Wie viele andere Finanzinstitute hierzulande befindet sich auch die DKB mitten in der Transformation. Dabei zeigt sie allerdings besonderen Ehrgeiz: Sie will nicht nur eine nachhaltige Tech-Bank werden, sondern gleichzeitig auch noch stark wachsen. Karsten Traum, Generalbevollmächtigter sowie Leiter Unternehmensentwicklung und Solutions, spricht im Interview über die Vision der Bank, kulturelle Spannungsfelder sowie die Transformations-Roadmap der DKB.

Herr Traum, mein Eindruck vom Bankenwesen war lange der, dass es sich um eine traditionelle und behäbige Branche handelt, die nicht in der Lage ist, sich wirklich zu wandeln. Mittlerweile lässt sich jedoch seit wenigen Jahren einiges an Veränderung im Bankensektor beobachten. Die Banken scheinen in der Mehrzahl verstanden zu haben. Teilen Sie diesen Eindruck?

Ja, den teile ich. Und ich glaube auch, dass der Wandel notwendig ist – insbesondere in Deutschland. Wenn man sich die Banken hierzulande anschaut, dann sieht man viele etablierte Institute, denen es lange Jahre sehr gut ging. Das Marktumfeld war überaus positiv. Das hat sich mit der Finanzkrise 2008 allerdings geändert. Mit der Krise haben mehr und mehr Banken verstanden, dass sich die Dinge auch ändern können: beispielsweise das Kundenverhalten, die Rahmenbedingungen oder die Regulatorik. Diesen Veränderungsdruck kann man nicht mehr aussitzen. Die Branche ist in Zugzwang geraten, sich zu wandeln. Das muss jedoch innerhalb eines schwierigen Spannungsfeldes passieren, das geprägt ist von sich ändernden Märkten, Kunden- und Mitarbeitererwartungen sowie unterschiedlichen Regularien durch die Politik.

Die DKB will sich nicht nur transformieren, sondern gleichzeitig ebenfalls wachsen. Sie hat sich einiges vorgenommen: Bis Ende 2024 will sie die Zahl von acht Millionen Kunden erreichen, derzeit zählt sie knapp fünf Millionen. Für diese fünf Millionen hat ihr Unternehmen etwa 30 Jahre gebraucht. Warum jetzt so ein ehrgeiziges Ziel?

Unsere Ambition hinsichtlich der Transformation einerseits und in Bezug auf das Wachstum andererseits passen gut zusammen. Das Ziel der acht Millionen Kundinnen und Kunden ist Ausdruck dieses Ambitionsniveaus, der Anspruch, dass wir zu den Großen und den Gewinnern der Branche gehören wollen. Zudem steckt hinter der Zahl ein qualitatives Wachstum der Bank.

Und wie erreichen Sie die acht Millionen?

Indem wir zum Beispiel unsere Prozesse komplett überdenken und in neue Systeme investieren. Wir nehmen gemeinsam mit unseren Gesellschaftern richtig Geld in die Hand, um die Bank zu transformieren.

„Mit den Prozessen und Systemen der vergangenen 30 Jahre wären acht Millionen Kundinnen und Kunden nicht zu schaffen.“

Aber wie genau geht die Rechnung? Die Prozesse werden schlanker, digitaler und kundenorientierter, sodass die Dienstleistungen und der Service der DKB für noch mehr Kunden interessanter werden?

Es ist vielschichtig. Das, was Sie nennen, ist die Basis für das Wachstum. Wenn man das nicht hat als Bank, braucht man nicht über acht Millionen Kundinnen und Kunden nachdenken.

Die DKB bringt als etablierte Online-Bank im Retail-Segment zum Glück gute Voraussetzungen für den Erfolg von morgen mit. Gerade hier sehen wir jetzt schon den Beginn der Konsolidierung im Markt. Vielen anderen Wettbewerbern geht die Luft aus, wenn man unter anderem die Cost-Income-Ratio-Entwicklungen der Banken anschaut. Wir stehen hingegen heute gut da. Der Wandel der Bankenbranche wird uns in die Karten spielen. Wir sehen das bereits heute Woche für Woche in den Zahlen. Deshalb ist das Wachstumsziel realistisch.

Hilft Ihnen dabei, dass Sie im Vergleich zu den meisten anderen Banken keine Filialen haben?

Wir sind im Online-Segment schon immer ohne Filialen gewachsen. Das ist im Retail-Geschäft für uns gelernte Praxis. Was jedoch viele vergessen, ist, dass die DKB neben dem Retail-Business ein großes Firmen- und Geschäftskundensegment betreibt. In diesem Bereich haben wir regionale Standorte, um Kundennähe herzustellen, aber keine klassischen Filialen. Das ist durchaus ein Vorteil.

Was sind die größten Herausforderungen, damit das Wachstum tatsächlich gelingen kann? Ist es vielleicht das Vorhaben, Digitalexperten, sprich: Techies, in ausreichend hoher Zahl zur Bank zu locken?

Die Antwort darauf hat mehrere Facetten. Zum einen brauchen wir für den Wandel natürlich Digitalisierungsexpertinnen und -experten mit den notwendigen Kompetenzen. Mindestens genauso wichtig ist eine Priorisierung der verschiedenen Themen und Vorhaben. Eine der größten Herausforderungen für Banken, aber auch für andere Industrien, ist, sich im Change- und Transformationsprozess nicht zu viel vorzunehmen. Es nützt nichts, wenn Sie hundert Techies einstellen, mit denen Sie in einem Jahr die Dinge nachholen wollen, die Sie in 30 Jahren zuvor nicht geschafft haben oder nicht angegangen sind.

Man braucht also neben den richtigen Profilen eine echte Transformations-Roadmap, das heißt eine klare Orientierung hinsichtlich der Frage: Wer macht was, wann, wie? In diesen Punkt haben wir viel Zeit und Energie investiert.

Und Ihre Transformations-Roadmap soll Sie zu dem Ziel führen, eine Tech-Bank zu werden?

Wir haben den Begriff der „nachhaltigen Tech-Bank“ geprägt. Im Bereich der Nachhaltigkeit sind wir schon gut unterwegs mit unserem Geschäftsmodell. „Tech-Bank“ steht für Technologieunternehmen mit Banklizenz. Das zeigt, wohin die Reise geht. Unser Chief Digital Officer und Vorstandsmitglied, Arnulf Keese, hat, als er bei uns anfing, den schönen Satz gesagt: „Wir sind ganz viele Banker bei der DKB, die alle ein bisschen mehr Techies werden müssen. Und die Techies müssen ein bisschen mehr Banker werden.“

Banken werden in Zukunft hochtechnologisiert und datengetrieben Geschäfte mit und an den Kundinnen und Kunden machen. Die Banklizenz wird wahrscheinlich eher eine Art Anhängsel sein.

Was sind die großen Säulen oder Handlungsfelder Ihrer Transformations-Roadmap?

In unserem Strategiekonzept zu unserem Wachstumspfad haben wir vier Säulen. Die erste Säule ist der „Kunde“. Die zweite Säule ist der „Markt“, die dritte sind die „Prozesse“ und die „Organisation“ bildet die vierte Säule. Und innerhalb dieser vier Säulen gibt es wiederum „Sub-Strategien“.

Beim Themenfeld „Kundinnen und Kunden“ geht es beispielsweise um die Frage, wie man die User Experience verbessern kann. Wir bauen mit unserer DKB Code Factory aktuell ein komplett neues Banking auf. Das haben wir bereits in der Beta-Phase veröffentlicht. Es ist ein MVP, ein Minimal Viable Product, das naturgemäß noch nicht fertig ist – und es wird vermutlich niemals fertig, sondern sukzessive immer weiterentwickelt. Ein anderes Beispiel ist unser DKB-Sofortkredit. Der erlaubt es unseren Kundinnen und Kunden nahezu in Echtzeit Kredite abzuschließen und direkt ausgezahlt zu bekommen.

Beim Thema „Markt“ schauen wir, wie wir uns positionieren wollen und was unsere Ziele sind. Hier spielen unter anderem viele Kennzahlen eine Rolle, wie zum Beispiel die von mir vorhin erwähnte Cost-Income-Ratio. Wir vergleichen uns mit Wettbewerbern, blicken aber genauso auch über den Tellerrand und benchmarken uns immer wieder mit anderen Industrien.

Bei der Säule „Prozesse“ betrachten wir sämtliche Prozesse der Bank. Wir schauen, welche den größten Hebel haben, zum Beispiel bezüglich der Kundinnen und Kunden. Wir untersuchen, wo wir zu langsam sind und wo wir investieren müssen. Die Analysen zeigen, an welche Prozesse wir zuerst herangehen sollten, um die Bank bis 2024 neu aufzustellen.

Beim Thema „Organisation“ haben wir sehr lange überlegt, ob wir die DKB in einem Ruck transformieren, wie es zum Beispiel die ING gemacht hat.

