgründer er ist. Klaus Doppler, geboren 1939, gilt im Bereich Change als einer der bekanntesten und profiliertesten Berater in Deutschland. Er hat mehrere Bücher veröffentlicht, darunter unter anderem das mit Christoph Lauterburg herausgegebene Standardwerk „Change Management“, das 2019 in der 14. Auflage erschienen ist. 2020 hat er gemeinsam mit Luyanda Mpahlwa das Buch „Die Logik der Anderen“ veröffentlicht.
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Im Mai stellte Evonik Industries als eines der ersten großen deutschen Spezialchemieunternehmen sein ERP-System auf den neuen SAP-Standard S/4HAnA um. Ein Kraftakt, der technisch anspruchsvoll war und mehr als 15.000 Anwenderinnen und Anwender in über 40 Ländern betraf. Mit umfassenden Change-Management-Maßnahmen wurden die Mitarbeitenden darauf sorgfältig vorbereitet. Vali Maria Bluma thematisiert dies im Beitrag „Evonik: Change Management im IT-Projekt“.