Changeability ist bisher fast ausschließlich als organisatorische Veränderungsfähigkeit beschrieben worden. Damit sich Organisationen und Systeme allerdings überhaupt verändern können, benötigt es handelnde Menschen. Sie brauchen die entsprechende Bereitschaft und die Kompetenzen für den Wandel.

Die Corona-Pandemie hat viele Angestellte in Unternehmen einem Wandel ausgesetzt, der lange noch nicht abgeschlossen ist. Durch die isolierte Situation im Homeoffice wird die Integration im Rahmen der aktuellen Veränderungsprozesse noch erschwert, da der informelle Austausch mit anderen Betroffenen in der gleichen Situation fehlt. Viele Mitarbeitende wirken orientierungslos. Welche Kompetenzen könnten Ihnen bei der Bewältigung und Gestaltung der Veränderungen helfen?

Der tiefe Abgrund im Change für Mitarbeitende

Menschen benötigen zwei fundamentale Dinge, damit sie gut leben und lernen können: Sie brauchen ein geschütztes Nest, von dem aus sie agieren, und sie brauchen Entfaltungsmöglichkeiten.
(frei nach Gerald Hüther)

Goethe nennt diese zwei Grundlagen Wurzeln und Flügel. Für viele Mitarbeitende sind die aktuellen Veränderungsprozesse eine Katastrophe, weil ihnen das Nest genommen wurde und in den Turbulenzen des Wandels auf ihre Entfaltungsmöglichkeiten nicht eingegangen werden kann. Sie fühlen sich, als hätte man ihnen die Flügel gestutzt, da sie in immer engeren Zeitfenstern immer mehr leisten sollen und oft nicht verstehen, wie ihnen geschieht. Die Pandemie hat diese Entwicklung katalysiert, beispielsweise durch die Minimierung von sozialen Kontakten, die vorher viel zum persönlichen Verstehen und damit zum Verarbeiten und Integrieren von Veränderungsprozessen beigetragen haben.

Natürlich ist das ein bekanntes Phänomen im Change Management. In jedem ordentlich vorbereiteten Veränderungsprozess wird auf möglichst viel Sicherheit für Mitarbeitende in unsicheren Zeiten geachtet. Sei es durch klare Kommunikation zur richtigen Zeit, Sicherung von Zwischenbilanzen oder saubere Interimsregeln. Auch erste Ergebnisse werden möglichst schnell gewürdigt, sodass die Motivation nicht auf der Strecke bleibt.

Die Schwelle vom Alten zum Neuen schaffen

All diese schützenden Begleitmaßnahmen im Change liegen jedoch häufig brach oder werden nur auf kleiner Flamme gekocht, vor allem wenn Unternehmen im Überlebensmodus sind und das Alltagsgeschäft Vorrang hat. Und für viele Beschäftigte, die sich zwischen der alten und der neuen Situation mit und nach Corona befinden, tut sich ein tiefer Abgrund auf. Sie fühlen sich bei der Überquerung alleingelassen.

Harald sieht sich damit konfrontiert, dass seine Abteilung aufgrund von Umsatzeinbrüchen geschrumpft wurde und er sich mit 54 einen neuen Job suchen darf. Die Entscheidung wurde ihm letzte Woche telefonisch von seinem Chef mitgeteilt.

Lena versucht ihre 70-Prozent-Stelle mit der Betreuung der zwei kleinen Kinder im Lockdown bzw. nach dem Lockdown zu vereinbaren. Sie darf bis auf Weiteres noch nicht in Präsenz arbeiten. Die Stringenz und Effektivität im Job leiden, weil Privates und Arbeit sich zu sehr vermischen.

Genau diese Schwelle vom Alten zum Neuen hat es schon immer in sich gehabt und wird seit Jahren in der Transitionsforschung untersucht. Im Unternehmenskontext gibt es bislang wenig Hilfestellung und oftmals nur Anforderungen: Möglichst schnell und reibungslos soll die Überquerung gehen. Das wird von vielen Mitarbeitenden so interpretiert: Entweder ich schaffe es, mich irgendwie anzupassen, und das möglichst schnell – oder ich bin raus aus dem Spiel. Nicht selten führt dieser innere Druck allerdings in den Burn-out, was ganz nebenbei als betriebswirtschaftlicher Kostenfaktor in der Pandemie-Folgenabschätzung einkalkuliert werden müsste.

Aufbau vonVeränderungskompetenzen

Wie wäre es, die Folgen der riesigen Corona-Transformation nicht länger dem Zufall zu überlassen? Wie wäre es, Mitarbeitende beim Aufbau ihrer Veränderungskompetenz systematisch zu unterstützen, um allen die Transformationsbewältigung und Zukunftsgestaltung leichter zu machen?

Changeability ist bisher fast ausschließlich als organisatorische Veränderungsfähigkeit im Change Management beschrieben worden. Damit sich Organisationen und Systeme allerdings überhaupt verändern können, benötigt es handelnde Menschen. Changeability wird hier als das Gesamtvermögen und die Bereitschaft eines Mitarbeitenden definiert, sich zu verändern. Denn nur veränderungsfähige Menschen gestalten veränderungsfähige Systeme. Das ist der bisher wenig beachtete Grundpfeiler im Change, der so weit unten in der Architektur sitzt, dass sein Fehlen später zum Einstürzen des ganzen groß angelegten Change-Gebäudes führen kann.

