Erste Schritte im Change: Change Story

Wann sind Mitarbeitende bereit, eine Veränderung mitzutragen? Das reine Informieren reicht in den seltensten Fällen aus. Wichtig ist viel mehr, die Menschen frühzeitig zu involvieren und eine plausible Geschichte zu erzählen, die das „Warum“ deutlich macht. Das kann eine Change Story leisten, die das gemeinsame Verständnis der Beteiligten dokumentiert.

Führungskräfte, die Veränderungen anschieben, denken oft, dass es reicht, Mitarbeitende zu informieren, wenn alles beschlossen und geplant ist. In dieser Annahme stecken drei große Fehler: erstens reicht reines Informieren nicht, wenn es gilt, Menschen auf einer Veränderungsreise mitzunehmen. Zweitens müssen die Mitarbeitenden frühzeitig involviert werden, damit sie Veränderung auch mittragen. Und drittens kann reine Information Menschen nur beschränkt zum Change bewegen.

„Es muss sich etwas ändern“ – das ist oft die einfache Antwort auf komplexe Herausforderungen. Das ist verständlich, denn Organisationen, ihre Menschen, ihre Kultur, ihre Prozesse haben ein gehöriges Beharrungsvermögen. Da ist es einfach zu sagen „Wir haben diese Probleme, weil wir so sind, wie wir sind“.

Wenn Veränderungen als Bedrohung gesehen werden

Meistens verbinden aber viele Menschen ein Sicherheitsgefühl mit dem Ist-Zustand und empfinden deshalb Veränderungen als Bedrohung. Wenn sie mit einer Veränderung konfrontiert werden, dann wird diese als etwas von außen Kommendes wahrgenommen. „Die da oben“ haben was beschlossen, und „wir“ müssen es ausbaden. Wie bekommen Führungskräfte aber die Mitarbeitenden an Bord? Helfen kann dabei eine Change Story. Bevor sie erarbeitet werden kann, sind allerdings wichtige Punkte zu beachten.

1. Mit den richtigen Fragen anfangen

Führungskräfte haben meist das Bedürfnis, die volle Kontrolle zu behalten. Dabei übersehen sie oft, dass Mitarbeitende näher an den alltäglichen Herausforderungen sitzen und deshalb nicht nur guten Input geben können, sondern auch viel stärker von Veränderungen betroffen sind.

Es ist deshalb wichtig und richtig, die Mitarbeitenden frühzeitig einzubinden.

Natürlich kann nicht jede Organisation alle gleich intensiv einbinden und natürlich gibt es Veränderungen, bei denen aus rechtlichen oder anderen Gründen der Kreis der Beteiligten klein gehalten werden muss. Aber es besteht immer die Möglichkeit, frühzeitig viele durch das Nachfragen einzubinden. Denn fragen ist auch Kommunikation.

2. Erzählen statt informieren

Nicht umsonst sind aus fast jedem Kulturkreis Sagen, Legenden oder Geschichten überliefert, aber nur in den seltensten Fällen Geschäftsberichte oder Strategiepapiere. Während Letztere qualitativ hochwertigere Informationen beinhalten, haben Erstere entscheidende Vorteile: Das Erzählen bindet Informationen in einem plausiblen Sinnzusammenhang ein. Und lädt die Zuhörer dazu ein, sich als Teil der Geschichte zu fühlen. Wichtig zu wissen ist: Menschen machen sich selbst einen Reim auf das, was sie mitbekommen – wenn sie keine Geschichte haben, in die sie Gehörtes, Gelesenes und Gefühltes einordnen können. Kontext und Hintergrund sind also wichtige und unverzichtbare Elemente der Botschaft.

3. Das „Warum“ muss jeder und jede verstehen

Je klarer die Gründe, desto leichter werden sie verinnerlicht. Natürlich gibt es für Veränderungen meistens gute Gründe, aber die sind oft hinter Floskeln und Charts versteckt, oder es gibt viele unterschiedlich große Gründe, oder es gibt auch nur einen Anlass. Jetzt will aber jeder und jede verstehen, was da vor sich geht, und an der Kaffeemaschine wird analysiert und debattiert, bis ein einfacher und verständlicher Grund Konsens wird. Der muss nicht richtig sein, aber wenn er sich leichter erzählen lässt als die komplexe Wahrheit, dann setzt sich dieser Grund in der Erzählung durch. Um zu sehen, wie das funktioniert, reicht ein Blick auf die Methoden populistischer Politiker. Das Einzige, das gegen eine einfache Unwahrheit hilft, ist eine genauso einfache Wahrheit: das „Warum“.

4. Hauptsache irgendwas, statt nichts sagen

„Was ändert sich eigentlich?“

Wenn Veränderungen zu Verunsicherung führen, dann hilft es, wenn möglichst deutlich wird, was sich dann wirklich ändert. Das können genau umrissene Veränderungen sein, wie die Umstellung auf agiles Arbeiten oder Stellenabbau oder auch eher Haltungsänderungen. Manchmal wissen wir aber noch nicht genau, was sich ändert, dann können wir über die Prozesse reden, die wir nutzen, um die Veränderung zu gestalten. Es ist ganz entscheidend, dass gesagt wird, was gesagt werden kann und auch gesagt wird, wenn etwas (noch) nicht gesagt werden kann.

5. Antworten auf die wichtigste Frage vorbereiten

Irgendwann fragen sich alle Menschen in Veränderungsprozessen: „Was bedeutet das für mich?“

Denn jede große Veränderung muss irgendwann einmal auch Alltag für die Beteiligten werden – den Weg dahin und wie die neue Realität für den Einzelnen aussehen soll, will jeder weitestgehend wissen. Wenn Menschen sich als Objekt und nicht als Subjekt der Geschichte verstehen, dann fallen sie in eine Opferrolle und machen nicht aktiv mit. Im Gegenteil: Sie versuchen, die Veränderung auszusitzen oder sogar zu blockieren. Daher ist es essenziell, passende Antworten vorzubereiten und zu kommunizieren

 

 

Autor

Sepp Baumeister
nutzt seit über 30 Jahren als Texter, Creative Director, Creative Strategist die Kraft von Storytelling, um Einstellungen, Haltungen und Umstände zu beeinflussen. Bei Timmermann erzählt er als „Head of Communication Creation“ in Veränderungsprozessen die Dinge zusammen (Kontakt: sepp.baumeister@timmermannpartners.com).
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