Digitale Transformation bei Lanxess

Zentrale Einheit, aber nah am Business

Welche Strukturen braucht ein Unternehmen, um die digitale Transformation voranzutreiben? Lanxess hat sich für eine eigenständige Digitaleinheit im Konzern entschieden, die als Impulsgeber und Innovationstreiber agiert. Mit diesem Ansatz liegt das Chemieunternehmen allerdings nicht im Trend. Die Mehrheit der Unternehmen hat die digitale Transformation mittlerweile dezentral organisiert. Das zeigt eine aktuelle Studie.

Aller guten Dinge sind drei. Eine Floskel – wenn ich aber heute auf die vergangenen vier Jahre zurückschaue, in der es unsere Digitaleinheit bei Lanxess gibt, waren es drei Glaubenssätze, die uns erfolgreich gemacht haben:

1 Es gibt keine Digitalstrategie. Es gibt nur eine Geschäftsstrategie; daher sind wir eine eigenständige, agil operierende Einheit, die dort ist, wo die Musik spielt und das „Business“ gemacht wird.

2 Wir brauchen Technologiekompetenz. Daher knüpfen wir Partnerschaften mit Technologieunternehmen und bauen gleichzeitig eigenes Technologie-Know-how auf, das wir mit unserer Chemieexpertise verknüpfen.

3 Top-down-Mandate reichen nicht. Wir brauchen darüber hinaus eine Bewegung, die die Digitalthemen vorantreibt. Daher bauen wir eine entsprechende Community, die wir inhaltlich und kreativ anspitzen.

Diese drei Überzeugungen waren und sind Grundlage für den Aufbau unserer Digitaleinheit. Es gibt keine Digitalstrategie. Allerdings gibt es keine zentrale Digitalstrategie. Woher kommt dieser Gedanke? Treiber und Leiter der neuen Digitaleinheit war im März 2017 unser heutiger Chief Digital Officer (CDO), Jörg Hellwig. Bis zu diesem Zeitpunkt war er Leiter einer der größten Geschäftsbereiche. Er brachte zwei Personen mit: den damaligen Leiter der Region „Asien Pazifik“, verantwortlich für das gesamte dortige Geschäft, und mich selbst, verantwortlich für die Strategieentwicklung global. Wir alle kamen somit aus dem operativen Geschäft, von dort wo die Musik spielt, wo produziert und verkauft wird. Unser CDO war geprägt von der Verantwortung und dem Wissen über die täglichen Herausforderungen im Geschäft und der Notwendigkeit nach einer kundenzentrierten Ausrichtung. Als er damals den Auftrag bekam, Lanxess zu digitalisieren, wusste er, dass dies nur gelingen wird, wenn wir die Geschäftsbereiche gewinnen und wenn wir die Pain Points, die es dort gibt, adressieren – in der Produktion, in der Logistik, in der Interaktion mit den Kunden. Diese Nähe zum Geschäft steckt in seinen Wurzeln und so auch in unserer Digitaleinheit.

Gleichzeitig sollte es eine schnelle Einheit sein. Wir brauchten Tempo und wollten möglichst agil und flexibel in unseren Projekten arbeiten, um einerseits die Bedarfe unserer Zielgruppen – der Abteilungen bei Lanxess – zu erfüllen, andererseits schnell erste Prototypen und Ergebnisse vorweisen zu können. Die Verknüpfung beider Aspekte war Grundlage für eine eigenständige Einheit, die in der Konzernorganisation verankert ist sowie als Impulsgeber und Innovationstreiber agiert. Dafür brauchten wir kurze Entscheidungswege, cross-funktionale Zusammenarbeit, neue Methoden für Kommunikation und Führung sowie insbesondere ein diverses Team mit einer Vielzahl von Kompetenzen – vor allem von Entwicklern, Strategen, Kommunikations-, Kultur- Learning und Data Analytics-Experten und -Expertinnen.

