Neue Organisationsformen einführen – und scheitern?

„Viele der neuen Ansätze sind sehr naiv.“

Warum scheitern große Unternehmen häufig mit der Einführung neuer Organisationsformen? Dieser Frage ist Torsten Groth mit einem Team im Rahmen eines Forschungsprojektes nachgegangen. Im Interview spricht der systemische Berater über die Gründe des Scheiterns, über die Kluft zwischen der „LinkedIn-Welt“ und seinem Erleben, die post-agile Phase hierzulande und woran es liegt, dass Organisationen sich selbst vergessen.

Wie hat sich die Art und Weise, wie Entscheidungen in Organisationen entstehen, verändert in den vergangenen Jahren? Was beobachtest du?

Aktuell erlebe ich, dass ein Großteil der Organisations- und Führungsmodelle hinterfragt wird. In den letzten Jahren hat sich gezeigt, dass standardisierte Regeln und bewährte Routinen nicht ausreichen, um die zunehmende Komplexität zu bewältigen. Und sie werden auch den Ansprüchen der Mitarbeitenden – von der Mitwirkung bis hin zur Selbstverwirklichung – nicht gerecht. Die Lösungsidee dafür scheint häufig, die Vielfalt der Entscheidungsfragen in größeren, gleichberechtigteren Gremien zu bearbeiten. Hierarchiefreiheit wird als Motor der Entwicklung betrachtet. Man will die Qualität der Entscheidungen dadurch verbessern, dass mehr Perspektiven eingebracht werden können.

Doch oft beobachte ich keine Verbesserung, im Gegenteil:

Die Verunsicherungslage in vielen Unternehmen nimmt eher zu.

Das Bestehende, die klassische Hierarchie, infrage gestellt, aber nichts Neues an ihre Stelle gesetzt wird, das für Letztentscheidungen sorgt: Man weiß oft, wie man nicht mehr entscheiden will, aber nicht, wie es besser geht. Alle lehnen Hierarchie ab, beschweren sich aber über ermüdende Sitzungen. Unseres Erachtens liegt dies daran, dass die neueren Modelle, die im Trend liegen, meist nicht so einfach funktionieren, wie sie es versprechen.

Wie wichtig ist es eigentlich, dass Führungskräfte ihre Organisation verstehen, in der sie sich bewegen, um Veränderungen anzustoßen?

Sehr wichtig, doch die Sogwirkung der Interaktion ist groß. Damit meine ich, dass Mitarbeitende wie Führungskräfte das persönliche Zusammenspiel in der Organisation intensiv erleben – mal freudig, mal genervt, oft auch als Mikropolitik, also die kleinen strategischen Winkelzüge und Spielchen im Alltag. Dabei verlieren sie das große Ganze aus dem Blick. Niklas Luhmann sagte einmal: „Organisationen vergessen sich selbst.“ Das beantwortet schon zur Hälfte deine Frage. Organisationen und ihre Akteure sind sich nicht bewusst, in welchem Systemkontext sie agieren und erkennen daher nicht angemessen das Ausmaß, wie stark der organisationale Rahmen das Handeln prägt. Deswegen besteht eine meiner wichtigen Interventionen darin, dafür zu sorgen, dass Mitarbeitende und Führungskräfte nachvollziehen können, in welcher Organisation sie agieren.

Dieses Unterfangen ist alles andere als trivial. Die Menschen können meist Geschichten über ihr Leben in der Organisation erzählen, anekdotenhaft. Aber sie haben wenig Bewusstsein für den Typus und die Logik der Organisation. Oft fehlt das Verständnis für die grundlegenden Strukturen und Spannungen, die wir auch als Paradoxien bezeichnen. Ein Beispiel: Jeder Bereich einer Organisation soll eigenständig arbeiten, aber gleichzeitig muss auch das Gesamtziel der Organisation im Blick bleiben. Widersprüche dieser Art sind strukturelle Bestandteile jeder Organisationsform, doch häufig werden sie nicht als solche reflektiert. Hier hilft ein theoretisch fundierter Blick, um diese Paradoxien zu verstehen und dadurch ein tieferes Verständnis für die eigene Organisation zu entwickeln.