Changeability-Förderung bietet für alle Beteiligten erste Leitplanken, an denen sich Mitarbeitende Schritt für Schritt in ihrem eigenen Veränderungsprozess weitertasten können, ohne den Boden unter den Füßen zu verlieren. Sie lernen, sich ihre eigenen Brückenelemente oder Trittsteine zu schaffen und ihren Veränderungsweg zu gehen – manche zögerlich, andere zügiger. Aber der Weg über die Schwelle sowie durch das „Nicht mehr“ und „Noch nicht“ wird gangbar.

Abbildung 1 zeigt die Grundpfeiler der Changeability:

1 Mitarbeitende müssen verstehen, was mit ihnen passiert.
2 Sie sollen ein Gefühl dafür entwickeln, dass der Prozess machbar ist.
3 Und sie müssen selbst einen Sinn darin sehen oder selbst konstruieren lernen.

Dann wird die Kohärenz, also der innere Zusammenhang wiederhergestellt, den der Medizinsoziologe Aaron Antonovsky in seinem Salutogenese-Ansatz beschreibt. Die Kernfrage der Salutogenese in Abgrenzung zur Pathogenese ist, wie Menschen auch in herausfordernden Situationen gesund bleiben und immer wieder neu handlungsfähig werden.

Aufklärung und Prozesswissen

Menschen müssen in Veränderungsprozessen verstehen, was mit ihnen passiert. So sind viele emotionale „Befindlichkeiten“ prozessbedingt, also systemisch. Wenn Mitarbeitende das nicht wissen, betrachten sie Zustände, die im Change auftreten, wie Trauer, Regression, Verzweiflung, Überforderung, Wut und Angst als persönliches Versagen und fühlen sich schuldig – auch gegenüber ihren Unternehmen.

Hier ist Aufklärung notwendig: Beschäftigte lernen, dass bestimmte emotionale Reaktionen in bestimmten Prozessphasen völlig normal sind. Sie lernen, sich selbst in Veränderungsprozessen von einer Metaebene aus mithilfe von Veränderungsmodellen besser einzuschätzen und ihr bisheriges Verhalten und Handeln zu reflektieren, um die emotionale Ladung zu vermindern.

Ressourcenstärkung und Komplexitätsreduktion

Ressourcen können nur genutzt werden, wenn sie bewusst und damit verfügbar gemacht werden. Menschen kennen in überfordernden Situationen nur die drei Reaktionen unseres Reptilien-Gehirns als Fight-, Flight- oder Freeze-Zustand. Auf einen Großteil der evolutionsbiologisch neueren Gehirnregionen, die für vernünftiges Abwägen und Entscheidungen zuständig sind, kann nicht mehr zugegriffen werden.

Hier hilft es, in geschütztem Rahmen und sicherer Umgebung eine komplexe Situation in Schritte zu zerlegen, die wieder handhabbar werden oder mit kreativen und intuitiven Methoden diese Situationen erst einmal im inneren Probehandeln zu bearbeiten. Erst dann können Ressourcen gesammelt und gesichtet werden.

Kompetenzaufbau, dass es kracht

Wir alle sind keine Veränderungsanfänger und haben schon viel gewuppt in unseren Leben. Jeder Mitarbeitende bringt also einen großen individuellen Erfahrungsschatz an Coping-Strategien und Veränderungskompetenzen mit. Dieser Schatz muss gehoben und sortiert werden: Was brauche ich für diesen spezifischen Veränderungsprozess? Was fehlt mir noch? Wie, wo und womit kann ich einzelne, bei mir schwächer ausgeprägte, aber aktuell notwendige Veränderungsfähigkeiten entwickeln?

Diese spezifischen Kompetenzen, die nach der Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden im aktuellen Prozess benötigt werden, werden erfasst und gezielt über Lernimpulse gefördert.

Das Changeability-Trainingsmodell

Changeability besteht wie jede Kompetenz aus drei Dimensionen:

• den Veränderungsfähigkeiten
• den Veränderungsmöglichkeiten
• der Veränderungsbereitschaft

Die komplexe Veränderungskompetenz wird in neun Subkompetenzen unterteilt, wie sie im Rahmen der Laufbahnforschung von mir bereits 2009 beschrieben wurden.

 

Nicht jede Einzelkompetenz ist allerdings in jedem Veränderungsprozess relevant. Das Modell bietet aber einen umfassenden Orientierungsrahmen, welche Kompetenzen zur Bewältigung und Gestaltung von Veränderungs- und Übergangsprozessen aller Art erforderlich sind.

Alle neun Kompetenzen können in verschiedenen Settings systematisch und möglichst praxisbezogen an der eigenen Veränderungssituation erlernt werden. Dazu benötigt es didaktische Change-Improvisation, um so viel Lernimpulse wie möglich für Mitarbeitende in verschiedenen Formaten nach dem Prinzip des „Nudging“ bereitzustellen. Dieses beschreibt die Online- und Vorort-Inszenierung einer veränderungsfreundlichen Mitarbeiterkultur, an der man einfach nicht vorbeikommt. So können sich alle die Unterstützung abholen, die zu ihrer Arbeits- und Lebensform passt. Unternehmen können beispielsweise:

• Online-Kurse bereitstellen, die auch im Homeoffice von Mitarbeitenden mit einem täglichen Learning-Nugget genutzt werden können
• Mitarbeitergespräche als Change-Gespräche verstehen und beim Kompetenzaufbau mit Reflexionsfragen unterstützen
• spezifisch ausgebildete Veränderungscoachs zur Verfügung stellen (zum Beispiel Personalentwickler, externe und interne Beratende), die Menschen in Krisensituationen als Change Agents begleiten
• Training on the Job mit kompetenzorientierten Impulsen durch geschulte Vorgesetzte anbieten
• Change-Storytelling- oder Change-Fuckup-Veranstaltungen im Unternehmen (auch vonseiten der Führungskräfte) organisieren
• Speaker-Events mit Change-Vorbildern zur Mitarbeitermotivation durchführen
• Changeability-Trainings in Teams vor Ort oder online anbieten
• Change Groups fördern, in denen sich Mitarbeitende in Erfolgsteams selbst bezüglich ihrer individuellen Veränderungsprozesse begleiten können

