Mal ehrlich: Führungskräfteentwicklung

Für die einen Allheilmittel, für die anderen völlig überbewertet: Tools und Methoden im Change. Wir fühlen Expertinnen und Experten auf den Zahn und wollen ihre Sicht der Dinge sowie einige Tipps erfahren. Diesmal fragen wir Boris Billing.

Mal ehrlich, Tools und Methoden werden im Rahmen von Veränderungen überschätzt! Richtig?

Völlig richtig! Methoden und Tools sind Mittel zum Zweck. Dienen sie nicht dem Zweck, sind sie vielleicht „fancy“, aber sie helfen nicht. Richtig ausgewählt und gut eingesetzt, unterstützen sie sehr wahrscheinlich den Entwicklungs- oder Lösungsprozess. Aber niemals lösen Tools allein im Change-Prozess ein Problem.

Meine Erfahrung sagt mir, dass es in der Regel verschiedene Wege gibt, ein Ziel zu erreichen oder im Change Menschen mit auf die Reise zu nehmen.

Das Wichtigste ist aus meiner Sicht die Klarheit darüber, welches Problem wir lösen müssen oder welche „Challenge“ wir zu bearbeiten haben.

Ist das klar, sind die Wahl und der Einsatz der Tools eine eher handwerkliche Aufgabe.

Man lernt ja doch hin und wieder die ein oder andere neue Methode, ein Vorgehen oder einen neuen Ansatz in Bezug auf Change und Transformation kennen. Wann hatten Sie diesbezüglich das letzte Mal ein Aha-Erlebnis?

Gibt es denn wirklich viele neue Methoden? Mein Eindruck ist vielmehr, dass häufig bewährte, aber eben traditionelle Methoden einfach neu verpackt werden und einen neuen Anstrich erhalten. Kürzlich habe ich eine doch eher alte Methode wiederentdeckt: die systematische Müllabfuhr. Sie hat mir abermals geholfen, mich von alten Dingen zu trennen und Platz zu schaffen für die neuen, wichtigen Dinge. Sie geht auf Peter Drucker zurück und erfordert die Beantwortung der Frage: Was von all den Dingen, die wir als Team heute tun, würden wir nicht mehr neu beginnen, wenn wir es nicht schon täten? Eine tolle Methode, sich in Veränderungen gedanklich Platz zu schaffen und gemeinsam das Neue in Angriff zu nehmen.

Ein Hebel im Rahmen einer Transformation ist die Führungskräfteentwicklung. Was kann sie generell leisten, wenn ein Unternehmen sich wandeln muss?

Sehr viel! Und sie muss auch viel leisten. Wir wissen schon lange, dass erfolgreiches Change Management Handeln und Interventionen auf verschiedenen Ebenen erfordert. Eine davon ist es, die zukünftig relevanten Skills, Fähigkeiten und Kompetenzen sicherzustellen. Und das betrifft selbstverständlich auch die Führungskräfte. Sie müssen über das Repertoire verfügen, das in Zukunft von ihnen erwartet wird. Es gibt aber noch einen viel wichtigeren Aspekt. Change Management ist heute keine Disziplin mehr, die ich an eine Gruppe vermeintlicher Experten delegiere. Es ist originäre Leadership-Aufgabe. Also müssen wir die Führungskräfte ausbilden und unterstützen, diese Aufgabe wahrzunehmen. Dies erfordert aber ein anderes Selbstverständnis in HR-Einheiten. Sie müssen hierfür die richtigen Konzepte haben und sehr gut begleiten. Das funktioniert nur, wenn sie ganz nah dran sind am Business und diese Welt wirklich gut verstehen. Führungskräfteentwicklung ist dann sowohl Aus- und Weiterbildung in den wichtigen Change-Themen als auch Coaching und Beratung.

Wie haben sich Formate und Tools in der Führungskräfteentwicklung in den vergangenen Jahren verändert?

