„Agile Arbeitsweisen sehen wir als Chance, eine nachhaltige Arbeitsumgebung zu schaffen“

Danone DACH ist auf dem Weg zur hybriden Organisation. Im Rahmen dieser Transformation setzt man vor allem auf drei strategische Säulen: ein agiles Mindset, crossfunktionale Teams und die „Agile Catalysts“. Was es mit dieser Community auf sich hat, erläutert Katja Maslo, Senior Agile Coach, im Interview. Außerdem spricht sie über die Erfolgsfaktoren der Transformation und warum ein „Test and Learn“-Ansatz bei Danone besonders wichtig ist.

Danone DACH befindet sich derzeit in einer agilen Transformation. Was war der Auslöser dafür, diesen umfassenden Wandel anzugehen?

Durch Agilität können wir unsere Arbeitsweise auf die schnell wechselnde Umgebung, in der wir uns befinden – die Komplexität des Business in der VUCA-Welt und New Work zum Beispiel –, anpassen. Wir haben nach Wegen gesucht, wie wir unsere Anpassungsfähigkeit hinsichtlich der verändernden Bedingungen stärken und Wandel noch mehr als Chance begreifen können. Unser Ziel ist es, unsere Teams in dieser neuen Welt zu befähigen, effizient und effektiv zu arbeiten. Und was ganz wichtig ist: mehr Eigenverantwortung in die Teams zu geben.

Agile Arbeitsweisen sehen wir als Chance, eine nachhaltige Arbeitsumgebung für unsere Danoner zu schaffen und auch als Unternehmen unsere strategischen Ziele fokussiert zu erreichen. Der Ansatz hilft uns, besser zu priorisieren, die Kunden noch mehr in den Mittelpunkt zu rücken und fokussiert unsere Themen voranzutreiben.

Was, würden Sie denn sagen, sind die wesentlichen Säulen dieser Transformation?

Wir haben für uns in Danone DACH einen holistischen Ansatz gewählt, der auf drei strategischen Eckpfeilern beruht. An erster Stelle steht ein agiles Mindset, das als Kernelement in unserer Kultur verankert ist. Denn die agilen Werte und Verhaltensweisen bilden die Basis für unser Denken und Handeln in unseren Teams wie auch in unserer Führungskultur. Eine weitere – sehr wertvolle – Säule sind auch unsere agilen Piloten. Crossfunktionale Teams probieren sich im Rahmen eines „Test and Learn“-Ansatzes in strategischen Projekten aus und nutzen agile Methoden. Und schließlich bilden unsere diversen Trainingsangebote einen wichtigen Pfeiler. Wir möchten ein Angebot schaffen, das jedem ermöglicht, sich zum Thema Agilität weiterzubilden. Daher haben wir ein breites Spektrum an Trainings – von den Basics bis hin zu Ausbildungen als Agile Coaches.

Ihr Anspruch ist es aber, wie ich gelesen habe, eine „hybride Organisation“ zu bauen, die agile Projektteams mit einem traditionellen Ansatz vereint. Warum streben Sie diese Mischform an und nicht eine komplett agile Organisation?

Es ist richtig, wir haben uns zum Ziel gesetzt, eine hybride Organisation zu bauen, in der wir abhängig von unserem strategischen Fokus und unserem Kunden entscheiden, wie wir unsere Ressourcen verteilen. Entweder über den traditionellen Ansatz oder indem wir agile crossfunktionale Projektteams einrichten. So beschleunigen wir bei strategischen Themen unser Wachstum und die Wertschöpfung.

Als große Organisation gibt uns die übergreifende traditionelle Struktur Stabilität. Manche Bereiche arbeiten sehr effizient und brauchen sich nicht zu verändern. Andere Bereiche, wie Innovationsentwicklung oder „Data and Digital“, wollen wir völlig neu denken, um den Kunden in den Mittelpunkt zu rücken und die kollektive Intelligenz eines crossfunktionalen Teams zu nutzen.

Keine Angst, dass es zwischen den Einheiten, die unterschiedlich arbeiten, zu Reibungsverlusten kommt?

Wie bei anderen großen, klassisch organisierten Unternehmen auch, entstehen bei uns Reibungspunkte, wenn wir agile Projekte parallel zu klassischen aufsetzen. Der hybride Ansatz führt zu Herausforderungen, da unterschiedliche Führungsstile, Denkweisen und Prozesse aufeinandertreffen. Wichtig ist, dass wir diese Situationen mit den Teams ansprechen, auch um Resignation vorzubeugen. Wir nutzen beispielsweise Retrospektiven, um mögliche Verbesserungen zu identifizieren. Können die Schwachstellen nicht innerhalb der Teams gelöst werden, ist es wichtig, einen Ansprechpartner zu haben, der diese Themen weitergibt. In unserem Fall sind das unsere internen Agile Coaches.

Sie sagten, Sie verfolgen einen „Test and Learn“-Ansatz. Wie sieht der beispielhaft aus?

Um eine Chance aus dem Wandel zu ziehen, bieten die verschiedenen agilen Methoden zusammen eine vielfältige Toolbox. Welche Arbeitsweisen in unseren Kontext passen und erfolgreich gelebt werden können, wussten wir zu Beginn allerdings nicht. So haben wir angefangen, im kleinen Rahmen mit einem Scrum- und einem Design-Thinking-Piloten zu experimentieren, um herauszufinden, wie uns agiles Arbeiten helfen kann. Das heißt, wir wählen bewusst spezifische crossfunktionale Teams aus, die sich innerhalb eines agilen Rahmens ausprobieren oder auch nur Elemente der agilen Arbeitsweise anwenden. Damit lernen wir, welche Arbeitsweisen für welches Thema in unserer Organisation funktionieren und welche weniger geeignet sind.

Daher ist der „Test and Learn“-Ansatz ein großer Erfolg. Denn es ist auch okay, wenn sich das agile Mindset erst mit dem Ausprobieren agiler Methoden und Arbeitsweisen im zweiten Schritt etabliert.

Können Sie ein Beispiel nennen, wo eine veränderte Zusammenarbeit im Vergleich zu früher ganz besonders deutlich wird?

Ein schönes Beispiel ist unsere „Data and Digital“- Abteilung. Das Team hat sich zum Ziel gesetzt, agile Arbeitsweisen und eine Neuverteilung von agilen Führungsrollen in klassische und crossfunktionale Teamstrukturen einzuführen. Wichtig ist hierbei vor allem der Weg: weg vom Denken und Arbeiten in Silos und hin zu gemeinsamen Zielsetzungen und Prioritäten sowie die Ermächtigung der Teams, Entscheidungen dort zu treffen, wo die Expertise sitzt.

Das Führungsteam und einzelne Sub-Teams arbeiten dabei in abgestimmten iterativen Zyklen mit Planung, Review und Retrospektive. Die Sub-Teams werden dabei befähigt, ihre Themen zu bearbeiten, kreative Lösungen zu finden und Entscheidungen selbst zu treffen. Somit werden sie immer sicherer in ihrer Selbstorganisation und lernen, Eigenverantwortung zu leben.

Diese neuen Rollen und Arbeitsweisen zu lernen, ist nicht einfach und braucht Unterstützung. Daher begleiten wir sie mit Agilen Coaches, die mit ihrer Expertise und dem Perspektivwechsel einen wertvollen Beitrag leisten.

Was, würden Sie sagen, sind die Erfolgsfaktoren, anhand derer sich entscheidet, ob die Transformation gelingt?

Eines der wichtigsten Elemente ist die fortwährende Unterstützung durch das Senior Leadership, gepaart mit dem Freiraum, uns in den verschiedenen Initiativen Schritt für Schritt auszuprobieren und dazuzulernen. Nicht weniger wichtig ist auch die Offenheit und die positive Einstellung unserer Danoner und Führungskräfte gegenüber diesem neuen Thema und dem Erlernen neuer Arbeitsweisen. Außerdem hat sich der Einsatz von Tandems von externen und internen Agilen Coaches für die Teambegleitung gerade am Anfang bewährt. Denn auch externe Expertise ist wichtig, wenn man ein neues Thema für sich als Organisation und im Team einführt bzw. erlernt.

Und was sind Ihrer Ansicht nach die größten Herausforderungen?

