„Das Morgen ist das Einzige, wofür Führung verantwortlich ist“

Der Manager Oliver Sowa und der Berater Reinhard K. Sprenger kennen und schätzen sich seit vielen Jahren. Beide schauen – aus unterschiedlichen Perspektiven – ähnlich auf das Thema Führung. Sie halten nichts davon, Mitarbeitende motivieren zu wollen. Stattdessen gelte es, als Führungskraft zuallererst Rahmenbedingungen und Institutionen eines Unternehmens ins Visier zu nehmen. Ein Gespräch über den Nutzen des Weglassens und die wesentliche Aufgabe von Leadership.

Herr Sowa, Sie und Herr Sprenger kennen sich seit vielen Jahren und es ist bekannt, dass sie sich beide gegenseitig sehr schätzen. Wie ist denn der Kontakt zwischen Ihnen damals entstanden?

Oliver Sowa: Das war vor etwa zehn Jahren. Ein Trainer, der uns über längere Zeit begleitet hatte, empfahl mir damals, doch mal Kontakt zu Reinhard Sprenger aufzunehmen. Ich habe ihn dann angerufen und wir verabredeten uns für ein Strategiemeeting im Februar 2015 mit unseren Führungskräften. Dieses Treffen fand im Spreewald statt – und so begann unsere Zusammenarbeit.

Und wie ging es dann weiter?

Oliver Sowa: Herr Sprenger hat uns in den Jahren danach in verschiedenen Formaten begleitet.

Es war also Liebe auf den ersten Blick?

Oliver Sowa: Für mich schon. Gleich zu Beginn gab es einen Schlüsselmoment und ich kann den konkret an einem Chart festmachen, das Reinhard Sprenger damals gezeigt hat in Bezug auf Führung. Wir hatten bis dahin immer auf das Individuum geschaut, auf das Steuern und Motivieren von Menschen.

Reinhard Sprenger hat uns einen völlig anderen Blick vermittelt, das war eine ganz andere Perspektive. Er hat uns klargemacht, dass, wenn man ein Unternehmen transformieren möchte, zuerst die Institutionen und Rahmenbedingungen verändern muss – nicht die Menschen. Er sagte, wenn wir uns wirklich für die Menschen interessieren, dann sollten wir uns um die Institutionen kümmern.

Was bedeutet das konkret?

Oliver Sowa:

Es geht darum, Rahmenbedingungen zu schaffen, die Demotivation vermeiden.

Motivation aktiv herbeiführen zu wollen, ist oft naiv oder sogar kontraproduktiv. Stattdessen sollte man alles eliminieren, was Menschen blockiert oder behindert.

Das war ein Aha-Moment und wir haben direkt nach diesem ersten Treffen angefangen, alles aufzuschreiben, was unseren Mitarbeitern die Motivation raubt bzw. rauben könnte: Urlaubsanträge, Bürokratie, Abteilungssilos, überholte Bezahlsysteme – all diese Dinge. Das ist nur so gesprudelt. Wir haben unsere Strukturen und Institutionen alle auf den Prüfstand gestellt – und vieles abgeschafft.

Herr Sprenger, von so einem positiven Einfluss gleich bei der ersten Begegnung kann man als Berater eigentlich nur träumen, oder?

Reinhard K. Sprenger: Ja, ich blicke mittlerweile auf fast 40 Jahre an Bemühungen zurück, Veränderungen anzustoßen. Und ich muss sagen:

Die meisten meiner Spiele habe ich verloren – zumindest, wenn man auf das Thema Motivation schaut.

Es braucht eben ganz bestimmte Voraussetzungen, damit der Samen auf einen fruchtbaren Boden fallen kann. Und die waren bei Oliver Sowa gegeben: eine Unternehmenssituation, die nach Veränderung verlangte; ein neugieriger und begeisterungsfähiger Mensch wie Oliver Sowa und eine Eigentümerfamilie, die einen langen Atem hatte und sich den notwendigen Themen wiederkehrend und mit Ernsthaftigkeit widmete. Es war also eine günstige Konstellation. Und sicherlich spielte auch die Unternehmensgröße von Beutlhauser eine Rolle, um sich nicht im Sumpf der Bürokratie zu verlieren.

Das systemische Denken, der Fokus auf die Verhältnisse und weniger auf das Verhalten, ist mittlerweile zumindest in der Beratungswelt populär. Waren Sie, Herr Sprenger, vielleicht einer der ersten systemischen Berater – obgleich Sie sich nie so genannt haben?

Reinhard K. Sprenger: Mein erstes Buch „Mythos Motivation“ wurde damals tatsächlich von akademischen Systemikern, Fritz Simon und Dirk Baecker, als das erste systemische Managementbuch bezeichnet – obwohl ich damals von Systemtheorie wenig Ahnung hatte. Es war einfach nur der Praxis-Blick.

Ich bin heute davon überzeugt, dass man zunächst die Institutionen eines Unternehmens angucken muss und erst dann auf die Individuen. Es ist kein Entweder-oder, sondern eine Frage der Priorisierung.

Herr Sowa, Sie haben nach dem Treffen und der Begegnung mit Reinhard Sprenger begonnen, gemeinsam mit den anderen Kollegen in der Geschäftsführung aufzuschreiben, was den Beschäftigten in Ihrem Unternehmen Motivation raubt. Wie sind Sie danach vorgegangen?

Oliver Sowa: Früher war der normale Weg die klassische Kaskade: Wir reden mit unseren „Directs“ und die wiederum reden mit ihren Leuten und so weiter. Diesmal aber mischten wir uns ein und wollten mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern direkt reden.

Wir haben Workshops mit den Leuten gemacht – bereichs- und hierarchieübergreifend – und alles auf den Tisch gelegt. Und die Dinge, bei denen sich alle einig waren, dass das so keinen Sinn mehr macht, wurden abgeschafft. Heute arbeiten wir ganz anders als vor zehn Jahren. Wir haben gemerkt, welche Institutionen und Strukturen den Menschen die Motivation nehmen. Ich habe dadurch verstanden, was Führung wirklich bedeutet.

Können Sie einmal ein konkretes Beispiel nennen, was Sie geändert haben?

Oliver Sowa: Ich nenne mal drei Beispiele. Wir sind Investitionsgüterhändler und waren früher klassisch vertikal organisiert nach Kundendienstleitung, Vertriebsleitung und Mietparkleitung. Jetzt gibt es nur noch eine Regionalleitung, die das komplette Business in der jeweiligen Region verantwortet. Wir haben also Abteilungssilos weitgehend abgeschafft.

Das Zweite ist das Thema Vergütung. Früher waren unsere Verkäufer stark provisionsabhängig. Das führte zu Konflikten, etwa zwischen Vertrieb und Service. Wir haben das System auf Festgehälter umgestellt – und plötzlich verschwanden diese Konflikte.

Oder nehmen Sie die Urlaubsanträge – die wurden früher durch die Führungskraft genehmigt, die oft die Arbeitssituation gar nicht überblicken konnte. Heute regeln die Teams das selbstständig und die Führungskraft wird nur informiert.

Das sind drei Beispiele, die zeigen, dass der systemische Ansatz funktioniert.

Herr Sprenger, warum tun sich viele Unternehmen so schwer mit solchen Veränderungen?

Reinhard K. Sprenger: Die meisten Führungskräfte versuchen, Probleme durch das Hinzufügen von etwas zu lösen – neue Prozesse, neue Meetings, neue Tools. Im Management kommt immer was dazu.

Aus meiner Erfahrung heraus kann ich sagen: Es lohnt sich mehr, Dinge wegzulassen: überflüssige Regeln, Institutionen, die keinen Mehrwert bringen, Strukturen, die vom Kunden ablenken. Doch „weniger tun“ klingt unattraktiv in einer Welt, in der Manager und Managerinnen ihr Handeln permanent legitimieren müssen. Sie müssen zeigen, dass ihr Beitrag als Hinzufügung für den Erfolg des Unternehmens wichtig ist – in Geschäftsberichten oder vor dem Aufsichtsrat. Deshalb ist das Reduzieren, das psychoorganisatorisch sinnvoll wäre, in weiten Teilen der Wirtschaft nicht populär.

Die Unternehmen hierzulande erleben viele Veränderungen, insbesondere weil die Umwelt, in der sie sich bewegen, sich so sehr wandelt. Was beobachten Sie in Bezug auf das Thema Führung? Wie hat sich Führung in den Unternehmen in den vergangenen Jahren verändert?

Reinhard K. Sprenger: Das lässt sich so einfach nicht sagen. Es scheint mir aber, dass die sogenannten „Social Skills“ verbreiteter sind als vor 30 Jahren. Damals wurde fast ausschließlich auf der Basis von Fachkompetenz befördert. Heute spielt diese immer noch eine Rolle, aber weit weniger als früher. Was das systemische Denken angeht, bin ich weiterhin skeptisch, ob es das personenzentrische Denken relativiert hat.

Dass wir etwas wegnehmen und ausmisten müssen, statt etwas hinzuzufügen; dass wir das Unternehmen konsequent von außen nach innen denken müssen – all das wird immer noch kaum verstanden und geschweige denn gelebt. Denn das systemische Denken ist zunächst einmal kontraintuitiv, weil wir gewohnt sind, den einzelnen Menschen und dessen Eigenschaften anzugucken.

