Erste Schritte im Change: Softwareeinführung
Die Einführung einer Software in einem Unternehmen ist oft ein Change-Projekt. Denn nicht selten sollen sich auch Abläufe und Verhaltensweisen ändern. Aber damit die Einführung zum Erfolg wird und die Mitarbeitenden die Neuerungen akzeptieren, ist es notwendig, auf bestimmte Faktoren zu achten. Corinna Friebel-Fohrholz skizziert fünf Schritte, auf die es ganz besonders ankommt.
Endlich, nach einem mehrere Monate dauernden Auswahlprozess ist die Entscheidung für die neue Software gefallen und die Verträge sind unterzeichnet. Alle sind hoch motiviert und möchten am liebsten sofort mit dem Projekt starten. Aber damit die Einführung der Software zum Erfolg wird und es auch in schwierigen Situationen nicht zu Missverständnissen kommt, ist es absolut notwendig, sich innerhalb des Projektes kurz zu sortieren, zusammenzusetzen und die fünf nachfolgenden W-Fragen gemeinsam zu beantworten.
1. Warum
… machen wir dieses Projekt eigentlich?
Diese Frage klingt trivial und sollte eigentlich schon vor Beginn der Auswahl der Software bekannt sein. Leider ist das nicht immer der Fall. Auch wenn Ziele definiert wurden, kann es nicht schaden, diese erneut zu prüfen, eventuell anzupassen und noch mal an alle Beteiligten und Betroffenen offen zu kommunizieren.
Projektziele sollten prägnant und verständlich formuliert sein.
Übrigens, kein Projektziel ist: „Die Software XY ist innerhalb von sechs Monaten im Unternehmen ausgerollt“. Das ist eine Projektvorgabe bzw. der Handlungsrahmen für das Projekt.
Gute Projektziele sind konkret formuliert, erreichbar und ergebnisorientiert. Beispiel: „Ein Jahr nach Einführung der neuen Dispositionssoftware hat sich unsere Liefertreue auf 95 Prozent erhöht.“ Das SMART-Konzept kann bei der Formulierung helfen.
2. Wer
… ist eigentlich Teil von unserem Projektteam?
Spätestens jetzt ist es Zeit, das Projektteam aufzustellen und sich gegenseitig kennenzulernen. Idealerweise melden sich für das Einführungsprojekt engagierte Mitarbeitende freiwillig. Nichts ist schlimmer für die Motivation und die Akzeptanz als das Festlegen von Personen über den Kopf der Betroffenen hinweg.
So früh wie möglich muss die Frage der benötigten zeitlichen Kapazitäten mit den Linienverantwortlichen geklärt werden (siehe hierzu Punkt vier). Auch ist festzulegen, wie im Falle von zeitlichen Konflikten zu verfahren ist. In den meisten Einführungsprojekten wird diese Diskussion am Ende auf dem Rücken der Projektmitarbeitenden ausgetragen. Dies gilt es zu vermeiden. Neben Projektmitarbeitern aus dem eigenen Haus sollten verschiedene Personen des Softwaredienstleisters und je nach Projekt auch weitere Berater bzw. Experten im Projekt mitarbeiten. Onboarding-Prozesse stellen sicher, dass die nachfolgenden W-Fragen auch für diese Gruppe geklärt werden.
3. Was
… ist eigentlich meine Verantwortung im Projekt, welche Methoden muss ich beherrschen, um gute Projektergebnisse abzuliefern und was liegt außerhalb meines Verantwortungsbereichs?
Neben der zeitlichen Kapazität ist die Unwissenheit über den eigenen Aufgabenbereich in einem Projekt eines der Hauptprobleme von Projektmitarbeitenden. Fehlt die klare Abgrenzung von Verantwortlichkeiten, führt dies zu enttäuschten Erwartungen und dadurch zu Konflikten im Projekt. Insbesondere zwischen internen Projektmitarbeitenden und Dienstleistern ist dies häufig zu beobachten. Vor Projektstart sollten daher die Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege klar abgegrenzt und an alle Projektbeteiligten kommuniziert werden. Hierfür bietet sich beispielsweise die RACI-Matrix an. Auch wenn es zunächst aufwendig erscheint, diese zu erstellen, es lohnt sich. Idealerweise wird eine solche Matrix auch Bestandteil des Projektvertrages.
4. Wann
… müssen sich meine Mitarbeitenden für das Projekt freihalten?
Diese Frage stellen Linienverantwortliche fast immer und fordern detaillierte Planungen ein. Allerdings erweckt zu viel Planung den Anschein von Genauigkeit, die in einem Projekt aber nicht gewährleistet werden kann.
Gerade zu Beginn eines Softwareprojektes können Aufwände nur sehr grob abgeschätzt werden.
Und in jedem Projekt passieren unvorhergesehene Dinge, die selbst der großzügigste zeitliche Puffer nicht abfangen kann. Zu viel Detailplanung am Anfang führt dazu, dass Pläne ständig angepasst werden müssen.
Daher gilt, weniger ist mehr. Auf weite Sicht sollten Phasen sehr grob in Form von Meilensteinen geplant werden. Für die kurzfristige Perspektive der nächsten sechs bis acht Wochen kann die Planung durchaus detaillierter – beispielsweise auf Wochenebene – sein. Auch wenn diese Art der Planung oft nicht das ist, was gewünscht wird, so entsteht dennoch ein Handlungsrahmen, in dem sich die Beteiligten bewegen können und der Aufwand für die Planung beherrschbar bleibt.
5. Wie
… wollen wir im Projekt kommunizieren und Betroffene abholen?
Gerade in großen Software-Einführungsprojekten, die mitunter über mehrere Monate bis Jahre laufen, besteht Kommunikationsbedarf. Eine gute Planung stellt sicher, dass Kommunikations- und auch Eskalationswege klar definiert sind und jeder nur relevante Informationen erhält. Zu viele E-Mails und Statusmeetings mit Informationen, die nicht für jeden von Interesse sind, führen schnell zu Frust.
Insbesondere sollte überprüft werden, auf welchem Weg die zukünftigen Nutzerinnen und Nutzer informiert werden. Innovative Ansätze wie regelmäßige kurze Videos im Mitarbeiterportal, Produktdemos, FAQs oder ein Interview mit einem Projektmitglied im hauseigenen Newsletter sind mitunter besser geeignet als lange Folienpräsentationen in Betriebsversammlungen. Nicht immer läuft in einem Einführungsprojekt alles rund. Auch für diesen Fall sollte im Projektteam Klarheit geschaffen werden. Insbesondere den Key Usern im Projekt kommt in der Kommunikation eine bedeutsame Rolle zu. Häufig arbeiten diese weiterhin im Tagesgeschäft mit. Durch unabgestimmte Kommunikation entstehen schnell Flurfunk und gegebenenfalls ein falscher Eindruck vom Projekt, der sich nur schwer revidieren lässt.
Sind diese fünf Fragen beantwortet, dokumentiert und von allen Projektbeteiligten verstanden, steht einem Projektstart nichts mehr im Wege. Insbesondere bei großen, lang laufenden Projekten sollte die gesamte Unternehmung über die wesentlichen Ergebnisse der Projektvorbereitungen informiert werden.
Autorin
Corinna Friebel-Fohrholz
ist Inhaberin und Geschäftsführerin der Glasholz GmbH. Sie hilft mittelständischen Unternehmen bei der Softwareauswahl und -einführung sowie bei der Erstellung einer passenden IT-Strategie. Dabei bringt sie umfassende Kenntnisse über den Software-Markt für diverse Branchen mit (www.glasholz.de).
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