Den Change als gemeinsamen Lernprozess erleben

So können indirekt und sehr praxisbezogen auch die Einstellungen zu Veränderungsprozessen beeinflusst werden. Beispielsweise indem die Ressourcen plötzlich doch ausreichend scheinen, die Herausforderungen bewältigbar oder indem Widerstand durch Verstehen bestimmter Grundgesetze der Veränderung verringert wird. Auch die Veränderungsmöglichkeiten sind für Mitarbeitende plötzlich besser zu sehen: Jede Veränderungssituation bietet eine Menge Gestaltungsmöglichkeiten für den, der wachsam ist und schnell reagiert.

In all diesen Kompetenzentwicklungsangeboten zur Steigerung von Changeability wird ein freiwilliger ressourcen- und kompetenzorientierter Weg aufgezeigt, den Sprung ins Neue zu wagen und das jeweils Bestmögliche daraus zu machen. Dazu gehört auch das Vermitteln der Vorstellung, dass das Lernen von Veränderungskompetenz im Unternehmen durchaus für Veränderungsprozesse im Privatleben nützlich ist.

Diese Sicht auf die Changeability fördert und unterstützt eine positivere Haltung zum Kompetenzerwerb. Angebote zur Entwicklung von Changeability können bewirken, dass Mitarbeitende sich wieder mehr gesehen und wertgeschätzt fühlen. Sie merken, dass es ihrem Unternehmen nicht gleichgültig ist, wie es ihnen geht und wie sie den Veränderungsprozess bewältigen. Mitarbeitende erleben den Change-Prozess als gemeinsamen Lernprozess, in dem alle mit ähnlichen Problemen und Widerständen kämpfen – auch die Führungskräfte. Das entlastet psychisch.

Im besten Falle lernen sie, sich gegenseitig zum Beispiel in Change Groups zu unterstützen. Darin merken sie, dass sie nicht nur ohnmächtig sind, sondern sogar anderen weiterhelfen können. In einer echten veränderungsfreundlichen Kultur ist der Wandel nicht länger der Ausnahmezustand, der möglichst schnell überwunden werden muss, sondern der Normalfall, der willkommen geheißen wird.

 

 

Autorin

Dr. Martina Nohl
berät seit vielen Jahren Einzelpersonen und Teams in Veränderungsprozessen. Im Rahmen von Human-Change-Projekten unterstützt sie Unternehmen, ein modulares Changeability-System für Mitarbeitende aufzusetzen. Sie ist Geschäftsführerin der Akademie für Coachs und bietet Weiterbildungen in Change-Coaching und Career-Designing an.
»Martina bei LinkedIn

Transformationen erfordern volles Mitarbeiter-Engagement. Halbherzige oder sporadische Einbindung reicht nicht. Die begleitende Change-Unterstützung sollte stringent an ihren Bedürfnissen und Erfahrungen ausgerichtet werden. Ein entsprechendes Framework liefert der Ansatz Change Experience: „Change Experience: Bedürfnissen der Mitarbeitenden im Fokus“.

Viele Unternehmen befinden sich im Wandel. Das gilt auch für die Art, wie gearbeitet wird. Wie kann man trotz der Dynamik der Veränderungen die Unterstützung der Mitarbeitenden bekommen, sie vielleicht sogar begeistern für die Arbeitswelt von morgen und für die strategische Transformation? Viel lässt sich dabei vom Marketing lernen. Transformationsmarketing wird mehr und mehr zum Erfolgsfaktor im Change.

Der Veränderungsdruck auf Unternehmen ist hoch und wird weiter zunehmen. Entsprechend groß ist das Interesse an Change-Methoden, entsprechend umtriebig werden Change-Initiativen implementiert. Leider bleiben die meisten Initiativen nur Initiativen. Die Erfolgsquoten der hiesigen Unternehmen entsprechen nicht ihren Ambitionen. Diverse Studien unterschiedlicher Institutionen teilen diese Einschätzung.

Ob die anvisierten strategischen Transformationen der Unternehmen gelingen, entscheidet sich maßgeblich an ihrer kleinsten Einheit: dem Mitarbeitenden. Eine entscheidende Ursache für das Scheitern ist nach Aussage von Betroffenen häufig die fehlende oder zu späte Kommunikation mit der Belegschaft. Nur wenn Zielsetzung, Chancen und Rahmenbedingungen von Beginn an transparent gemacht werden, können Mitarbeitende für Veränderung gewonnen werden.

Die Veränderungsresistenz ist in allen Organisationen hoch. Sie kann nur durch Überzeugungsarbeit und Partizipation überwunden werden. Veränderungen dürfen weder „par ordre du mufti“ angeordnet noch sollte das Verständnis hinsichtlich der Zielsetzungen und Chancen vorausgesetzt werden. Im Gegenteil: Unternehmenslenker und -lenkerinnen sowie andere Führungskräfte sind gut beraten, Change-Initiativen wirksamer und wertschätzender zu „bewerben“. Kurzum, wir müssen „Mindset, Urgency & Thrive“ vermitteln: MUT.

Transformationsmarketing: Change-Initiativen und Transformationsziele vermarkten

Neben der inhaltlichen und qualitativen Optimierung der Kommunikation ist Quantität ein Erfolgsfaktor: Es geht darum, möglichst viele Menschen bzw. Teilnehmende der Zielgruppe zu erreichen. Unternehmen benötigen folglich effektive und skalierbare Formate. Auf diesen Überlegungen aufbauend, möchte ich einen Begriff einführen: Transformationsmarketing.