Gesamtgesellschaftlich – auch in den Unternehmen – ist es so, dass man fast nur noch moralisierend argumentieren kann. Im politischen Diskurs ist das überdeutlich. Manche Politiker liefern nüchterne Sachargumente, aber sie schaffen es nicht, die Menschen emotional zu erreichen. Mit Blick auf Transformation heißt das, nicht nur zu erklären und zu sagen, was der Nutzen der Veränderung ist, sondern es geht darum, die Leute auch persönlich „zu packen“. Jeder Sprechakt, den wir tätigen, entscheidet über das kommunikative Klima auf diesem Planeten.

Ich frage mich, ob wir nicht auch einfach eine Überforderung von Führung sehen. Die Welt wird immer komplexer, die Veränderungszyklen immer kürzer. Plötzlich treten Ereignisse auf, die niemand vorhersehen konnte. Sehen Sie diese Überforderung auch auf den oberen Managementebenen?

Oliver Sowa: Ja, die Veränderungszyklen werden kürzer, die Einschläge werden mehr. Aber am Ende des Tages reagieren die Managerinnen und Manager, wie sie es gelernt haben. Ich nenne es mal: personenzentrisch. Dadurch wird das Elend immer größer, weil die eigentlichen Probleme nicht gelöst bzw. nicht erkannt werden. Und dann kommt man noch mit den alten Werkzeugen aus dem letzten Jahrtausend.

Hätten wir bei Beutlhauser nicht aufgeräumt, wären wir mit unserer SAP S/4HANA-Einführung gegen die Wand gefahren und hätten die Digitalisierung nicht geschafft. Wir haben radikal entrümpelt: überflüssige Prozesse abgeschafft, klare Zuständigkeiten etabliert und die Zusammenarbeit neu organisiert – Ordnung und Struktur in der analogen Welt geschaffen. Dadurch konnten wir die digitale Transformation erfolgreich umsetzen, weil die Basis stimmte.

Reinhard K. Sprenger: Wenn man auf ganz Deutschland schaut, dann ist unabweisbar: Das Land sitzt in der Erfolgsfalle, weil es lange Zeit eine stetige Aufwärtsentwicklung erlebt hat. Das hat dazu geführt, dass wir hierzulande schon lange nicht mehr führen, sondern nur noch den Status quo managen. Führung im eigentlichen Sinne – also die Ausrichtung auf die Zukunft – wurde vernachlässigt. Das Morgen ist aber im Grunde das Einzige, wofür Führung verantwortlich ist. Statt Neues zu wagen und nach vorne zu schauen, hat man am Alten festgehalten – und kam beispielsweise auf die Idee, Abgaswerte zu manipulieren.

Jetzt muss vieles nachgeholt werden. Und wir müssen uns fragen: Was bedeutet das für unsere Zukunft? Können wir beispielsweise noch von den Stetigkeitserwartungen der Vergangenheit ausgehen? Können wir weiterhin unflexible Großstrukturen bauen oder müssen wir nicht experimenteller sein und viel mehr Entscheidungen von kurzer, allenfalls mittlerer Reichweite treffen? Es gilt, grundsätzlich die Basisannahmen unserer bisherigen Erfolge mit Fragezeichen zu versehen.

Oliver Sowa: Bei einem solchen Vorgehen bin ich dabei. Vorher sollte aber das getan werden, was ich vorhin beschrieben habe, das Ausmisten. Und es braucht Entscheidungskompetenz dort, wo man nah am Kunden und wo Fachkompetenz ist. Und als Geschäftsführung muss ich zuhören und verstehen, welche Rahmenbedingungen es braucht und was den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aus dem Weg geräumt werden muss.

Entscheidungskompetenz in die Teams zu verlagern, geht oft einher mit dem Zweck, Unternehmen agiler aufzustellen. In vielen Unternehmen sehen wir zumindest „Inseln der Agilisierung“. Dazu gehören Produktteams, die crossfunktional und iterativ arbeiten. Herr Sprenger, wie schauen Sie auf diese Bemühungen der Unternehmen, agil zu werden?

Reinhard K. Sprenger: In Unternehmen herrscht oftmals ein Schwarz-Weiß-Denken. Die sogenannte Ambiguitätskompetenz, also das Sowohl-als-auch, ist leider nicht sonderlich verbreitet. Ich bin beispielsweise ein großer Verfechter der Hierarchie. Sie hat eine Menge Vorteile in gewissen Situationen, zum Beispiel, wenn es schnell gehen muss. Wir dürfen die Hierarchie aber nicht gegen die Agilität ausspielen. Sondern wir sollten in der Lage sein, Widersprüche und Mehrdeutigkeiten zu akzeptieren und je nach Situation flexibel zu agieren. Es geht nicht darum, Hierarchie abzuschaffen oder Agilität überall durchzusetzen. Der Kunde sollte immer der zentrale Orientierungspunkt sein.

Gerade wenn Unternehmen tiefe strukturelle Änderungen durchmachen, herrscht nicht selten eine Zeit lang Unklarheit bei den Mitarbeitenden, insbesondere bezüglich der Frage, wer Entscheidungen trifft bzw. welche Entscheidungen sie treffen dürfen. Herr Sowa, wie ist das in Ihrem Unternehmen, ist allen klar, wer die Entscheidungen trifft?

Oliver Sowa: 95 Prozent der Entscheidungen müssen nah am Kunden getroffen werden. Das ist bei uns auch so. Wenn es um substanziellere Themen geht, muss das in der Hierarchie weiter oben geregelt werden. Entscheidend sind die Transparenz und die Kommunikation diesbezüglich. Und wenn Entscheidungen nicht getroffen werden, muss man da rein und fragen: Warum? Was hindert dich daran, die Entscheidung zu treffen? Was brauchst du?

Und wie ist das beim Thema Homeoffice? Das ist ja eines der großen Themen der vergangenen Jahre. Vorstände vieler Unternehmen fordern nach Corona eine Rückkehr der Mitarbeitenden ins Büro, teils sehr rigide. Sie wollen gerade nicht die Entscheidung bei den Beschäftigten belassen. Wie bewerten Sie das?

Oliver Sowa: Wir erleben oft, dass solche Diskussionen in Extremen geführt werden – und das macht wenig Sinn. Es gibt Aufgaben, die man hervorragend im Homeoffice erledigen kann, und es gibt solche, bei denen physische Präsenz unabdingbar ist. Bei uns entscheiden die Teams selbst, wie sie sich organisieren. Manche Menschen können auch kein Homeoffice machen, weil sie die räumlichen Voraussetzungen
gar nicht haben. Manche kommen gut allein zu Hause klar, andere kommen gerne fünf Tage ins Büro – so wie ich. Ich hasse Homeoffice. Es ist ein Sowohl-als-auch und man sollte es erwachsenen Menschen nicht vorschreiben, wo sie zu arbeiten haben. Doch ich sage ebenfalls: Wenn jemand immer fünf Tage die Woche zu Hause ist, wird es schwierig.

Wieso? Auch wenn er oder sie Top-Leistungen bringt?

Oliver Sowa: In Ausnahmen mag es solche Jobs geben. Bei uns fällt mir kein solcher Job ein. Es braucht in der Regel das Miteinander und den persönlichen Kontakt. Wenn man inhaltlich was bewegen will, muss auch die Beziehungsebene stimmen. Menschen sind Beziehungswesen. Und diese Beziehungen werden insbesondere informell gestärkt, zum Beispiel in der Kaffeeküche.

Reinhard K. Sprenger: Wir haben Beutlhauser ja explizit als Kooperationsarena definiert. Und wenn Sie ein Unternehmen als Kooperationsarena verstehen – und nicht als bloße Addition von Einzelleistungen –, dann dementiert Homeoffice die Fundamentalidee der Zusammenarbeit, denn die ist auf physische Präsenz angewiesen. Zusammenarbeit lebt vom direkten Austausch, von der Atmosphäre, die nur vor Ort entsteht.

Homeoffice kann eine sinnvolle Ausnahme sein, aber niemals die Regel.

Wer das nicht anerkennt, hat vermutlich schon vor Homeoffice-Zeiten nicht gerne zusammengearbeitet.

Veränderung ist ein ständiger Begleiter in Unternehmen. Es gibt den Begriff „Change Leadership“, der noch mal besonders das Navigieren der Führungskraft durch den Wandel betont. Können Sie beide etwas mit dem Begriff anfangen oder ist das für Sie Unsinn, weil Führen in der Veränderung schlicht zum Kern von Leadership gehört?

Reinhard K. Sprenger: Wie Sie sagen, das klingt nach einem weißen Schimmel. Für mich heißt Führen in allererster Linie, mit dem Blick auf die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu stören. Es gilt, immer wieder den Status quo infrage zu stellen, eine Nervositätsgemeinschaft zu formen. Sonst brauchen wir keine Führung.

Oliver Sowa: Ich erinnere mich an ein Training, das ich in den 90ern als junger Mann im Rahmen eines Managementprogramms besucht habe: „Führen in Zeiten der Veränderung“. Das war 1999 – und die werden heute noch verkauft.

Und vermutlich kauft sie auch jemand.

Oliver Sowa: Ja, aber damit macht man das ganze Elend nur noch schlimmer.

Ängste und Unsicherheiten sind gerade ein großes Thema. Deutschland steckt wirtschaftlich in einer schwierigen Phase, viele Menschen fürchten um ihre Jobs. Wie begegnet gute Führung dieser Herausforderung Ihrer Meinung nach?

Oliver Sowa: Das Wichtigste ist, die Sorgen und Nöte der Menschen ernst zu nehmen.

Führungskräfte müssen präsent sein, den Dialog suchen und Zusammenhänge erklären.

Nicht in großen Meetings mit PowerPoint, sondern im direkten Austausch.