Die Verantwortung geht in die Abteilungen

Ist unser Ansatz richtig oder falsch? Wie machen es andere? Das wollte Lanxess in einer gemeinsamen Studie mit dem Handelsblatt Research Institute herausfinden. Kern der Studie waren die Kommunikation und Aktivierung sowie die Frage nach der organisatorischen Verankerung von Digitalisierung. Laut den Ergebnissen der Studie folgen wir mit unserem Vorgehen nicht dem Trend. Nur in wenigen Unternehmen ist die Zuständigkeit für die digitale Transformation (noch) in einer eigenständigen, zentralen Einheit gebündelt, die in manchen Fällen durch einen CDO geleitet wird. Bei der Mehrheit der befragten Unternehmen ist die digitale Transformation hingegen dezentral organisiert. Hier sind die jeweiligen Fachabteilungen autark für die Transformation in ihrem Bereich zuständig. Und der Trend geht eindeutig in diese Richtung. Die Geschwindigkeit der Verantwortungsverlagerung von der Transformations-Unit zurück in die einzelnen Abteilungen ist dabei unabhängig vom Stand der digitalen Transformation (siehe Abbildung). Wir sind mit der Digitalisierung recht weit fortgeschritten. Digitalisierung findet heute in vielen Teilbereichen unserer Organisation statt.
Dennoch halten wir an der eigenständigen Struktur fest und konzentrieren uns auf neue strategische Entwicklungsthemen. Aktuell fokussieren wir uns auf das Thema Daten. Lanxess wird sich zu einem Unternehmen entwickeln, dass durch die Verknüpfung von Informationen Geschäftsentscheidungen noch datengetriebener und fundierter treffen kann. Um dorthin zu kommen, brauchte es eine Lernkurve durch neue Technologien, die wir dank eines sehr guten Partnernetzwerks erwerben konnten.

Der Turbo: Technologiekompetenz

Natürlich haben wir als Chemieunternehmen in der Produktion, in der Forschung oder im Marketing immer schon intensiv mit Daten gearbeitet. Aber für die „neue digitale Welt“ mit ihren Technologien wie Big Data, Künstliche Intelligenz, Cloud-Technologien oder Blockchain hatten wir bei Lanxess nur wenig Kompetenz. Hier gab es Bedarf. Das Eingeständnis, dass wir nicht alles wissen und für alles schon die richtigen Leute im Unternehmen haben, war ein fundamentaler Schritt, der banal klingt, aber für das Selbstverständnis vieler Organisationen nicht einfach ist. Auch für uns war das neu. Ein Ökosystem mit Technologiepartnern, die in ihrem jeweiligen Technologiefeld zu den Besten gehören, war integraler Bestandteil im Aufbau unserer Digitaleinheit. Sie sollten die Expertise, die wir in der Chemie, im Engineering oder im Marketing haben, komplementieren. Das heißt, wir haben uns Partner wie Citrine Informatics, DocuSign, TrendMiner, Siemens oder Microsoft an die Seite geholt, sind mit ihnen und mit den Experten aus unserer eigenen Organisation in die Projekte gegangen und konnten so unheimlich schnell Fahrt aufnehmen. Gleichzeitig haben wir selbst von den Partnern gelernt. Wir haben verstanden, welche Kompetenzen wir benötigen, haben mittlerweile mehr als 15 eigene Datenexpertinnen und Datenexperten. Wir können stolz auf unsere Lernkurve sein. Die Ergebnisse der Studie zeigen zu diesem Punkt durchaus ein diverses Bild. Keines der befragten Unternehmen verzichtet auf externe Unterstützung bei der digitalen Transformation. Die Palette der genannten Partner, Berater und Helfer ist groß. Verbände, Universitäten und Forschungseinrichtungen beispielsweise helfen bei der Produktentwicklung oder stellen Daten bereit. Internet- und Technologie-Konzerne wie Amazon, Google, IBM und Alibaba sowie Software-Unternehmen wie SAP oder Microsoft bieten sich als Technologiepartner an. Manche Unternehmen suchen darüber hinaus zur Weiterentwicklung ihres Produktportfolios gezielt die Zusammenarbeit mit Start-ups. Werden die Aussagen zu den Partnerschaften mit dem jeweiligen Stand der digitalen Transformation gemeinsam betrachtet, zeigt sich ein gewisses Muster. So hängt die Wahl der Partner in gewisser Weise vom Transformationsfortschritt ab. Unternehmen mit Nachholbedarf arbeiten im stärkeren Maße mit Beratungen zusammen. Gerade zu Beginn scheint die Hilfe dieser externen Profis wichtig, um Prozesse zu beschleunigen. Bei Unternehmen, die mit der digitalen Transformation bereits weiter vorangeschritten sind, dominieren dagegen Partnerschaften mit Technologieunternehmen und Start-ups.