Prinzipiell geht es im Marketing darum, die Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens am Markt zu etablieren und diese zu vermarkten, bum so den Umsatz und den Gewinn zu erhöhen. Abgewandelt auf das „Transformationsmarketing“ könnte das so klingen:

Prinzipiell geht es im Transformationsmarketing darum, die Transformationsziele und Change-Initiativen eines Unternehmens in der Belegschaft zu etablieren und sie zu vermarkten, um so die Unterstützung und das Engagement zu erhöhen.

Nachfolgend beschreibe ich sechs Faktoren, die bei Change-Vorhaben besonders wichtig sind, damit das gelingen kann.

1. Das Warum und der Nutzen

Veränderung bedeutet immer auch Kraftanstrengung, Aufwand und Risiko. Menschen wollen daher verstehen, warum das notwendig ist und wofür es sich lohnt: „What’s in for me?“ Der Purpose – der Sinn und Zweck des Schaffens – ist im Kontext der Transformation wichtiger denn je. Wird bei der Kommunikation nur die halbe Wahrheit vermittelt, aus Angst, die „Mannschaft“ zu überfordern oder zu verschrecken, füllen Teams die inhaltlichen wie kausalen Lücken mit eigenen Vermutungen, Interpretationen und Spekulationen. Das kann zu unerwünschten kontraproduktiven Effekten führen. Um das zu verhindern, ist ein in sich rundes Gesamtbild darzustellen.

2. Orchestrierung der Kommunikation

Die interne Veränderungskommunikation bedarf einer gewissen Orchestrierung. Persönliche Ansprachen durch die Führungskräfte müssen mit den zentralen Initiativen der Kommunikationsabteilung verzahnt werden, um einheitliche und glaubwürdigen Botschaften über alle Kanäle zu senden. Zudem sollte das Timing koordiniert werden. Methoden und Werkzeuge wie eine Kommunikationsmatrix mit einer Differenzierung in Kategorien wie Reichweite, Stakeholder, emotionaler Erlebniswert, Sachinformation können dabei unterstützen.

Eine zentral gesteuerte Kommunikation sollte unbedingt begleitend, aber niemals als Ersatz für die Kommunikation und den direkten Austausch mit den Führungskräften eingesetzt werden. Ebenso wenig sollte die Kommunikation von oben eine Einbahnstraße darstellen, sondern bidirektionale Formate anbieten. Der persönliche Austausch zwischen Führung und Mannschaft stärkt das Vertrauen und kann mögliche Ängste abbauen.

3. Intensive und vielfältige Kommunikation

Kommunikation zu Veränderungsprojekten bedarf der Wiederholung. Wir wissen aus der Kommunikationsforschung, dass eine Botschaft erst nach sechs bis acht Wiederholungen tatsächlich empfangen und verarbeitet wird. Dazu kommt der sogenannte Bestätigungsfehler: Menschen nehmen Informationen sehr selektiv auf und verstärken Inhalte, die bestehende Glaubensätze bestätigen. Das Hervorheben und das Wiederholen der neuen Denkmuster unterstützen das Durchbrechen der Bestätigungsfehler.

Der Einsatz unterschiedlicher Formate und Kanäle (Multi-Channel) steigert die Effektivität, da mehr Mitarbeitende erreicht werden und mediale Abwechslung entsteht. Aber auch hier gilt Augenmaß, um eine Reizüberflutung zu vermeiden. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass zu viel unterschiedliche Maßnahmen zu einer Übermüdung und zu inflationären Abnutzungserscheinungen führen. Hier gilt es, den Fokus zu wahren: Lieber eine wichtige Maßnahme in die Umsetzung bringen als nur viele parallele Vorhaben anzugehen.

Verstand und Herz der Zielgruppen erreichen

4. Emotionen wecken und Geschichten erzählen

Das Narrativ von Change-Programmen wird zu oft von den Controllern bestimmt. Die Notwendigkeit zur Veränderung wird dann mit Zahlen, EBIT-Margen, KPIs und Überleitungsschaukeln erklärt. Das holt die Menschen nicht ab. Das Change Management der Vergangenheit drehte sich häufig um Optimierung, Effizienzsteigerung und Kostensenkung. Damit verbunden sind nicht selten Verlustängste und die Sorge um den Arbeitsplatz.

Spätestens seit Daniel Kahnemans Weltbestseller „Schnelles Denken, langsames Denken“ kennen wir die zwei Systeme unseres Gehirns. Fast alle Entscheidungen und Glaubensmuster werden vom schnellen, instinktiven Denken (System 1) gebildet, das sich unserem bewussten Denken entzieht und stattdessen von der Umwelt und den emotionalen Eindrücken leiten lässt. Um Menschen zu erreichen, müssen wir Emotionen auslösen. Neben rationalen Argumenten müssen wir wieder Geschichten erzählen. Wir müssen Verstand und Herz erreichen.

An dieser Stelle bedeutet effektive Kommunikation auch Übersetzungsarbeit: Wenn Zusammenhänge immer komplexer werden, hilft die Überführung in Bildsprache und Analogien, um im Kontext der Reizüberflutung und latenten Überforderung niederschwellige Angebote zu schaffen.

Die Eintrittsbarrieren für die angebotenen Informationskanäle müssen niedrig sein. Damit sich Mitarbeitende auf die neuen Inhalte und Zusammenhänge einlassen und sich für neue Ideen interessieren. Veränderungskommunikation darf weder anstrengend noch zeitintensiv sein.

