Risikobereitschaft als Erfolgsfaktor für die Zukunft

In der Digitalisierung und damit auch in der Ökosystemarbeit ist Konnektivität ein tragender Pfeiler, um Prozesse zu optimieren und neue Produkte zu entwickeln. Vodafone möchte diesen Pfeiler mit 5G unterstützen und die Zukunft aktiv in verschiedenen Themen-Ökosystemen gestalten. CEO Hannes Ametsreiter spricht im Interview über die richtige Motivation im Team und Risikobereitschaft als Erfolgsfaktor für die Zukunft.

Was ist für Sie ein Business-Ökosystem, sowohl im Vodafone-Kontext als auch ganz allgemein?

Ein Business-Ökosystem ist für mich ein Flywheel aus Werten und Nutzen schaffenden Kooperationen von Firmen und Kunden. Warum sehe ich das so? Weil das Schwungrad die nutzenorientierte Dynamik zeigt, die entstehen soll. Dabei kann der Nutzen für den Kunden, aber auch für die teilnehmenden Firmen entstehen. Und das ist für mich die Kraft eines Ökosystems. Das heißt, wir gehen raus aus der monolithischen Struktur der Vergangenheit, die für sich alleine stand, hin zu Kooperationen. Das Thema Kooperation ist ein ganz, ganz wichtiger Aspekt. Das Thema Konnektivität ist ein weiterer. Man muss Personen, Menschen und Firmen zusammenbringen und ein gemeinsames Ziel, einen Purpose definieren.

Der Flywheel-Gedanke ist gut. Da gibt es in der akademischen Literatur weitaus kompliziertere Definitionen. Welche Rolle spielt das, was Sie uns geschildert haben, diese Flywheels und Netzwerke bei Vodafone?

Ich bin ein Marketing-Mensch und denke daher viel in Bildern. Netzwerke haben eine große Bedeutung, die in Zukunft noch zunehmen wird. Das Thema Kooperationen ist klar erkannt von uns. Wir gestalten die Zukunft nicht, indem wir einfach nur Infrastrukturen schaffen. Wir gestalten die Zukunft, indem wir mit vielen Partnern kooperieren. Das machen wir durch Kooperationen mit Start-ups und ich bin ein begeisterter Start-up-Fan. Wir haben einen eigenen Accelerator, um innovativer zu werden. Mit diesen – meistens kleinen – Firmen beginnen wir dann, die Zukunft zu gestalten. Sie erkennen Dinge oft vor allen anderen. Und sie sind agiler im Adressieren von Bedürfnissen. Von daher: Kooperationen in dem Bereich, aber eben auch mit etablierten Partnern. Auch hier entstehen ganz neue Möglichkeiten, wenn man mit großen Partnern wie beispielsweise Siemens, BMW, Bosch oder anderen zusammenarbeitet. Denn die Grenzen beginnen zu verschwimmen. Diese Konvergenz der Services, diese Konvergenz der Möglichkeiten werden zuallererst – und das ist unsere Rolle – durch Konnektivität möglich gemacht.

Ein eigenes Beispiel ist unsere Kooperation mit 5G Standalone und Porsche. Für den Autobauer haben wir ein 60 Hektar großes Testgelände in Weissach in der Nähe von Stuttgart mit 5G vernetzt und dort ein extrem schnell reagierendes Netz installiert. Früher hat Porsche einen Testwagen um die Strecke geschickt, damit der seine Kilometer abspult. Dann wurde gemessen: der Wagen fuhr in die Box und ein Ingenieur schloss seinen Laptop an, um sich die Daten zur Analyse zu ziehen. Mit unserem 5G-Netz fährt das Auto jetzt einfach dabei weiter. Man zieht die Daten, obwohl das Auto mit 240 km/h unterwegs ist, analysiert sie und spielt die nächste Testsequenz direkt retour ins Auto. Das heißt, sie sparen diese Stillstandzeit und können dadurch viel effizienter an die Testergebnisse kommen. Das nenne ich Flywheel, weil es so viel effizienter ist und einen Quantensprung darstellt. Das vor Ort in der Blockchain abzulegen, ist auch kein Problem. Solche Möglichkeiten wurden komplett neu geschaffen und entstehen nur aus Kooperationen. Wir können das alleine nicht machen; Porsche kann das alleine nicht machen. Daher schafft diese Art von Kooperationen wirklich grenzüberschreitende, mind-blowing Aspekte, die es vorher nicht gegeben hat. Wir erwarten eine große Dynamik bei solchen Flywheels in allen möglichen Industrien und Bereichen und möchten diese mit Partnern gemeinsam entwickeln und aufgleisen. Das bedarf neuer Kapazitäten und Fertigkeiten, weil es immer mit Kommunikation beginnt – also mit der Vorstellung der Möglichkeiten, mit Hypothesen, die man aufstellt, und dann auch mit dem Mut, dieses Risiko zu nehmen.

Wie machen Sie das? Wie überzeugen Sie sowohl Ihr Management-Team als auch Ihre Mitarbeiter, diese Wege zu gehen?