Aber das allein reicht nicht: Es geht ebenfalls darum, die Ursachen dieser Ängste systemisch anzugehen. Ohne Veränderungen in den Strukturen bleibt das alles oberflächlich. Wenn man also an den Gegebenheiten nichts ändert, dann sind auch die kurzfristigen Gespräche sinnlos, weil sich nichts verändert – und damit bleiben letztlich die Ängste der Mitarbeitenden bestehen.

Herr Sprenger, meine letzte Frage möchte ich Ihnen stellen: Was gibt Ihnen Zuversicht in Bezug auf das Thema Führung in Organisationen?

Reinhard K. Sprenger: Ich finde gut, dass Sie den Begriff der „Zuversicht“ gewählt haben. Denn ich bin durchaus zuversichtlich, aber nicht optimistisch. Optimismus ist naiv; Zuversicht bedeutet, sich von Schwierigkeiten nicht lähmen zu lassen. Ich bin und bleibe zuversichtlich, weil ich immer wieder Führungskräfte erlebe, die nicht nur reden, sondern die eigeninitiativ und unternehmerisch handeln – sehr oft gerade im deutschen Mittelstand. Sie arbeiten an einer gemeinsamen Zukunft und sie meinen es wirklich ernst. Solche Menschen habe ich erheblich häufiger kennengelernt als beispielsweise narzisstische Manager, von denen so oft in den Medien die Rede ist. Das macht mich zuversichtlich. Niemand sollte Deutschland vorschnell abschreiben.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

 

 

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„Die Unternehmen müssen mitmachen“

Das mittelständische Unternehmen edding befindet sich in der Transformation von einem profitorientierten zu einem sinnökonomischen Unternehmen. Ziel ist es, der Umwelt und Gesellschaft langfristig mehr zurückzugeben als für die Existenz und Weiterentwicklung des Unternehmens an Ressourcen benötigt wird. Im Interview spricht der CEO Per Ledermann über die Beweggründe für den Wandel, die vier Säulen der Nachhaltigkeit sowie die Herausforderungen und wichtigsten Erfolgsfaktoren der Transformation.

Herr Ledermann, im vergangenen Jahr konnte man lesen, dass sich edding von einem profitorientierten hin zu einem sinnökonomischen Unternehmen transformieren möchte. Ein bemerkenswertes Vorhaben. Wie viel Marketing steckt hinter dem Begriff der sinnökonomischen Transformation?

Wir wollen sehr bewusst den Zusammenhang zwischen Ökonomie und Sinn deutlich machen. Wenngleich ich auch sagen kann, dass edding ein Unternehmen ist, das sich schon immer über den reinen Profit hinaus sowie zur Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft Gedanken gemacht hat.

Mittlerweile interessiert das Thema aber tatsächlich viele Menschen und wir können weitreichende Wirkung entfalten. Insofern reden wir auch laut über Nachhaltigkeit und Sinnökonomie. Es ist ein wesentlicher Teil unseres Marketings und wir versuchen, vielen Stakeholdern zu zeigen, dass es einen Zusammenhang gibt zwischen ökonomischem Erfolg und unserem sinnökonomischen Weg. Es ist nichts Verwerfliches daran, darüber zu sprechen.

Wir sind gerade dabei, unsere gesamte Kommunikation auf dieses Thema umzustellen. Das gehört dazu und ist Bestandteil der Transformation.

Sie sagen, Nachhaltigkeit war schon immer ein großes Thema bei edding. Aber wie kam es zu der Entscheidung, den primären Zweck des Unternehmens umzustellen? Gab es einen besonderen Anlass?

Es gab nicht diesen einen Moment, in dem wir gesagt haben: Jetzt gießen wir das Ganze in eine Strategie. Es war ein Prozess. Wir haben immer deutlicher gesehen – wir alle sehen das –, dass wir als Gesellschaft vor großen Aufgaben stehen. Wir beschäftigen uns mit dem aktuellen Stand der Forschung und wir wissen: Wenn die Wirtschaft nicht eine entscheidende Rolle hinsichtlich der gesellschaftlichen Transformation einnimmt, dann werden wir sie nicht hinbekommen – weder in Bezug auf die ökologische Dimension noch bezüglich der sozialen. Von daher bin ich davon überzeugt: Es gibt nur diesen einen Weg, um überhaupt als Gesellschaft eine Chance zu haben, sich regenerativ aufzustellen und zukunftsfähig zu sein. Die Unternehmen müssen mitmachen.

Sollten die Unternehmen Ihrer Meinung nach also noch mehr Verantwortung übernehmen, wenn es um die gesellschaftliche Transformation hin zu mehr Nachhaltigkeit geht?

Ja, ohne das wird es nicht gehen. Wir müssen mindestens das tun, was vereinbart wurde, um die Ziele des Pariser Klimaabkommens zu erreichen und den Anstieg der Erderwärmung nicht zu groß werden zu lassen. Das gelingt jedoch nicht, wenn wir weiter so produzieren, wie wir das heute machen, und nicht den Ressourcen- und Carbon-Bedarf minimieren. Es gibt eine Studie, die besagt, dass es ein Weg wäre, unsere Wirtschaft jedes Jahr um sieben Prozent schrumpfen zu lassen. Ich denke mal, das wollen wir alle nicht. Dann würde uns der Wohlstand verloren gehen und wir hätten wahrscheinlich sehr schnell noch ganz andere Wahlergebnisse und vielleicht Unruhen. Das heißt: Der einzige Weg ist, dass die Unternehmen die Art und Weise, wie sie zum Beispiel Produkte herstellen und sie transportieren, verändern müssen. Sie müssen es mit weniger Ressourcen hinbekommen. Die Innovationen dazu stehen noch am Anfang, aber es ist wichtig, schnell Tempo aufzunehmen.

Ich finde es so wichtig, dass man sich das bewusst macht und das nachhaltige Wirtschaften ins Zentrum der Strategie stellt.

Ansonsten bleibt alles wie immer.

Ihr Unternehmen ist mehrheitlich in Familienbesitz. Inwieweit wäre eine solche Transformation mit einer anderen Eigentumsstruktur möglich?

Wir sind ein börsennotiertes Familienunternehmen. Die Mehrheit der Aktien liegt in den Händen der Familie. Insofern muss man sicherlich ein paar weniger Menschen hinter sich bekommen. Jedoch gab es in unseren Aktionärskreisen – nachdem wir das bekannt gegeben haben – durchaus die eine oder andere kritische Stimme.

Der weitaus größte Teil steht dem Ganzen allerdings positiv gegenüber. Wir haben gerade ein Aktienrückkaufprogramm auf den Weg gebracht, um den Menschen, die den Weg nicht mitgehen wollen, die Gelegenheit zu geben, ihre Aktien zu verkaufen. Das haben nur sehr wenige wahrgenommen.

Auch unsere Banken unterstützen den Weg.

Deshalb würde ich es eher als Ausrede ansehen, wenn jemand sagt, nur als Familienunternehmen könne man eine solche Transformation ernsthaft angehen.

Wie sehen Ihre primären Nachhaltigkeitsziele aus? Können Sie die kurz skizzieren?

Wir setzen unsere Ziele mittels einer Balanced Scorecard um. Und es ist schon länger so, dass da nicht nur Finanzziele drinstehen. Das Thema Nachhaltigkeit bilden wir heute mittels vier Säulen in der Balanced Scorecard ab.

Das eine ist eine ökologische Nachhaltigkeit. Hier ist das Kernziel, dass wir 3.000 Tonnen CO₂-Äquivalente aus unserem Produktionssystem nehmen wollen, bis Ende 2026, also in den nächsten zweieinhalb Jahren.

Die zweite Säule ist die soziale Nachhaltigkeit. Auch die spielt für uns eine wichtige Rolle. Wir sehen unsere Produkte auch als Mittel, um sich auszudrücken. Und es gibt eben gesellschaftliche Gruppen, die sind in ihren Möglichkeiten sich auszudrücken eingeschränkt, zum Beispiel aufgrund von physischen oder rechtlichen Einschränkungen.

Wir arbeiten beispielsweise sehr intensiv mit einer Stiftung zusammen, die unser Gründer Carl-Wilhelm Edding ins Leben gerufen hat, die sich um Rechte von Migrantinnen und Migranten kümmert, auch die sind ja in vielerlei Hinsicht eingeschränkt – sprachlich, aber auch rechtlich. In diesem Bereich haben wir beispielsweise das Ziel, 10.000 Menschen zu helfen. Und dafür gibt es auch ein entsprechendes System, um die Zielerreichung zu messen.

Die dritte Säule ist die interne Nachhaltigkeit. Dahinter verbirgt sich einerseits die Mitarbeitendenzufriedenheit, aber auch das Engagement. Wir haben zum Beispiel das Ziel, dass ein Drittel unserer Mitarbeitenden bis 2026 im Corporate Volunteering aktiv ist.

Und schließlich haben wir die vierte Säule, die ökonomische Nachhaltigkeit. Darin stecken zum einen knallharte Finanzziele, zu Umsatz und Profitabilität zum Beispiel. Zum anderen bilden wir dort ebenfalls die Perspektiven der Kunden ab.

Wir fragen diese unter anderem regelmäßig – Online-Kunden und große Handelspartner –, wie wichtig es ihnen ist, dass edding so nachhaltig wirtschaftet, wie wir es tun. Auch diesbezüglich gibt es Ziele.

Wir haben also insgesamt vier Säulen: die interne, ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit.

Und dazu gibt es jeweils klare, messbare Ziele, die wir erreichen wollen.

Kann man sagen, dass die von Ihnen erwähnte Einsparung der 3.000 Tonnen CO₂-Emissionen der größte Hebel ist, um Ihre ökologischen Nachhaltigkeitsziele zu erreichen?