Es geht dabei auch um eine Inszenierung und um Storytelling.

Dabei können wir uns von anderen Anwendungsfällen und Beispielen inspirieren lassen. Denken wir an die Produktvorstellung des iPhones durch Steve Jobs im Jahre 2007 – ein Meilenstein der Produkt-Kommunikation. Hier wurden nicht die Zahlen, Daten, Fakten des neuen Geräts aufgezählt, sondern eine Geschichte erzählt, Spannung
aufgebaut, Überraschungsmomente gebildet – kurzum, es wurde inszeniert. Warum übertragen wir diese wirkungsvollen Muster nicht konsequenter auf die Change-Kommunikation?

5. Auf Chancen fokussieren und Begeisterung freisetzen

Um Mitarbeitende zu aktivieren, arbeitet die Unternehmenskommunikation gern mit Angst: „Wir müssen uns verändern, sonst fallen Tausende Arbeitsplätze weg.“ Change-Forschung verrät, dass extremer Druck und Angst den sogenannten „Survive-Modus“ aktiviert, ein angeborenes Reaktionsprogramm des Menschen. Dieser ist evolutionsbedingt auf kurzfristiges Überleben ausgerichtet. Das Problem: Der Survive-Modus engt den Blick ein. Innovationen werden dann als Ablenkung oder gar Bedrohung empfunden. Also, alles Verhaltensweisen,
die Wandel im Wege stehen.

Dringlichkeit („Urgency“) zu wecken, um Mitarbeitende zu mobilisieren, ist nachvollziehbar. Der Survive-Modus darf aber nicht überhitzen. Stattdessen sollte der „Thrive-Modus“ angesprochen werden. Dieser ist auf Chancen ausgerichtet. Ist eine Gelegenheit erkannt, setzten Begeisterung und Freude ein, Neugierde steigert sich. Freigesetzte Energie ist längerfristig abrufbar, im Gegensatz zur punktuellen Energiebereitstellung der Survive-Reaktion.

6. Mit den „Early Adoptern“ beginnen

Jedes Marketing braucht eine Zielgruppen-Ausrichtung, so auch das Transformationsmarketing. In der Initialphase sollten die sogenannten Innovatoren und Early Adopter aktiviert werden, die im Durchschnitt rund 15 Prozent der Mitarbeitenden ausmachen. Diese Gruppe ist eher bereit, Risiken und Anstrengungen in Kauf zu nehmen, um Innovationen zum Leben zu erwecken. Eine Eigenschaft der Early Adopter macht man sich dabei zunutze: Sie wollen die Ersten sein. Der Rest der Belegschaft – die sogenannte frühe und späte Mehrheit und die Nachzügler – werden vom Enthusiasmus der Vorreiter und Vorreiterinnen angesteckt. Zudem braucht die Gruppe der Mehrheit und Nachzügler die Gewissheit, dass die Neuerungen bereits von anderen verprobt wurden.

Auch die Ansprache erfolgt gemäß Zielgruppe: Wir projizieren unsere Weltanschauung in der Regel auf andere und gehen davon aus, alle sehen die Welt genauso wie wir. Das ist natürlich ein Trugschluss. Zwischen dem Top-Management und der sogenannten Arbeitsebene liegen oft Welten. Wenn Kommunikation nicht die Wahrnehmung und Realität der Zielgruppe reflektiert, ist sie unwirksam. Oft beinhaltet die Kommunikation, was die Unternehmensleitung für wichtig erachtet und ignoriert die Realität der Belegschaft.

Der Einstieg in das Transformationsmarketing erfolgt nach fundierter Analyse der Ausgangslage.

Eine Mitarbeiterabfrage kann eine Standortbestimmung, zum Beispiel per Selbsttest auf Basis der Likert-Skala, unterstützen. Die initiale Standortbestimmung dient als Selbstreflexion, Sensibilisierung und der Ableitung von konkreten Handlungsfeldern.

Unternehmen müssen Arbeitsweisen verändern

Exponentieller Fortschritt und disruptiver Wettbewerb aus dem Tech-Umfeld treiben die hiesigen Konzerne an, ihre traditionellen Arbeitsweisen zu verändern. Um auf die steigende Dynamik der Marktanforderungen und Rahmenbedingungen zu reagieren, müssen bestimmte Unternehmensbereiche mehr Flexibilität, Geschwindigkeit und Innovationskraft entwickeln. Das geschieht nicht auf Zuruf, sondern wird durch Anpassungen der Organisationsform, der Arbeitsweise und Unternehmenskultur ermöglicht. Weitere Trends wie hybride Zusammenarbeit, New Work und Digitalisierung der Arbeitsumgebung treiben Veränderungseffekte zusätzlich an.

Dieser Wandel gelingt jedoch nicht gegen die Mitarbeitenden. Es braucht deren Unterstützung. Dafür muss man den Menschen die Angst vor der Zukunft nehmen und sie vielleicht sogar für sie begeistern. Die Anforderungen an die Change-Begleitung und an das Transformationsmarketing sind damit riesig.

Neben den bekannten Formaten wie Film und Keynote brauchen wir frische und effektive Ansätze. An dieser Stelle möchte ich ein „Speed-Dating mit der Arbeit von morgen“ ins Spiel bringen. Dabei handelt es sich um einen Inhouse-Workshop mit unterschiedlichen Stationen („Dates“). Jedes „Date“ steht je nach Bedarf und Zielsetzung für ein eigenes Thema, wie zum Beispiel Disruption, Ambidextrie, Future Skills oder agile Methoden. An jeder Station wird ein Mix aus Information, Emotionalisierung und Interaktion angeboten: beispielsweise ein kurzer Impulsvortrag, eine kurzweilige Aufgabe und anschließende Q&A oder Diskussionsrunde.