Wir gehen einen anderen Weg. Wir haben in den vergangenen anderthalb Jahren sehr viel pilotiert, in unterschiedlichen Bereichen Themen einfach mal ausprobiert. Jetzt sind wir an einem Punkt, an dem wir die Piloten auswerten: Was hat gut funktioniert? Und was nicht? Wo passt Agilität? Wo passt agiles Arbeiten gut mit Hierarchie und wasserfallartigem Arbeiten zusammen? Und wo müssen wir Rollen verändern?

Aus den Antworten solcher und ähnlicher Fragen entsteht das Zielbild in Bezug auf die Organisation in der DKB. Und es wird am Ende sehr wahrscheinlich nicht das eine Organisationsmodell sein, das wir über sämtliche Bereiche ausrollen.

Unter den vier Säulen war keine mit dem Namen „Digitalisierung“ oder „Technologie“. Liegt das Thema quer zu den anderen?

Unsere Vision ist ja die der „nachhaltigen Tech-Bank“. Da stecken zwei große Themen drin, die sich in der Tat einmal komplett durchziehen. Wir haben ganz bewusst nicht die eine Tech-Säule gewählt, weil man ein Unternehmen nicht über die eine Tech-Einheit transformieren kann. In vielen Finanzinstituten gibt es noch diesen Irrglauben, man könne einfach zum Chief Digital Officer oder in die IT-Abteilung gehen und dort den Auftrag zur Transformation abgeben. Das funktioniert nicht.

In jedem Bereich muss man sich anschauen, was man manuell oder digital bzw. automatisiert macht. Es geht um die Frage: Was braucht es, um die Dinge zukünftig schneller, effizienter und kundenorientierter zu machen? Und welche Technologie hilft dabei?

Welche Struktur verbirgt sich hinter den Säulen der Transformation? Sind das jeweils Workstreams mit Projektleitern, die sich den jeweiligen Themen annehmen?

Da stecken zum Teil Projekte dahinter, auch sehr große mit den entsprechenden KPIs, wie zum Beispiel die Überarbeitung unseres Firmenkundenkreditprozesses oder die Neukonzeption des Bankings. Das können aber auch kleinere Themen sein, die eher in der Linie bearbeitet werden.

„Uns ist wichtig, dass diese Veränderungsprozesse nicht nur in Projekten passieren, sondern sich ebenfalls in der alltäglichen Arbeit etablieren.“

Und welche Rolle spielt die Code Factory der DKB bei der Transformation?

Die DKB Code Factory war bei der Gründung 2018 für uns ein Experiment. Wir wollten die DKB als Arbeitgeberin attraktiver für Tech-Talente – auch international – machen und gleichzeitig eine agile und innovative Einheit für die Produktentwicklung schaffen.

Heute ist die DKB Code Factory mit über 110 Mitarbeitenden am Markt etabliert und angekommen. Sie ist aber kein ausgelagertes Innovation Lab, sondern integraler Bestandteil der IT-Wertschöpfungskette. Beispielsweise wird das neue Banking in der Code Factory programmiert. Es gibt also Wechselwirkungen in beide Richtungen und beidseitiges Lernen voneinander.

Lassen Sie uns noch mal auf die Säule „Organisation“ schauen. Was steckt genau drin an Themen? Geht es um Kultur, Rollen und Strukturen?

Die Organisations-Säule hat viele Facetten – bis hin zu Themen rund um die Veränderung der Organisationsstruktur der Bank. In den Piloten erarbeiten wir unter anderem, in welchen Ablaufstrukturen wir unterwegs sein wollen.

Könnten Sie es einmal konkret machen und anhand eines Pilotprojektes verdeutlichen, was in diesem Bereich bearbeitet wird?

Gerne. Wir können als Beispiel unsere IT-Abteilung nehmen. Die hat in der Vergangenheit ganz klassisch wasserfallartig und hierarchisch gearbeitet. Es gab die Bereichsleitung, darunter die Fachbereichs- und Teamleitungen. Nun haben wir auf eine agile Organisation umgestellt, die iterativ, also schrittweise vorgeht. Außerdem ist die Führung zweigeteilt. Es gibt einerseits die fachliche Führung sowie andererseits die Führung durch den People Lead, der oder die sich beispielsweise um Themen wie Weiterentwicklung kümmert.

Nun ist die Herausforderung zu schauen, wie die IT zu anderen Bereichen, wie zum Beispiel das Regulatory Office, hinsichtlich der Zusammenarbeit passt. Wenn die Regulatory-Fachbereichsleitung auf den Chapter Lead „Digital Products and Technology“ trifft, dann müssen die irgendwie miteinander sprechen können.

Das ist ein Cultural Clash?

Ich bin mir sicher, dass es den noch eine Zeitlang geben wird in den Banken. Dieser Cultural Clash ist bereits heutzutage im Geschäftsmodell angelegt. Denn einerseits gilt es für die meisten Institute, sich zu technologisieren und sich mit anderen Technologieunternehmen zu messen. Andererseits ist jede Bank gleichzeitig eine hochregulierte Organisation, die von der Bafin bzw. von der EZB kontrolliert wird.

„Es wird immer Subkulturen geben – und das ist auch richtig.“

Wenn ein Finanzinstitut nur in Richtung Tech geht, wird es eventuell andere relevante Themen wie Bankenauflagen oder Risikothemen niedriger priorisieren.

Allerdings ist es auch nicht sinnvoll, nur die Regulatory-Einheit zu fragen. Denn dann würde man in der Zukunft wahrscheinlich zu wenig Geschäft machen. Wie bei so vielen Dingen im Leben: Die Mischung macht’s.

Dieser Kulturwandel bzw. der Culture Clash, wo oder wie lässt sich der noch konkret greifen in der Organisation?

Am besten kann man ihn wahrscheinlich greifen oder erleben, wenn Projekte wieder in die Linie gehen. Nehmen wir zum Beispiel ein Projekt, in dem komplett agil an einem neuen Produkt oder Service gearbeitet wird. Wenn es dann in die Linie übergeben wird, merkt man häufig noch einen Culture Clash. Hier trifft an manchen Stellen ein schnelles, MVP-getriebenes Team auf die Legacy einer Bank. Dann stehen wieder eher konventionelle Fachbereichstreffen und Team-Jour-Fixes an, statt Experimentieren und „Dailys“. Dieser Übergang ist eine der größten Herausforderungen, die wir derzeit haben. Das Risiko dabei Mitarbeitende zu verlieren, ist nicht klein.

Ein wesentliches Element der agilen Organisation ist häufig die Produktentwicklung durch cross-funktionale, also interdisziplinäre Teams. Haben Sie dazu auch Piloten?

Das ist heute im Grunde genommen unsere Herangehensweise. Der Anstoß zu einem neuen Produkt kommt immer aus einem kundennahen Bereich, der zum Beispiel einen Need unserer Kundinnen und Kunden durch Beobachtung oder Befragung herausgefunden hat. Oder der Anstoß kommt aus der Strategie auf Basis von Marktbewegungen der Wettbewerber.

Im nächsten Schritt entstehen dann die cross-funktionalen Teams, beispielsweise bestehend aus Produktmanagerinnen und -managern sowie Mitarbeitenden aus der IT sowie unserem Bereich der Unternehmensentwicklung und Solutions.

Wir haben im vergangenen Jahr dazu ein Rollenmodell entwickelt. Es wird bei größeren Projekten herangezogen. Wir nennen es „Three in a
box“. Diese drei Steuerungsrollen sind: der Product Owner, der sich unter anderem um die Weiterentwicklung des Produkts kümmert; der Tech Owner, der in der Lage ist, Business- und Tech-Anforderungen zu übersetzen; sowie der Project Owner, dessen Aufgabe es ist, das große Themenpaket in kleine Teile zu schneiden und es „in Time“ und „in Budget“ über die Ziellinie zu bringen. Solche cross-funktionalen Teams gibt es mittlerweile in allen Bereichen der Bank.

Aufgrund der Transformation und ihrer Vision der „nachhaltigen Tech-Bank“ brauchen Sie das Commitment der Mitarbeitenden für die Veränderungen. Diese müssen die Motivation mitbringen, sich auch selbst zu verändern und beispielsweise neue Kompetenzen entwickeln. Mit welcher Strategie gehen Sie das an?

Zunächst einmal möchte ich betonen, wie wichtig die Kommunikation hierbei ist. Vor über drei Jahren haben wir unsere Social-Intranet-Plattform etabliert, die im Rahmen einer transparenten Kommunikation eine bedeutende Rolle spielt. Dort finden sich diverse News aus dem Unternehmen zu Projekten, Angeboten und so weiter. Und natürlich auch alles rund um die Transformation: Botschaften des Vorstands, die Vision, die Ziele von Projekten sowie ein Dashboard zum Status der Vorhaben. Unsere Mitarbeitenden wissen, wo wir als DKB hinwollen und wo wir uns auf der Reise befinden. Dadurch entsteht ein Stück weit Transformationsenergie und das ist die Basis für Veränderung.

Wir unterstützen alle, die bereit sind, sich weiterzuentwickeln und Neues auszuprobieren. Wir haben sowohl umfassende Reskilling- Programme als auch Formate, die zum Beispiel einen ersten Zugang in die Tech-Welt möglich machen.