Wenn wir über die Reduzierung unserer Treibhausgasemissionen sprechen, verwenden wir übrigens die internationale Abkürzung für CO₂-Äquivalente: CO₂e. Denn wir berücksichtigen bei der Bilanzierung alle Treibhausgasemissionen.

Zu Ihrer Frage: Bezüglich der ökologischen Nachhaltigkeit ist die Dekarbonisierung sicherlich der Kern dessen, was wir messen können.

In Bezug auf die Dekarbonisierung sind die Produkte für ein produzierendes Unternehmen sicherlich der größte Hebel.

Von daher steht das schon im Zentrum. Dahinter verbirgt sich vor allem ein großes Projektportfolio, das kontinuierlich abgearbeitet und weiterentwickelt wird. Da geht es um die Umstellung auf Recyclingmaterialien, die Reduktion von Wanddicken oder Verpackungen. Und jedes Mal bewerten wir genau, was es uns jeweils kostet und wie hoch die CO₂e-Einsparungen sind.

Aber die Dekarbonisierung bedeutet für Sie immer erst einmal, Investitionen zu tätigen. Sie brauchen neue Produktionsverfahren und/oder neue Materialien.

Genau. Auch das berechnen wir. Wir hätten es uns einfach machen können und den Weg der Kompensationen gehen können, wie es viele andere Unternehmen machen. Man bezahlt dann 25 Euro oder so für die Tonne CO₂e, die man ausstößt. Das bedeutet aber auch, dass der Schaden weiter entsteht und nur ein Pflaster draufgeklebt wird, anstatt das System selbst nachhaltiger zu gestalten. Kompensation wäre für uns viel günstiger gewesen als im eigenen System zu arbeiten. Im Moment bearbeiten wir Projekte, die uns in etwa 300 Euro pro Tonne CO₂e kosten.

Das Wichtige ist, dass wir unsere Produktionsverfahren verändern, und das bedeutet erst mal ein Investment. Zum Teil versuchen wir, das auf die Preise umzulegen, aber an vielen Stellen ist das gar nicht möglich. Das heißt für uns, ökonomisch zunächst einen Rückschritt zu machen.

Und dennoch gibt es mehr und mehr Handelskunden, die sagen, dass sie genau mit Unternehmen wie uns zusammenarbeiten wollen, Unternehmen, denen Nachhaltigkeit ehrlich wichtig ist. So einen Zuspruch kann man manchmal nicht direkt umrechnen, aber es hilft in der Kundenbeziehung. Das zeigt sich dann vielleicht daran, dass man nicht umgehend ausgelistet wird vom Handelspartner, wenn dieser mit einer Preiserhöhung eigentlich nicht einverstanden ist.

Dass Unternehmen Kompensationen zahlen, ist der häufigere Weg?

Ja, das ist noch der gängige Weg, aber die Wissenschaft hat eine ganz klare Meinung: Nur Kompensationszahlungen zu tätigen, nützt uns auf Sicht nichts.

So viele Bäume können wir gar nicht pflanzen, um einfach so weitermachen zu können wie bisher.

Was bedeutet die Transformation hin zu mehr Nachhaltigkeit intern, für die Mitarbeitenden, auch zum Beispiel, wenn es in die Verhandlungen mit den Kunden und Lieferanten geht? Ich denke, die Mitarbeitenden müssen selbst erst einmal überzeugt sein von dem Weg, bevor sie in den Austausch mit den Partnern gehen.

Genau. Intern heißt das zunächst, Überzeugung schaffen. Aber diesen Prozess kann man auch unterstützen, zum Beispiel durch Incentive-Systeme. Wir sind gerade dabei, sowohl auf der Einkaufs- als auch auf der Verkaufsseite entsprechende Ziele zu setzen, wenn es darum geht, CO₂e-Reduktionsprojekte umzusetzen.

Das Gleiche gilt für die Handelsseite, hier hat man ebenfalls die Möglichkeit, gemeinsame Projekte umzusetzen, zum Beispiel mit dem Ziel, die Lieferwege zu optimieren und CO₂e aus der Wertschöpfungskette rauszunehmen.

Dafür suchen wir uns Partner oder es gibt langjährige Partnerschaften, mit denen es aufgrund des kooperativen Austausches einfach umzusetzen ist. Es kann jedoch auch vorkommen, dass wir sagen: „Wenn wir weiter zusammenarbeiten wollen, dann muss das der nächste Schritt sein.“

Wie war die Reaktion der Mitarbeitenden, als klar wurde, dass edding konsequent den Weg der Nachhaltigkeit geht? Schließlich ist die Transformation mit klaren Erwartungen an die Beschäftigten verbunden.

Insgesamt war das Feedback schon sehr positiv. Das Hauptthema war vor allem, was jeder Einzelne beitragen kann. Wir haben viel Aufwand betrieben hinsichtlich Erklärungen und Austausch. Wir haben eine Roadshow in allen unseren Tochtergesellschaften durchgeführt und der Vorstand war in jeder Niederlassung. Es fanden halbtägige Workshops statt, um zu überlegen und zu diskutieren, was jeder neben den Leuchtturmprojekten im täglichen Tun unternehmen kann.

Natürlich gab es ebenfalls den ein oder anderen, der gesagt hat: Das ist nicht mein Weg. Ein bisschen Fluktuation lässt sich nicht vermeiden bei einer strategischen Neuausrichtung. Das ist vollkommen okay. Die, die dabeibleiben, sind umso motivierter.

Und achten Sie beim Recruiting ganz besonders darauf, dass neue Mitarbeitende sich mit der Transformation identifizieren können?

Absolut. Das Recruiting war einer der ersten Prozesse, die wir angepasst haben. Wir achten sehr darauf, dass die neuen Mitarbeitenden hinter dem Weg von edding stehen. In unseren Ausschreibungen machen wir sehr deutlich, welche Menschen mit welchem Mindset wir suchen – und zwar nicht nur in irgendeiner spezialisierten Corporate-Sustainability-Abteilung, sondern auch, wenn wir einen neuen Controller oder eine Vertrieblerin suchen. Im Bewerbungsgespräch klopfen wir dann ebenfalls das Thema Haltung ab. Unsere Erwartungen gehen über die rein fachliche Komponente hinaus.

Spiegelt sich diese Transformation auch in den Zielsystemen oder Anreizsystemen gerade für Führungskräfte wider oder setzen Sie vor allem auf intrinsische Motivation und Überzeugung?

Alle unsere Führungskräfte sind an die Balanced Scorecard gekoppelt und damit an die Nachhaltigkeitsziele. Und es gibt kurz- und mittelfristige Ziele, die ausgewogen sind und nicht nur Finanzziele beinhalten. Die Mitarbeitendenzufriedenheit oder die Beteiligungsquoten der Corporate-Volunteering-Programme und natürlich die Projekte zur CO₂e-Reduktion sind unter anderem ebenfalls Teil der Ziele der jeweiligen Führungskraft.

Wie läuft es mit der Beteiligung an den Corporate-Volunteering-Programmen?

Insgesamt läuft es gut, aber wir müssen perspektivisch eine deutliche Steigerung hinbekommen in Bezug auf die Beteiligungsquote. Dafür schafft jetzt unser Corporate Sustainability Management neue Angebote, die nötig sind, um überhaupt hohe Beteiligungen zu bekommen. Und zusätzlich rufen wir dazu auf, selbst Ideen zu entwickeln, die womöglich aus der persönlichen Situation heraus entstehen, weil man sich zum Beispiel ohnehin ehrenamtlich im Umweltschutz engagiert oder man im privaten Bereich von einem tollen sozialen Engagement gehört hat.

Wir haben ebenfalls mehr und mehr Mitarbeitende, die wir dabei unterstützen, wenn sie selbst etwas auf die Beine stellen. Wir nehmen das dann auch mit auf in unser Zielsystem – wenn es zu unseren sozialen oder ökologischen Nachhaltigkeitszielen passt.

Was würden Sie sagen, sind ganz allgemein betrachtet, die wichtigsten Erfolgsfaktoren, damit Ihre Transformation gelingt?

Auf der einen Seite brauchen wir Professionalität hinsichtlich des Produkt- sowie Projekt- und Portfoliomanagements. Wir müssen klare Ziele formulieren und unsere Projekte danach strategisch vorauswählen und ausrichten.

Zum anderen geht es um das richtige Mindset, das nötig ist, um sich als Organisation kontinuierlich weiterzuentwickeln. Das zeigt sich schon im Kleinen, wenn einem Mitarbeitenden zum Beispiel auffällt, dass es bei uns immer noch einzeln verpackte Süßigkeiten gibt oder wir in unserem Obstkorb Sorten haben, die gar nicht zur Jahreszeit passen. Oder: Wir nutzen beispielsweise für unsere internen Workshops Flipchart-Marker, die von Kunden zurückgeschickt werden. Das sind zum Glück nicht viele. Bereits durch solche kleinen Sachen entsteht ein Bewusstsein für nachhaltiges Handeln, dass bei jedem Schritt, jeder Entscheidung so wichtig ist.

Eine Frage zur Struktur. Sie haben eine Abteilung rund um Nachhaltigkeitsmanagement. Welche Aufgabe hat sie? Und braucht man sie nicht vor allem als Übergangsfunktion?

Ich glaube, die Übergangsfunktion haben wir schon hinter uns gelassen. Das war die Zeit, in der alle Projekte dort gelaufen sind. Das haben wir jetzt dezentralisiert. Was nun notwendig ist, ist Koordination. Und es braucht einen Bereich, der den Überblick hat, Transparenz herstellt, bei dem alle Projekte zusammenlaufen und wo auch der Dekarbonisierungsbeitrag bewertet wird oder eine Bewertung mit Blick auf die soziale Dimension stattfindet.