Tendenziell geht es weg von langen Entwicklungsprogrammen hin zu kurzen, fokussierten Lerneinheiten in ganz unterschiedlichen Formaten. Und natürlich – katalysiert durch die Pandemie und die vielen digitalen Varianten – zum Teil auch als asynchrone Lernmodule. Der Trend, maximal eintägige Veranstaltungen statt mehrtägige Workshops oder Trainings durchzuführen, ist vielfältig vorzufinden. Ich finde das nicht immer gut. Insbesondere wenn es um Persönlichkeitsentwicklung und soziale Kompetenzen geht, stoßen wir mit kurzen Formaten an Grenzen der Wirksamkeit.

Wer sich wirklich mit sich selbst auseinandersetzen will, muss in einen längeren, kontinuierlichen Prozess einsteigen.

Hilfreich sind in jedem Fall „On-demand-Formate“, die sich immer stärker verbreiten. Lern- und Reflexionsmöglichkeiten, die ich genau dann nutzen kann, wenn ich sie im Alltag benötige.

Interessanterweise beobachte ich noch eine weitere Entwicklung hinsichtlich der Bereitschaft der Führungskräfte, Zeit zu investieren. Ein länger angelegtes Programm zur Unterstützung der Reflexionsfähigkeit inhouse zu realisieren, ist häufig schwierig. Gleichzeitig sind gerade die mehrteiligen, bis zu zehn Tage an einem Stück andauernden Top-Leadership-Programme bei IMD, INSEAD, Harvard oder anderen Top-Instituten absolut gefragt. Die Bewertung von Formaten scheint also relativ zu sein.

Wie wird wohl Künstliche Intelligenz das Lernen der Führungskräfte verändern?

KI wird grundsätzlich das Lernen massiv verändern. Und ich bin überzeugt, dass wir große Chancen haben, davon zu profitieren. KI wird uns helfen, intelligentere Entscheidungen zu treffen. Aber dafür müssen wir dann andere Dinge lernen, beispielsweise zusammengestellte Informationen und vermeintlich synthetisierte Inhalte zu bewerten und zu qualifizieren. Das erleben wir heute schon im Umgang mit ChaptGPT. Wir müssen unseren Fokus darauf richten, Schlussfolgerungen zu ziehen, Implikationen abzuleiten und zu verifizieren und falsifizieren. Und das ist nur ein Aspekt zum Einfluss von KI auf das Lernen.

Wer oder was inspiriert Sie?

Am Ende des Tages sind es immer Menschen bzw. die Beziehung und der Austausch mit ihnen. Gute Gespräche mit Menschen, die gute Gedanken haben, inspirieren mich sehr. Menschen wie Antoinette Weibel, Professorin an der Universität St. Gallen, oder im Business-Umfeld Kai Anderson, heute verantwortlich für Mercers „Workforce Transformation Practice“. Beide inspirieren mich, weil sie nicht nur klare, reflektierte und gute Gedanken haben, sondern weil sie eindeutige Positionen haben und sich mit innovativen Vorstellungen auch gegen den Wind stellen.

Welches Buch oder welchen Podcast können Sie empfehlen?

Empfehlenswert ist zum Beispiel das Buch „Multipliers“ von Liz Wiseman, weil es eine moderne Haltung von Leadership sehr praxisnah beschreibt und sehr zukunftsgerichtet ist. Aber auch das neu erschienene „Work different“ von Kate Bravery, Ilya Bonic und Kai Anderson ist ein absolutes „Must read“ für all diejenigen, die sich mit neuen Formen der Arbeitswelt und von Leadership beschäftigen.

 

 

Autor

Boris Billing
führte über viele Jahre Development-Einheiten in Konzernen. Aktuell ist er in der Zürcher Kantonalbank als Business Partner und „Senior Leadership & Talent Advisor“ verantwortlich für die Begleitung der Top-Talente auf dem Weg in die Konzernleitung. Zuvor war er über 20 Jahre in der Beratung tätig.
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