Wie groß ist die Bereitschaft der Mitarbeitenden und Führungskräfte, sich auf diesen Prozess einzulassen?

Die Bereitschaft ist am größten, wenn eine Organisation eine schwierige Phase durchlebt, die sie mit den eigenen Bordmitteln nicht bearbeiten kann, oder auch wenn Einzelne in ihren Rollen überfordert sind, dann ist die Offenheit für neue Erklärungsmodelle da. Beratungen haben es insofern leichter, da zu ihnen Kunden fast immer nur kommen, wenn diese ein Problem haben – und nicht, wenn es ihnen gut geht. Und egal, ob es um ein Coaching, die Begleitung von Führungsteams oder Organisationsveränderungsprozesse geht: Der Anlass ist immer, dass die bisherige Praxis nicht mehr funktioniert und die Vorstellung, wie das eigene Unternehmen zu sein hat, nicht mit dem Alltag übereinstimmt. Das heißt, es gibt ein Diskrepanzerleben. Das ist der Startpunkt. Und dann gilt es, deutlich zu machen, wie das konkrete Problem beispielsweise mit Unsicherheitsbearbeitung, strukturellen Konflikten und/oder bestimmten Paradoxien verknüpft ist.

Die Auseinandersetzung mit der eigenen Organisation, den eigenen Verhaltensweisen ist der erste Schritt, Probleme zu lösen und damit auch Veränderungen zu gestalten?

Ja, bevor wir uns mit den Veränderungen beschäftigen, steht die Frage im Raum: Wie schauen wir auf die Organisation? Wir versuchen, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, wie der aktuelle Zustand entstanden ist, setzen uns also mit dem Status quo auseinander und erklären dessen Zustandekommen. Wichtig ist auch: Wir werten den Status quo bewusst nicht ab – stärker noch – wir praktizieren ein „funktionales Reframing“. Es geht um ein positives Bewerten, im Sinne von: Wozu war es gut, dass wir uns bisher nicht verändert haben? Was müssen wir auch zukünftig erhalten? Erst wenn wir dieses gemacht haben, reflektieren wir mit dem Kunden, „wohin die Reise gehen soll“. Ohne ein „Wozu“, ohne ein Zielbild keine Veränderung. Ins Verhältnis gesetzt, würde ich sagen, es sind 75 Prozent „Arbeit am Status quo“, damit die 25 Prozent „Veränderung“ richtig gut gelingen.

Das ist ein anderer Ansatz als ihn viele klassische Change-Ansätze verfolgen, die die volle Energie in das Neue investieren: Wo müssen wir agiler werden? Wo müssen wir digitalisieren? Was ist unser Purpose? Wohin entwickeln sich andere Unternehmen? In diesem Vorgehen wird der Status quo oft zu wenig bis gar nicht mitgenommen. Damit bleibt auch das Gute, das Gelingende auf der Strecke. Ich bin überzeugt: Organisationen können sich – wie alle evolutionären Systeme – nur vom Status quo aus weiterentwickeln. Deswegen:

Man kann man es sich nicht leisten, den Status Quo zu ignorieren.

Aber ist es nicht möglich, während man das Neue gestaltet, etwas über sich selbst zu erfahren und zu lernen?

Sicher, auch dann lernen alle, das geht wahrscheinlich gar nicht anders. Der Unterschied liegt darin, worauf ich den primären Fokus lenke: Auf das, was „wegsoll“ oder auf das, „was bleiben kann“. Der Fokus auf das, was „wegsoll“, birgt die Gefahr, dass man den Status quo und die Menschen, die diesen hergestellt haben, abwertet und Widerstand erzeugt.

Übrigens, aus dieser Sorge vor dem Widerstand lagern viele Unternehmen Veränderungen in Projekte oder Stabsstellen aus. Doch diese Abkopplung führt nicht selten dazu, dass die Veränderungen keinen echten Einfluss auf die alltägliche Organisation haben. Unsere Erfahrung zeigt, wie gesagt, dass es entscheidend ist, zuerst zu verstehen, wie der Status quo erzeugt wurde und was an den bestehenden
Strukturen bewahrt werden muss, bevor man Veränderungen angeht. So arbeitet man nicht gegen den Widerstand der Organisation, sondern mit ihm.