Das Transformationsvorhaben erlebbar machen

Durch das Format des „Speed-Datings“, in dem kurzweilig und interaktiv verschiedene Themen-Cluster eingeführt werden, kann in kurzer Zeit eine Art „Grundbefähigung“ stattfinden. Es wird ein Grundverständnis hinsichtlich der Begriffe, Zusammenhänge und Chancen vermittelt. Im Sinne eines Event-Brandings eröffnet der Begriff und das Konzept des „Speed-Datings“ interessante Anknüpfpunkte für die interne Vermarktung.

Sobald ein Grundverständnis und ein erstes Interesse gesät sind, können die Ideen und Konzepte der jeweiligen Transformationsvorhaben erlebbar gemacht werden.

Stellen wir uns ein Rollenspiel im Seminarformat vor, in dem ein Team eine Aufgabe in zwei verschiedenen Modi durchläuft. Dabei kann es sich beispielsweise um ein „traditionelles Wasserfallmodell versus agile Arbeitsweise“ handeln. Die Spielregeln, Prozessschritte und die einzelnen Rollendefinitionen verändern sich entsprechend des jeweiligen Modus. Die Unterschiede sowie Vor- und Nachteile der einzelnen Arbeitsweisen werden so unmittelbar erlebbar. Der Lerneffekt ist dadurch signifikant höher.

An einzelne Zahlen und Daten wird sich die oder der Einzelne nicht erinnern, wohl aber an das Rollenspiel inklusive der Erlebnisse, Erfahrungen und „Aha“-Momente.

 

 

Dialog auf Augenhöhe und wertschätzend

Der Begriff Transformationsmarketing und die Empfehlung effektiver Methoden sollen nicht den Eindruck erwecken, es gehe um das kommunikativ perfektionierte Durchdrücken von Top-Management-Zielen. Es geht weder ums „Überreden“ noch um eine Form von „Unternehmens-Propaganda“, sondern ums Überzeugen: wertschätzend, kritikfähig, auf Augenhöhe.

Veränderungen werden in erster Linie von Menschen für Menschen gemacht.

Der Dialog zwischen Führung und Belegschaft inklusive der Einbindung der „Mannschaft“ in die Ausgestaltung der Change-Initiativen sind essenziell.

Die geringen Erfolgsquoten der Change-Initiativen können uns nicht zufriedenstellen. Wir brauchen mehr Überzeugungskraft, mehr Begeisterungsfähigkeit, mehr Wertschätzung sowie Partizipation der Mitarbeitenden. Wenn wir eines gelernt haben, dann dass „Change Journeys“ mehr als neue Segel brauchen, nötig ist, das Fernweh der Crew zu entfachen.

 

 

Autor

Christian Schwedler
ist Stratege bei der BMW Group sowie freiberuflicher Experte und Speaker für Change. Sein Sachbuch „Speed-Dating mit der Arbeit von morgen“ erreichte kurz nach Erscheinen Platz eins der Amazon-Bestseller-Liste in der Kategorie Wirtschaft und Arbeitsrecht (www.christianschwedler.com).
»Christian bei LinkedIn

Der Wandel in Organisationen nimmt durch die gesellschaftliche Entwicklung zu. Darauf haben Graswurzelinitiativen eine starke Wirkung. Sabine Kluge und Alexander Kluge über „Wandel in Organisationen durch Graswurzelinitiativen“.

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir die Transformations- und Organisationsberaterin Andrea Kahlenberg.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Überschätzt werden Tools oder Methoden, wenn sie ohne Berücksichtigung des Kontexts eingesetzt und organisationale Dynamiken außer Acht gelassen werden. Denn ein Tool und die dazugehörige Methodik können in einem bestimmten Kontext hochfunktional sein, in einem anderen Kontext wiederum gar nicht passen. Jeder Kontext verändert sich im Change, die Gegenwart ist morgen schon Vergangenheit.

Daher arbeite ich lieber mit dem Begriff Intervention und designe Impulse und Vorgehensweisen, die in der Gegenwart eine Wirkung erzeugen. Ich möchte im „Hier und Jetzt“ Muster brechen und Erlebnisse schaffen, die dann wiederum Bewegung im System erzeugen.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Organisationsentwicklung kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Ein gutes Erlebnis hatte ich in einem M&A-Projekt, in dem wir eine Kulturdiagnostik durchgeführt  haben. Auf Kundenseite war es schwierig zu verstehen, dass das Thema Kultur kein separates Thema ist, sondern schon mit dem Projektdesign beginnt und somit auch mit den Projektmitgliedern. Erst nach mehreren Runden im Projektteam und der Intervention der gezielten Eskalation – alle an einen Tisch zu holen, vom Vorstand bis zum Teammitglied – kam es zum Durchbruch im Team und zu ersten Veränderungen im Verhalten basierend auf einem gemeinsamen Verständnis, wie Zusammenarbeit gelebt wird.

Vor allem aber der Raum für Dialoge und das Teilen der unterschiedlichen Perspektiven erzeugten einen wirksamen Aha-Effekt. Die Methode klingt simpel, fast schon banal, ist sie aber nicht. Denn in aller Konsequenz hierarchieübergreifend Raum zu schaffen, um zuzuhören und alle Perspektiven einzunehmen, ist dabei die Herausforderung. Hier geht es darum, sich seiner eigenen Haltung und seiner Glaubenssätze bewusst zu werden.

Bei der Anwendung welcher Methode waren Sie zuletzt ganz besonders wirksam?