Ich greife einmal eines heraus, unseren Coding Appetizer. Mitarbeitende ohne Tech-Hintergrund bekommen in Sachen Coding Schnupperstunden. Da geht es zum Beispiel um Java oder Python. Die Teilnehmenden probieren sich selbst aus und schreiben erste eigene Codes. Das Besondere dabei: Das Lernangebot kommt nicht von externen Coachs oder Seminaranbietern, sondern von unseren eigenen Leuten aus dem Tech-Bereich und die „kleinen Lernhappen“ lassen sich gut in den Arbeitsalltag integrieren.

Es wird Mitarbeitende geben, die den Wandel nicht mitgehen wollen oder können.

Sicher.

„Wir werden nicht jede und jeden auf diesem Weg mitnehmen können, wenn er oder sie es nicht will.“

Das kommunizieren wir jedoch ebenfalls sehr transparent. Wir wollen mit einer großen Klarheit unterwegs sein.

Macht das nicht auch manchen Angst?

Es mag manche geben, denen das Angst macht. Wir alle sollten uns immer wieder hinterfragen und dazulernen. Das gilt für mich selbst ganz genauso. Die eigene Veränderungsbereitschaft ist wichtig, denn die Umwelt um uns herum dreht sich rasant und es gilt, ihr mit der entsprechenden Energie zu begegnen. Angst habe ich davor nicht, aber Respekt.

Ich möchte in jedem Fall Teil der Transformation sein und bilde mich deshalb immer wieder weiter. Das kann und sollte jeder bei der DKB auch machen.

Was wünschen Sie sich mit Blick auf die Transformation für die DKB?

Ich wünsche mir zunächst, dass wir als Organisation und mit den Menschen gut durch die nächsten Pandemie-Monate kommen. Es ist wichtig, die Leute nicht zu überlasten. Wir müssen uns treu bleiben und nicht einfach zahlreiche Ideen in die Luft schmeißen, sondern unseren Plan jetzt sukzessive abarbeiten, um die Ziele zu erreichen.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

Interviewpartner

Karsten Traum
ist bereits seit 2012 bei der DKB (Deutsche Kreditbank AG) und sieht sich damit selbst schon beinahe als „Urgestein“ der Bank. Heute leitet er mit einem Kollegen zusammen den Bereich Unternehmensentwicklung und Solutions, in dem etwa 130 Mitarbeitende tätig sind. Gemeinsam beschäftigen sie sich vor allem mit der Entwicklung der Strategie sowie ihrer Umsetzung und Kommunikation in den Markt. Karsten Traum kann sich also nicht im strategisch-konzeptionellen Elfenbeinturm verschanzen, sondern muss die Themen auch auf die Straße bringen. Die Transformation der DKB treibt er so maßgeblich mit voran. Das Vertrauen des Vorstands hat er. Seit Kurzem ist er Generalbevollmächtigter der Bank.

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Gründerin, Aufsichtsrätin, Buchautorin – die Digitalisierungsexpertin Fränzi Kühne ist für viele Frauen hierzulande ein Vorbild. Entscheidungen zu treffen, falle ihr in der Regel leicht, sagt sie. Aber nach zwölf Jahren die Agentur zu verlassen, die sie mit aufgebaut hat, war dann doch schwieriger als gedacht. Ein Gespräch über das Entscheiden, das Vertrauen auf die eigene Intuition, die richtige Führungskultur und warum Deutschland eine Frauenquote braucht.

Frau Kühne, würden Sie sagen, Sie sind jemand, dem Entscheidungen grundsätzlich eher leichtfallen?

Ja, absolut. Ich liebe es, Entscheidungen zu treffen. Und ich mag es, sie relativ schnell zu treffen.

Gilt das auch für große Entscheidungen?

Eigentlich schon. Aber die größte geschäftliche Entscheidung, die ich in meinem Leben bisher getroffen habe, war die, TLGG zu verlassen. Und dabei habe ich ungewöhnlich lange gebraucht. Das hat mich schon irritiert. Ich war lange unsicher. Deshalb habe ich eine Coachin dazugenommen.

Und wie konnte die Coachin Ihnen helfen?

Sie hat vor allem Fragen gestellt und einige Übungen mit mir gemacht. Und am Ende der Session fühlte ich, dass es die richtige Entscheidung ist, TLGG hinter mir zu lassen. Ich war erleichtert.

„Das war das, was noch gefehlt hatte: die richtige Entscheidung zu fühlen.“

Man kann mit dem Kopf an eine Sache herangehen, alle Fakten auf den Tisch legen, doch letztlich muss die Intuition stimmen. Wenn ich in der Vergangenheit bei TLGG Entscheidungen getroffen habe, zu denen mein Bauchgefühl eigentlich nicht passte, entpuppten sich diese Entscheidungen im Nachhinein oft als teure Fehler.

Sie sind also jemand, der stark der eigenen Intuition vertraut?

Ja. Mein Bauchgefühl muss zu der Entscheidung stimmen. Natürlich müssen relevante Daten, Fakten und sachliche Informationen bekannt sein. Die sind jedoch meistens schnell zusammengetragen. Auf dieser Basis ist es dann die Intuition, die den Ausschlag gibt.

Sie haben TLGG mitgegründet. Die Agentur war zwölf Jahre Ihre berufliche Heimat. Im vergangenen Jahr sind Sie rausgegangen. Was war es genau, das die Entscheidung so schwierig gemacht hat?

Es war schwer, weil TLGG sozusagen „mein erstes Baby“ war. Dort rauszugehen, erzeugte in mir ein komisches Gefühl im Sinne von „Ich lasse die Firma im Stich“. Andererseits wusste ich, dass es der richtige Zeitpunkt ist. Und mir war klar, dass es andere Menschen im Unternehmen gibt, die besser geeignet sind als ich, die TLGG-Vision umzusetzen.

Was mir die Entscheidung ebenfalls schwer gemacht hat, war die Befürchtung, die gute und enge Beziehung zu meinem Gründungspartner Christoph Bornschein aufs Spiel zu setzen. Er ist quasi Familie und ich hatte Angst, wenn ich aus TLGG rausgehe, dass dann auch die Freundschaft kaputtgeht.

„Erst im Coaching-Prozess habe ich verstanden, dass ich nicht wissen muss, was nach meiner Entscheidung passieren wird.“

Denn das hatte ich immer angenommen: Wenn ich gehe, dann muss doch klar sein, was direkt danach kommt. Doch es ist völlig in Ordnung, es nicht zu wissen, keine Kontrolle zu haben. Es ist ja eigentlich auch nicht möglich. Denn die Zukunft können wir nicht vorhersagen. Was tatsächlich sein wird, wissen wir erst, wenn wir in der Situation sind.

Dinge erst einmal auf sich zukommen zu lassen, sich in unbekannte Gebiete zu wagen, aus der Komfortzone rauszugehen, das alles gehört mit dazu. Das muss man sich bewusst machen und man muss es wollen.

Und es kam schließlich auch anders als gedacht. Ich wollte ursprünglich eine Weltreise machen, doch einen Monat nach meiner Kündigung war plötzlich Corona das große Thema.

Damit mussten Sie sich arrangieren.

Genau, dann habe ich mich entschlossen, das Buch zu schreiben. Und es wurde ein Bestseller. Und jetzt gucken wir mal, ob das mit der Weltreise noch klappt. Wir wollen die Zeit gut nutzen, bis dann meine älteste Tochter nächstes Jahr in die Schule kommt.

Bezüglich Ihres Vorhabens, das Kapitel TLGG abzuschließen, haben Sie eine Coachin einbezogen. Haben Sie darüber hinaus noch andere Methoden oder Techniken genutzt, um zu einer guten Entscheidung zu kommen? Haben Sie zum Beispiel eine Liste aufgesetzt, die die Vor- und Nachteile gegenüberstellt?

Klar, diese Dinge, die man für sich allein machen kann, habe ich gemacht. Man stößt aber damit irgendwann an Grenzen.

Was man ebenfalls nicht unterschätzen darf, ist der Druck von außen. Den gab es auch bei mir aus meinem näheren Umfeld, von Menschen, die sich Sorgen machen: „Was willst Du denn dann machen?“, „Das musst du doch jetzt schon wissen!“, „Du kannst nicht einfach nichts machen!“ Und ich dachte: Doch, ich kann einfach nichts machen. Das ist auch mal ganz schön.

Diesem Druck muss man sich stellen. Zu sagen, „ich mache das, was ich für richtig halte“, kann man nur, wenn man fühlt, dass es die richtige Entscheidung ist. Da hat mir das Coaching geholfen, selbstbewusst meinem Gefühl zu trauen und dafür einzustehen.

Wenn man sich Ihren Lebenslauf anschaut, kann man sehen, dass es schon vor der TLGGZeit die eine oder andere schwierige Entscheidung gab. Sie haben zwei Studiengänge angefangen und beide abgebrochen. Der erste war Lebensmitteltechnologie …

(Lacht) Sie sind gut informiert. Lebensmitteltechnologie habe ich direkt nach dem Abitur angefangen. Da brauchte man keinen NC und es klang gut. Aber schon nach drei Wochen habe ich festgestellt, dass das keine gute Entscheidung war. Mathe, Physik, Chemie – alle Fächer, die ich in der Schule gehasst hatte – spielten in dem Studium eine wichtige Rolle. Ich habe es dann schnell abgebrochen und begonnen zu arbeiten.

