Erste Schritte zum Change durch Mitarbeiterbefragung

Mitarbeiterbefragung als Anfang des Wandels

Die Mitarbeiterbefragung ist ein klassisches und immer noch populäres Instrument, um Einschätzungen der Beschäftigten zu erheben. Gleichzeitig kann sie der Startpunkt für Veränderungsprozesse oder eine Transformation des Unternehmens sein. Welche Schritte beim Vorgehen berücksichtigt werden sollten, skizziert Simon Werther.

Die Zielsetzung sowie die folgenden Schritte zur Planung einer Mitarbeiterbefragung (MAB) sind entscheidend hinsichtlich der Frage, ob die MAB einen Startpunkt für organisationale Veränderungsprozesse und Kulturwandel darstellt oder danach doch alles beim Alten bleibt. Dabei kann sie immer nur ein Baustein in einer umfassenden Feedback-Landschaft sein, die mit zentralisierten und selbst gesteuerten Feedbackinstrumenten den Wandel unterstützt.

1. Präzisierung der Zielsetzung

Die konkrete Zielsetzung ist der Ausgangspunkt für die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung als Startpunkt für Veränderungsprozesse. Welches primäre Ziel soll mit ihr erreicht werden? Welche Zielsetzung verfolgen unterschiedliche Stakeholder im Unternehmen mit der MAB?

Darüber hinaus ist eine Vision als Zielzustand hilfreich, auf den die Mitarbeiterbefragung einzahlt. Diese kann unter anderem beantworten, welche Veränderungen bzw. Verbesserungen innerhalb des Unternehmens mit der MAB erreicht und umgesetzt werden sollen.

2. Strategische Verankerung

Im nächsten Schritt geht es um die strategische Verankerung. Die strategische Verankerung einer Mitarbeiterbefragung ist für den langfristigen Erfolg – über die einmalige Durchführung hinaus – sehr wichtig. Gerade bei kontinuierlichen Befragungsformaten wie Pulsbefragungen und regelmäßig wiederkehrenden Mitarbeiterbefragungen spielt das eine besondere Rolle.

Wie hängt die MAB konkret mit der Strategie des Unternehmens zusammen? Auf welche strategischen Ziele zahlt die Mitarbeiterbefragung ein und inwiefern ist sie für den mittel- bis langfristigen Unternehmenserfolg von Bedeutung?

3. Zielgruppe und Stichprobe

Verschiedene Stakeholder innerhalb des Unternehmens sind in verschiedenen Phasen beteiligt, beispielsweise Datenschutzbeauftragte, Betriebsräte, Organisationsentwicklerinnen und -entwickler sowie Trainerinnen und Trainer für die späteren Rückmelde-Workshops. Die Identifikation, Koordination und Berücksichtigung dieser Stakeholder und die zielgruppenspezifische Ansprache und Kommunikation über alle Phasen der Mitarbeiterbefragung hinweg sind von großer Bedeutung.

Dabei spielt der Aufbau von Vertrauen eine sehr große Rolle.

Die Auswahl der Stichprobe unter Berücksichtigung der Zielsetzung und der strategischen Verankerung ist ebenfalls wichtig. Zwar erfolgen klassische Mitarbeiterbefragungen meistens als Vollbefragung aller Mitarbeitenden, doch gibt es gerade bei kontinuierlich wiederkehrenden Befragungsformaten wie Pulsbefragungen in Veränderungsprozessen und bei der Entwicklung umfassender Feedbacklandschaften gewichtige Argumente für Stichprobenziehungen, das heißt für eine Befragung einer zufällig oder systematisch festgelegten Auswahl aus allen Mitarbeitenden.

4. Festlegung zentraler Prinzipien

Die Festlegung zentraler Prinzipien für die MAB unter Einbeziehung aller zentralen Stakeholder ist ein weiterer wichtiger Schritt. Dabei sind die Entscheidungen aller vorherigen Schritte zu berücksichtigen, damit die Ziele der Mitarbeiterbefragung realistisch erreicht werden können.