Vom Verstehen zum Handeln: die Bewegung

Wir waren und sind überzeugt: Nur wenn wir die Menschen in den Mittelpunkt der Transformation stellen, können wir unsere Organisation vom Verstehen ins Handeln bringen. Denn eine Technologie ist nichts, wenn sie nicht genutzt wird und Daten sind erst einmal auch nur Einsen und Nullen. Erst der Mensch macht Daten wertvoll und erweckt Technologien zum Leben. Die Studie zeigt ebenfalls, dass die digitale Transformation in erster Linie „Kopfsache“ ist und bleibt. Wie aktiviert man Menschen also für die Transformation? Welche Rolle hat der CEO? Wie schaffen wir eine Bewegung, in der unsere Mitarbeitenden ins eigenständige Handeln kommen? Es braucht beides: eine starke Sichtbarkeit des CEO mit klaren Botschaften und eine Bewegung aus der Organisation heraus. Hierzu haben wir uns für einen aktivierenden Community-Ansatz entschieden und die sogenannte Digital Driver Community gegründet. Ihre Aufgabe: als Multiplikator agieren, relevante Ideen in den eigenen Geschäftsbereichen entwickeln, Vernetzung und Wissenstransfer sicherstellen. Aus allen Bereichen weltweit durften Menschen mitmachen. Die Community ist flexibel und wächst seit vier Jahren. Für uns ist die Community der verlängerte Arm in die Organisation.
Die „Digital Driver“ bekommen mehr Einblicke in unsere Projekte, sind an vielen Stellen persönlich eingebunden und wir bieten ihnen gezielte Weiterbildungsmöglichkeiten an. Sie lernen zu neuen Technologien oder erleben neue Methoden, zum Beispiel für die bessere Zusammenarbeit im Team oder für die eigene Moderation von Workshops. Das hat bisher gut geklappt und ich würde es jedem empfehlen, der nachhaltig etwas bewirken möchte. In der Studie wird deutlich, dass nur einige wenige Unternehmen gezielt in Communitys investieren. Was die besondere Rolle des CEO betrifft, zeigt die Studie, dass zwar nicht in allen Unternehmen die schlussendliche Verantwortung für die digitale Transformation beim CEO liegt, er oder sie aber durchaus eine wichtige Rolle als Leitfigur für die Digitalisierung hat. In jedem Fall scheint die Vorbildfunktion des CEO noch ausbaufähig. Gerade mal bei der Hälfte der interviewten Unternehmen ist der CEO ein aktiver Nutzer der neuen Möglichkeiten und Technologien. Eine nur wenig ausgeprägte Funktion als Role Model kann dem Streben nach einer größeren Bereitschaft und Offenheit bei den Mitarbeitenden, sich auf die neuen digitalen Möglichkeiten einzulassen, allerdings entgegenwirken. Aber selbst, wenn ein CEO diese Rolle einnimmt, muss die digitale Transformation den Beschäftigten auch vermittelt werden. Hierzu zeigte sich in den Befragungen jedoch, dass der CEO nur in 10 der 18 befragten Unternehmen als „Hauptkommunikator“ bei der Transformationskommunikation fungiert.

Blaupause – ja oder nein?

Der von uns verfolgte Ansatz ist in weiten Teilen intuitiv entstanden und basierte auf den oben beschriebenen drei Glaubenssätzen. Vieles hat sich Stück für Stück entwickelt und getreu dem Motto: Zwei Schritte nach vorn, ein Schritt zurück. Wir waren durchaus überrascht, festzustellen, dass viele Organisationen einen ganz anderen Weg gegangen sind. Klar ist: Bei der Frage nach der wirksamen Organisation von Kommunikation im Transformationskontext gibt es kein Richtig oder Falsch. Vielmehr gibt es individuell passende und unpassende Ansätze – je nachdem, welche Ziele und Erwartungen man an die Digitaleinheit und deren Aktivierung hat. Unsere Studie soll aber einen wichtigen Impuls zum gemeinsamen Austausch geben, für den Dialog zu Erfolgsmustern und zu möglichen Verbesserungen sowie dazu, was Unternehmen, die diese Themen vorantreiben, voneinander lernen können.

Wie wird die digitale Transformation organisiert?

Wie ist der Stand der digitalen Transformation? Wie ist digitale Transformation organisiert? Welche Rolle spielt die interne Kommunikation? Oder welche Rolle hat der CEO in der Kommunikation? Das Handelsblatt Research Institute hat dafür im Auftrag von Lanxess mit Experten und Expertinnen für die digitale Transformation und die interne Kommunikation in 18 deutschen Industrieunternehmen Tiefeninterviews geführt. Die Ergebnisse der Interviews wurden anonymisiert im Rahmen einer Analyse ausgewertet und ermöglichen einen Blick auf die Art und Weise, wie Digitaleinheiten aufgebaut sind und Unternehmen die interne Kommunikation zur Begleitung des eigenen Transformationsprozesses einsetzen. Die interviewten Experten und Expertinnen kommen aus großen, international tätigen Unternehmen verschiedener Branchen des verarbeitenden Gewerbes. Die Ergebnisse findet ihr hier: research.handelsblatt.com

Autorin:

Eva Degener ist als Vice President Digital Transformation bei Lanxess tätig. Sie ist dort für den Bereich „Aktivierung & Enablement“ verantwortlich und begleitet seit April 2017 mit einem kleinen Team und einer erweiterten Digital Community den gesamten Change-Prozess global. Dabei berichtet sie direkt an den Chief Digital Officer.