Eine andere wichtige Aufgabe ist das externe Reporting. Es gibt nun immer mehr Regularien. Das finden wir prinzipiell richtig, muss aber auch gestemmt werden. Das übernimmt ebenfalls die Sustainability-Abteilung.

Kriegen Ihre Mitarbeitenden regelmäßig Schulungen zu bestimmten Nachhaltigkeitsthemen?

Ja. Wir nennen das „Deep Dive“. Wir bieten zu den verschiedenen Nachhaltigkeitssäulen interne Formate an. Das sind dann manchmal mehrstündige Online-Formate, die Mitarbeitenden ermöglichen, ein Thema tiefer zu durchdringen. Und dann gibt es zusätzlich individuelle Schulungen für bestimmte Abteilungen, bei denen es um ganz spezielle Themen wie zum Beispiel neue Materialien geht.

Wir müssen uns alle kontinuierlich fortbilden – auch der Vorstand. Das ist im Grunde Risikovorsorge, die jedes Unternehmen betreiben sollte. Wer heute nicht auf die Veränderungen vorbereitet ist, der wird überrollt – entweder von den Anforderungen durch die regulative Seite oder von dem sich verändernden Konsumentenverhalten.

Was denken Sie, was für die Mitarbeitenden ganz besondere Herausforderungen in Sachen Nachhaltigkeit sind?

Wenn das Thema Nachhaltigkeit die Kundenbeziehung betrifft, dann ist das sicherlich meist eine Herausforderung. Wir hatten neulich mit einem Kunden die Diskussion zur Blister-Verpackung, die wir gerne generell loswerden wollen. Es hieß, der Kunde wolle gerne auf Karton umstellen, weil das nachhaltiger sei.

Es ist allerdings mit dem Blick auf den CO₂e-Ausstoß nicht nachhaltiger. Post-Consumer-Recycling- Kunststoff ist besser.

Wir haben dann unserem Key-Accounter aufgebrummt, das klarzustellen und zu verhandeln. Wir machen keine Marketing-Nummer, wenn das Vorhaben nicht wirklich nachhaltiger ist.

Der Key-Account-Manager war nicht gerade begeistert, dem Kunden notfalls abzusagen. Aber wir haben ihm natürlich die notwendige Rückendeckung gegeben. Am Ende hat alles funktioniert und wir haben unsere „Post Consumer Recycling Blister“ umgesetzt.

Was stimmt Sie grundsätzlich zuversichtlich, dass Sie als Unternehmen diese Transformation schaffen? Und was stimmt Sie zuversichtlich, dass wir es als Gesellschaft schaffen?

Gute Frage. Hinsichtlich unseres Unternehmens bin ich zuversichtlich, weil ich sehe, was alles seit August vergangenen Jahres bei uns passiert ist. Ich sehe an vielen Stellen kleinere und größere Dinge. Ich sehe unsere Projektlisten, die wachsen, ich sehe, wie unsere Systeme umgestellt werden und gleichzeitig sehe ich fast wöchentlich irgendwo in unserem Unternehmen ein cooles Beispiel für mehr Nachhaltigkeit, das wir dann auch intern teilen.

Man merkt: Da entsteht eine Bewegung.

Hinsichtlich unserer Gesellschaft ist die Zuversicht sicherlich nicht im gleichen Maße vorhanden. Aber wir sehen eine Menge Bewegung – bei den großen Stakeholdern, auf der regulativen Seite, aber eben vor allen Dingen auch auf der Seite der Konsumentinnen und Konsumenten sowie bei den Händlern. Ob das am Ende reicht? Schwer vorherzusagen. Allein, was bleibt einem anderes übrig, als alles dafür zu tun, dass man seinen Beitrag leistet und zu hoffen, dass es am Ende gut ausgeht.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

 

 

Autor

Per Ledermann
ist seit 2008 Chief Executive Officer und Vorstandsvorsitzender der edding AG, zuvor verantwortete er drei Jahre als CFO die Finanzbereiche und IT der Gruppe. Vor seiner Zeit bei edding hat Per Ledermann bei diversen Strategieberatungen Erfahrungen in Europa und im Mittleren Osten erworben. Als Sohn eines der beiden Unternehmensgründer Volker Detlef Ledermann führt er das Familienunternehmen in zweiter Generation. 2010 wurde er als Familienunternehmer des Jahres ausgezeichnet.
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„Es muss ein Mindset-Change her“

Die Zukunftsmission Bildung mit ihrer Allianz für Future Skills hat es sich zur Aufgabe gemacht, die Bedingungen für den Erwerb digitaler und weiterer zukünftig relevanter Kompetenzen zu verbessern. Mathias Winde vom Stifterverband erläutert, was sich hinter dem Begriff der „Future Skills“ verbirgt und was passieren muss, um sie flächendeckend in der Gesellschaft zu vermitteln.

Der Stifterverband und McKinsey haben 21 Kompetenzen als sogenannte Future Skills identifiziert. Was zeichnet ganz allgemein eine solche Kompetenz aus, sodass sie für die Zukunft unserer Wirtschaft und Gesellschaft besonders wichtig ist?

Alle Future Skills müssen ganz allgemein dazu beitragen, dass wir Menschen uns in der sich schnell transformierenden Gesellschaft zurechtfinden und mit gesellschaftlichen und globalen Herausforderungen umgehen können. Unter Kompetenzen verstehen wir dabei Fertigkeiten, Wissen, Werthaltungen und eine Bereitschaft, aktiv zu werden und zu handeln.

Für wen sind diese identifizierten Future Skills relevant?

Tatsächlich sind Future Skills für alle Menschen in Deutschland relevant.

Zum einen, um im Arbeitsleben Schritt halten zu können, zum anderen aber auch, um sich in der Gesellschaft einbringen und partizipieren zu können – und zwar lebenslang.

Warum braucht es in Deutschland überhaupt einen Fokus auf den Erwerb von Future Skills?

Weil sich die Arbeitswelt und die Gesellschaft stetig verändern, zum Beispiel aufgrund von neuen Technologien, aber auch aufgrund von globalen Krisen. Einerseits müssen wir in Deutschland wettbewerbsfähig bleiben: Mit zunehmendem Fachkräftemangel ist die kontinuierliche Weiterbildung der Menschen in unserer Gesellschaft umso wichtiger, weil wir Lücken schließen müssen, wo Arbeitskräfte fehlen.

Andererseits ist es wichtig, globale Zusammenhänge zu verstehen und die Auswirkungen unseres eigenen Handelns kritisch zu hinterfragen. Aus Arbeitnehmersicht bzw. aus der Sicht von Lernenden geht es darum, mit neuen Entwicklungen mithalten, aber auch kritisch mit ihnen umgehen zu können. Wir brauchen Menschen mit Zukunftskompetenzen also, um den Herausforderungen der Zukunft und auch schon denen der Gegenwart erfolgreich zu begegnen.

Ihr Framework ist unterteilt in vier Kategorien: Technologische Kompetenzen, Digitale Schlüsselkompetenzen, Klassische Kompetenzen, Transformative Kompetenzen. Könnten Sie jeweils beispielhaft eine Kompetenz aus einer Kategorie kurz erläutern?

Gerne. Unter „Technologische Kompetenzen“ fassen wir insbesondere Kompetenzen für Fachspezialisten, zum Beispiel für Bereiche wie KI, Robotik oder Quantentechnologie. Unter die Kategorie „Digitale Schlüsselkompetenzen“ fällt zum Beispiel die Data Literacy, also die Auseinandersetzung unter anderem mit der Frage, was Daten sind und wie sie verarbeitet oder visualisiert werden, um sie schließlich interpretieren zu können.

Abbildung: Future-Skills-Framework

In der Kategorie „Klassische Kompetenzen“, die schon immer wichtig waren, haben insbesondere die Lösungsfähigkeit, die Kreativität und die respektvolle, diskriminierungssensible Kommunikation zwischen Menschen an Bedeutung zugenommen. Unter „Transformative Kompetenzen“ fassen wir Kompetenzen wie Meinungsbildung und Urteilsfähigkeit, bei der gesellschaftliche und globale Zusammenhänge und Krisen berücksichtigt werden – und das gilt genauso für die Entwicklung von Innovationen bzw. wie wir ins Handeln kommen.

Warum gibt es bei Ihrem Framework eine so starke Konzentration auf digitale und technische Kompetenzen? Könnte man nicht sagen, es reicht, wenn die Menschen lernbereit und neugierig sind?

Die Lernbereitschaft der Menschen ist natürlich zentral für die Zukunft unserer Wirtschaft und Gesellschaft.

Und nachdem jahrzehntelang zumindest im formellen Rahmen vorgegeben wurde, was wichtig zu wissen oder zu können ist, befinden wir uns jetzt in einer Zeit, in der jede oder jeder selbst hinterfragen muss, welche Kompetenzen für sie oder ihn relevant sind. Da muss also ein Mindset-Change her.

Aber der tiefgreifende, geradezu revolutionäre Wandel unserer Gesellschaft wird von digitalen Technologien getrieben – im Guten wie im Schlechten. Digitale Medien können Falschnachrichten ebenso transportieren wie die Arbeit erleichtern und soziale Verbesserungen schaffen. Die Reflexion darüber ist neu und ungeübt. Deshalb müssen wir ein grundsätzliches Verständnis von Digitalität und ihren Funktionsweisen schaffen, um positive Veränderungen zu unterstützen.

