Die Herausforderung der kundenzentrierten Personalarbeit in HR

Seit mehr als zehn Jahre beschäftige ich mich schon mit der HR-Funktion: zuerst als Chefredakteur eines Magazins für Personalmanagement, danach als Berater der Transformationsberatung HRpepper. Und früher genauso wie heute wird in zahlreichen Diskussionen sowie Beiträgen an der Funktion, wird an den HRlern rumgemäkelt: zu weit weg vom Business, zu wenig kundenzentriert, zu langsam. Und das stimmt leider – oder sagen wir: sehr häufig.

Ein Grunddilemma liegt in der Historie der Funktion und dem damit verbundenen Selbstverständnis der Personaler und Personalerinnen – gerade im Mittelstand. Zum einen sieht HR sich selbst oft in einer Experten-Rolle, was dazu führt, dass bei der Gestaltung von Produkten, Prozessen und Programmen zu wenig die Perspektive der Nutzer und Nutzerinnen berücksichtigt wird, also der Mitarbeitenden und Führungskräfte. Es wird an Lösungen gebastelt, ohne wirklich das Problem der Zielgruppe verstanden zu haben. Die Konsequenz daraus: Mitarbeitergespräche, die nur halbherzig durchgeführt werden; Entwicklungsprogramme, die nicht genutzt werden; Performance-Management-Systeme, die mehr mit Mathematik zu tun haben als mit einem Angebot, das wirklich die Mitarbeiterleistung fördert.

Kultur als wichtiger Erfolgsfaktor

Wahr ist allerdings auch, dass Mitarbeitende des HR-Bereichs – in kleinen und mittleren Unternehmen – viele Ressourcen in administrative Arbeiten stecken (müssen). Gehaltsabrechnungen, Krankmeldungen, Reisekostenabrechnungen, Zeugnisse – so mancher kann sich vor lauter Verwaltungskram kaum retten und hat bei der Frage „Wie es denn so mit strategischer Personalarbeit aussieht?“ nur ein müdes Lächeln übrig.

In Konzernen mag es für die administrativen Tätigkeiten ausreichend Ressourcen geben, doch wird die kundenzentrierte Personalarbeit dort häufig aufgrund eines enormen Abstimmungsbedarfs erschwert.

Die Digitalisierung hat bezüglich der Verwaltungsarbeit einige Erleichterungen und Zeitersparnis gebracht. Die Abstimmungsrunden sind meist jedoch nicht weniger geworden, sie finden nur jetzt öfter virtuell statt.

Dabei brauchen die Personaler und Personalerinnen Freiraum, vor allem für die Beziehungsarbeit. Personalarbeit ist ein People-Business. Hier muss investiert werden. Gerade in Zeiten, in denen Veränderungen in immer kürzeren Zyklen passieren, in denen sich die Unternehmen inmitten einer (digitalen) Transformation befinden, ist es so wichtig, dass die Menschen und ihre Bedürfnisse wahrgenommen werden, dass es Change-Gestalter gibt, die in den Austausch gehen sowie Produkte und Services anbieten, die echte Probleme lösen und für eigenverantwortlich handelnde Mitarbeitende Nutzen stiften.

Viel dreht sich dabei um eine starke Kultur, die ein wichtiger Erfolgsfaktor darstellt, weil sie bereichsübergreifende, wertschätzende Zusammenarbeit zwischen starken Individuen ermöglicht. Hier kann HR eine bedeutende Rolle spielen – wenn es selbst aus seinem Silo rauskommt bzw. die Silos innerhalb des Personalbereichs überwindet.

HR als Kommunikationsprofi

Eine weitere Voraussetzung wäre, Kommunikationskompetenzen mitzubringen. Eine Personalarbeit, die Bedürfnisse und Bedarfe verstehen will, die auf der Basis einer vertrauensvollen Beziehung passiert, die gar effektive Zusammenarbeit fördert, muss einfach gut in der Kommunikation sein. Damit meine ich nicht nur die Kommunikation als das Fundament von Zusammenarbeit, wie das Zuhören können und die Klarheit in der Sprache. Sondern ich denke auch an das nötige Handwerkszeug, das dazugehört: Kommunikationsformate (virtuell) moderieren, eine Klaviatur an Kommunikationsinstrumenten kennen, das Wesentliche vom Unwesentlichen unterscheiden können. Mit anderen Worten: HR muss Kommunikationsprofi werden.

Letztlich geht es immer da um eine gute Kommunikation, wo Menschen zusammenarbeiten. Und diese Zusammenarbeit bestmöglich zu unterstützen, muss das erste Ziel von HR sein – mit allem, was die Funktion zu bieten hat.

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