Im Kontext Change halte ich es für relevant, auf drei Ebenen zeitgleich zu arbeiten: Ebene „Ich“, Ebene „Team“ und Ebene „Organisation“. Ebenso gilt es, gute Dialogformate zu entwickeln, um Menschen in den Austausch und in den Perspektivwechsel sowie ins Erleben miteinander zu bekommen. Ein Format, das zeitgleich auf allen Ebenen wirkt, ist die Eisberg-Methode, eine meiner Lieblingsmethoden, die sich seit vielen Jahren bewährt hat und die wir mit über Hunderten von Gruppen aller Hierarchien durchgeführt haben. Im Rahmen der Diagnostik von Kultur, also welche gegenwärtigen Muster Kultur beschreiben, bringen wir Menschen aus einer Organisation hierarchieübergreifend oder in Peers zusammen, um Muster zu identifizieren, die funktional oder dysfunktional für die Umsetzung der Unternehmensstrategie sind.

Im Prinzip stellen wir vier Fragen, die dann organisationsübergreifend ausgewertet werden:

• Welche Ereignisse beobachtet ihr in der Organisation?
• Wie oft treten die Ereignisse auf, gibt es ein Muster und wenn ja welches?
• Welche formalen Strukturen bedingen diese Muster?
• Welche Glaubenssätze bedingen ein eigenes Verhalten, diese Strukturen aufrechtzuerhalten?

Die Intervention ist sehr wirksam. Sie verändert Verhalten und Haltung im Moment der Reflexion und des Erlebens miteinander in der Gruppe. Gleichzeitig gelingt es, dysfunktionale Formalstrukturen zu identifizieren. Allein das Bewusstsein bezüglich des gemeinsam erzeugten Ergebnisses bringt schon Veränderungen auf allen drei Ebenen. Es ist ein sehr wirksamer Prozess.

Was macht einen guten Workshop vor Ort aus?

Klare Ziele und Erwartungen, die vorher abgeklärt werden, sind die Grundvoraussetzung für jeden Workshop.

Bei Präsenz muss das Raumkonzept zum Design des Workshops passen. Ein heller Raum mit Fenstern, genug Platz, Rückzugsmöglichkeiten für Gruppenarbeiten, Material für Visualisierungen sowie die Möglichkeit, als Gruppe rauszugehen, sind immer ein Pluspunkt. Nach zwei Jahren Pandemie halte ich es für relevant, Teilnehmer:innen Zeit zu geben, in den sozialen Kontakt zu kommen und wieder ihre Komfort- bzw. ihre Diskomfort-Zone wahrzunehmen.

Und was kennzeichnet einen guten virtuellen Workshop?

Ein klarer Rahmen und Prinzipien zur virtuellen Zusammenarbeit. Regelmäßige Pausen und Wechsel von Formaten sind ebenfalls wichtig. Wenn möglich, keine PowerPoint und wenig den Bildschirm teilen, stattdessen einen Dialog kreieren, während alle gleichzeitig sichtbar sind, die sich am Gespräch beteiligen. Das Nutzen von Whiteboards für gemeinsame Co-Creation und Dokumentation ist auch sehr zu empfehlen.

Wie lässt man eigentlich Führungskräfte, die sehr klassisch sozialisiert sind, „New Leadership“ erleben und ausprobieren?

Am besten lässt man Führungskräfte „New Leadership“ in einem geschützten Setting erleben. Die besten Führungskräfte-Entwicklungsprogramme sind die, in denen reale (Projekt-)Teams „on the job“ begleitet werden. Idealerweise hat man einige „Offsite“-Module, in denen neue Verhaltensweisen vorgestellt und dann sehr geschützt auf die konkrete Projektarbeit bzw. das Team angewandt und ausprobiert werden: Experiment in Echtzeit, direkte Umsetzung der Theorie in die Praxis mit Echtzeit-Feedback. Wenn dies dann mit Team-Coachings im realen Arbeitsalltag kombiniert wird, hilft das sehr gut, nachhaltig Führung zu verändern.

Was ist das ultimative Buch oder Blog, wenn es um Methoden und Tools im Change geht?

Ich nutze persönlich vier Bücher immer wieder regelmäßig, um mir Anwendungsanregungen zu holen:

• „Entscheidung ohne Grund, Organisationen verstehen und beraten“ von Klaus Eidenschink und Ulrich Merkes
• Die Bücher „Sustaining Change“ und „Still Moving Field Guide“ von Deborah Rowland
• Und „New Work needs Inner Work“ von Joana Breidenbach und Bettina Rollow

Was ist eine gute Feedback-Methode am Schluss eines Workshops?

Am Ende eines Workshops sind erfahrungsgemäß alle Teilnehmer:innen froh, wenn der Abschluss nicht zu lange geht. Eine motivierende Methode, noch einmal Energie zu kreieren, bevor alle auseinandergehen, ist die folgende Frage: Mit welchem Energie-Level verlässt du den Workshop auf einer Skala von 1–5 und warum?

 

 

Autorin

Andrea Kahlenberg
brennt für die Themen Leadership und Transformationsarchitekturen sowie die Verzahnung von Strategie und Kultur. Mit ihrem Unternehmen tridot consulting GmbH begleitet sie Change und Transformationsprozesse.
»Andrea bei Linkedin

Gibt es so etwas wie „Change Trends“? Veränderungsthemen, die viele Unternehmen branchenübergreifend derzeit stark im Fokus haben? Eine subjektive Liste aktueller Change Trends: „Change Trends 2022“.

Mal ehrlich, Katharina Krentz!