Auf welchen Grundprinzipen baut die MAB auf? Ist die „Interventionsorientierung“ zum Erreichen umfassender organisationaler Veränderungen wichtig? Und sollen zum Beispiel „Freiwilligkeit“ und „Anonymität“ gelten? Handelt es sich um eine vollständig zentralisierte Prozesssteuerung oder können Führungskräfte und Teams eigene Inhalte einbringen? Und ist es möglich, die zeitlichen Zyklen individuell unterschiedlich umzusetzen?

5. Auswertung der Ergebnisse

Bei diesem Schritt müssen alle Fragen zur Auswertung und Darstellung der Ergebnisse beantwortet werden. Was passiert beispielsweise konkret mit den Antworten der Mitarbeitenden – und was passiert dementsprechend auf keinen Fall damit? Ist es möglich, die Antworten einzelner Mitarbeitender zu identifizieren? Und welche Auswertungsuntergrenze gilt, um das gegebenenfalls zu verhindern? Welche Stakeholder und welche Personen erhalten Einblick in welche Ergebnisse?

Gerade bei der Nutzung von digitalen Feedbackplattformen und von selbst gesteuerten Befragungsformaten sind diese Fragen von zentraler Bedeutung. Die Ergebnisse von MAB und anderen Befragungsformaten können technisch problemlos innerhalb weniger Stunden analysiert und eingesehen werden. Doch umso wichtiger ist die vorherige und konkrete Festlegung eines Rechte- und Rollenkonzepts.

6. Befragungs- und Folgeprozess

Die prozessuale Betrachtung ist der letzte Schritt in der Auseinandersetzung mit einer MAB. Dabei sind im Rahmen des Befragungsprozesses viele Fragen zur kommunikativen Begleitung, zu Informationsveranstaltungen im Vorfeld zu klären. Auch muss es ein Verständnis darüber geben, wie und wann an die Befragung erinnert werden soll.

In Bezug auf den Folgeprozess und die Rückmeldephase geht es um alle Punkte nach der eigentlichen Befragungsphase. Dazu gehört die Entscheidung, wer wann die Ergebnisse sieht. Auch muss klar sein, welche Plausibilitätschecks und Prüfschritte bei den Ergebnisberichten sowie bei den digitalen Dashboards durchgeführt werden.

Und es muss Einigkeit darüber bestehen, in welcher Form und zeitlichen Reihenfolge die Ergebnisse den verschiedenen Stakeholdern zur Verfügung gestellt werden. Wie sieht der Folgeprozess aus, das heißt, welche Rückmeldeworkshops finden in welchen Arbeitsgruppen und/oder Teams statt? Auch diese Frage muss im Vorfeld beantwortet werden. Genauso wie der Punkt der Dokumentation der abgeleiteten Maßnahmen. Wie werden sie dokumentiert bzw. nachgehalten? Und wie wird deren Umsetzung geprüft?

Gerade beim Folgeprozess und bei der Rückmeldephase zeigt sich, ob es sich um partizipative Organisationsentwicklung handelt oder ob die Mitarbeiterbefragung lediglich zur Erhebung von Kennzahlen dient. Darüber hinaus lässt sich am Folgeprozess und an der Rückmeldephase erkennen, ob eine Kultur der Beteiligung und der Wertschätzung gelebt oder zumindest angestrebt wird und wie Mitarbeitende aktiv befähigt werden.

 

 

Autor

Prof. Dr. Simon Werther
ist Diplom-Psychologe und Professor für Leadership an der Hochschule München. Im Rahmen der Forschungsgruppe „New Work“ beschäftigt er sich mit neuen Formen des Arbeitens. Er ist Mitgründer und wissenschaftlicher Beirat der HRinstruments GmbH, die digitalisierte Feedbacklandschaften und People Analytics sowohl für mittelständische Unternehmen als auch für Großkonzerne entwickelt.
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