Eine der Herausforderungen, die uns bereits zu Beginn begegnet ist, ist das Thema Zeiteinsatz für die agilen Teams. Mit unserem Ansatz „We build while we fly“ hatten wir nicht die Möglichkeit, bestimmte Teams Vollzeit auf ein Thema zu setzen und sie aus ihrem Daily Business rauszunehmen. Die Kollegen hatten somit meistens eine Rolle in „beiden Welten“. Sich eine fokussierte Zeit für das Projektteam einzuräumen, ist also meist nicht einfach.

Die Koordination der Teamroutinen, auch in Kombination mit externen Agilen Coaches, bedarf ebenfalls viel Kommunikation und Organisation. Und einmal entwickelte Teamroutinen aufrechtzuerhalten, braucht viel Motivation und Disziplin. Gleichzeitig bringen alle Mitglieder und Stakeholder dann viele agile Elemente in ihre klassischen Teams ein. Die Erklärung der agilen Arbeitsweise ist auch heute noch eine Hauptaufgabe.

Gleiches gilt für die Demystifizierung des Buzzwords „Agile“. Auf der einen Seite klingt die agile Terminologie „trendy“ und macht Lust, die Dinge auszuprobieren. Und doch geben die Begriffe ebenso viel Interpretationsspielraum, was agiles Arbeiten eigentlich ist und was nicht. Daher setzen wir weiterhin viel Energie ein, um Begriffe wie „Self-Empowerment“, „Kanban“, „Retrospektive“, „Daily“ gut und einfach zu erklären, damit am Ende jeder das Gleiche darunter versteht.

Sie haben vorhin das interne Netzwerk aus „Agile Catalysts“ erwähnt. Welche Aufgabe haben sie genau und wie groß ist das Netzwerk?

Unsere „Agile Catalysts“ helfen uns die agile Arbeitsweise in die Teams zu tragen. Über verschiedene Lernangebote erweitern sie ihr Wissen rund um das Thema Agilität und wenden Elemente der neuen Arbeitsweisen innerhalb ihrer Abteilungen oder in den Projektteams an. Außerdem sind sie eingeladen, ihre Erfahrungen mit dem Netzwerk zu teilen, um sich gegenseitig zu inspirieren, auszutauschen und zu lernen. Aktuell sind circa 150 Danoner Teil unserer internen Community.

Wie sind Sie vorgegangen beim Aufbau dieses Netzwerks?

Zu Beginn sind wir mit einem sehr kleinen Netzwerk gestartet: den Kollegen und Kolleginnen, die sich von sich aus für das Thema Agilität sehr begeistern. Wir haben also auf freiwilliger Basis Enthusiasten gesucht, die uns unterstützen, die neuen Ansätze in die Organisation zu tragen. Wir haben schnell gesehen, wie viel diese bewirken.

Was würden Sie sagen, haben Sie bisher persönlich aus dieser Transformation gelernt, wenn es um das Begleiten von Wandel geht?

Da wir uns noch immer mitten in der Transformation befinden, lernen wir jeden Tag mit unseren Teams dazu. Persönlich nehme ich mit, dass das Verständnis und die Erläuterung der Dringlichkeit, warum es einer Veränderung bedarf, an erster Stelle stehen. Das heißt, alle Ebenen der Organisation – ob Sponsor, Stakeholder, Teams oder Individuen – müssen von Beginn an abgeholt werden: Es muss klar sein, warum es wertvoll ist, sich von der traditionellen Arbeitsweise zu lösen. Denn Neues zu lernen, braucht viel Motivation und Begeisterung. Das bedeutet auch, das trendige Wort „Agile“ in einfach allgemeinverständliche Worte zu fassen. Wichtig ist mir auch das Thema „Team Ramp-up“. Eine gemeinschaftliche Klärung des Auftrags, der Rollen und der Normen der Zusammenarbeit ganz zu Beginn ist essenziell, um als Team in einer Einheit, effizient und effektiv zu arbeiten.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

 

 

Autorin

Katja Maslo ist Senior Agile Coach bei Danone DACH. Sie ist leidenschaftlicher Change Agent und leitet seit 2020 die agile Transformation bei Danone DACH. Sie ist seit elf Jahren bei Danone beschäftigt und hat fundierte Erfahrungen im Bereich Projektmanagement, Controlling, Change Management sowie im Umfeld von Operations und Supply Chain. Katja Maslo ist zudem zertifizierter Business und Personal Coach sowie Scrum Master und Product Owner.
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Die ING stellte sich die Frage, wie ihr „One Agile Way of Working“ weiterentwickelt werden kann. Dabei entstand eine neue People Strategy “ Beyong WorkING“, die in einer veränderten Arbeitswelt Empowerment, Flexibilität und Autonomie in den Fokus rückt und Arbeit neu denkt. Dies wird in dem Beitrag „Agile Working auf dem nächsten Level – Beyond WorkING“ erläutert.

Der Wirtschaftspsychologe Carsten C. Schermuly hat seine Vision einer besseren Arbeitswelt veröffentlicht. Er nennt sie eine „New-Work-Utopie“. Im Interview spricht er über sein Verständnis von New Work, warum es mehr ist als hybride Arbeit und weshalb psychologisches Empowerment eine zentrale Rolle spielen sollte.

Herr Prof. Schermuly, was ist für Sie in einem Satz „New Work“?

Für mich persönlich sind New Work Maßnahmen, die das Ziel haben, das psychologische Empowerment der Mitarbeitenden zu steigern – das heißt, das Erleben von Kompetenz, Sinn, Selbstbestimmung und Einfluss am Arbeitsplatz.

Ist „New Work“ nicht auch ein diffuser Sehnsuchtsbegriff, die Sehnsucht nach einer besseren Welt, unter der jeder etwas anderes versteht?

Es ist noch schlimmer. Es ist ein Container-Begriff, in den viele hineinwerfen, was sie wollen und auch herausholen, was sie möchten. Der New-Work-Begriff wird derzeit brutal mikropolitisch instrumentalisiert.

Wenn die Geschäftsführung die Bürofläche um 20 Prozent reduzieren möchte, dann sind Open-Space-Büros auf einmal New Work. Wenn ein Coach Achtsamkeitskurse verkaufen möchte, dann wird das als New Work postuliert. Und natürlich wird Agilität oder Holokratie in die New-Work-Walhalla aufgenommen, wenn ein Beratungsunternehmen darauf spezialisiert ist.

Sie haben vom „Empowerment der Mitarbeitenden“ gesprochen. Das bedeutet für mich, es muss jemand geben, der einen anderen „befähigt“. Es klingt nach mehr Freiraum in einer hierarchischen Organisation. Kommt man mit dem Begriff „Empowerment“ auch in selbstorganisierten, agilen Organisationen weiter?

Man kommt damit nicht nur weiter, sondern es ist sogar zwingend notwendig, sich damit zu beschäftigen. Denn es reicht nicht, nur die Strukturen zu empowern, sondern man muss ebenfalls die Menschen, die in diesen selbstorganisierten Strukturen arbeiten müssen, empowern. Zudem ist der psychologische Empowerment-Ansatz breiter.

In selbstorganisierten Organisationen wird der Schwerpunkt auf die Autonomie gelegt, aber das ist viel zu wenig. Menschen müssen sich am Arbeitsplatz zusätzlich kompetent erleben, vor allem auch im Umgang mit der Autonomie. Und das Erleben von Sinn und Einfluss bzw. Macht sind enorm wichtig. Es hilft wenig, viel Autonomie bei einer sinnlosen Tätigkeit zu haben.

Warum ist psychologisches Empowerment Ihrer Meinung nach grundsätzlich so wichtig heutzutage in der Arbeitswelt – für den Einzelnen, aber auch für die Unternehmen?

Weil die nationale und internationale Forschung zeigt, dass das psychologische Empowerment sehr viele positive Konsequenzen hat. Es hat positive Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit und die Bindung an das Unternehmen. Die Mitarbeitenden handeln proaktiver, innovativer und sind leistungsfähiger. Dazu kommt, dass die emotionale Erschöpfung, der Stress und sogar die Depressionsneigung gesenkt werden können. In einer Studie konnten wir zeigen, dass psychologisches Empowerment sogar dazu führt, dass Mitarbeitende erst später in Rente gehen.

Vier Dimensionen hat das psychologische Empowerment: Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung, Einfluss und Kompetenz. Welche Dimension ist der größte Hebel?

Die vier Dimensionen sind gleichberechtigte Säulen des Gefühls von Empowerment. Fehlt eine, reduziert sich das Gefühl signifikant.

Gemäß Ihrer New-Work-Definition: Wie weit sind die Unternehmen in Deutschland „auf dem Weg zu New Work“?

