Strategieentwicklung in unsicheren Zeiten

Auch wenn Unternehmen zunehmend „auf Sicht“ fahren müssen, bedeutet das nicht, dass sie ohne eine Strategie auskommen. Im Gegenteil. Eine Unternehmensstrategie kann gerade in stürmischen Zeiten den Unternehmenserfolg sichern – wenn sie anpassbar bleibt.

In der heutigen Zeit ist die Nutzung von Strategiewerkzeugen wichtiger denn je, auch wenn kritisch betrachtet werden kann, dass in der Praxis noch ein deutlicher Handlungsbedarf besteht. Unternehmen sind heutzutage von einer Vielzahl kontinuierlicher Wandlungsprozesse und Umwelteinflüsse betroffen. Technologische, politische und soziale Veränderungen führen zu neuen Bedingungen für Unternehmen.

Überleben sichern und Wettbewerbsvorteile schaffen

Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis existieren unterschiedliche Ansätze dazu, was unter einer Strategie verstanden werden kann.

Ursprünglich entstammt der Strategiebegriff dem militärischen Bereich. Er hat seine Wurzeln im griechischen „stratos“ (das Heer) und „agein“ (das Führen). Erst Mitte des 20. Jahrhunderts wurde diese Bezeichnung im Rahmen der Spieltheorie in die Betriebswirtschaft eingeführt. Heutzutage besteht ein allgemeiner Konsens darüber, dass Strategie einen wichtigen Beitrag dazu leisten soll, die Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern und dabei Wettbewerbsvorteile zu erzielen, aus denen neue Erfolgspotenziale kreiert und bestehende Potenziale weiterentwickelt werden. Insofern besteht eine Strategie aus einem Bündel von Maßnahmen, um Unternehmen in ihrer Umwelt zu positionieren und ihre Ressourcen zu gestalten.

Warum eine Strategie sinnvoll ist

Für das Erstellen einer Unternehmensstrategie ist es heute wenig hilfreich, wenn davon ausgegangen wird, dass ein Wirtschaftszyklus über einen längeren Zeitraum stetig verläuft. Sowohl in der vergangenen Zeit als auch aktuell ist wieder erkennbar: Krisen brechen häufig ohne jegliche Vorwarnung herein.

Auch wenn hieraus resultiert, dass Unternehmen zunehmend „auf Sicht“ fahren müssen, so bedeutet dies nicht automatisch, dass sie ohne eine Strategie auskommen. Denn eine Strategie sichert das Erreichen des Unternehmenszwecks, da sie systematisch und stringent die Unternehmensentwicklung vorantreibt. Zudem führt eine Strategie dazu, dass ein besonderes Werteangebot für Marken, Produkte, Dienstleistungen oder Services konstruiert wird. Ebenso werden die Vision, die Mission und das Leitbild erst durch die strategischen Ziele eines Unternehmens (be-)greifbar.

Strategie initiieren, formulieren und implementieren

Abbildung 1 verdeutlicht den Strategieprozess, der aus der Initiierung von Strategieprozessen, der Strategieformulierung sowie der Strategieimplementierung besteht.

Initiierung des Strategieprozesses

Strategieprozesse beginnen in der Regel mit einer Veränderung im jeweiligen Umfeld, mit der das Unternehmen konfrontiert wird. Wichtig ist dabei, dass aufgrund personeller und finanzieller Ressourcen sich das Unternehmen nicht mit allen Herausforderungen auseinandersetzen kann. Es müssen sich die Fragen gestellt werden, welche Veränderungen für die Fortführung der Tätigkeiten von besonderer Relevanz sind und inwiefern diese die Ziele des strategischen und des normativen Managements beeinflussen.

Anschließend wird der Entscheidungsprozess formuliert. Dafür braucht es die Festlegung von Kriterien, die bei dieser Vorgehensweise berücksichtigt werden, und eine Antwort auf die Frage, welche Entscheidungskriterien zur Anwendung kommen sollen. Die Initiierung von Strategieprozessen hat jedoch auch zur Voraussetzung, dass alle Beteiligten über das gleiche Verständnis von Strategie verfügen. Um strategische Ziele planen zu können, muss der Zweck einer Strategie erkennbar sein und definiert werden. Fragen wie „Was ist unser Zweck?“, „Welche Ressourcen können in welchen Nutzen umgewandelt werden?“, „Wer sind unsere Kunden?“ sowie „Wer sollen und wer können unsere Kunden sein und wer nicht?“ sollten im Fokus der Initiierung stehen.