Wo müssen diese Kompetenzen vor allem vermittelt und gefördert werden? In Schulen und Universitäten?

Ja, unter anderem. Diese Kompetenzen sollten idealerweise in verschiedenen Bildungseinrichtungen, also Schulen, Hochschulen, Volkshochschulen, vermittelt werden. Auch Unternehmen, Behörden oder gemeinnützige Organisationen sollten Weiterbildungsprogramme einrichten oder solch eine Weiterbildung extern ermöglichen, um den Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, ihre Kompetenzen stetig weiterzuentwickeln. Das sollte im eigenen Interesse der Einrichtungen liegen.

Wir müssen aber auch die Selbstlernfähigkeiten der Menschen in Deutschland stärken und dafür ist zu Beginn wichtig, dass uns allen bewusst wird, dass wir immerzu lernende Individuen sind, die den Lernprozess insbesondere außerhalb der formellen Bildung auch selbst steuern können.

Wie steht Deutschland bei der Förderung der Future Skills im Bildungsbereich Ihrer Einschätzung nach da?

Es gibt sicherlich Luft nach oben, aber wir haben uns auf den Weg gemacht. International gab es 2011 in Irland die erste Strategie für den Hochschulsektor, die sich damit befasste, wie sich die damals identifizierten sozialen, wirtschaftlichen und kulturellen Herausforderungen der kommenden Jahrzehnte bewältigen lassen und welche Rolle Hochschulen in Bezug auf das Lehren und Lernen, Forschung, Wissenschaft und Engagement für die Gesellschaft erfüllen müssen.

Da Deutschland föderal organisiert ist, versuchen wir vom Stifterverband, mit unseren Aktivitäten bundesweit Brücken zu schlagen. Wir beschäftigen uns seit 2018 mit dem Thema und sind inzwischen Initiatoren von thematisch fokussierten „Communities of Practice“, die sich für die Verankerung von Future Skills in verschiedenen Bildungseinrichtungen engagieren. Gemeinsam erarbeiten wir zum Beispiel Diskussionspapiere, Handlungsempfehlungen oder eben Frameworks wie das „Future Skills Framework“.

Was wäre beispielhaft eine wesentliche Veränderung an Hochschulen oder Schulen, die dringend notwendig wäre?

Das wäre die Verankerung von Future Skills in Curricula.

Dazu müssen wir Lehrende in der Breite dafür gewinnen, den Erwerb von Future Skills in ihren Veranstaltungen zu ermöglichen.

Das können fachliche Inhalte sein, wie beispielsweise ein Kurs „Big Data in der Medizin“, oder auch neue, beispielsweise digitale, Lernmethoden. Einige Hochschulen haben Zentren für Schlüsselqualifikationen eingerichtet, aber das muss flächendeckender werden. Im Rahmen der „Zukunftsmission Bildung“ bringen wir diejenigen in den Hochschulen, die sich für Future Skills einsetzen, zusammen, tauschen uns über Best Practice aus und entwickeln gemeinsam mit Unternehmen ein Verständnis von Future Skills. Wir werden Hochschulen fördern, die besonders gut Zukunftskompetenzen vermitteln.

Und wie gut gewappnet ist man in den Unternehmen hierzulande bei der Entwicklung von Future Skills?

Das Bewusstsein ist da. Viele Unternehmen haben inzwischen, meist angegliedert an Personalabteilungen, Weiterbildungsangebote mit Mikro-Content. Im angelsächsischen Raum sind aber „Learning & Development“-Abteilungen in Unternehmen bereits viel verbreiteter. Insgesamt muss der Stellenwert von Weiterbildungen gegenüber dem Alltagsgeschäft noch größer werden: Es passiert nicht selten, dass Mitarbeitende doch nicht an einer Weiterbildung teilnehmen, weil ihnen in dem Zeitraum Alltagstermine eingestellt werden.

Können Sie abschließend noch mal zusammenfassen, was die wesentlichen Tätigkeitsfelder des Stifterverbandes sind, um Future Skills in unserer Gesellschaft zu stärken?

Das im Rahmen der „Zukunftsmission Bildung“ geplante Programm „Future Skills an Hochschulen“ zur Verankerung von Future Skills in Hochschulcurricula habe ich bereits erwähnt.

Darüber hinaus haben wir Förderprogramme für Hochschulen, um ausgewählte Future Skills wie „Data Literacy“ oder „Transformative Skills für Nachhaltigkeit“ in Lehrplänen zu verankern. In deren Rahmen können zum Beispiel konkrete Lernangebote für Studierende entwickelt werden.

Und wir betreiben digitale Lernorte wie die „Future Skills Journey“ und den KI-Campus, die beide Future Skills-Lernangebote kostenlos und kuratiert für die breite Öffentlichkeit zur Verfügung stellen. Sie bieten allen Menschen in Deutschland die Möglichkeit, sich selbstinitiativ rund um das Thema Zukunftskompetenzen weiterzubilden. Konzepte zur Integration der Lernangebote in die Lehre an Schule und Hochschule werden (künftig) ebenfalls erarbeitet.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

 

 

Autor

Dr. Mathias Winde
leitet beim Stifterverband das Handlungsfeld „Bildung und Kompetenz“ und ist Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung. Seine Themengebiete umfassen Future Skills und digitale Kompetenzen, Führung und Governance von Hochschulen sowie Hochschulfinanzierung. Er ist unter anderem Mitglied im „Arbeitskreis Hochschule Wirtschaft“ von BDA, BDI und HRK. Vorher arbeitete er als Researcher in den Bereichen Bildung, Wissenschaft und Innovation beim Institut der deutschen Wirtschaft Köln und bei der IW Consult.
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Permanent Meetings, E-Mails abarbeiten, auf Chat-Nachrichten reagieren: Der Joballtag fühlt sich für viele stressig an, konzentriertes Arbeiten wird zur Seltenheit. Der Neurobiologe Martin Korte erläutert, wie sich Stress auf das Gehirn auswirkt und welche Konsequenzen eine ungesunde Smartphone-Nutzung hat.

Herr Korte, kann man generell sagen, dass unser Leben und unsere Arbeit stressiger geworden sind?

Das lässt sich so pauschal nicht sagen. Es kommt auf den Beruf an, auf die Firma und auf das Arbeitsklima. Was man sagen kann, ist, dass es mehr unnütze Zeit gibt, die man in Meetings verbringt. Die haben schon in der Pandemie um 17 Prozent zugenommen, sowohl hinsichtlich Länge als auch Häufigkeit. Zudem lässt sich feststellen, dass man mehr Informationen be- und verarbeiten muss als früher. Aber auch das wird letztlich nur stressbehaftet, wenn wir versuchen, Multitasking zu betreiben, was unsere Gehirne nicht richtig können.

Was ist Stress eigentlich und wie wirkt er sich auf den Menschen aus?

Stress ist ein Signal des Gehirns, über Hormone dem Körper mehr Energie zur Verfügung zu stellen. Es ist also ein elementarer und notwendiger Mechanismus unseres Lebens. Er wird erst bedenklich und hat negative gesundheitliche Auswirkungen, wenn er chronisch, also dauerhaft wird. Dann unterdrückt er das Immunsystem, was die Gefahr von Infektionskrankheiten erhöht, die Denkfähigkeit und vor allem die Kreativität einschränkt. Darüber hinaus kann es zu Angststörungen und sogar zu Depressionen kommen.

Ich höre von immer mehr Menschen, dass es ihnen schwerfällt, konzentriert ein Buch zu lesen, weil die Gedanken abschweifen oder permanent zum Handy gegriffen wird. Ist die mangelnde Konzentrationsfähigkeit ein gesellschaftliches Phänomen?

Da zu viele Menschen versuchen, permanent erreichbar zu sein und vergeblich Multitasking betreiben, führt dies zu einer selbstinduzierten Verkürzung der Konzentrationsfähigkeit. Das ist aber reversibel und wir können uns auch antrainieren, On- und Offline-Zeiten wieder stärker voneinander zu trennen.

Das Smartphone und das Internet spielen für uns alle im Privaten und im Job eine große Rolle. Was zeichnet eine Nutzung der digitalen Medien aus, die mehr schadet als nutzt?

Wir zahlen mit unserer Aufmerksamkeit. Die Apps auf den Endgeräten sind so programmiert, dass sie uns unbewusst belohnen, wenn wir diese verwenden. Es geht also um ein hohes Selbstkonditionierungs- und Suchtpotenzial. Das schadet, vor allem, wenn wir ständig versuchen, Multitasking zu betreiben. Und es schadet, wenn eine Monokultur entsteht, wenn aufgrund der Nutzung digitaler Medien zu wenig Zeit für Sport und soziale Kontakte bleibt.

Und wie wirkt sich eine digitale Reizüberflutung auf unser Gehirn und unser Denken aus? Was passiert da?

Es kommt zu einer chronischen Stressbelastung für das Gehirn, die die Fehleranfälligkeit erhöht, mehr Zeit kostet, die Kreativität einschränkt und das Risiko erhöhen kann, an Depressionen zu erkranken – all das nicht durch die Nutzung per se, sondern nur, wenn wir versuchen, Multitasking zu betreiben und die Nutzung zeitlich aus dem Ruder läuft.

Das konzentrierte, fokussierte Arbeiten gilt einerseits als wichtige Kernkompetenz für die Zukunft. Andererseits gibt es im Job auch ständig Ablenkungen durch Kollegen und Kolleginnen, E-Mails oder spontane Meetings. Was kann der Einzelne tun, wenn er merkt, es gelingt ihm kein fokussiertes Arbeiten?