Ich bin überrascht, wie viele kleine, aber auch große Unternehmen sich mittlerweile mit dem Empowerment-Ansatz beschäftigen. Attraktiv scheint zu sein, dass psychologisches Empowerment messbar ist. Man kann also vor der Etablierung von New-Work-Initiativen messen, wie stark das psychologische Empowerment bei verschiedenen Gruppen im Unternehmen ausgeprägt ist und dann gezielt Maßnahmen einsetzen, um das Erleben von Sinn, Selbstbestimmung, Einfluss oder Kompetenz zu fördern.

Kann man sagen, dass erst Corona dem neuen Arbeiten einen echten Schub gegeben hat?

Ja und nein. Es hat vor allem dem Thema Homeoffice einen Schub gegeben. Wenn ich New Work als Möglichkeit zur hybrider Arbeit verstehe, dann ja. Aber das ist nicht mein Verständnis.

Aber kann man vielleicht sagen, dass die Möglichkeit zum Homeoffice ein wichtiges Symbol in Bezug auf ein selbstbestimmtes Arbeiten ist?

Es ist viel zu oft ein Pflaster auf dem Holzbein. In dem Sinne: „Schaut her, ihr dürft jetzt Homeoffice machen, jetzt ist aber mal gut mit dem New-Work-Gedöns.“ Hybride Arbeit allein wird die Herausforderungen der VUCA-Welt nicht lösen. New Work muss mehr als Homeoffice sein. Das werden viele Unternehmen bald spüren.

Das erste Axiom, das erste Arbeitsprinzip der entworfenen New-Work-Organisation in Ihrem Buch „New Work Utopia“ lautet: „New Work dient dem Unternehmen und nicht das Unternehmen New Work“. Wie ist das gemeint?

New Work wird im Unternehmen Stärkande, anhand dessen ich in meinem Buch die New Work Utopia schildere, nicht so praktiziert, dass sie einem Trend oder einer Ideologie entspricht. Neue Arbeit wird so gestaltet, dass sie zum wirtschaftlichen Erfolg von Stärkande beiträgt und den Mitarbeitenden ein gutes Leben und psychologisches Empowerment ermöglicht. Und die Arbeitsorganisation stellt der Arbeit kein Bein.

In manchen Organisationen ist Zusammenarbeit durch New Work so komplex geworden, dass wenig Zeit für die Produktion und die Produktentwicklung übrigbleibt. Das System überfordert das System und die Menschen.

Nicht so bei Stärkande. Hier müssen der Arbeitsalltag und das soziale System verständlich sein. Deswegen gilt bei dem Unternehmen folgende Regel: Kann ein New-Work-Element einem neuen Mitarbeitenden nicht innerhalb kurzer Zeit so erklärt werden, dass er oder sie es versteht, dann muss es überarbeitet oder verworfen werden.

Die Mitarbeitenden sollen durch New Work entlastet und nicht belastet werden.

Was würden Sie empfehlen, was man als Unternehmenslenkerin für erste Schritte gehen sollte, um ernst zu machen mit New Work? Eine Wertediskussion führen? Den Ist-Zustand analysieren? Eine Mitarbeiterbefragung machen? Oder mal im Kleinen ein kleines Team komplett agil arbeiten lassen?

Ich präferiere hier sehr einen diagnostischen Ansatz. Bevor operiert wird, lasse ich mich ja auch erst einmal untersuchen. Bevor ich mit New-Work-Maßnahmen am Arbeitsleben von Menschen und dem Erfolg des Unternehmens „herumdoktere“, ist Organisationsdiagnostik notwendig. Wir wissen aus der Expertise-Forschung, dass Amateure erst mal anfangen und dann schnell scheitern. Expertinnen und Experten verschaffen sich zuerst einen Überblick.

 

Ein anderes Axiom in Ihrem Buch lautet „Leadership on demand – zweckmäßiger statt zwanghafter Einsatz von Führung“. Und Sie schreiben dazu: „… Auch weil Führungskräfte teuer sind, sollten sie nur dann eingesetzt werden, wenn sie tatsächlich nützlich sind“. Ist Führung nicht ohnehin etwas, dass die Geführten dem Führenden zusprechen müssen? Führung heißt immer „Führungsbeziehung“.

Das würde ich so unterschreiben. Bei Stärkande werden die Kreise dann geführt, wenn sie Führung brauchen. Das kann immer sein. Das kann in einer Phase sein. Und manche Kreise – vor allem die kleinen mit zwei, drei oder vier Personen – kommen auch gut allein zurecht.

Es ist doch wirklich Wahnsinn, dass in Deutschland fast jedes Team eine Führungskraft vorgesetzt bekommt. Das ist wie beim Militär. Was für eine Verschwendung von Ressourcen!

Vieles Ihrer „New-Work-Utopie“ wird von manchen Unternehmen heute schon gelebt. Andere wiederum sind sehr weit davon entfernt. Was denken Sie, wie die Entwicklung in den kommenden Jahren weitergehen wird?

Bei Stärkande werden viele bekannte, aber auch vollkommen neue New-Work-Maßnahmen eingesetzt. Das Spannende ist, wie die Stärkanderinnen zu diesen Maßnahmen gekommen sind und wie sie diese miteinander kombinieren. Das war ein organischer Prozess, der 20 Jahre gedauert hat und weiter fortgesetzt wird. Change ist immer!

Ich kann nicht in die Zukunft schauen, aber ich erwarte, dass sich im Bereich der wissensintensiven Industrien manche Unternehmen auf eine kontinuierliche Reise in den Bereichen New Work und Digitalisierung begeben werden. Sie werden immer wieder an schwierige und schmerzhafte Punkte kommen, aber diese bewältigen. Sie werden eine künstliche Intelligenz schaffen, die den Mitarbeitenden Zeit für Kooperation und Kreativität ermöglicht. Andere Unternehmen hören nach der Betriebsvereinbarung zum Thema Homeoffice auf und werden weiterhin googeln.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

 

 

Autor

Carsten C. Schermuly
ist Professor für Wirtschaftspsychologie und Vizepräsident für Forschung und Transfer an der SRH Berlin University of Applied Sciences. Darüber hinaus ist er an der SRH geschäftsführender Direktor des „Institutes for New Work and Coaching (INWOC)“. Er forscht vor allem zu diesen beiden Themenbereichen. 2021 wurde er vom Personalmagazin als einer der 40 führenden HR-Köpfe gekürt. Carsten C. Schermuly hat zahlreiche Artikel und Bücher veröffentlicht, unter anderem „Erfolgreiches Business Coaching“ und „New Work – Gute Arbeit gestalten“.
»Carsten bei LinkedIn

Ist hybrides Arbeiten wirklich das „Neue Normal“?

Einen Teil der Woche im Büro, den anderen im Homeoffice oder unterwegs – eine solche Mischung scheinen sowohl Mitarbeitende als auch Arbeitgeber gut zu finden. Ist das hybride Arbeitsmodell der neue Standard? Wir haben nachgefragt.

Flagship-Store der Arbeitgebermarke

„Die Frage, wie hybrides Arbeiten zu organisieren ist, missverstehen viele Unternehmen als To-do, Anwesenheitsregeln zu formulieren. Ich verstehe die Herausforderung anders. Es gilt, zwei gewichtige Interessen auszubalancieren. Auf der einen Seite erleben Mitarbeitende die Vorteile von Remote Work, können hier auch produktiv sein und fragen sich, warum sie denn erst mit Bus oder Bahn in die Firma fahren sollten. Auf der anderen Seite aber braucht gerade eine Kreativagentur wie Achtung! eine starke Kultur sowie ein kreatives Miteinander. Wir haben uns daher entschieden, an der Attraktivität der Agenturräume zu arbeiten, sodass alle von sich aus gern in die Agentur kommen. Wir haben die Räume umgestaltet, eine Bar gebaut und in ein Bistro investiert. Wir organisieren spannende interne Events. Es kommen anregende „Guest Speaker“ und regelmäßig steht ein Food Truck vor der Tür. Die Vision ist: Unsere Räume sollen zum Flagship-Store unserer Arbeitgebermarke werden. Sie sollen anziehen, inspirieren und immer wieder überraschen.“

 

 

Mirko Kaminiski, CEO der Kreativagentur Achtung!