Es ist eine Einstellungssache. We have nothing to lose but our future.

Was heißt das konkret?

Wenn wir nichts riskieren, verlieren wir die Zukunft. Und das wollen wir nicht. Von daher wagen wir etwas. Das Risiko muss abwägbar sein, es muss einschätzbar sein. Aber wenn es das ist, dann nehmen wir es. Das ist dieser unternehmerische Geist, der Deutschland wahrscheinlich mal ausgezeichnet hat, als beispielsweise Siemens, BASF oder andere
Unternehmen gegründet wurden. Davon brauchen wir mehr. Wir werden die Zukunft nicht erfolgreich gestalten, wenn wir immer nur das Risiko sehen, wenn wir alles bürokratisieren und zu Tode testen. Das wird nicht Zukunft schaffen.

Es braucht unternehmerischen Mut, es braucht den Mut zum Risiko. Und es braucht entscheidungsstarke Menschen, die sagen: Wir glauben dran. Wenn Führungskräfte dann eine Vision formulieren und die entsprechenden Bilder erzeugen können und ein Gefühl für diese potenzielle Welt, dann sind wir auf dem richtigen Weg.

Sie sagten ja, es ist wichtig, Visionen klar zu formulieren und Bilder beim Team zu erzeugen, um sie für das Projekt zu begeistern. Wie funktioniert das bei komplexeren Themen, in denen viel Unsicherheit aufkommen kann?

Eigentlich geht das sehr einfach. Man braucht das richtige Team, welches in der Lage ist, das auch nachzuvollziehen. Und es braucht immer die Analytik, um die Ratio abzuleiten und die Fakten für die Entscheidung darzulegen. Und man muss natürlich dann auch bereit sein, ein Risiko zu nehmen. Menschen, die bereit sind, ihren Job zu riskieren, die
sagen: „But we do it“, haben noch am meisten die Zukunft gestaltet. So wie Elon Musk. Warum? Weil wir über Jahrhunderte gelernt haben: Es braucht dieses unternehmerische Risiko. Wenn man immer nur den gleichen Weg geht, wie Millionen von Menschen vor einem, wird man immer am gleichen Punkt wieder rauskommen. Wenn man aber bereit ist, im Tiefschnee den Berg hinaufzustapfen, dann hat man auch die Chance, einen unverspurten Berg vorzufinden. Es braucht diese gewisse Radikalität, um hier voranzukommen.

Zudem muss auch der Vorstand innovationsverliebt sein und das auch vorleben. Dabei ist „Walk the talk“ entscheidend. Denn alle kriegen mit, ob man Innovationen unterstützt oder ob das nur Lippenbekenntnisse sind. Der andere Aspekt ist, den Mitarbeitern Freiheiten zu geben. Nicht alles muss sofort in ordnerdicken Verträgen abgesichert werden. Ich agiere lieber nach dem Motto: „Lass uns mal eine Kooperation starten. Lass uns ein paar Eckpunkte auf einem Bierdeckel festhalten und dann machen wir das.“ Man weiß ja nicht, wo man rauskommt. Besonders hier in Deutschland ist das ein neues Denken, was die Software-Welt ja schon lange macht: AB-Testing. Und wenn man dann sieht: Okay, das Flywheel dreht sich, und das wird groß – dann kann man immer noch dafür sorgen, dass hier beide Partner profitieren. Denn Einseitigkeit ruiniert den Prozess. Und damit auch das Produkt und die Verdienstmöglichkeiten.

Partnerschaft heißt, dass beide Partner, oder eben auch alle Partner, davon profitieren. Nur dann kann das lange funktionieren.

Wenn wir jetzt noch mal die Themenfelder betrachten: In welchen Themenfeldern werden Ökosysteme besonders relevant werden? Welche „Flywheels“ werden sich aus Ihrer Sicht in den nächsten Jahren besonders erfolgreich drehen?

Ganz klar 5G. Das ist einer der faszinierendsten, besten und wahrscheinlich größten Bereiche. 5G ist in erster Linie ein Industrienetz. Seine Funktionalitäten ermöglichen die Produktion 2.0. Als Beispiel: Der CEO von Hilti hat mir erzählt, er wolle in der Zukunft keine Bohrmaschine mehr verkaufen; er wolle Bohrleistung verkaufen. Und das ist genau das, was die Herausforderung für unsere Industrie in Deutschland sein wird. Wie schafft man es, vom Produkt zum Service zu kommen? Das Gleiche wird auch das Auto betreffen. Auto-Abos gibt es heute schon und wird es in Zukunft noch mehr geben. Einfach die Möglichkeit, eine Leistung wie Mobilität über das Handy abzurufen, wann und wo auch immer ich bin. Mit 5G-Konnektivität geht das sogar noch weiter: Wenn ein Auto zu einem fahrenden Arbeits- bzw. Wohnzimmer wird, wo man zum Beispiel entweder wie im Homeoffice arbeiten oder auch Entertainment wie Netflix-Filme nutzen kann, dann werden wir diesen Wandel von Produkt zu Service noch deutlicher sehen. Wir können zudem durch Ökosysteme und die entsprechende Vernetzung den CO2-Ausstoß reduzieren, wir können Services besser nutzbar machen und auch demokratisieren. In vielen Bereichen wird das möglich sein. Denn was technisch möglich ist, wird gemacht. Mit all den Konsequenzen. Die sind nicht immer nur positiv, sondern manchmal auch schwierig. Aber es wird stattfinden.