Man braucht eine Arbeitskultur, die „rhythmisiert“ ist. Es sollte einen zeitlichen und auch örtlichen Wechsel zwischen konzentriertem „Unitasking“ sowie Phasen geben, in denen man sich Unterbrechungen durch Kollegen und Nachrichten stellen muss.

Das Paradoxe ist, dass solche Wechsel besonders gut gelingen, wenn man einige Stunden am Tag ohne Unterbrechung arbeiten kann – das gilt auch für Unterbrechungen durch Social-Media-Nachrichten.

Veränderungen der Routinen und Verhaltensmuster sind allerdings nicht einfach. Was können Sie empfehlen, wenn es darum geht, ein neues Verhalten zu erlernen und in den Alltag einzubauen?

Wichtig ist das sogenannte Precommitment: Am Arbeitsplatz liegt nur das, was man zum Arbeiten benötigt. Und zu Hause sollte das Handy in ein anderes Zimmer gelegt werden als in das, in dem man sich befindet. Dann hat man eine kleine Barriere, bevor man zugreift. Auch die ABC-Regel ist hilfreich: A steht für „Attention“, Aufmerksamkeit auf das richten, was man gerade tut; B bedeutet „Breath“. Das heißt, wenn eine digitale Nachricht eintrifft, erst mal durchatmen; C steht für „Choice“, also eine bewusste Entscheidung zu treffen, ob man sich durch Nachrichten unterbrechen lässt oder bei seiner Haupttätigkeit bleibt.

Nach 18 Uhr keine E-Mails mehr lesen, sich eine Zeit im Kalender blocken für konzentriertes Arbeiten, keine Notifications auf dem Smartphone: Das Reduzieren von Ablenkungen hat viel damit zu tun, Erreichbarkeit für andere zu reduzieren. Geht es nicht oft um Abgrenzung und Selbstfürsorge?

Genau das ist der Punkt. Es müssen sich nur alle diesem gemeinsamen Ziel anschließen. Ansonsten werden „heimlich“ bzw. „off the record“ Nachrichten ausgetauscht.

Was kann ein Unternehmen tun, um das fokussierte Arbeiten in einer Organisation zu unterstützen? Welche Rahmenbedingungen sind wichtig?

Zum Beispiel eine Kultur des zeitlich reglementierten On- und Offline-Arbeitens fördern und Bewusstsein dafür schaffen, was Multitasking mit uns macht.

Ich beobachte, dass viele Menschen in Meetings andere Dinge nebenher machen, wenn sie keinen aktiven Part haben. Aber Multitasking ist ja nicht möglich, wie Sie gesagt haben …

Genau, wir sind schlecht darin, es stresst und lenkt ab. Bei Board-Meetings von Apple müssen beispielsweise alle ihr iPhone am Eingang in eine Holzschale legen, bevor sie den Meeting-Raum betreten.

Welche Methode hilft Ihnen persönlich, im Joballtag konzentriert zu arbeiten?

Mein Handy liegt immer woanders. Wenn ich es nutzen möchte, muss ich aufstehen und es holen.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

 

 

Autor

Prof. Dr. Martin Korte
ist Professor für zelluläre Neurobiologie an der TU Braunschweig und Direktor des Zoologischen Institutes. Er arbeitete für viele Jahre an denen für Hirnforschung (Frankfurt) und Neurobiologie (München-Martinsried) und habilitierte 2001 an der LMU München. Martin Korte erforscht die zellulären Grundlagen von Lernen und Gedächtnis ebenso wie die Vorgänge des Vergessens. Er ist einer der meistzitierten deutschen zellulären Neurobiologen.
Martin Korte ist außerdem unter anderem Fachgutachter der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) und der EU sowie Buchautor. 2023 ist von ihm erschienen: „Frisch im Kopf: Wie wir uns aus der digitalen Reizüberflutung befreien“.
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Die Führungskraft ist entscheidend

Inga Dransfeld-Haase ist Präsidentin des Bundesverbands der Personalmanager:innen sowie Mitglied des Vorstands der BP Europa SE. Im Interview spricht sie über die Personalarbeit in Bezug auf Frontline-Mitarbeitende, wie man Beschäftigte in Raffinerien, Schmierstofffabriken und Tankstellen erreicht und welche Relevanz die Transformation des Energieunternehmens für die Kompetenzentwicklung hat.

Mit Blick auf die Mitarbeitenden wird häufig zwischen „Blue Collar“ und „White Collar“ unterschieden. Macht eine solche Unterscheidung der Zielgruppen im Rahmen der Personalarbeit aus deiner Sicht überhaupt Sinn?

Ich mag diese Unterscheidung nicht so gerne. Mir ist es lieber, nach den Bedürfnissen zu differenzieren und zu fragen: Was ist notwendig? Die Produktionsmitarbeitenden lassen sich nicht alle in einen Topf packen und sind keine harmonische Gruppe, sondern es sind Mitarbeitendengruppen mit zum Teil unterschiedlichen Bedürfnissen und Erwartungen, wobei sicherlich – wie bei allen anderen Beschäftigten – Respekt, Wertschätzung und Augenhöhe im Miteinander die Basis bilden.

Hinter dem Begriff „Blue Collar“ verbirgt sich für mich eine Vielzahl von unterschiedlichen Gruppen. Ich würde dazu nicht nur die Produktion zählen, sondern auch Service und technische oder handwerkliche Tätigkeiten. Bei BP sprechen wir deshalb auch von Frontline Workern.

Und ja, natürlich gibt es Dinge, die die Arbeit in diesen Bereichen prägt und die es bei klassischen Bürotätigkeiten in der Regel nicht gibt. Ich denke an die Notwendigkeit des Vorortseins, die Schichtdienste und die nicht ständige Erreichbarkeit. In der Regel haben Frontline-Mitarbeitende eine klar geregelte Tätigkeit, der sie acht Stunden nachgehen, und anschließend geht es nach Hause. Die Bedürfnisse sind häufig etwas anders als bei den kaufmännischen Berufen.

So können in Ländern, in denen BP Tankstellen betreibt, Mitarbeitende nicht sagen, dass sie noch mal schnell die E-Mails fertig machen, bevor sie sich um die Kunden kümmern. Und in den großen Raffinerien und Schmierstoffwerken mit sehr vielen Mitarbeitenden arbeiten Menschen mit unterschiedlichen Kulturen und Bildungsniveaus zusammen und dies muss entsprechend berücksichtigt werden.

Insgesamt bringt diese Zielgruppe für die Personalarbeit eine gewisse Komplexität und auch Limitierungen mit sich – beispielsweise in Bezug auf die Kommunikation oder das Change Management –, wenn es darum geht, wirklich alle vor Ort zu erreichen.

Meiner Erfahrung nach wird den Blue-Collar-Mitarbeitenden und ihren Bedürfnissen in der Personalarbeit der Unternehmen immer noch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Wie siehst du das?

Es hat sich eine ganze Menge zum Positiven gewandelt. Im Verband haben wir im Zuge der Corona-Pandemie und ihrer Auswirkungen von der „Verletzlichkeit der Ressource Mensch“ gesprochen und dieser Begriff hat sich festgesetzt. Das heißt, der Einzelne ist wichtig.

In der Krise ist deutlicher geworden, wer wirklich systemrelevant ist, um Betriebe am Laufen zu halten.

Es hat ein generelles Umdenken stattgefunden und der Blue-Collar-Bereich hat eine Aufwertung erfahren.

Es mag immer noch sein, dass in manchen Unternehmen die Bedürfnisse der Frontline-Mitarbeitenden nicht adäquat und ausreichend adressiert werden. Das hat aus meiner Sicht viel damit zu tun, dass diejenigen, die in der Personalarbeit Konzepte erstellen, nicht genügend in der Erlebniswelt der Produktionsmitarbeitenden unterwegs sind.

 

 

Wie kann man diesem Dilemma begegnen?

Es ist wichtig, dass die Mitarbeitenden in die Konzeption einbezogen werden, dass sie ihre Perspektiven einbringen können oder gar Konzepte codesignen.

Bei BP wissen wir beispielsweise ganz genau – auf Basis des Austauschs mit den Mitarbeitenden –, wie viel Zeit Beschäftigte in Schichtarbeit wirklich haben und über welche Medien sie erreichbar sind – oder eben nicht. Die Instrumente können je nach Zielgruppe sehr unterschiedlich sein.

Du hast gesagt, dass sich einiges gewandelt hat in Bezug auf Blue Collar. Gilt das auch für das Thema Führung und die Führungskräfteentwicklung in dem Bereich? Gerade in der Produktion war es doch lange so, dass vor allem die fachlich Besten in Führungspositionen gekommen sind. Auf soziale Fähigkeiten wurde in den meisten Organisationen lange nicht geschaut.

Die Einschätzung, dass der Produktionsbereich in Sachen Führung nachrangig behandelt wurde, kann ich nicht teilen. Bei Nordzucker, wo ich vor BP tätig war, gab es schon sehr früh selbstorganisierte Teams in der Produktion und einen modernen Führungsansatz. Das Zuckergeschäft ist ein Kampagnengeschäft, das heißt, es wird an circa 120 Tagen rund um die Uhr 24 Stunden lang produziert und im Anschluss folgt die Instandhaltungsphase.

Die Frage, wie die Arbeit in der Instandhaltung organisiert wird, ist also eine ganz entscheidende, um im nächsten Jahr wieder produzieren zu können. Trotzdem – oder genau deswegen – hat man die Verantwortung dafür den Teams gegeben. Damit verbunden waren beispielsweise Themen wie: Wann ist wer in Urlaub? Wann muss die Vorarbeit geleistet sein? Wann wird die Turbine bestellt und geliefert? Welche Tage wird kollektiv freigenommen?