 

Zwischen Flexibilität und Einsamkeit

„Die vergangenen beiden Jahre haben zu einem Umdenken in vielen Führungsetagen geführt. Hybrides Arbeiten ist für Wissensarbeitende mittlerweile das „New Normal“ und wird auch zukünftig Bestandteil der Arbeitswelt sein. Vieles wird noch ausgelotet. Das geht von „Unternehmen vertrauen ihren Beschäftigten, zu entscheiden, wann und für welche Tätigkeiten es sinnvoll und erforderlich ist, ins Büro zu kommen“ bis hin zu einer Mindestzahl an Präsenztagen, um Kontakte zu pflegen und ein Wir-Gefühl zu schaffen.

Personalverantwortliche müssen die richtige Mischung für die eigene Unternehmenskultur finden, die die Arbeitskräfte, die jeden Tag im Betrieb sein müssen, nicht vergisst. Es geht darum, Spaltungen der Belegschaft vorzubeugen, aber dennoch möglichst viel Flexibilität zu gewähren. Dabei müssen Performance und Wellbeing beachtet werden, damit der Kurs – wenn nötig – schnell nachjustiert werden kann.“

 

 

Inga Dransfeld-Haase, „Senior Partner People & Culture BP Europa DACH“ und Präsidentin des Bundesverbands der Personalmanager:innen

 

Das Unternehmen als sozialer Ort

„Die kurze Antwort: Ja, zumindest überall da, wo ortsunabhängiges Arbeiten tätigkeitsbedingt möglich ist. Natürlich werden auch in Zukunft Autos in der Montagehalle gefertigt und Haare im Friseursalon geschnitten. Aber die vergangenen zwei Jahre haben einfach zu überzeugend gezeigt, wie viele Tätigkeiten und Prozesse auch mit substanzieller Virtualität erledigt werden können. Die Erwartungshaltungen der Mitarbeitenden dazu sind auch klar gestiegen. Aber das heißt nicht, dass das „neue Normal“ so virtuell wie möglich sein sollte. Auf die Mischung wird es ankommen, um das „Beste beider Welten“ dauerhaft wirklich gut, produktivitätsorientiert sowie auch mit Blick auf die soziale
Gemeinschaft und die soziale Eingebundenheit zu gestalten. Das Unternehmen auch als sozialer Ort muss konzeptionell gedacht und gestaltet sein. Das bedeutet ebenfalls, dass das bisherige Konzept des
Büros überdacht und angepasst werden sollte. Wir brauchen dort vielfältigere, auf Aktivitäten basierte Zonierungskonzepte, die Begegnung, Projektarbeit, Kommunikation und Innovation unterstützen.“

 

 

Dr. Josephine Hofmann leitet die Abteilung Zusammenarbeit und Führung am Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation Stuttgart

 

 

Wie viele andere Finanzinstitute hierzulande befindet sich auch die DKB mitten in der Transformation. Dabei zeigt sie allerdings besonderen Ehrgeiz: Sie will nicht nur eine nachhaltige Tech-Bank werden, sondern gleichzeitig auch noch stark wachsen. Karsten Traum, Generalbevollmächtigter sowie Leiter Unternehmensentwicklung und Solutions, spricht im Interview über die Vision der Bank, kulturelle Spannungsfelder sowie die Transformations-Roadmap der DKB.

Herr Traum, mein Eindruck vom Bankenwesen war lange der, dass es sich um eine traditionelle und behäbige Branche handelt, die nicht in der Lage ist, sich wirklich zu wandeln. Mittlerweile lässt sich jedoch seit wenigen Jahren einiges an Veränderung im Bankensektor beobachten. Die Banken scheinen in der Mehrzahl verstanden zu haben. Teilen Sie diesen Eindruck?

Ja, den teile ich. Und ich glaube auch, dass der Wandel notwendig ist – insbesondere in Deutschland. Wenn man sich die Banken hierzulande anschaut, dann sieht man viele etablierte Institute, denen es lange Jahre sehr gut ging. Das Marktumfeld war überaus positiv. Das hat sich mit der Finanzkrise 2008 allerdings geändert. Mit der Krise haben mehr und mehr Banken verstanden, dass sich die Dinge auch ändern können: beispielsweise das Kundenverhalten, die Rahmenbedingungen oder die Regulatorik. Diesen Veränderungsdruck kann man nicht mehr aussitzen. Die Branche ist in Zugzwang geraten, sich zu wandeln. Das muss jedoch innerhalb eines schwierigen Spannungsfeldes passieren, das geprägt ist von sich ändernden Märkten, Kunden- und Mitarbeitererwartungen sowie unterschiedlichen Regularien durch die Politik.

Die DKB will sich nicht nur transformieren, sondern gleichzeitig ebenfalls wachsen. Sie hat sich einiges vorgenommen: Bis Ende 2024 will sie die Zahl von acht Millionen Kunden erreichen, derzeit zählt sie knapp fünf Millionen. Für diese fünf Millionen hat ihr Unternehmen etwa 30 Jahre gebraucht. Warum jetzt so ein ehrgeiziges Ziel?

Unsere Ambition hinsichtlich der Transformation einerseits und in Bezug auf das Wachstum andererseits passen gut zusammen. Das Ziel der acht Millionen Kundinnen und Kunden ist Ausdruck dieses Ambitionsniveaus, der Anspruch, dass wir zu den Großen und den Gewinnern der Branche gehören wollen. Zudem steckt hinter der Zahl ein qualitatives Wachstum der Bank.

Und wie erreichen Sie die acht Millionen?

Indem wir zum Beispiel unsere Prozesse komplett überdenken und in neue Systeme investieren. Wir nehmen gemeinsam mit unseren Gesellschaftern richtig Geld in die Hand, um die Bank zu transformieren.

„Mit den Prozessen und Systemen der vergangenen 30 Jahre wären acht Millionen Kundinnen und Kunden nicht zu schaffen.“

Aber wie genau geht die Rechnung? Die Prozesse werden schlanker, digitaler und kundenorientierter, sodass die Dienstleistungen und der Service der DKB für noch mehr Kunden interessanter werden?

Es ist vielschichtig. Das, was Sie nennen, ist die Basis für das Wachstum. Wenn man das nicht hat als Bank, braucht man nicht über acht Millionen Kundinnen und Kunden nachdenken.

Die DKB bringt als etablierte Online-Bank im Retail-Segment zum Glück gute Voraussetzungen für den Erfolg von morgen mit. Gerade hier sehen wir jetzt schon den Beginn der Konsolidierung im Markt. Vielen anderen Wettbewerbern geht die Luft aus, wenn man unter anderem die Cost-Income-Ratio-Entwicklungen der Banken anschaut. Wir stehen hingegen heute gut da. Der Wandel der Bankenbranche wird uns in die Karten spielen. Wir sehen das bereits heute Woche für Woche in den Zahlen. Deshalb ist das Wachstumsziel realistisch.

Hilft Ihnen dabei, dass Sie im Vergleich zu den meisten anderen Banken keine Filialen haben?

Wir sind im Online-Segment schon immer ohne Filialen gewachsen. Das ist im Retail-Geschäft für uns gelernte Praxis. Was jedoch viele vergessen, ist, dass die DKB neben dem Retail-Business ein großes Firmen- und Geschäftskundensegment betreibt. In diesem Bereich haben wir regionale Standorte, um Kundennähe herzustellen, aber keine klassischen Filialen. Das ist durchaus ein Vorteil.

Was sind die größten Herausforderungen, damit das Wachstum tatsächlich gelingen kann? Ist es vielleicht das Vorhaben, Digitalexperten, sprich: Techies, in ausreichend hoher Zahl zur Bank zu locken?

Die Antwort darauf hat mehrere Facetten. Zum einen brauchen wir für den Wandel natürlich Digitalisierungsexpertinnen und -experten mit den notwendigen Kompetenzen. Mindestens genauso wichtig ist eine Priorisierung der verschiedenen Themen und Vorhaben. Eine der größten Herausforderungen für Banken, aber auch für andere Industrien, ist, sich im Change- und Transformationsprozess nicht zu viel vorzunehmen. Es nützt nichts, wenn Sie hundert Techies einstellen, mit denen Sie in einem Jahr die Dinge nachholen wollen, die Sie in 30 Jahren zuvor nicht geschafft haben oder nicht angegangen sind.

Man braucht also neben den richtigen Profilen eine echte Transformations-Roadmap, das heißt eine klare Orientierung hinsichtlich der Frage: Wer macht was, wann, wie? In diesen Punkt haben wir viel Zeit und Energie investiert.