Mein zweites Studium Jura habe ich auch aus einer gewissen naiven Vorstellung heraus gewählt. Ich glaubte, ein gewisses Talent für Kriminologie zu haben. Ehrlicherweise habe ich auch diese Entscheidung ohne große Überlegungen getroffen, nach dem Motto: Ich bin jung, was soll mir großartig passieren?

„Eine solche Leichtigkeit wünsche ich mir manchmal zurück.“

Besonders, wenn es im Leben komplizierter wird, mehr Abhängigkeiten da sind und man mehr Verantwortung hat.

Es kann durchaus hilfreich sein, sich in schwierigen Situationen einmal bewusst zu machen, wie man ohne die diversen Verpflichtungen entscheiden würde.

Sie hatten vor TLGG keine Business-Erfahrung. Auch Jura gilt nicht als typischer Studiengang von Start-up-Gründern. Wie schwierig war die Entscheidung, Ihr Jura-Studium abzubrechen und ein Unternehmen zu gründen?

Ich wollte nie Gründerin werden und selbstständig arbeiten. Mein Ziel war eigentlich, zum BKA zu gehen und Kriminalkommissarin zu werden. Ich habe dann während des Studiums Christoph Bornschein kennengelernt, der hat damals bei einem Online-Gaming-Unternehmen gearbeitet. Da bin ich schließlich auch mit reingegangen. Es war die Zeit, als in Deutschland Facebook und Twitter aufkamen. Wir waren uns sicher, dass das nur der Anfang ist, weshalb wir den Entschluss trafen, eine Social-Media-Agentur zu gründen. Das war keine bewusste Entscheidung im Sinne von „Jetzt werde ich Gründerin“. Zu Beginn fühlte sich das eher an wie Agentur spielen. Das merkt man auch an dem albernen Namen. TLGG steht für „Torben, Lucie und die gelbe Gefahr“.

Wir hatten es damals auf nichts Großes ausgelegt, sondern es fühlte sich richtig an, weil es unglaublich viel Spaß machte. Es war kein großes Risiko dabei für mich. Wenn es nichts geworden wäre, hätte ich weiter Jura studiert.

Wurden wichtige strategische Entscheidungen bei TLGG im Gründungsteam immer gemeinsam getroffen?

Ja, die großen Entscheidungen wurden immer zusammen im Gründungsteam getroffen. Wir hatten lange Zeit quartalsweise Geschäftsführungsrunden, bei denen wir drei Gründer einen Tag zusammenkamen, um die wichtigen Entscheidungen durchzuspielen. Bei jedem Treffen war auch ein Coach dabei, der uns beratend begleitet hat und beispielsweise durch gezielte Fragen dafür sorgte, dass wir alle relevanten Aspekte bei unseren Entscheidungen berücksichtigen.

Mitarbeitende wünschen sich von ihren Führungskräften häufig klare Entscheidungen und Orientierung. Ist das etwas, das Sie lernen mussten mit der Zeit?

Ich denke, ich musste das nicht wirklich lernen. Wenn es etwas Großes zu entscheiden gab, waren wir im Gründungsteam vorher abgestimmt. Und bei allen anderen Entscheidungen habe ich mich immer bemüht, möglichst klar zu sein.

„Die Herausforderung ist ja, Menschen zu befähigen, nicht darauf zu warten, bis die Führungskraft eine Entscheidung trifft.“

Sondern selbstständig zu entscheiden und möglichst eigenverantwortlich zu arbeiten. Dafür braucht es natürlich den nötigen Raum bzw. müssen Leitplanken definiert werden, die Orientierung und Klarheit in Bezug auf ein selbst organisiertes Arbeiten geben.

Manche Entscheidung einer Geschäftsführung hat eine enorme Tragweite. Es geht manchmal um viel Geld, hohe Investitionen, die Zukunft des Unternehmens und/oder berufliche Schicksale von Mitarbeitenden. Kann das Angst machen, wenn einem bewusst ist, welche Konsequenzen eine Entscheidung haben kann?

Mein Trick ist gewesen, die Tragweite und mögliche Konsequenzen der Entscheidung ein Stück weit auszublenden bzw. das nicht zu nah an mich herankommen zu lassen. Wenn ich zum Beispiel mit einer bestimmten Preisvorstellung in Verhandlungen reingegangen bin, dann war ich vollkommen fokussiert und habe versucht, das Beste für das eigene Unternehmen herauszuholen und nicht zu viel darüber nachzudenken, was passiert, wenn der Deal nicht klappt. Es ist in vielen Fällen gar nicht so gut, sich über etwas Gedanken zu machen, das noch gar nicht eingetreten ist.

Gab es im beruflichen Kontext gar keine Entscheidung, die Sie im Nachhinein bereut haben?

Ich habe im Nachhinein nie groß mit einer Entscheidung gehadert.

Auch nicht, wenn Sie richtig Geld versenkt haben?

Nein. Dann ist das ein Fehler, aus dem man lernt. Mich im Nachhinein über etwas aufzuregen, was vorbei ist, ist glücklicherweise gar nicht in meiner Persönlichkeit angelegt. Das bringt auch nichts.

„Ich versuche stets, zukunftsgewandt zu denken.“

Sie beraten seit vielen Jahren Unternehmen in Digitalisierungsfragen. Was hat die Digitalisierung mit Entscheidungsstärke zu tun? Ist die Fähigkeit, schnelle Entscheidungen zu treffen, ein möglicher Erfolgsfaktor für die Digitale Transformation?

Es geht auf jeden Fall um Schnelligkeit. Alle reden vom agilen Arbeiten – das ist sicherlich ein Teil davon. Was allerdings ebenso eine große Rolle spielt, ist das Thema Kulturwandel. Um einen Weg zu gehen, den man vorher noch nie gegangen ist, braucht man eine Kultur des Scheiterns. Scheitern muss erlaubt sein, sodass Dinge auch einfach mal ausprobiert werden und um überhaupt die richtige Lösung finden zu können.

Die großen Entscheidungen in einem Unternehmen müssen sicherlich top-down getroffen werden. Aber ansonsten gehört zu einem eigenverantwortlichen
Arbeiten der Mitarbeitenden die Möglichkeit, Fehler zu machen und daraus zu lernen.

Sie sagen, dass die großen Entscheidungen oben getroffen werden müssen. Beobachten Sie dennoch, dass im Vorfeld von Entscheidungen die Mitarbeitenden stärker einbezogen werden als früher? Werden deren Perspektiven und Meinungen mehr gehört?

Ja, das ist so, vor allem auch deswegen, weil der Druck der Mitarbeitenden diesbezüglich größer geworden ist. Sie wollen mehr mitreden. Was sich ebenfalls stark verändert hat im Vergleich zu früheren Jahren, ist, dass das Thema Purpose für die Beschäftigten mehr Bedeutung hat. Die Frage „Warum arbeite ich in einem Unternehmen?“ wird für die Menschen immer wichtiger. Sie wollen wissen, warum sie etwas tun. Sie wollen etwas beitragen, das sinnvoll ist. Deshalb:

„Die Vision eines Unternehmens muss sehr klar sein.“

Und es muss deutlich werden, welchen Impact das Unternehmen und jeder Einzelne bei der täglichen Arbeit haben.

Sie haben kürzlich das Buch mit dem Titel „Was Männer nie gefragt werden“ veröffentlicht. Sie beschäftigen sich immer wieder mit Themen wie „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“, Diversity, Chancengleichheit. Vor welchen Entscheidungen stehen Frauen in Deutschland, wenn es um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie geht, vor denen Männer nicht in gleichem Maße stehen?

In meinen Interviews habe ich festgestellt, dass hinter jedem erfolgreichen Mann – der Familie hat – eine Frau steht, die das ganze Familienleben und den Haushalt managt. Er hat damit in der Regel relativ wenig zu tun. Auch wenn man ehrlicherweise sagen muss, dass es in der jüngeren Generation immer mehr Väter gibt, die sich stärker für die Familie verantwortlich fühlen.

Das grundlegende Problem ist aber dennoch, dass das gesamte Karrieresystem von Männern für Männer gebaut ist. Der stets verfügbare Mann hat die besten Chancen, Karriere zu machen.

Während die Frau im Bewerbungsgespräch immer noch zu häufig Fragen zu ihrem „anderen zu verwaltenden Projekt“ Familie beantworten muss. Und sie ist es ja auch meistens, die sich im Alltag vor allem um die Familie kümmert.

Was ist Ihr Wunsch? Dass die Männer sich stärker für die Familie verantwortlich fühlen? Oder ist der Hebel zu einer besseren Vereinbarkeit vor allem bei den Firmen zu suchen?