Du hast mit deinem Team vor einiger Zeit ein Forschungsprojekt mit dem Titel „New Organizing“ initiiert. Worum ging es euch dabei genau?

Der Anlass für dieses Forschungsprojekt war die Beobachtung, dass das, was in der Beratungs- oder „LinkedIn-Welt“ unter den Stichworten Selbstorganisation, Agilität, Holacracy, New Work als moderne Ansätze propagiert wird und dem, was wir in vielen Jahren an Veränderungsprozessen in großen Organisationen erleben haben, sehr weit auseinander lag.

Wo genau lagen die Unterschiede?

In der medialen Rezeption wurden immer wieder bestimmte Modelle gehypt, die stets mit denselben Unternehmen bzw. einem bestimmten Unternehmenstypus verknüpft waren, oft junge Dienstleistungsorganisationen, die nicht mehr als etwa 200 Mitarbeitende haben. Aber in unserer Beratungspraxis haben wir derartige Modelle in größeren Konzerneinheiten oder Familienunternehmen nicht beobachten können.

Wir wollten untersuchen bzw. haben untersucht, wie neue Organisationsformen jeweils eingeführt worden sind – oder auch nicht. Dafür haben wir unsere swf-Alumni angeschrieben und letztlich 45 Forscherinnen und Forscher gefunden, die Lust hatten, bei dem Projekt mitzumachen. In kleineren Gruppen haben sie qualitative empirische Forschung betrieben, viele Interviews geführt und letztlich 14 Fallstudien erstellt. Meine Kollegen Gerhard Krejci, Stefan Günther und ich haben die Fallstudienarbeit begleitet und die einzelnen Studien auf Gemeinsamkeiten hin ausgewertet. Die Frage, die über allen Interviews stand, war: Wie gelingt „New Organizing“?

Unter den „neuen Organisationsformen“ lassen sich ja, wie du erwähnt hast, sehr unterschiedliche Ansätze zusammenfassen. „Agilität“ ist zum Beispiel sehr allgemein, „Scrum“ hingegen ist konkreter; „Holacracy“ ist konkret und sehr komplex und „New Work“ ein sehr diffuser Begriff. Diese Ansätze lassen sich doch eigentlich nicht vergleichen, oder?

Wir haben ganz bewusst diffus gefragt, weil wir auch untersuchen wollten, was die jeweiligen Organisationen konkret machen – unabhängig von der Frage, wie sie es benennen. Ein zentrales Ergebnis war zum Beispiel, dass Unternehmen häufig diffus von Agilität oder New Work sprechen, aber das, was sie letztlich umsetzen, wenig mit den ursprünglichen Konzepten zu tun hat. Beispielsweise wird „Agilität“ sehr unterschiedlich verwendet. Für die einen ist es skaliertes Scrum, für die anderen die Einführung von Homeoffice. Und allein schon, wie solche Begriffe in die Organisation eingeführt werden, ist sehr spannend. Die Konzepte werden häufig als Feigenblatt eingesetzt:

Es wird zwar von neuen Organisationsformen gesprochen, aber in der Praxis bleibt vieles beim Alten.

Oder kleine Initiativen werden aufgebauscht.

Aber warum kommt es zu dieser Kluft? Warum gelingt es meist nicht, diese modernen Ansätze in den größeren Organisationen zum Leben zu bringen?

Wir haben zahlreiche tolle Initiativen gesehen – meistens bottom-up getrieben –, die voller Elan gestartet wurden, aber dann entweder isoliert blieben oder nicht nachhaltig in die Abläufe und den Alltag der Organisationen integriert werden konnten. Die Initiativen erlahmten, obgleich sie zum Teil erfolgreiche Projekte hatten.

Beispielsweise hat eine Forschergruppe einen Turbinenbauer untersucht, bei dem durch die Umstellung auf ein agiles Arbeiten mit der Hälfte der Mannschaft effizienter gearbeitet werden konnte als vorher. Und trotzdem ist das Projekt an der Gesamtorganisation gescheitert, weil es nicht gelang, das agile Arbeiten in die Abläufe der Organisation zu bekommen.