Und Ihre Transformations-Roadmap soll Sie zu dem Ziel führen, eine Tech-Bank zu werden?

Wir haben den Begriff der „nachhaltigen Tech-Bank“ geprägt. Im Bereich der Nachhaltigkeit sind wir schon gut unterwegs mit unserem Geschäftsmodell. „Tech-Bank“ steht für Technologieunternehmen mit Banklizenz. Das zeigt, wohin die Reise geht. Unser Chief Digital Officer und Vorstandsmitglied, Arnulf Keese, hat, als er bei uns anfing, den schönen Satz gesagt: „Wir sind ganz viele Banker bei der DKB, die alle ein bisschen mehr Techies werden müssen. Und die Techies müssen ein bisschen mehr Banker werden.“

Banken werden in Zukunft hochtechnologisiert und datengetrieben Geschäfte mit und an den Kundinnen und Kunden machen. Die Banklizenz wird wahrscheinlich eher eine Art Anhängsel sein.

Was sind die großen Säulen oder Handlungsfelder Ihrer Transformations-Roadmap?

In unserem Strategiekonzept zu unserem Wachstumspfad haben wir vier Säulen. Die erste Säule ist der „Kunde“. Die zweite Säule ist der „Markt“, die dritte sind die „Prozesse“ und die „Organisation“ bildet die vierte Säule. Und innerhalb dieser vier Säulen gibt es wiederum „Sub-Strategien“.

Beim Themenfeld „Kundinnen und Kunden“ geht es beispielsweise um die Frage, wie man die User Experience verbessern kann. Wir bauen mit unserer DKB Code Factory aktuell ein komplett neues Banking auf. Das haben wir bereits in der Beta-Phase veröffentlicht. Es ist ein MVP, ein Minimal Viable Product, das naturgemäß noch nicht fertig ist – und es wird vermutlich niemals fertig, sondern sukzessive immer weiterentwickelt. Ein anderes Beispiel ist unser DKB-Sofortkredit. Der erlaubt es unseren Kundinnen und Kunden nahezu in Echtzeit Kredite abzuschließen und direkt ausgezahlt zu bekommen.

Beim Thema „Markt“ schauen wir, wie wir uns positionieren wollen und was unsere Ziele sind. Hier spielen unter anderem viele Kennzahlen eine Rolle, wie zum Beispiel die von mir vorhin erwähnte Cost-Income-Ratio. Wir vergleichen uns mit Wettbewerbern, blicken aber genauso auch über den Tellerrand und benchmarken uns immer wieder mit anderen Industrien.

Bei der Säule „Prozesse“ betrachten wir sämtliche Prozesse der Bank. Wir schauen, welche den größten Hebel haben, zum Beispiel bezüglich der Kundinnen und Kunden. Wir untersuchen, wo wir zu langsam sind und wo wir investieren müssen. Die Analysen zeigen, an welche Prozesse wir zuerst herangehen sollten, um die Bank bis 2024 neu aufzustellen.

Beim Thema „Organisation“ haben wir sehr lange überlegt, ob wir die DKB in einem Ruck transformieren, wie es zum Beispiel die ING gemacht hat.

Wir gehen einen anderen Weg. Wir haben in den vergangenen anderthalb Jahren sehr viel pilotiert, in unterschiedlichen Bereichen Themen einfach mal ausprobiert. Jetzt sind wir an einem Punkt, an dem wir die Piloten auswerten: Was hat gut funktioniert? Und was nicht? Wo passt Agilität? Wo passt agiles Arbeiten gut mit Hierarchie und wasserfallartigem Arbeiten zusammen? Und wo müssen wir Rollen verändern?

Aus den Antworten solcher und ähnlicher Fragen entsteht das Zielbild in Bezug auf die Organisation in der DKB. Und es wird am Ende sehr wahrscheinlich nicht das eine Organisationsmodell sein, das wir über sämtliche Bereiche ausrollen.

Unter den vier Säulen war keine mit dem Namen „Digitalisierung“ oder „Technologie“. Liegt das Thema quer zu den anderen?

Unsere Vision ist ja die der „nachhaltigen Tech-Bank“. Da stecken zwei große Themen drin, die sich in der Tat einmal komplett durchziehen. Wir haben ganz bewusst nicht die eine Tech-Säule gewählt, weil man ein Unternehmen nicht über die eine Tech-Einheit transformieren kann. In vielen Finanzinstituten gibt es noch diesen Irrglauben, man könne einfach zum Chief Digital Officer oder in die IT-Abteilung gehen und dort den Auftrag zur Transformation abgeben. Das funktioniert nicht.

In jedem Bereich muss man sich anschauen, was man manuell oder digital bzw. automatisiert macht. Es geht um die Frage: Was braucht es, um die Dinge zukünftig schneller, effizienter und kundenorientierter zu machen? Und welche Technologie hilft dabei?

Welche Struktur verbirgt sich hinter den Säulen der Transformation? Sind das jeweils Workstreams mit Projektleitern, die sich den jeweiligen Themen annehmen?

Da stecken zum Teil Projekte dahinter, auch sehr große mit den entsprechenden KPIs, wie zum Beispiel die Überarbeitung unseres Firmenkundenkreditprozesses oder die Neukonzeption des Bankings. Das können aber auch kleinere Themen sein, die eher in der Linie bearbeitet werden.

„Uns ist wichtig, dass diese Veränderungsprozesse nicht nur in Projekten passieren, sondern sich ebenfalls in der alltäglichen Arbeit etablieren.“

Und welche Rolle spielt die Code Factory der DKB bei der Transformation?

Die DKB Code Factory war bei der Gründung 2018 für uns ein Experiment. Wir wollten die DKB als Arbeitgeberin attraktiver für Tech-Talente – auch international – machen und gleichzeitig eine agile und innovative Einheit für die Produktentwicklung schaffen.

Heute ist die DKB Code Factory mit über 110 Mitarbeitenden am Markt etabliert und angekommen. Sie ist aber kein ausgelagertes Innovation Lab, sondern integraler Bestandteil der IT-Wertschöpfungskette. Beispielsweise wird das neue Banking in der Code Factory programmiert. Es gibt also Wechselwirkungen in beide Richtungen und beidseitiges Lernen voneinander.

Lassen Sie uns noch mal auf die Säule „Organisation“ schauen. Was steckt genau drin an Themen? Geht es um Kultur, Rollen und Strukturen?

Die Organisations-Säule hat viele Facetten – bis hin zu Themen rund um die Veränderung der Organisationsstruktur der Bank. In den Piloten erarbeiten wir unter anderem, in welchen Ablaufstrukturen wir unterwegs sein wollen.

Könnten Sie es einmal konkret machen und anhand eines Pilotprojektes verdeutlichen, was in diesem Bereich bearbeitet wird?

Gerne. Wir können als Beispiel unsere IT-Abteilung nehmen. Die hat in der Vergangenheit ganz klassisch wasserfallartig und hierarchisch gearbeitet. Es gab die Bereichsleitung, darunter die Fachbereichs- und Teamleitungen. Nun haben wir auf eine agile Organisation umgestellt, die iterativ, also schrittweise vorgeht. Außerdem ist die Führung zweigeteilt. Es gibt einerseits die fachliche Führung sowie andererseits die Führung durch den People Lead, der oder die sich beispielsweise um Themen wie Weiterentwicklung kümmert.

Nun ist die Herausforderung zu schauen, wie die IT zu anderen Bereichen, wie zum Beispiel das Regulatory Office, hinsichtlich der Zusammenarbeit passt. Wenn die Regulatory-Fachbereichsleitung auf den Chapter Lead „Digital Products and Technology“ trifft, dann müssen die irgendwie miteinander sprechen können.

Das ist ein Cultural Clash?

Ich bin mir sicher, dass es den noch eine Zeitlang geben wird in den Banken. Dieser Cultural Clash ist bereits heutzutage im Geschäftsmodell angelegt. Denn einerseits gilt es für die meisten Institute, sich zu technologisieren und sich mit anderen Technologieunternehmen zu messen. Andererseits ist jede Bank gleichzeitig eine hochregulierte Organisation, die von der Bafin bzw. von der EZB kontrolliert wird.

„Es wird immer Subkulturen geben – und das ist auch richtig.“

Wenn ein Finanzinstitut nur in Richtung Tech geht, wird es eventuell andere relevante Themen wie Bankenauflagen oder Risikothemen niedriger priorisieren.