Ein zweites Beispiel, das ich geben will, ist die Werte- und Kulturentwicklung in einem Unternehmen. Es lohnt sich sehr, auch vom Blue-Collar-Bereich zu lernen, ihn einzubeziehen und sich die Art der Kommunikation dort genau anzuschauen. Denn diese ist oft sehr geradeaus, direkt auf den Punkt, nah am Menschen und nicht so „verkopft“.

Unterscheidet ihr bei BP bezüglich der Führungskräfteentwicklung zwischen den Zielgruppen Blue und White Collar?

Wir haben zunächst einmal eine Lernplattform für alle, eine Art „Netflix des Lernens“, mit unterschiedlichen Karrierepfaden, die transparent machen, wie man sich weiterentwickeln kann. Im Rahmen unserer Transformation vom Öl- und Gasunternehmen hin zum integrierten Energieunternehmen liegt ein wesentlicher Schwerpunkt auf dem Lernen. Deshalb spielt diese Plattform in der Transformation eine wichtige Rolle für uns. Und jeder BP-Mitarbeitende bekommt ein Leadership-Training mit dem Namen „Leading myself“ als Basis angeboten. Die Philosophie dahinter ist:

Wenn ich mich selbst nicht gut führen kann, kann ich höchstwahrscheinlich andere auch nicht gut führen.

Daneben gibt es Lerninhalte zu „Leading others“ sowie „Leading organizations“, um das Wesentliche zu nennen.

Zusätzlich haben wir Leadership-Programme mit verschiedenen Modulen. Dazu gehören unter anderem Angebote für Menschen mit erster Führungserfahrung. Dabei unterscheiden wir bewusst nicht zwischen Blue und White Collar.

Wie viele Mitarbeitende hat BP Europa insgesamt und wie hoch ist in etwa der Anteil der Blue Collar?

In den sieben Ländern für die Marken BP, Aral und Castrol sind es circa 9.000 Mitarbeitende und davon ist etwa die Hälfte dem Bereich Frontline zuzurechnen.

Wenn es um die Kommunikation bei Veränderungsvorhaben geht, ist eine bekannte Herausforderung hinsichtlich der Zielgruppe der Produktionsmitarbeitenden die richtige Wahl der Kommunikationsinstrumente und -formate. Wie erreicht man sie am besten? Worauf ist zu achten deiner Erfahrung nach?

Das wesentliche Instrument ist meiner Ansicht nach die Führungskraft. Sie hat eine wichtige Rolle als Kommunikator und Kulturgestalter. Sie muss auch Informationen filtern, bewerten und abfedern, damit nicht sämtlicher Druck nach unten durchschlägt. Sie gibt Orientierung, erklärt den Weg nach vorn und verdeutlicht im besten Falle jedem Einzelnen, welchen Beitrag er leisten kann, um die Unternehmung besser zu machen.

In der Kommunikation ist also vor allem die klassische Kaskade wichtig?

Ja, durchaus. Gerade mit Blick auf die Produktionsbereiche sind jedoch ebenso die Betriebs- und Belegschaftsversammlungen, die Town Halls, von großer Bedeutung. Dort kommen unter anderem Betriebsrat und Führungskräfte mit den Mitarbeitenden zusammen, um beispielsweise die Strategie und die aktuelle Ergebnislage zu erläutern. Auch hier gibt es die Gelegenheit, Botschaften zu setzen, Mitarbeitererlebnisse positiv zu gestalten und Vertrauen zu schaffen – als Ergänzung zur individuellen Führungsbeziehung und den konzernweiten virtuellen Town Halls für alle Mitarbeitenden.

Herausfordernd kann die Kommunikation werden, wenn man sich bestimmte Kontexte anschaut. Nehmen wir als Beispiel eine einzelne Tankstelle und einen Webcast des CEO aus London zur neuen Strategie. Mitarbeitende in diesem Arbeitsumfeld sind dann recht weit von der Konzernzentrale entfernt und haben wenig bis gar nichts mit anderen Geschäftsfeldern in der Welt zu tun. Damit wird die Kommunikation im Change bzw. in Transformationen entsprechend anspruchsvoller.

Im Vergleich dazu ist die Kommunikation in einem Produktionswerk leichter. Dort kann die Geschäftsführung eine Belegschaftsversammlung durchführen und diese aufzeichnen lassen. Und die Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, mit ihrer Führungskraft und ihren Kolleginnen und Kollegen über das Erlebte zu sprechen. Auch das ist wichtig.

Welche Formate und Instrumente siehst du noch als wichtig in der Kommunikation, wenn die Zielgruppe Produktionsmitarbeitende sind?

Neben der Führungsbeziehung als wichtigen Kommunikationsweg sollte man sich weitere Kanäle überlegen, die idealerweise jederzeit verfügbar sind. Das können Broschüren sein, Screens, E-Mails und/ oder Intranet-Meldungen.

Das Smartphone ist sicherlich gerade im Blue-Collar-Bereich ein interessantes Kommunikationsmedium.

Wenn ein Betrieb seine Mitarbeitenden allerdings aus Kostengründen nicht mit Geschäftshandys ausstatten kann, ist vielleicht „Bring your own Device“ eine Möglichkeit. Eine wichtige Voraussetzung ist dabei, dass die Auseinandersetzung der Mitarbeitenden mit den Kommunikationsinhalten der Firma auch als Arbeitszeit gewertet wird.

BP befindet sich mitten in der Transformation zum integrierten Energieunternehmen. Spiegelt sich das Transformationsvorhaben schon in der Kompetenzentwicklung wider – beispielsweise im Blue-Collar-Bereich?

Ja, seit einiger Zeit ist unser Ansatz Skills-basiert. Wir schauen nicht mehr, was in der einzelnen Funktion gebraucht wird, sondern clustern bezogen auf Kompetenzen. Es sind vier Schwerpunktbereiche, die wir mit unseren Clustern im Fokus haben: Commercial, Digital, Nachhaltigkeit und Agilität.

Ein Beispiel: Kommerzialität ist für uns sehr wichtig. Ob jemand an unserer Tankstelle Benzin tankt oder sein E-Auto lädt, ist für uns letztlich kein großer Unterschied. Wir bieten die notwendigen Lösungen an. Für die Kundenzufriedenheit spielt jedoch auch der Convenience-Bereich eine ausschlaggebende Rolle. Ein Kunde lädt in 20 Minuten sein Auto und währenddessen trinkt er bei uns einen Kaffee und erledigt seinen Tageseinkauf. Du siehst: Alle Mitarbeitenden im Tankstellengeschäft brauchen Commercial-Skills, um diese Interdependenzen zu erkennen und entsprechende Angebote zu entwickeln.

BP hat in Gelsenkirchen eine sehr große Raffinerie. Was ist für die Mitarbeitenden dort hinsichtlich der Kompetenzentwicklung in den genannten Bereichen überhaupt relevant?

All das Genannte. Unsere Produktionsbetriebe werden digitaler. Und auch im Bereich Commercial sollte man Bescheid wissen, beispielsweise wie sich Einkaufspreise entwickeln und wie der Verkaufspreis zustande kommt – und von welchen Faktoren dieser abhängig ist.

Und Nachhaltigkeit ist die Grundlage unserer Strategie. Mit Blick auf die Dekarbonisierung sollte zum Beispiel klar sein, welchen Beitrag wir je Geschäftsbereich leisten.

Und schließlich: Die Agilität spielt auch in der Raffinerie eine große Rolle, beispielsweise wenn eine Großrevision der Raffinerie ansteht und die ganze Mannschaft gefordert ist.

Müssen die Mitarbeitenden in Gelsenkirchen die Transformationsstory von BP kennen?

Das ist wichtig, absolut. Leadership- und kulturelle Werte, die Identität von BP, was die Strategie ist und wo wir hinwollen – das alles kennt wirklich jeder Mitarbeitende. Wir haben bei unserer jährlichen Mitarbeiterbefragung erfreulicherweise zu alldem hohe Zustimmungsraten.

Für den Frontline-Bereich wurden die Fragen angepasst, einfacher und kürzer gestaltet, damit die Mitarbeitenden wirklich nur das für ihren Bereich Relevante beantworten müssen.

Die Ergebnisse der Befragung werden besprochen und daraus abgeleitete Themen in Workshops bearbeitet. Das Fragenset ist stabil, um die Vergleichbarkeit sicherzustellen.

Und neben der jährlichen Befragung gibt es noch „Pulse Live“, eine monatliche, kürzere Umfrage, bei der wir einzelne, ausgewählte Fragen stellen können, um zu sehen, was die Belegschaft konkret bewegt, und um Veränderungen im Jahresverlauf zu erkennen.

Was wäre bezogen auf die Gruppe der Blue-Collar-Mitarbeitenden ein Ratschlag, den du allgemein als Präsidentin des BPMs geben würdest?

Die Sichtbarkeit des Einzelnen liegt mir am Herzen.

Und Personaler und Personalerinnen sollten – genauso wie Führungskräfte – nahbar bleiben.

Auch mal vor Ort sein, mal eine Runde mitarbeiten und Gespräche führen, in jedem Fall zuhören.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

 

 

Autorin

Inga Dransfeld-Haase
ist Vorständin für Arbeit und Soziales bei dem Energieunternehmen BP Europa SE. Sie ist zudem seit 2019 Präsidentin des Bundesverbands der Personalmanager:innen (BPM). Vor ihrem Wechsel zu BP Europa SE im Jahr 2020 war Inga Dransfeld-Haase als Head of Corporate Functions für die Nordzucker AG tätig.
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