Der Widerstand gegen Veränderungen in Organisationen

Vielleicht werden Sie das kennen, wenn Sie viel auf Twitter und LinkedIn unterwegs sind: Um Sie herum wimmelt es von Menschen, die sehr vieles spannend finden – vor allem wenn es um Transformation und Veränderungen geht. Neue Technologien, neue Strukturen, neue Führungsmodelle – alles total spannend. Und wenn diese Begeisterung für das Neue sich mit ein wenig Überheblichkeit vermischt, dann wird auch mal mit dem Finger auf diejenigen gezeigt, die die ganzen Umwälzungen in ihren Organisationen nicht spannend finden; die sie nicht wollen; die vielleicht Angst haben, sich aber nicht trauen, das offen zu sagen; die sich auf ihre Weise gegen die geplanten Änderungen zur Wehr setzen.

Vielleicht passiert dieser Widerstand aus reinem Eigennutz. Es wäre menschlich. Schließlich liebt unser Gehirn Routinen und bei jedem gibt es dieses Grundbedürfnis nach Sicherheit und Kontrolle. Und wer weiß, welche Turbulenzen die Menschen in ihrem Privatleben durchmachen? Dann wäre umso verständlicher, dass sie sich im Job nach Stabilität sehnen.

Keine Frage: Veränderungen in der Arbeits- und Wirtschaftswelt müssen sein und sie passieren in immer kürzeren Zyklen, zum Teil sind sie gravierend. Veränderungen sind Teil des Lebens.

Auf die Sprache achten

Was ich mir jedoch wünschen würde, sind zwei Dinge:

1. Dass auch die Transformationsbegeisterten und „Alles-ist-spannend-Supermenschen“, die der Meinung sind, dass es keine Probleme, sondern nur Herausforderungen gibt, ab und an die Masken fallen lassen und – zumindest im geschützten Raum – über eigene Ängste und Befürchtungen reden, dass sie einmal Mensch und nicht „Performer“ sind.
2. Und: Wir sollten immer, egal wie gestresst wir sind, auf unsere Sprache achten. Ich würde mir wünschen, dass wir Menschen in Organisationen nicht als „Lehmschicht“ bezeichnen, wie ich es schon so oft gehört habe. Dass wir auch diese „Modelle“ und „Analysen“ sein lassen, bei denen Menschen in Kategorien mit Namen wie „Blockierer“ oder „Verhinderer“ gesteckt werden. Was für ein Menschenbild steckt hinter solchen Begriffen eigentlich?
   Ich persönlich bin davon überzeugt, dass so gut wie keiner bei einem Unternehmen anfängt mit der Absicht: „Wenn sich hier irgendwas ändert, schalte ich auf stur.“ Gerade diejenigen, die Veränderungen in Organisationen vorantreiben müssen und wollen, sollten ein positives Menschenbild und eine große Portion Empathie mitbringen. Und jeder sollte sich meiner Meinung nach folgende Perspektive zu eigen machen: „Jedes Verhalten ist sinnvoll, wenn ich den Kontext kenne.“

Was ist unsere Identität?

Wenn ich mit dieser Haltung Veränderung vorantreibe, sehe ich Menschen auch nicht als Widerständler oder Lehmschicht, sondern als Individuen, deren Perspektive, Bedürfnisse und Meinungen sehr häufig wertvoll sind.

Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass es sinnvoll ist, im Rahmen von Change-Stories oder Change-Visionen nicht nur die Notwendigkeit der Veränderung und das schöne Zukunftsbild zu betonen, sondern auch auf das, was bleibt, zu fokussieren. So hat der Change größere Chancen auf Unterstützung durch die Mitarbeitenden. Dazu gehört vor allem zu kommunizieren, dass bestimmte Kernelemente der organisationalen Identität bewahrt werden und dass es ebenso Bereiche der Kontinuität gibt.

Im Übrigen glaube ich, dass wir alle irgendwo, irgendwie Lehmschicht sind – je nachdem auf welches Thema man schaut. Jeder möge sich bitte selbst die Frage stellen, zu wie viel Veränderung er oder sie hinsichtlich eines klimafreundlichen Verhaltens bereit ist. In den Augen der jungen Generation, die jeden Freitag auf die Straße für einen konsequenteren Klimaschutz geht, sind wir, die Generation X und die Baby Boomer, die Widerständler und Blockierer. Es ist eben alles eine Frage der Perspektive.

Senden Sie gerne Ihre Meinung an chefredaktion@changement-magazin.de.

 

Das „Warum“ in Veränderungsprozessen wird oft vernachlässigt. Doch dies zu kommunizieren ist essentiell. Im Beitrag „Eine Change Story kann das „Warum“ verständlich machen“ finden Sie die Lösung.