Allerdings ist es auch nicht sinnvoll, nur die Regulatory-Einheit zu fragen. Denn dann würde man in der Zukunft wahrscheinlich zu wenig Geschäft machen. Wie bei so vielen Dingen im Leben: Die Mischung macht’s.

Dieser Kulturwandel bzw. der Culture Clash, wo oder wie lässt sich der noch konkret greifen in der Organisation?

Am besten kann man ihn wahrscheinlich greifen oder erleben, wenn Projekte wieder in die Linie gehen. Nehmen wir zum Beispiel ein Projekt, in dem komplett agil an einem neuen Produkt oder Service gearbeitet wird. Wenn es dann in die Linie übergeben wird, merkt man häufig noch einen Culture Clash. Hier trifft an manchen Stellen ein schnelles, MVP-getriebenes Team auf die Legacy einer Bank. Dann stehen wieder eher konventionelle Fachbereichstreffen und Team-Jour-Fixes an, statt Experimentieren und „Dailys“. Dieser Übergang ist eine der größten Herausforderungen, die wir derzeit haben. Das Risiko dabei Mitarbeitende zu verlieren, ist nicht klein.

Ein wesentliches Element der agilen Organisation ist häufig die Produktentwicklung durch cross-funktionale, also interdisziplinäre Teams. Haben Sie dazu auch Piloten?

Das ist heute im Grunde genommen unsere Herangehensweise. Der Anstoß zu einem neuen Produkt kommt immer aus einem kundennahen Bereich, der zum Beispiel einen Need unserer Kundinnen und Kunden durch Beobachtung oder Befragung herausgefunden hat. Oder der Anstoß kommt aus der Strategie auf Basis von Marktbewegungen der Wettbewerber.

Im nächsten Schritt entstehen dann die cross-funktionalen Teams, beispielsweise bestehend aus Produktmanagerinnen und -managern sowie Mitarbeitenden aus der IT sowie unserem Bereich der Unternehmensentwicklung und Solutions.

Wir haben im vergangenen Jahr dazu ein Rollenmodell entwickelt. Es wird bei größeren Projekten herangezogen. Wir nennen es „Three in a
box“. Diese drei Steuerungsrollen sind: der Product Owner, der sich unter anderem um die Weiterentwicklung des Produkts kümmert; der Tech Owner, der in der Lage ist, Business- und Tech-Anforderungen zu übersetzen; sowie der Project Owner, dessen Aufgabe es ist, das große Themenpaket in kleine Teile zu schneiden und es „in Time“ und „in Budget“ über die Ziellinie zu bringen. Solche cross-funktionalen Teams gibt es mittlerweile in allen Bereichen der Bank.

Aufgrund der Transformation und ihrer Vision der „nachhaltigen Tech-Bank“ brauchen Sie das Commitment der Mitarbeitenden für die Veränderungen. Diese müssen die Motivation mitbringen, sich auch selbst zu verändern und beispielsweise neue Kompetenzen entwickeln. Mit welcher Strategie gehen Sie das an?

Zunächst einmal möchte ich betonen, wie wichtig die Kommunikation hierbei ist. Vor über drei Jahren haben wir unsere Social-Intranet-Plattform etabliert, die im Rahmen einer transparenten Kommunikation eine bedeutende Rolle spielt. Dort finden sich diverse News aus dem Unternehmen zu Projekten, Angeboten und so weiter. Und natürlich auch alles rund um die Transformation: Botschaften des Vorstands, die Vision, die Ziele von Projekten sowie ein Dashboard zum Status der Vorhaben. Unsere Mitarbeitenden wissen, wo wir als DKB hinwollen und wo wir uns auf der Reise befinden. Dadurch entsteht ein Stück weit Transformationsenergie und das ist die Basis für Veränderung.

Wir unterstützen alle, die bereit sind, sich weiterzuentwickeln und Neues auszuprobieren. Wir haben sowohl umfassende Reskilling- Programme als auch Formate, die zum Beispiel einen ersten Zugang in die Tech-Welt möglich machen.

Ich greife einmal eines heraus, unseren Coding Appetizer. Mitarbeitende ohne Tech-Hintergrund bekommen in Sachen Coding Schnupperstunden. Da geht es zum Beispiel um Java oder Python. Die Teilnehmenden probieren sich selbst aus und schreiben erste eigene Codes. Das Besondere dabei: Das Lernangebot kommt nicht von externen Coachs oder Seminaranbietern, sondern von unseren eigenen Leuten aus dem Tech-Bereich und die „kleinen Lernhappen“ lassen sich gut in den Arbeitsalltag integrieren.

Es wird Mitarbeitende geben, die den Wandel nicht mitgehen wollen oder können.

Sicher.

„Wir werden nicht jede und jeden auf diesem Weg mitnehmen können, wenn er oder sie es nicht will.“

Das kommunizieren wir jedoch ebenfalls sehr transparent. Wir wollen mit einer großen Klarheit unterwegs sein.

Macht das nicht auch manchen Angst?

Es mag manche geben, denen das Angst macht. Wir alle sollten uns immer wieder hinterfragen und dazulernen. Das gilt für mich selbst ganz genauso. Die eigene Veränderungsbereitschaft ist wichtig, denn die Umwelt um uns herum dreht sich rasant und es gilt, ihr mit der entsprechenden Energie zu begegnen. Angst habe ich davor nicht, aber Respekt.

Ich möchte in jedem Fall Teil der Transformation sein und bilde mich deshalb immer wieder weiter. Das kann und sollte jeder bei der DKB auch machen.

Was wünschen Sie sich mit Blick auf die Transformation für die DKB?

Ich wünsche mir zunächst, dass wir als Organisation und mit den Menschen gut durch die nächsten Pandemie-Monate kommen. Es ist wichtig, die Leute nicht zu überlasten. Wir müssen uns treu bleiben und nicht einfach zahlreiche Ideen in die Luft schmeißen, sondern unseren Plan jetzt sukzessive abarbeiten, um die Ziele zu erreichen.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

 

Interviewpartner

Karsten Traum
ist bereits seit 2012 bei der DKB (Deutsche Kreditbank AG) und sieht sich damit selbst schon beinahe als „Urgestein“ der Bank. Heute leitet er mit einem Kollegen zusammen den Bereich Unternehmensentwicklung und Solutions, in dem etwa 130 Mitarbeitende tätig sind. Gemeinsam beschäftigen sie sich vor allem mit der Entwicklung der Strategie sowie ihrer Umsetzung und Kommunikation in den Markt. Karsten Traum kann sich also nicht im strategisch-konzeptionellen Elfenbeinturm verschanzen, sondern muss die Themen auch auf die Straße bringen. Die Transformation der DKB treibt er so maßgeblich mit voran. Das Vertrauen des Vorstands hat er. Seit Kurzem ist er Generalbevollmächtigter der Bank.

»Karsten bei Linkedin

Gründerin, Aufsichtsrätin, Buchautorin – die Digitalisierungsexpertin Fränzi Kühne ist für viele Frauen hierzulande ein Vorbild. Entscheidungen zu treffen, falle ihr in der Regel leicht, sagt sie. Aber nach zwölf Jahren die Agentur zu verlassen, die sie mit aufgebaut hat, war dann doch schwieriger als gedacht. Ein Gespräch über das Entscheiden, das Vertrauen auf die eigene Intuition, die richtige Führungskultur und warum Deutschland eine Frauenquote braucht.

Frau Kühne, würden Sie sagen, Sie sind jemand, dem Entscheidungen grundsätzlich eher leichtfallen?

Ja, absolut. Ich liebe es, Entscheidungen zu treffen. Und ich mag es, sie relativ schnell zu treffen.

Gilt das auch für große Entscheidungen?

Eigentlich schon. Aber die größte geschäftliche Entscheidung, die ich in meinem Leben bisher getroffen habe, war die, TLGG zu verlassen. Und dabei habe ich ungewöhnlich lange gebraucht. Das hat mich schon irritiert. Ich war lange unsicher. Deshalb habe ich eine Coachin dazugenommen.

Und wie konnte die Coachin Ihnen helfen?

Sie hat vor allem Fragen gestellt und einige Übungen mit mir gemacht. Und am Ende der Session fühlte ich, dass es die richtige Entscheidung ist, TLGG hinter mir zu lassen. Ich war erleichtert.