Es ist ein Sowohl-als-auch. Unternehmen müssen individuelle Konzepte entwickeln, um vieles möglich zu machen in Bezug auf die Vereinbarkeit. Dabei darf aber die Zielgruppe der Väter nicht vergessen werden. Beispielsweise könnte es einen Bonus geben, wenn Vätermonate in der Elternzeit genommen werden. Gleichzeitig ist natürlich die Gesellschaft gefordert. Rollenbilder entwickeln sich. Mehr und mehr sehen es als Selbstverständlichkeit an, dass die Verantwortung in den Familien gleich verteilt ist. Bei TLGG konnte ich diese positive Entwicklung sehen. Eine Menge junge Väter haben nicht nur die üblichen zwei Monate Elternzeit genommen, sondern zunehmend auch mal ein halbes Jahr oder länger.

Sie sind aber dennoch Befürworterin einer Frauenquote?

Ja, leider. Ich finde die Quote eigentlich furchtbar, weil ich will, dass Leistung sich durchsetzt. Dennoch ist die Quote als eine Art Krücke notwendig. Das ist mir klar geworden, als ich außerhalb meiner Agentur-Welt – vor allem in meiner Rolle als Aufsichtsrätin – mit anderen Realitäten und Arbeitswelten konfrontiert wurde. Es ist immer noch keine Selbstverständlichkeit, dass Frauen mit guter Leistung weiterkommen.

„Frauen haben zu oft das Nachsehen gegenüber Männern, die von den Vorgesetzten bevorzugt werden, weil sie an derselben Stelle lachen wie der Chef.“

Sie ticken eben ähnlich, sind berechenbar.

Welche große berufliche Entscheidung steht demnächst bei Ihnen persönlich an? Werden Sie eine neue Firma gründen?

Vielleicht. Vielleicht werde ich mich auch anstellen lassen. Ich habe noch keine konkrete Vorstellung von meiner weiteren beruflichen Zukunft. In keinem Fall aber gehe ich in die Politik.

Ist die Rückkehr zu TLGG eine Option?

Auf keinen Fall. Die Entscheidung, TLGG zu verlassen, habe ich mir so gut überlegt, dass ich es noch keinen Tag bereut habe.

Und wann werden Sie wissen, was der nächste berufliche Schritt ist?

Wenn es sich gut anfühlt. Wenn mein Bauch sagt:
„Juchhe, ich habe Bock drauf!“

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

Interviewpartnerin

Fränzi Kühne
ist Mitgründerin und ehemalige Geschäftsführerin der TLGG GmbH, einer Agentur für das digitale Business. Sie ist außerdem Speakerin und Autorin sowie Aufsichtsrätin. Seit 2017 hat sie mehrere Mandate inne, so etwa bei der Freenet AG und bei der Württembergische Versicherung AG. Sie berät Führungskräfte, Geschäftsführungen, Gründerinnen und Gründer aus Wirtschaft, Verwaltung und Politik zu Digitalisierungsfragen. Fränzi Kühne engagiert sich außerdem seit Jahren für mehr Frauen in Führungspositionen und treibt die dafür notwendige Veränderung von Organisations- und Arbeitskultur voran. Vor Kurzem erschien ihr Buch „Was Männer nie gefragt werden“. In diesem stellt sie prominenten Männern Fragen, mit denen sonst nur Frauen konfrontiert werden.
»Fränzi bei Linkedin

Der Begriff der emotionalen Intelligenz ist in der modernen Arbeitswelt populär. Vor allem Führungskräfte sollten heute emotional intelligent sein, wenn sie Karriere machen wollen, heißt es häufig. Die Wissenschaftlerin Myriam Bechtoldt hat einen differenzierten Blick darauf. Im Gespräch erklärt sie, was sich hinter dem Begriff verbirgt und was leistungsstarke Führungskräfte in der Regel besonders auszeichnet.

Frau Bechtoldt, was ist eigentlich emotionale Intelligenz?

Emotionale Intelligenz ist ein Konstrukt, das insbesondere mit dem Erscheinen des Bestsellers „Emotionale Intelligenz“ von Daniel Goleman Mitte der 90er-Jahre schlagartig an Popularität gewonnen hat. Eine Behauptung von ihm, mit der er häufig zitiert wurde, lautet: „Menschen mit hohem IQ werden eingestellt, aber die Menschen mit hohem EQ werden befördert.“

Nach Daniel Goleman ist emotionale Intelligenz ein bunter Strauß an Fähigkeiten und Eigenschaften. Dazu gehören unter anderem: die Fähigkeit, sich selbst zu motivieren, auch in frustrierenden Situationen am Ball zu bleiben; seine Impulse zu kontrol lieren und Belohnungen aufschieben zu können; fähig zu sein, seine Stimmungen zu regulieren; sich nicht von Stress überwältigen zu lassen sowie empathisch und hoffnungsvoll zu bleiben.

Sie sehen: Es ist eine ganze Menge, die laut Goleman zu emotionaler Intelligenz gehört. Goleman ist kein Wissenschaftler. Was er im Wesentlichen gemacht hat, war, existierende Literatur zusammenzufassen und dem Ganzen ein neues Emblem zu geben. Mit vielem davon beschäftigte sich die akademische Psychologie aber schon mehrere Jahrzehnte.

Was ist vor allem das Problem mit Golemans Begriff, außer dass er alten Wein in neuen Schläuchen verkauft hat?

Das Problem mit seiner Definition besteht vor allem darin, dass er Dispositionen mit Fähigkeiten verwechselt. Zum Beispiel sagt er, dass man hoffnungsvoll bleiben können sollte. Damit spricht er eine Disposition wie Optimismus an. So etwas würde man in der Regel mit Fragebögen erfassen, man fragt nach dem typischen Erleben und Verhalten. Dabei gibt es keine richtige oder falsche Antwort. Es geht um die persönliche Selbsteinschätzung. Die zu befragende Person entscheidet dabei allein, welche Wahrheit sie von sich preisgibt. Das ist anders als beispielsweise bei Leistungstests, mit denen die kognitive Intelligenz gemessen wird.

Das heißt, man kann emotionale Intelligenz nicht messen?

Doch, man tut es nur nicht, wenn man die Definition von Goleman verwendet, die eben nicht valide ist. Die wissenschaftliche Definition ist eine andere, und sie ist enger. Danach umfasst emotionale Intelligenz die Fähigkeit, eigene und andere Emotionen zu erkennen, zu verstehen und sie zielgerichtet zu verwenden, um eigenes Verhalten zu steuern, aber auch das Verhalten der anderen.

Das heißt, es gibt drei wesentliche Komponenten: Erstens Emotionserkennung. Damit ist immer die nonverbal kommunizierte Emotion gemeint, die zum Beispiel über den Gesichtsausdruck, den Tonfall oder unsere Körperhaltung transportiert wird.

Die zweite Komponente ist emotionales Verständnis, das ganz viel mit Wissen über Emotion zu tun hat. Wissen Sie zum Beispiel, dass Überraschung eine komplexe Emotion ist, die aus zwei Grundemotionen besteht, nämlich Freude, aber auch ein wenig Angst? Oder wissen Sie, welche Umstände dazu führen, dass ein Gefühl wie Frustration ausgelöst wird?

Und was ist die dritte Komponente?

Das ist die Emotionsregulation, sowohl bei sich selbst als auch bei anderen Menschen.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Nehmen wir an, Sie sind eine Führungskraft, die mit dem Team ein Meeting hat, und es sollen Ideen zu einem Thema gebrainstormt werden. Es herrscht aber aus irgendwelchen Gründen im Raum eine schlechte Stimmung. Zunächst wäre die Frage: Nehmen Sie wahr, dass die Stimmung, die in dem Raum besteht, nicht die passende ist, um kreative Ideen zu sammeln? Und zweitens: Sind Sie in der Lage, die Stimmung so zu verändern, dass eine kreative Ideen-Session stattfinden kann?

Ist das nicht übergriffig? Die Menschen haben eine Emotion, aber ich als Führungskraft möchte, dass sie eine andere haben, also betreibe ich Emotionsregulation.

Durchaus.

„Emotionale Intelligenz hat auch was mit Manipulation zu tun.“

Man kann diese zum Wohle seiner Mitmenschen einsetzen, beispielsweise um ihre Stimmung zu heben, damit es ihnen besser geht. Man kann sie aber auch für den eigenen Vorteil nutzen. Emotionale Intelligenz ist wie ein Messer: Sie können damit Brot schneiden oder jemandem ins Herz stechen. Das hängt von ihrer Motivation ab, und welche Absicht Sie verfolgen.

Sind kognitiv intelligente Menschen immer auch emotional intelligent? Oder sind sie es im Gegenteil meistens eher nicht?

„Zur Intelligenz gehört eine ganze Reihe von Faktoren.“

Wie zum Beispiel logisches Denken oder verbales Verständnis, aber eben auch die emotionale Intelligenz, und die besteht aus den drei Elementen, die ich genannt habe. Emotionale Intelligenz umfasst sozusagen allgemeine Intelligenz angewandt auf emotionale Sachverhalte. Sie ist zwar etwas anderes als die Fähigkeit, Matheaufgaben zu lösen, aber sie hat ebenso mit der Leistungsfähigkeit des Gehirns zu tun. Deshalb korreliert emotionale Intelligenz positiv mit anderen Faktoren der Intelligenz – auch wenn der Zusammenhang nicht sehr stark ist. Dieses Bild vom Computer-Nerd, der gut programmieren kann, jedoch emotional zurückgeblieben ist, ist nicht repräsentativ, im Gegenteil. Kognitiv intelligente Menschen haben gute Voraussetzungen, auch emotionale Intelligenz zu zeigen. Manche haben aber vielleicht einfach kein Interesse daran.