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Praktikern und Expertinnen auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Katharina Krentz. Sie gilt in Deutschland als eine der Pionierinnen, wenn es um Working Out Loud geht.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Nein. Ich erlebe nur häufig, dass wir uns nicht genügend damit beschäftigen und nicht ausreichend Zeit nehmen. Zeit, um Methoden und Tools richtig einzusetzen; zu beobachten, wie sie angenommen werden; sie zu adaptieren, damit sie uns dienen und unterstützen; und um ausreichend zu reflektieren, was sie final bewirken. Mir fällt dazu immer ein: Der Unterschied zwischen Theorie und Praxis ist in der Praxis am größten.

Hier gilt es, aufmerksam zu sein und die Tools sowie Methoden einzusetzen, die wirklich helfen und Veränderung bewirken – und nicht die, die gerade angesagt sind. Gesunder Menschenverstand, die Fähigkeit wirklich zuzuhören und zu beobachten sind hierfür die Grundvoraussetzungen.

Sie sind bei Bosch im Corporate HR Transformation Team. Was genau soll transformiert werden?

Ja, bin ich. Es ist ein großer Zentralbereich, der Bosch bei der Transformation in eine „AIoT-Company“ unterstützen soll. AIoT steht für Artificial Intelligence bzw. Internet of Things. Wir wandeln uns immer mehr von einem Fertigungsunternehmen zu einem Software- und Dienstleistungsanbieter. Für ein Unternehmen mit dieser Historie und in der Größe ist das kein leichtes und schnelles Unterfangen.

Auf welche Methode, auf welchen Ansatz greifen Sie im Team immer wieder zurück?

Die eine Methode gibt es nicht, ehrlich gesagt. Wir setzen ganz unterschiedliche Methoden und Tools ein, je nach Bedarf. Wichtig ist, dass sie alle ein positives Menschenbild bedingen und unsere Werte sowie die Grundsätze für Zusammenarbeit, Führung und Lernen unterstützen. Ich bin Teil des „Smart Work Teams“. Wir arbeiten zum Beispiel komplett virtuell im weltweiten Netzwerkverbund, und das zumeist agil und community-basiert nach den Working Out Loud-Prinzipien.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Organisationsentwicklung kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Das letzte Mal in meiner persönlichen Weiterbildung bei der Metaplan-Akademie zur Organisationsentwicklerin im Programm „Organize Awesome“. Die drei Seiten der Organisation (Schauseite, formale und informale Seite) werden bei der Qualifizierung genauer beleuchtet.

Damit wurden für mich Entscheidungen, Prozesse, Strategien und Vorgehensweisen seitens der Entscheidungsträger sowie die offizielle Kommunikation besser zuordenbar und damit verständlich. Das hat mir einige Aha-Erlebnisse beschert in Bezug darauf, wie unser Unternehmen funktioniert, wie es agiert und worauf es bei meiner Arbeit zu achten gilt.

Und bei der Anwendung welcher Methode waren Sie zuletzt ganz besonders wirksam?

Nach wie vor kann ich mit allen Methoden rund um Vernetzung sowie netzwerk- oder community-basierter Zusammenarbeit und Führung am besten wirken. Hier steckt einfach mein Herzblut drin und ich bin überzeugt, dass wir hier noch große Veränderungen bewirken können. Selbstwirksam bin ich immer, wenn ich von etwas überzeugt bin, es selbst erlebt habe und es Freude macht.

Noch Lust auf Working Out Loud?

Unbedingt. Für mich ist es in Sachen individuelles Enabling mit Bezug zu den genannten Themen die wirksamste Methode. Jetzt kommt neu Working Out Loud für Teams dazu, ebenfalls sehr spannend und wirksam. Im Gegensatz zur gängigen Circle-Methode fokussiert WOL4Teams dabei auf im Tagesgeschäft zusammenarbeitende Teams, deren Teambuilding und Performance. Sie basiert auf der Google-Studie Aristotle, die bisher noch nicht wirksam in die Praxis übersetzt werden konnte. „WOL4Teams“ hingegen funktioniert ähnlich selbstorganisiert und einfach wie die Circle-Methode und ist damit eine tolle Anleitung zur Selbsthilfe für Teams, die sich in Teambuilding und Performance verbessern wollen.

Welche Methode nutzen Sie in Workshops gerne als Warm-up?

Die Kennenlernübung 10 Fakten über mich und die damit einhergehende Vernetzung über Gemeinsamkeiten nutze ich gerne. Noch schneller kann man kaum Verbundenheit erzeugen und es funktioniert on- wie offline mit ganz diversen Zielgruppen. Sie macht zudem Spaß und es ist immens wichtig, in einen Workshop mit guter und zugewandter, offener Stimmung zu starten, damit Lernen möglich und Kreativität unterstützt wird

Was ist das ultimative Buch oder Blog, wenn es um Methoden und Tools im Change geht?

Das wüsste ich tatsächlich auch gerne. Es existieren einfach zu viele wirklich bereichernde Bücher und Blogs. Es gibt auf der Seite projektmanager.com unter der Rubrik „Bücher“ eine tolle Zusammenstellung von Büchern rund um Change Management, die ich sehr empfehlen kann.

 

 

Autorin

Katharina Krentz
begleitet mit ihrem Label „Connecting Humans“ New Work-Themen rund um Vernetzung. Katharina Krentz ist zertifizierter Working Out Loud (WOL)-Coach. Hauptberuflich unterstützt sie als Fachreferentin im Bereich HR der Robert Bosch GmbH die Digitale Transformation des Unternehmens.
»Katharina bei Linkedin

Ihnen hat das Format „Tools und Methoden im Change“ gefallen? Hier finden Sie einen weiteren Beitrag dazu: „Mal ehrlich: Tools & Methoden im Change?“.