„Das war das, was noch gefehlt hatte: die richtige Entscheidung zu fühlen.“

Man kann mit dem Kopf an eine Sache herangehen, alle Fakten auf den Tisch legen, doch letztlich muss die Intuition stimmen. Wenn ich in der Vergangenheit bei TLGG Entscheidungen getroffen habe, zu denen mein Bauchgefühl eigentlich nicht passte, entpuppten sich diese Entscheidungen im Nachhinein oft als teure Fehler.

Sie sind also jemand, der stark der eigenen Intuition vertraut?

Ja. Mein Bauchgefühl muss zu der Entscheidung stimmen. Natürlich müssen relevante Daten, Fakten und sachliche Informationen bekannt sein. Die sind jedoch meistens schnell zusammengetragen. Auf dieser Basis ist es dann die Intuition, die den Ausschlag gibt.

Sie haben TLGG mitgegründet. Die Agentur war zwölf Jahre Ihre berufliche Heimat. Im vergangenen Jahr sind Sie rausgegangen. Was war es genau, das die Entscheidung so schwierig gemacht hat?

Es war schwer, weil TLGG sozusagen „mein erstes Baby“ war. Dort rauszugehen, erzeugte in mir ein komisches Gefühl im Sinne von „Ich lasse die Firma im Stich“. Andererseits wusste ich, dass es der richtige Zeitpunkt ist. Und mir war klar, dass es andere Menschen im Unternehmen gibt, die besser geeignet sind als ich, die TLGG-Vision umzusetzen.

Was mir die Entscheidung ebenfalls schwer gemacht hat, war die Befürchtung, die gute und enge Beziehung zu meinem Gründungspartner Christoph Bornschein aufs Spiel zu setzen. Er ist quasi Familie und ich hatte Angst, wenn ich aus TLGG rausgehe, dass dann auch die Freundschaft kaputtgeht.

„Erst im Coaching-Prozess habe ich verstanden, dass ich nicht wissen muss, was nach meiner Entscheidung passieren wird.“

Denn das hatte ich immer angenommen: Wenn ich gehe, dann muss doch klar sein, was direkt danach kommt. Doch es ist völlig in Ordnung, es nicht zu wissen, keine Kontrolle zu haben. Es ist ja eigentlich auch nicht möglich. Denn die Zukunft können wir nicht vorhersagen. Was tatsächlich sein wird, wissen wir erst, wenn wir in der Situation sind.

Dinge erst einmal auf sich zukommen zu lassen, sich in unbekannte Gebiete zu wagen, aus der Komfortzone rauszugehen, das alles gehört mit dazu. Das muss man sich bewusst machen und man muss es wollen.

Und es kam schließlich auch anders als gedacht. Ich wollte ursprünglich eine Weltreise machen, doch einen Monat nach meiner Kündigung war plötzlich Corona das große Thema.

Damit mussten Sie sich arrangieren.

Genau, dann habe ich mich entschlossen, das Buch zu schreiben. Und es wurde ein Bestseller. Und jetzt gucken wir mal, ob das mit der Weltreise noch klappt. Wir wollen die Zeit gut nutzen, bis dann meine älteste Tochter nächstes Jahr in die Schule kommt.

Bezüglich Ihres Vorhabens, das Kapitel TLGG abzuschließen, haben Sie eine Coachin einbezogen. Haben Sie darüber hinaus noch andere Methoden oder Techniken genutzt, um zu einer guten Entscheidung zu kommen? Haben Sie zum Beispiel eine Liste aufgesetzt, die die Vor- und Nachteile gegenüberstellt?

Klar, diese Dinge, die man für sich allein machen kann, habe ich gemacht. Man stößt aber damit irgendwann an Grenzen.

Was man ebenfalls nicht unterschätzen darf, ist der Druck von außen. Den gab es auch bei mir aus meinem näheren Umfeld, von Menschen, die sich Sorgen machen: „Was willst Du denn dann machen?“, „Das musst du doch jetzt schon wissen!“, „Du kannst nicht einfach nichts machen!“ Und ich dachte: Doch, ich kann einfach nichts machen. Das ist auch mal ganz schön.

Diesem Druck muss man sich stellen. Zu sagen, „ich mache das, was ich für richtig halte“, kann man nur, wenn man fühlt, dass es die richtige Entscheidung ist. Da hat mir das Coaching geholfen, selbstbewusst meinem Gefühl zu trauen und dafür einzustehen.

Wenn man sich Ihren Lebenslauf anschaut, kann man sehen, dass es schon vor der TLGGZeit die eine oder andere schwierige Entscheidung gab. Sie haben zwei Studiengänge angefangen und beide abgebrochen. Der erste war Lebensmitteltechnologie …

(Lacht) Sie sind gut informiert. Lebensmitteltechnologie habe ich direkt nach dem Abitur angefangen. Da brauchte man keinen NC und es klang gut. Aber schon nach drei Wochen habe ich festgestellt, dass das keine gute Entscheidung war. Mathe, Physik, Chemie – alle Fächer, die ich in der Schule gehasst hatte – spielten in dem Studium eine wichtige Rolle. Ich habe es dann schnell abgebrochen und begonnen zu arbeiten.

Mein zweites Studium Jura habe ich auch aus einer gewissen naiven Vorstellung heraus gewählt. Ich glaubte, ein gewisses Talent für Kriminologie zu haben. Ehrlicherweise habe ich auch diese Entscheidung ohne große Überlegungen getroffen, nach dem Motto: Ich bin jung, was soll mir großartig passieren?

„Eine solche Leichtigkeit wünsche ich mir manchmal zurück.“

Besonders, wenn es im Leben komplizierter wird, mehr Abhängigkeiten da sind und man mehr Verantwortung hat.

Es kann durchaus hilfreich sein, sich in schwierigen Situationen einmal bewusst zu machen, wie man ohne die diversen Verpflichtungen entscheiden würde.

Sie hatten vor TLGG keine Business-Erfahrung. Auch Jura gilt nicht als typischer Studiengang von Start-up-Gründern. Wie schwierig war die Entscheidung, Ihr Jura-Studium abzubrechen und ein Unternehmen zu gründen?

Ich wollte nie Gründerin werden und selbstständig arbeiten. Mein Ziel war eigentlich, zum BKA zu gehen und Kriminalkommissarin zu werden. Ich habe dann während des Studiums Christoph Bornschein kennengelernt, der hat damals bei einem Online-Gaming-Unternehmen gearbeitet. Da bin ich schließlich auch mit reingegangen. Es war die Zeit, als in Deutschland Facebook und Twitter aufkamen. Wir waren uns sicher, dass das nur der Anfang ist, weshalb wir den Entschluss trafen, eine Social-Media-Agentur zu gründen. Das war keine bewusste Entscheidung im Sinne von „Jetzt werde ich Gründerin“. Zu Beginn fühlte sich das eher an wie Agentur spielen. Das merkt man auch an dem albernen Namen. TLGG steht für „Torben, Lucie und die gelbe Gefahr“.

Wir hatten es damals auf nichts Großes ausgelegt, sondern es fühlte sich richtig an, weil es unglaublich viel Spaß machte. Es war kein großes Risiko dabei für mich. Wenn es nichts geworden wäre, hätte ich weiter Jura studiert.

Wurden wichtige strategische Entscheidungen bei TLGG im Gründungsteam immer gemeinsam getroffen?

Ja, die großen Entscheidungen wurden immer zusammen im Gründungsteam getroffen. Wir hatten lange Zeit quartalsweise Geschäftsführungsrunden, bei denen wir drei Gründer einen Tag zusammenkamen, um die wichtigen Entscheidungen durchzuspielen. Bei jedem Treffen war auch ein Coach dabei, der uns beratend begleitet hat und beispielsweise durch gezielte Fragen dafür sorgte, dass wir alle relevanten Aspekte bei unseren Entscheidungen berücksichtigen.

Mitarbeitende wünschen sich von ihren Führungskräften häufig klare Entscheidungen und Orientierung. Ist das etwas, das Sie lernen mussten mit der Zeit?

Ich denke, ich musste das nicht wirklich lernen. Wenn es etwas Großes zu entscheiden gab, waren wir im Gründungsteam vorher abgestimmt. Und bei allen anderen Entscheidungen habe ich mich immer bemüht, möglichst klar zu sein.

„Die Herausforderung ist ja, Menschen zu befähigen, nicht darauf zu warten, bis die Führungskraft eine Entscheidung trifft.“

Sondern selbstständig zu entscheiden und möglichst eigenverantwortlich zu arbeiten. Dafür braucht es natürlich den nötigen Raum bzw. müssen Leitplanken definiert werden, die Orientierung und Klarheit in Bezug auf ein selbst organisiertes Arbeiten geben.