Sind emotional intelligente Menschen tendenziell gute Führungskräfte?

Prinzipiell ja. Aber es kommt eben auf die Motivation der Führungskraft an und wie sie ihre emotionale Intelligenz einsetzen möchte. Im Job hat man mit Menschen zu tun, und alle Menschen haben Emotionen. Mal fühlen wir uns gut, mal fühlen wir uns schlecht. Wir müssen mit Stress umgehen, wir müssen mit Misserfolg umgehen. Oder es passieren positive Dinge, die Euphorie auslösen. Das bedeutet: In der Lage zu sein, im Arbeitskontext zu einem positiven emotionalen Klima beizutragen, ist natürlich auch für einen Chef oder eine Chefin von Vorteil. Und mehr noch: Man erwartet es von einer Führungskraft. Entscheidend sind jedoch ihre jeweiligen Absichten.

Angenommen, ein Unternehmen will Führungskräfte finden, die einen leistungsstarken Job machen. Würden Sie empfehlen, dann eher weniger nach der emotionalen und mehr nach der kognitiven Intelligenz zu schauen?

In der Tat. Die wissenschaftliche Evidenz zeigt, dass die Korrelation zwischen kognitiver Intelligenz und Job-Performance sehr stark ist. Hingegen ist der positive Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz und Job-Performance nur sehr schwach ausgeprägt. Das heißt, das Wichtigste, was ich von einem neuen Mitarbeitenden wissen muss, ist, ob er oder sie in der Lage ist, einen guten Job zu machen. Und eine Antwort darauf können Aussagen zu kognitiver Intelligenz geben.

Wenn eine Führungskraft ein Team hat, das zerstritten ist, und sie möchte den Konflikt schlichten, reicht dann die kognitive Intelligenz der Führungskraft, um erfolgreich zu sein?

Nein, dann kommt sicherlich die emotionale Intelligenz ins Spiel. Wenn es beispielsweise eine Gruppe an Führungskräften gäbe, die alle gleich kognitiv intelligent wären und damit die gleichen Voraussetzungen mitbringen würden, um den Job machen zu können, dann sollte man im zweiten Schritt die emotionale Intelligenz der Führungskräfte in den Blick nehmen. Es sind die im Vorteil, die in der Lage sind, mit den Emotionen ihrer Mitarbeitenden konstruktiv umzugehen – und natürlich auch mit den eigenen Emotionen.

Kann man sagen, es ist ein Indiz für eine geringe emotionale Intelligenz, wenn eine Führungskraft auf kritisches Feedback mit einem Wutausbruch reagiert?

Eindeutig, denn es ist klar, dass das keine zielführende Reaktion ist, um mit dem Mitarbeitenden weiter konstruktiv zusammenzuarbeiten.

Lässt sich beobachten, ob Führungskräfte in Deutschland in den vergangenen Jahrzehnten und Jahren größere emotionale Intelligenz zeigen?

Was sich verändert hat, ist unsere Vorstellung davon, was gute Führung ausmacht. Der am intensivsten erforschte Führungsstil ist transformationales Führungsverhalten, der Obama-Führungsstil sozusagen. Der Stil hat zunehmend an Bedeutung gewonnen. Wir leben in einer komplexen Welt. Führungskräfte sind meist nicht mehr in der Lage, Mitarbeitenden zu sagen, was sie zu tun haben. Häufig wissen das Mitarbeitende selbst besser, weil sie die Experten im jeweiligen Bereich sind. Die Führungskraft kann aber eine Vision vermitteln, die begeistert, und sie kann die Zuversicht vermitteln, dass diese Vision erreicht werden kann. Das ist transformationales Führen.

„Transformationales Führen hat viel mit emotionaler Intelligenz zu tun.“

Und die diesbezüglichen Ansprüche an Führungskräfte sind in den vergangenen Jahren gestiegen?

Ja. Mitarbeitende wünschen sich immer mehr ein partnerschaftliches Führen auf Augenhöhe. Sie wollen eine Führungskraft, die unterstützt und empathisch ist. Das entspricht auch dem kulturellen Selbstverständnis von vielen Organisationen.

Ich habe allerdings einmal gelesen, dass die Fähigkeit zur Empathie bei Führungskräften ab nimmt, je höher sie in der Hierarchie eines Unternehmens steigen. Ist das richtig?

Nicht die Fähigkeit nimmt ab, sondern die entsprechende Motivation. Wir alle sind in der Lage, empathisch zu sein, aber wir sind es nicht in jeder Situation. Der Punkt ist, ich muss in der Stimmung sein für ein empathisches Verhalten. Das hat viel mit der Beziehung zu der jeweils anderen Person zu tun oder beispielsweise mit der eigenen aktuellen Stressbelastung.

Aber Sie haben insofern Recht:

„Macht korreliert negativ mit Empathie.“

Je mächtiger jemand ist, desto weniger macht er sich Gedanken über die, die ihm untergeordnet sind. Man denkt eher über die nach, die Macht über einen haben, weil sie vermeintlich das eigene Fortkommen stark beeinflussen.

Kann man emotionale Intelligenz trainieren?

Ja, das kann man. Jede Form des Coachings, jede Psychotherapie ist ein Training in emotionaler Intelligenz. In einer Psychotherapie lernt man beispielsweise, die eigenen Emotionen wahrzunehmen und mit Emotionen umzugehen – sowohl mit den eigenen als auch mit denen der anderen. Das funktioniert; Beleg dafür ist zum Beispiel, dass Krankenkassen die Kosten von Psychotherapie übernehmen.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

Interviewpartnerin

Prof. Dr. Myriam Bechtoldt
ist Diplom-Psychologin und Professorin für Leadership an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht. Mit emotionaler Intelligenz beschäftigt sie sich in ihrer Forschungsarbeit. Zudem ist sie systemische Psychotherapeutin und Coachin. In einem aktuellen Projekt untersucht sie, ob erfolgreiche Führungskräfte emotional intelligenter sind als ihre Mitarbeitenden. Teilnehmen können Teams aus jeweils einer Führungskraft und mindestens fünf Mitarbeitenden. Interessierte erhalten nähere Informationen unter leadership@ebs.edu

Als Siemens-Personalchefin hat Janina Kugel viele Restrukturierungen und Transformationen verantwortet. Und doch wirkte sie als Managerin immer nahbar und empathisch. Vielen Frauen gilt sie als Role Model. Im Interview spricht sie über gute Führung in der Krise, Fairness beim Jobabbau und wie es ist, Hunderten von Mitarbeitern eine Standortschließung mitzuteilen.

Frau Kugel, wir erleben Zeiten, die sehr herausfordernd sind. Sie haben in Ihrer Karriere sicherlich auch schon die eine oder andere Krise erlebt. Wie gehen Sie grundsätzlich mit Krisen um?

Krisen sind oft Situationen, die man als unerwartbar bezeichnet. Die Konsequenzen können sehr unterschiedlich sein; viele Unternehmen berappeln sich nicht so schnell. Mit Blick auf Corona ist das deutlich zu sehen. Es macht eben einen Unterschied, ob Sie Mitarbeiter in einem großen Konzern mit Tarifstrukturen sind oder in einem kleinen Einzelhandelsgeschäft oder Restaurant arbeiten, das komplett schließen muss. Da hat sich an mancher Stelle gar nicht die Frage nach Kurzarbeit gestellt, sondern es wurden sofort Mitarbeiter entlassen.

Und dennoch würde ich sagen, dass Krisen auch Chancen mit sich bringen, nämlich Dinge neu anzugehen, neu zu denken, die man vorher nicht denken wollte.

Sie würden also sagen, Sie sind ein Mensch, der schnell Situationen akzeptieren kann und versucht, die Chancen in der Krise zu sehen?

Ja, das zeichnet aber mein Berufsleben auch aus. Die Entwicklung eines Unternehmens läuft nie dauerhaft stabil. Irgendetwas passiert immer. Die größte Gefahr für ein Unternehmen ist, wenn zu lange alles gut lief. Wenn ein Unternehmen zu träge wird und es heißt: „Uns kann keiner was.“ Man muss vielmehr bereit sein, neue Wege zu gehen, die vielleicht vorher nicht möglich waren.

Zum Beispiel kann die Krise die Chance bieten, zu einer neuen Art der Zusammenarbeit zu kommen. Ich hatte neulich ein Beratungsgespräch, wo es um dieses Thema in einem mittelständischen Unternehmen ging. Die Arbeitnehmervertretung war bereit, in Sachen Homeoffice und Überstundenregelungen neue Vereinbarungen zu akzeptieren. Erst einmal für den Übergang, aber meistens bieten solche Zeiten auch die Möglichkeit zu lernen und eine neue Zusammenarbeit auch für die weitere Zukunft hinzubekommen.