Um solche Zwecke ergründen zu können, eignet sich das von Jim Collins entwickelte „Hedgehog Concept“. Die Zielsetzung dieses Konzeptes besteht genau darin, den Zweck eines Unternehmens gemeinsam zu entdecken. Dies geschieht auf der Grundlage von drei sich überlappenden Fragestellungen:

1 Was verfolgen wir mit großer Leidenschaft?
2 Was treibt unseren Wirtschaftsmotor an?
3 Wie können wir die Besten sein?

Unternehmen können nur mit vollem Engagement und großer Leidenschaft erfolgreich sein und in unsicheren Zeiten Krisen bewältigen. Zudem müssen mithilfe der zweiten Frage spezifische Variablen identifiziert werden, die zum finanziellen Erfolg des Unternehmens beitragen. Die Identifikation der Kernkompetenz, mit der andere nicht konkurrieren können, erfolgt durch die letzte Frage.

Strategieformulierung

Im Rahmen der Strategieformulierung werden Alternativen gesucht und auf dieser Grundlage Lösungsmöglichkeiten entwickelt. In Anlehnung an die zuvor festgelegten Entscheidungskriterien werden diese Alternativen beurteilt. Unterstützung kann dabei die Szenariotechnik leisten, durch die mögliche Zukunftssituationen aufgezeigt und Wirkungszusammenhänge, Abhängigkeiten und eventuelle Störereignisse analysiert werden (siehe Abbildung 2).

Szenarien kann man sich dabei als einen sich öffnenden Trichter vorstellen, dessen Spannweite durch das positive Extrem-Szenario (Best Case) zum einen und durch das negative Extrem-Szenario (Worst Case) zum anderen charakterisiert ist.

In unsicheren Zeiten dient die Szenariotechnik nicht nur dazu, Risiken abzuwehren, sondern auch, um nach Krisen die Chancen rechtzeitig zu erkennen.

Strategieimplementierung

Hat man eine Auswahl an Alternativen bestimmt, so beginnt die Strategieimplementierung, die eine interne und externe Durchsetzung beinhaltet. Um rechtzeitig Änderungen aufzeigen und bewältigen zu können, müssen die Maßnahmen hinsichtlich der Zielerreichung kontinuierlich überprüft werden. Führungskräften kann dabei eine besondere Rolle zukommen, denn sie müssen ein tiefes Verständnis für Veränderungsprozesse entwickeln und sie haben die Aufgabe, dabei zu unterstützen, dass die Mitarbeitenden sich trotz der unsicheren Zeiten dem Unternehmensziel verbunden fühlen.

Dabei müssen Führungskräfte die strategischen Absichten in die logische Arbeitsstruktur des Unternehmens übersetzen. Nur so werden kritische Ziele, Maßnahmen und Messgrößen von den Mitarbeitenden in ihrem Alltag erkenn- und erfüllbar. Das kann etwa durch eine Skizzierung von Strategielandkarten erfolgen. Eine solche Landkarte stellt ein modernes Instrument des strategischen Managements dar, mit dem die Strategieaussagen schematisch abgebildet werden. Somit wird ermöglicht, dass das Informieren und die Kommunikation erleichtert sowie Lerneffekte gefördert werden können.

Die Strategielandkarte ist ein ideales Kommunikationsinstrument in unsicheren Zeiten. Mit ihr lässt sich schnell ein Eindruck gewinnen, wie die strategische Ausrichtung aussieht. Deshalb hat sie eine zentrale Bedeutung in der Strategieimplementierung. Folgende Ziele werden in diesem Zusammenhang berücksichtigt:

• Finanzielle Ziele
• Kundenziele
• Prozessziele
• Mitarbeiter- bzw. Lern- und Kompetenzziele

Betont werden kann, dass Strategie in die Organisation getragen und von den Mitarbeitenden getrieben werden muss. Ebenso ist die bestehende Strategie in regelmäßigen nicht allzu langen Abständen oder bei unerwarteten Ereignissen zu hinterfragen und bei Bedarf zu überarbeiten. In der aktuellen geopolitischen Situation kann es ratsam sein, die Strategie zwei bis drei Mal im Jahr zu überprüfen.