Welche Rolle spielt Vodafone dabei?

Das hängt von den Projekten und ihren Möglichkeiten ab. Manchmal sorgen wir für Konnektivität, manchmal bieten wir zum Beispiel auch Cloud-Services an oder wir liefern die Software für das Internet der Dinge.

Was sind da so die typischen Challenges, auf die man sich gefasst machen muss?

Kooperationen aufzubauen, ist meistens eine Herausforderung, denn dazu müssen die eigenen und die Vorstellungen der Partner unter ein Dach gebracht werden. Manche Lösungen müssen erst entwickelt oder Daten können nicht uneingeschränkt genutzt werden, das sind oft weitere Herausforderungen. Es gibt Millionen von Einschränkungen. Diese Einschränkungen definieren dann das, was rauskommt.

Wo sehen Sie die Rolle von Vodafone und die Arbeit im Ökosystem bezogen auf eine ökologische Transformation und Nachhaltigkeit?

Es spielt eine enorm große Rolle. Für uns ist Nachhaltigkeit eines der wichtigsten Themen überhaupt. Warum? Weil Klimawandel wahrscheinlich die größte Herausforderung für die Menschheit in den nächsten Jahren und Jahrzehnten sein wird. Wir setzen unsere Technologie immer stärker ein, um CO2-Emissionen zu senken.

Wir unterstützen z. B. Bienen. Das mutet jetzt vielleicht eigenartig an, aber das Bestäuben durch die Bienen ist extrem wichtig für den Erhalt der Biodiversität. Und daher haben wir Imker darin unterstützt, insgesamt 18 Bienenvölker zu züchten. Auch am Dach unserer Unternehmenszentrale in Düsseldorf haben wir mehrere Bienenstöcke aufgestellt. Da leben also Bienen und produzieren Honig. Den Honig geben wir unseren Mitarbeitern. Die Bienenstöcke sind über SIM-Karten mit dem Internet der Dinge vernetzt und das Ganze wird via Video verfolgt. So wird analysiert, von welchen Pflanzen die Bienen die Pollen beziehen. So lassen sich Rückschlüsse auf die Biodiversität der Umgebung ziehen. Und da wiederum kooperieren wir mit Wissenschaftlern, die das Ganze auswerten. Damit helfen wir einem Ökosystem, das in einer Schnittstelle aus Tierwelt, Umwelt und Mensch angesetzt ist.

Was wäre, wenn wir jetzt in drei Jahren noch mal sprechen, 2024? Was hat sich geändert?

Alle Bereiche werden durchdrungen. Und zwar in einer Heftigkeit, wie wir es noch nie erlebt haben. Das, was die Dampfmaschine im Industriezeitalter war, wird jetzt das goldene Dreieck aus Connectivity, Sensoren und Artificial Intelligence. Das wird das Sprungbrett für exponentielle Entwicklungen in der Zukunft sein. Das wird uns zu Entwicklungen führen, die wir uns heute noch gar nicht ausmalen können. Und genau das macht es so spannend. Keiner weiß, was in den nächsten drei oder sechs Jahren sein wird. Ich weiß nur eines: Die Geschwindigkeit wird unfassbar hoch sein. Und es wird uns an unsere Grenzen bringen.

Da braucht es Optimismus. Da braucht es Humanismus – ein „Sich-ganzheitlich-am-Menschen-und-seinen-Bedürfnissen-Orientieren“. Und da braucht es auch den Glauben an die Zukunft und die Vision. Je stärker die Vision, umso eher wird sie Realität.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Julian Kawohl.

 

 

Interviewpartner

Dr. Hannes Ametsreiter
ist ein renommierter Telekommunikationsmanager mit über 20-jähriger Telekommunikationserfahrung in konvergenten Märkten und herausragender Expertise in Marketing und Markenführung. So hat er die Positionierung von Vodafone als Gigabit-Company geprägt und das Unternehmen durch die weitere Integration von Mobilfunk, Festnetz, Internet und TV sowie attraktive Produkte und immer höhere Geschwindigkeiten wieder zurück auf Wachstumskurs gebracht. Vor seinem Einstieg bei Vodafone war er sechs Jahre Vorstandsvorsitzender und Group CEO der Telekom Austria Group (die in acht Ländern agiert) sowie CEO der A1 Telekom, die aus dem Zusammenschluss der Mobilkom Austria AG und der Telekom Austria TA AG entstanden ist. Er verfügt zudem über langjährige Kapitalmarkterfahrung. Zum Profil von Dr. Hannes Ametsreiter auf LinkedIn.