Das Wort Krise in den Mund zu nehmen, ist für eine Unternehmensführung sicherlich schon ein Eingeständnis und ein erster großer Schritt. Wie leicht tut sich ein Management Board Ihrer Beobachtung nach mit der Aussage, dass man sich in einer Krise befinde?

Es kommt ein wenig auf die Ursache der Entwicklung an. Das Wort Krise wird häufig für Situationen verwendet, die von außen beeinflusst oder gesteuert werden. Die Situation durch Corona gehört dazu, oder wenn eine ganze Branche durch strukturelle Verwerfungen betroffen ist. In solchen Fällen ist die Unternehmensleitung schnell bereit, von Krise zu sprechen.

Das Wort wird eher nicht in den Mund genommen, wenn es beispielsweise einem Geschäftsteil schlecht geht, weil Managementfehler passiert sind oder die Konkurrenz bessere Produkte hat und man Marktanteile verliert. In diesen Situationen, in denen die eigene Performance die Ursache ist, wird oft nicht so gern von einer Krise gesprochen.

Was muss Ihrer Erfahrung nach eine gute Führung in einer akuten Krisensituation leisten? Worauf kommt es an?

Zunächst einmal geht es um Transparenz, das Darstellen von Fakten. Häufig wird in Unternehmen lange gezögert, bevor eine Situation ehrlich bewertet wird. Es wird verniedlicht und beschwichtigt, Schwachstellen werden versteckt. Deshalb ist als erstes wichtig, eine ehrliche Einschätzung zu treffen, wo das Unternehmen steht, ohne Panik zu machen. Das zweite ist, nicht auf den Faktor Hoffnung zu bauen, zumindest nicht nur. Man muss Szenarien entwickeln, um beurteilen zu können: Was kommt eigentlich, wenn dieses oder jenes eintreten oder nicht eintreten sollte? Dazu braucht es ein diverses Team, das die unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen einbringt, damit man den ganzheitlichen Überblick bewahrt.

Und drittens sollte die Fähigkeit da sein, schnell zu entscheiden und klar zu sagen, wer für was verantwortlich ist. Und gerade in kritischen Situationen sind Entscheidungen in Unsicherheit nötig. Davor scheuen sich viele.

Aber würden Sie sagen, dass eine transparente Kommunikation in der Krise wichtiger ist als sonst?

Absolut. Kommunikation und Transparenz sind immer wichtig, aber in der Krise umso wichtiger. Wenn die Führung den Mitarbeitenden klar beschreibt, in welcher Situation sich ein Unternehmen befindet, und klar sagt, was sie heute weiß und was sie nicht weiß, akzeptiert das in der Regel ein Großteil der Beschäftigten.

Führung muss eingestehen können, dass man nicht weiß, wie die Zukunft aussieht. Sie sollte offen kommunizieren, auf Basis welcher vorhandenen Informationen sie bestmöglich entscheidet. Und, falls neue Informationen hinzukommen oder Faktoren sich ändern, man gewillt und in der Lage ist, den Kurs zu ändern.

Leider ist das „alte Führungsdenken“, alles im Griff haben zu wollen, noch weit verbreitet. Aber das ist meines Erachtens ein falsches Verständnis von Führung – egal ob in der Politik oder in Unternehmen.

Wie Sie wissen, habe ich in meinen Jobs hauptsächlich Restrukturierungen und Transformationen verantwortet. Ich wurde diesbezüglich häufig von Arbeitnehmern gefragt, wann es denn endlich vorbei sei. Niemals habe ich sowas geantwortet wie „Nächstes Jahr sind wir durch“, weil ich es meistens nicht sagen konnte und man nie weiß, was als nächstes kommt. Die Wahrheit ist, dass es immer wieder zu Anpassungen kommen muss. Darauf sollte man sich einstellen, auch wenn man nicht genau weiß, wie die Anpassungen aussehen werden.

In jeder Krise zeigt sich für mich eine Sehnsucht nach Leadership. Ist eine Krise die Sternstunde von guter Führung?

In unsicheren Zeiten gibt es immer die Sehnsucht nach Leadership. Immer dann, wenn Sie sich selbst unsicher sind, wünschen Sie sich eine Figur, die Ihnen sagt, wohin die Reise geht, vielleicht auch sagt, was zu tun ist. So können Sie Verantwortung abgeben.

Wichtig ist aber in diesen Zeiten, dass es eine Leadership ist, die klar und besonnen agiert. Gute Leadership heißt auch, bereit zu sein, Entscheidungen anzupassen. Derzeit müssen die meisten auf Sicht fahren, viele unterschiedliche Perspektiven berücksichtigen. Das ist sicherlich nicht leicht, genauso wenig, wie Entscheidungen wieder zu revidieren.

Man kann beispielsweise als Führungsteam im Voraus festlegen, dass man auf Wochen- oder Monatsbasis entscheidet. Dadurch setzen die Führungskräfte die Hürde niedriger, wenn es darum geht, Entscheidungen wieder revidieren oder anpassen zu müssen.

Was waren in Ihrem beruflichen Leben die größten Krisen, die Sie managen mussten?

Die größten Krisen sind die, wenn es darum geht, eine große Zahl an Mitarbeitern abzubauen. Als HRler muss man ja häufig mit dem Vorurteil leben, dass man nur die „soften“ Themen mache. Das ist aber falsch, denn als Personalerin mit Gesamtverantwortung tragen Sie auch die Verantwortung für sehr schwierige Entscheidungen oder für Entscheidungen, die eine hohe Tragweite haben. Dazu gehören Stellenabbau und Verlagerungen.

Die schwierigsten Momente in meiner Karriere waren für mich sicherlich die, in denen ich vor Hunderten von Mitarbeitern eines Standortes stehen und sagen musste: „Wir werden schließen.“ Eine solche Entscheidung betrifft eine hohe Zahl an Menschen und deren Familien. Meine Erfahrung ist aber auch, dass einem in Deutschland trotz allem in so einer Situation mit Respekt begegnet wird, wenn man persönlich die Gründe erläutert. Aushalten können muss man es aber trotzdem.

Was geht Ihnen so durch den Kopf, bevor Sie sich auf eine Bühne stellen, um der Belegschaft zu sagen, dass ihr Standort geschlossen wird? Denkt man an so was wie „Hoffentlich werde ich nicht mit Tomaten beworfen?“

Also, in Deutschland wurde ich nie mit irgendwas beworfen, in anderen Ländern kann das schon passieren. Es gibt eben kulturelle Unterschiede beim Umgang mit Emotionen. Das muss man wissen und einplanen.

Man muss sich in solchen Situationen klar machen, dass man dort in seiner Funktion steht. Man darf das nicht persönlich nehmen. Das heißt nicht, dass man seine Menschlichkeit verlieren sollte. Im Gegenteil, Empathie ist in solchen Momenten wichtiger denn je. Und auch mögliche Reaktionen der Belegschaft richten sich meist nicht gegen den Menschen, der da kommuniziert, sondern gegen die Funktion als Personalchef, CEO oder Werksleiter.

Um Ihre Frage zu beantworten, was mir durch den Kopf geht, kann ich nur sagen: Leider bekommt man auch in solchen Dingen eine gewisse Routine. Als ich es das erste Mal kommunizieren musste, hatte ich natürlich viel mehr Angst vor der Situation, als das später der Fall war. Ich mache mir natürlich immer Gedanken, wie die Leute reagieren werden.

Können sich Top-Manager noch in die Menschen, die ihren Job verlieren, hineinversetzen? Verstehen sie, was das für die Leute bedeutet? Oder verliert man oben in der Hierarchie in der Regel die Empathie?

Manche können die Empathie entwickeln, andere nicht. Das fängt aber nicht erst ganz oben an. Es gibt auch Männer und Frauen im Mittelmanagement, die das nicht können. Empathie wird fälschlicherweise oft als nicht notwendige Führungsfähigkeit gesehen.

In dem Moment, in dem Sie als Vorstand beispielsweise mit einem Betriebsrat eines kleinen Standorts sprechen, dann sind Sie erst einmal zwei Menschen in einem Raum, die sich auf Augenhöhe und mit gegenseitigem Respekt begegnen sollten. Glücklicherweise wurde mir ein solches Verhalten von der Arbeitnehmerseite zum Abschied bescheinigt. Manche Führungskräfte können das nicht oder haben das verlernt. Das ist auch ein Grund dafür, warum die Situation bei Verhandlungen mit dem Betriebsrat schwierig sein kann.

Kann Fairness beim Jobabbau eine Rolle spielen als Kriterium oder geht es immer erst einmal um die Belange des Unternehmens?

Jobabbau ist nie fair für diejenigen, die betroffen sind. Aber es gibt wirtschaftliche Situationen, die ihn dennoch erforderlich machen. Aber manchmal muss man vielleicht entscheiden zwischen dem Werk A und dem Werk B. Es gibt unterschiedliche Ebenen von Fairness. Bei einem Jobabbau geht es vor allem um Offenheit und Transparenz. Sie müssen erklären, warum dieser Abbau nötig ist. Wenn zum Beispiel drei Standorte dieselben Produkte herstellen und der eine Standort ist klar der teuerste, dann muss man das auch so sagen. Die Entscheidung wird zumindest nachvollziehbar. Aber etwas in seiner Logik nachvollziehbar zu finden, heißt noch lange nicht, dass Menschen es persönlich akzeptieren.