Manche Entscheidung einer Geschäftsführung hat eine enorme Tragweite. Es geht manchmal um viel Geld, hohe Investitionen, die Zukunft des Unternehmens und/oder berufliche Schicksale von Mitarbeitenden. Kann das Angst machen, wenn einem bewusst ist, welche Konsequenzen eine Entscheidung haben kann?

Mein Trick ist gewesen, die Tragweite und mögliche Konsequenzen der Entscheidung ein Stück weit auszublenden bzw. das nicht zu nah an mich herankommen zu lassen. Wenn ich zum Beispiel mit einer bestimmten Preisvorstellung in Verhandlungen reingegangen bin, dann war ich vollkommen fokussiert und habe versucht, das Beste für das eigene Unternehmen herauszuholen und nicht zu viel darüber nachzudenken, was passiert, wenn der Deal nicht klappt. Es ist in vielen Fällen gar nicht so gut, sich über etwas Gedanken zu machen, das noch gar nicht eingetreten ist.

Gab es im beruflichen Kontext gar keine Entscheidung, die Sie im Nachhinein bereut haben?

Ich habe im Nachhinein nie groß mit einer Entscheidung gehadert.

Auch nicht, wenn Sie richtig Geld versenkt haben?

Nein. Dann ist das ein Fehler, aus dem man lernt. Mich im Nachhinein über etwas aufzuregen, was vorbei ist, ist glücklicherweise gar nicht in meiner Persönlichkeit angelegt. Das bringt auch nichts.

„Ich versuche stets, zukunftsgewandt zu denken.“

Sie beraten seit vielen Jahren Unternehmen in Digitalisierungsfragen. Was hat die Digitalisierung mit Entscheidungsstärke zu tun? Ist die Fähigkeit, schnelle Entscheidungen zu treffen, ein möglicher Erfolgsfaktor für die Digitale Transformation?

Es geht auf jeden Fall um Schnelligkeit. Alle reden vom agilen Arbeiten – das ist sicherlich ein Teil davon. Was allerdings ebenso eine große Rolle spielt, ist das Thema Kulturwandel. Um einen Weg zu gehen, den man vorher noch nie gegangen ist, braucht man eine Kultur des Scheiterns. Scheitern muss erlaubt sein, sodass Dinge auch einfach mal ausprobiert werden und um überhaupt die richtige Lösung finden zu können.

Die großen Entscheidungen in einem Unternehmen müssen sicherlich top-down getroffen werden. Aber ansonsten gehört zu einem eigenverantwortlichen
Arbeiten der Mitarbeitenden die Möglichkeit, Fehler zu machen und daraus zu lernen.

Sie sagen, dass die großen Entscheidungen oben getroffen werden müssen. Beobachten Sie dennoch, dass im Vorfeld von Entscheidungen die Mitarbeitenden stärker einbezogen werden als früher? Werden deren Perspektiven und Meinungen mehr gehört?

Ja, das ist so, vor allem auch deswegen, weil der Druck der Mitarbeitenden diesbezüglich größer geworden ist. Sie wollen mehr mitreden. Was sich ebenfalls stark verändert hat im Vergleich zu früheren Jahren, ist, dass das Thema Purpose für die Beschäftigten mehr Bedeutung hat. Die Frage „Warum arbeite ich in einem Unternehmen?“ wird für die Menschen immer wichtiger. Sie wollen wissen, warum sie etwas tun. Sie wollen etwas beitragen, das sinnvoll ist. Deshalb:

„Die Vision eines Unternehmens muss sehr klar sein.“

Und es muss deutlich werden, welchen Impact das Unternehmen und jeder Einzelne bei der täglichen Arbeit haben.

Sie haben kürzlich das Buch mit dem Titel „Was Männer nie gefragt werden“ veröffentlicht. Sie beschäftigen sich immer wieder mit Themen wie „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“, Diversity, Chancengleichheit. Vor welchen Entscheidungen stehen Frauen in Deutschland, wenn es um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie geht, vor denen Männer nicht in gleichem Maße stehen?

In meinen Interviews habe ich festgestellt, dass hinter jedem erfolgreichen Mann – der Familie hat – eine Frau steht, die das ganze Familienleben und den Haushalt managt. Er hat damit in der Regel relativ wenig zu tun. Auch wenn man ehrlicherweise sagen muss, dass es in der jüngeren Generation immer mehr Väter gibt, die sich stärker für die Familie verantwortlich fühlen.

Das grundlegende Problem ist aber dennoch, dass das gesamte Karrieresystem von Männern für Männer gebaut ist. Der stets verfügbare Mann hat die besten Chancen, Karriere zu machen.

Während die Frau im Bewerbungsgespräch immer noch zu häufig Fragen zu ihrem „anderen zu verwaltenden Projekt“ Familie beantworten muss. Und sie ist es ja auch meistens, die sich im Alltag vor allem um die Familie kümmert.

Was ist Ihr Wunsch? Dass die Männer sich stärker für die Familie verantwortlich fühlen? Oder ist der Hebel zu einer besseren Vereinbarkeit vor allem bei den Firmen zu suchen?

Es ist ein Sowohl-als-auch. Unternehmen müssen individuelle Konzepte entwickeln, um vieles möglich zu machen in Bezug auf die Vereinbarkeit. Dabei darf aber die Zielgruppe der Väter nicht vergessen werden. Beispielsweise könnte es einen Bonus geben, wenn Vätermonate in der Elternzeit genommen werden. Gleichzeitig ist natürlich die Gesellschaft gefordert. Rollenbilder entwickeln sich. Mehr und mehr sehen es als Selbstverständlichkeit an, dass die Verantwortung in den Familien gleich verteilt ist. Bei TLGG konnte ich diese positive Entwicklung sehen. Eine Menge junge Väter haben nicht nur die üblichen zwei Monate Elternzeit genommen, sondern zunehmend auch mal ein halbes Jahr oder länger.

Sie sind aber dennoch Befürworterin einer Frauenquote?

Ja, leider. Ich finde die Quote eigentlich furchtbar, weil ich will, dass Leistung sich durchsetzt. Dennoch ist die Quote als eine Art Krücke notwendig. Das ist mir klar geworden, als ich außerhalb meiner Agentur-Welt – vor allem in meiner Rolle als Aufsichtsrätin – mit anderen Realitäten und Arbeitswelten konfrontiert wurde. Es ist immer noch keine Selbstverständlichkeit, dass Frauen mit guter Leistung weiterkommen.

„Frauen haben zu oft das Nachsehen gegenüber Männern, die von den Vorgesetzten bevorzugt werden, weil sie an derselben Stelle lachen wie der Chef.“

Sie ticken eben ähnlich, sind berechenbar.

Welche große berufliche Entscheidung steht demnächst bei Ihnen persönlich an? Werden Sie eine neue Firma gründen?

Vielleicht. Vielleicht werde ich mich auch anstellen lassen. Ich habe noch keine konkrete Vorstellung von meiner weiteren beruflichen Zukunft. In keinem Fall aber gehe ich in die Politik.

Ist die Rückkehr zu TLGG eine Option?

Auf keinen Fall. Die Entscheidung, TLGG zu verlassen, habe ich mir so gut überlegt, dass ich es noch keinen Tag bereut habe.

Und wann werden Sie wissen, was der nächste berufliche Schritt ist?

Wenn es sich gut anfühlt. Wenn mein Bauch sagt:
„Juchhe, ich habe Bock drauf!“

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

 

 

Interviewpartnerin

Fränzi Kühne
ist Mitgründerin und ehemalige Geschäftsführerin der TLGG GmbH, einer Agentur für das digitale Business. Sie ist außerdem Speakerin und Autorin sowie Aufsichtsrätin. Seit 2017 hat sie mehrere Mandate inne, so etwa bei der Freenet AG und bei der Württembergische Versicherung AG. Sie berät Führungskräfte, Geschäftsführungen, Gründerinnen und Gründer aus Wirtschaft, Verwaltung und Politik zu Digitalisierungsfragen. Fränzi Kühne engagiert sich außerdem seit Jahren für mehr Frauen in Führungspositionen und treibt die dafür notwendige Veränderung von Organisations- und Arbeitskultur voran. Vor Kurzem erschien ihr Buch „Was Männer nie gefragt werden“. In diesem stellt sie prominenten Männern Fragen, mit denen sonst nur Frauen konfrontiert werden.
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