Herz und Verstand im Widerspruch zueinander

Veränderungen, die mit strategischen Ausrichtungen verbunden sind, stellen für viele Mitarbeitende im Unternehmen eine Herausforderung dar und lösen häufig auch Ängste aus, denen Gehör geschenkt werden muss. Ein effektiver Ansatz zum Umgang mit Mitarbeitenden bei Veränderungen wird im Buch „Switch“ von Fred C. Heath und Jeffrey D. Heath skizziert.

Darin wird der Mensch als Modell mit einem Elefanten und seinem Reiter beschrieben. Der Reiter stellt das analytische, planende und rationale Denken dar, während der Elefant für die emotionale, reaktive, leidenschaftliche und instinktive Seite des Menschen steht. Die reitende Person gibt Anweisungen, während der Elefant die erforderliche Energie liefert.

Das Konzept geht davon aus, dass, wenn man möchte, dass sich jemand ändert, man sowohl die Reiter- als auch die Elefantenseite der betroffenen Person ansprechen muss.

Oftmals stehen bei Veränderungsprozessen Herz und Verstand im Widerspruch zueinander. Der Initiator oder die Initiatorin einer Veränderung muss zunächst durch die Phasen Analyse, Planung und Logik leiten und sie muss zum einen beweisen, dass es sich lohnt, den Veränderungsprozess durchzuführen. Zum anderen muss sie sich auch mit den Details zur Planung des Veränderungsprozesses auseinandersetzen und in diesem Zuge das Ziel und den Zweck der Veränderung klar kommunizieren.

Da der Elefant ein emotionales und intuitives Lebewesen ist, geht es dabei ebenfalls darum, dass positive Emotionen erzeugt werden müssen. Und die Motivation kann dadurch gestärkt werden, indem die zu erwarteten Ergebnisse und Vorteile der Veränderung auch in unsicheren Zeiten sichtbar gemacht werden.

Neue Strukturen und Routinen schaffen

Den Mitarbeitenden wird im besten Falle dabei geholfen, über sich selbst hinauszuwachsen. Veränderungen können zudem dadurch erleichtert werden, indem Bedingungen für eine schnelle und reibungslose Kommunikation etabliert und zusätzlich neue Gewohnheiten gefördert werden. Dies gelingt etwa durch tägliche Besprechungen. Ebenso sollte auf Schlüsselpersonen bzw. Multiplikatoren gesetzt werden, die das gewünschte Verhalten vorleben, um nachhaltig einen Wendepunkt erreichen zu können.

Abschließend kann angemerkt werden, dass strategische Entwicklungen sehr dynamisch sind und darüber hinaus sehr komplex sein können. Hieraus resultiert, dass es nicht nur den einen Weg gibt. Entscheidend ist vor allem, erstens dass in unsicheren Zeiten Unternehmen sehr kurzfristig auf verschiedene Maßnahmen zurückgreifen können, um auf unvorhergesehene Szenarien reagieren zu können. Und zweitens dass für Mitarbeitende Strategieziele klar und transparent kommuniziert werden müssen.

 

 

 

Autor

Dr. Alcay Kamis ist Lehrbeauftragter für Strategisches Management und Controlling an der EBZ Business School und Geschäftsführer des kommunalen Wohnungsunternehmens in Bad Oeynhausen (SGH). Als Buchautor und Berater verfügt er über Expertenwissen in den Bereichen Strategisches Management, Change Management und Leadership – insbesondere in der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft. Literaturtipp: Alcay Kamis/Henrik Tribler (2022): „Workbook Strategisches Management: Die besten Werkzeuge für jede Phase des Strategieprozesses“, Schäffer-Poeschel
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