Man muss als Unternehmen versuchen, Entscheidungen abzuwägen. Das kann zum Beispiel bedeuten, zu berücksichtigen, ob es in der jeweiligen Region eines Standortes gute Wiederbeschäftigungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter gibt. Wenn Sie so einen Standort schließen, ist es sicherlich fairer, als wenn derjenige Standort geschlossen wird, wo der Arbeitsmarkt schlecht ist und die Menschen keinen neuen Job finden werden.

Fairness hat viel mit dem Vergleichen mit anderen zu tun. Menschen fühlen sich unfair behandelt, weil sie beispielsweise den Eindruck haben, dass Kollegen übervorteilt werden. Kam das in Ihrem Berufsleben vor, dass Menschen zu Ihnen kamen, die sich ungerecht behandelt gefühlt haben? Und wie sind Sie damit umgegangen?

Das habe ich sehr häufig erlebt. Und oft ist es so, dass man von außen die Situation anders bewertet als der oder die Betroffene selbst. Nicht selten fühlen sich Menschen unfair behandelt und haben bezüglich eines Themas eine Perspektive, die kein anderer so teilt. Die Frage ist dann, was ist die Fremdwahrnehmung und wie viel Selbstreflexion hat man. Und das ist sehr unterschiedlich.

Ein alter Kollege von mir hat immer gesagt: „Perception is reality.“ Man will mit einem Verhalten eigentlich niemand ärgern oder in die Enge drängen, aber wenn diese Person trotzdem das so empfindet, dann ist das auch eine Realität. Was dann nötig ist, ist die Reflexion darüber: „Ich wollte keinen verärgern und dennoch ist es passiert. Was hätte ich denn anders machen können?“ Das ist wichtig und deshalb habe ich immer stark auf eine Feedback-Kultur gesetzt. Mitarbeiter und Führungskräfte sollten sich beispielsweise gegenseitig Feedback geben können, um so daraus zu lernen und sich weiterentwickeln zu können. Wo das ehrlich stattfindet, gibt es seltener Unzufriedenheit.

Dass sich eine Führungskraft gegenüber ihren Vorgesetzten anders präsentiert als gegenüber den Mitarbeitern, muss auch klar sein. Um jedoch ein ganzheitliches Bild zu bekommen, ist es wichtig zu erfahren, was die Peers und die Mitarbeiter zu dieser Person und ihrem Verhalten sagen. Das wird in der Unternehmenslandschaft teilweise verkürzt gesehen.

Würden Sie sagen, Frauen werden, was Karriere angeht, in Konzernen unfair behandelt?

Ich würde sagen, dass Frauen in großen Konzernen meistens nicht dem gängigen Stereotyp einer Führungskraft entsprechen. Und damit wird es deutlich schwieriger, bestimmten stereotypen Charaktereigenschaften und Verhaltensweisen, die als Norm gelten, tatsächlich zu entsprechen.

Eine kürzlich veröffentlichte UN-Studie besagt, dass neun von zehn Menschen auf der Welt Vorurteile gegenüber Frauen haben, also auch Frauen haben Vorurteile gegenüber Frauen. Wenn es um die Frage geht, wie eine Führungskraft sein soll, dann haben die meisten von uns einen männlichen Führungstyp vor Augen. Wenn jemand dem nicht entspricht, entsteht automatisch das Vorurteil, dass diese Person nicht so geeignet ist. Das gilt für Männer und Frauen.

Studien belegen auch, dass Männer eher nach Potenzial besetzt werden, während bei Frauen häufiger gefragt wird: „Hat sie denn schon die Erfahrungen gesammelt?“. Das heißt, bei diesem „unconscious bias“ muss strukturell gegengesteuert werden, um sich einer Objektivierung anzunähern. Wenn niemand aufpasst, sind es letztlich doch subjektive Entscheidungen, die sich nach dem Stereotyp der Organisation oder des Entscheiders richten.

Sie verkörpern, was das klassische Bild einer Führungskraft angeht, zumindest auf den ersten Blick keinen der gängigen Stereotype. Was war trotzdem ausschlaggebend, dass Sie es bis in den Vorstand von Siemens geschafft haben?

Ich erfülle vielleicht optisch nicht die Stereotype. Die Frage ist aber eher, wann lernt man in einem Berufsleben bestimmte Verhaltensmechanismen, die den Stereotypen entsprechen. Und die habe ich definitiv in meiner Karriere gelernt.

Sind Sie gerade selbstkritisch mit sich?

Ich würde sagen, realistisch. Ich sage oft zu jungen Frauen: „Wenn Sie wissen, dass in einem bestimmten Umfeld Fußball gespielt wird, dann können Sie nicht ankommen und sagen, ich kann kein Fußball spielen, sondern ich will Volleyball spielen. Wenn Sie aber Fußball mitspielen, dann können Sie auch auf die Regeln Einfluss nehmen. Wenn Sie außerhalb des Systems bleiben, wird es mit Veränderungen schwierig.“

Ich habe mir zum Beispiel abgeschaut, wie andere ihre Themen präsentieren. Zu glauben, dass in den Gremien Entscheidungen nur auf Basis der Bewertungen von Fakten erfolgen, ist Unsinn. Wenn es um die Frage geht, wer das Budget bekommt oder welche Anträge durchgehen, dann gibt es sachliche Analysen. Im Vorfeld sollten Sie jedoch zusätzlich bereits ausreichend Unterstützer und Unterstützerinnen für Ihr Vorhaben gewonnen haben. Das ist eine ungeschriebene Regel in vielen Organisationen. Sie müssen lernen, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Sie Mehrheiten beschaffen, wie Sie Stakeholder Management betreiben und wie Influencing gemacht wird. Vieles davon ist in den meisten Organisationen männlich geprägt.

Aber mit dem Blick auf Frauen und Karriere: Heißt das dann doch, Frauen müssen das Spiel halt mitspielen, sich anpassen?

Die Welt ist noch nicht perfekt. Klar ist: Wenn wir etwas verändern wollen, dann sind es die Systeme, die sich anpassen müssen. Der Anpassungszwang darf nicht bei Frauen oder Männern, die nicht dem Stereotyp entsprechen, liegen. In den Entscheiderpositionen sind jedoch häufig Gruppen von Menschen, die in ihrem Leben in der Regel keine Diskriminierung erfahren haben. Also wissen sie oft nicht einmal, welche Strukturen sie verändern müssen, um Diskriminierung vorzubeugen. Sie haben das selbst nie erlebt. Es braucht also bei Entscheidern entweder die Offenheit, diesen Gruppen zuzuhören, um ein Bewusstsein für das Thema zu entwickeln. Oder es braucht in den Entscheidungspositionen einen signifikanten Anteil an Diversität, um Veränderungen vornehmen zu können. 30 Prozent gilt in der Forschung als die Mindestgröße. Ab dann spricht man nicht mehr von einer Minderheit, sondern von einer repräsentativen Gruppe.

Was haben Sie persönlich getan, für sich selbst, um nicht allzu sehr die eigenen Ideale im System aufgeben zu müssen?

Ich habe mir Unabhängigkeit im Kopf bewahrt. Und gleichzeitig gilt es, mutig zu sein, wenn man verändern will. Damit man jedoch gefahrlos mutig sein kann, braucht man eine klare Verankerung im System sowie Leute, die sagen: „Das hat uns jetzt nicht gepasst, aber die kann ihren Job, und an anderen Stellen kommen wir mit der relativ gut klar.“ Ich kann insgesamt sagen: Kompromisse habe ich viele gemacht – das ist normal. Aber ich hatte nie das Gefühl, dass ich meine Ideale und Werte aufgeben musste.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher

Interviewpartnerin:

Janina Kugel ist Aufsichtsrätin, Senior Advisorin und Rednerin. Zuletzt war sie Arbeitsdirektorin und Mitglied des Vorstands der Siemens AG. Dabei verantwortete sie weltweit den Bereich Human Resources, darunter Diversity, Aus- und Weiterbildung, soziale Innovationen sowie Umweltschutz, Gesundheitsmanagement und Sicherheit. Ihre Karriere begann Janina Kugel im Management Consulting bei Accenture. Nach ihrem Wechsel in die Industrie hatte sie verschiedene Führungsfunktionen bei Siemens inne und war bei Osram Licht AG als Chief Human Resources Officer weltweit verantwortlich für die Bereiche Personal, Führungskräfteentwicklung und Diversity. Janina Kugel ist Aufsichtsrätin bei Konecranes Oyj, Finnland, und im Pensionssicherungsverein. Sie ist aktive Unterstützerin zahlreicher nationaler und internationaler Diversity-Initiativen. Die Mutter von zwei Kindern lebt mit ihrer Familie in München. In ihrer Freizeit geht sie joggen, spielt Tennis und Klavier.