Und woran liegt das? Sind die Abwehrkräfte der Organisation einfach zu stark oder fehlt die Unterstützung des Top-Managements?

Ein Hauptgrund für das Scheitern vieler Initiativen – egal ob top-down oder bottom-up – ist die mangelnde kontinuierliche Unterstützung durch die oberste Führungsebene. Die Initiativen wurden kurzfristig gepusht, aber dann von anderen Initiativen abgelöst. Zudem fehlte die Anbindung der neuen Methoden an die strategische Überlebensfrage der Organisation. Neues muss eine Antwort auf die wettbewerbsrelevanten technologischen und organisationalen Fragen bieten. Das gelingt meist nicht. Viele Ansätze driften in die Sozialdimension des Miteinanders ab, vor allem die Initiativen, die unter „New Work“ laufen. Sie entwerten sich selbst und werden entweder als nettes Projekt betrachtet – solange es der Organisation gut geht – oder aber als Pflicht, weil neue Mitarbeitende danach fragen.

Ein weiteres Problem ist, dass sich viele dieser Ansätze stark auf Teamarbeit und Selbstorganisation fokussieren, dabei aber nicht die Gesamtorganisation mit ihren Organisationslogiken und strategischen Herausforderungen im Blick haben. Sie sind sozusagen antiorganisational konzipiert.

Lassen sich vielleicht Unternehmen ab einer gewissen Größe gar nicht mehr bewegen?

Größere Organisationen verändern sich oft nur durch den externen Druck, der vielleicht auch die Existenz infrage stellt. Diese Veränderungen erfolgen recht spät und sind dann häufig drastisch, wie man gerade bei VW sieht.

Aber bezogen auf die Einführung von neuen Organisationsformen ist die Größe eines Unternehmens ein Problem.

Sicherlich, das Problem bei den von uns untersuchten Fällen, war vor allem, dass die Initiativen nicht die Überzeugungskraft in der Tiefenstruktur der Organisation hatten. Sie konnten keine besseren Alternativen zu den vorhandenen Routinen bieten. Die Verfahren innerhalb der Organisation, die Hierarchieebenen, die Karrierewege, die Entlohnungswege – all das prägt Handeln. Viele der neuen Organisationsmodelle sind diesbezüglich sehr naiv und es werden beispielsweise einfach Zusammenarbeitsaspekte im Team hochgerechnet auf die Organisation.

Was erlebst du nun bei den Unternehmen, die neue Organisationsformen eingeführt haben, aber merken, es funktioniert nicht?

Als Berater werde ich derzeit häufiger von Unternehmen angefragt, die sich in einer post-agilen Phase befinden – auch in unseren Weiterbildungen höre ich das immer häufiger. „Post-agil“ heißt dann leider auch, dass erst mal die Scherben aufgesammelt werden müssen, die durch überzogene Erwartungen an Hierarchiefreiheit entstanden sind – um es mal bildlich auszudrücken. Diese Unternehmen scheinen jetzt – zum Glück – öfter Systemiker zu holen. Aber ich als Systemiker blicke da natürlich nicht neutral drauf.

Vor Kurzem war ich zum Beispiel bei einem Unternehmen, das eine Bereichsleiterebene herausgenommen hat mit dem Ziel, die Selbstorganisationskraft zu erhöhen. In der Logik einer Zirkelorganisation wurden hierarchiefreie Gremien rund um Produkt- und Kundengruppen eingeführt, mit durchaus vorzeigbaren Ergebnissen: vor allem die Kundenzufriedenheit wurde erhöht – leider zu erhöhten Kosten.

Bei der Frage, wie man nun die Kundeninteressen und das Kostendenken zusammenbringt, waren die Gremien massiv überfordert. Es kam, wie mir berichtet wurde, zu endlosen, ergebnislosen Diskussionen, sodass das Engagement in den Gremien erlahmte. De facto konnten in den Zirkeln nur noch die netten kleinen Verbesserungen besprochen werden, harte Entscheidungen wurden nicht getroffen, sondern an den Vorstand delegiert.

Geschichten wie diese erlebe und höre ich recht oft. Unternehmen, die ursprünglich das Ziel hatten, schneller und agiler zu werden, überfordern sich in den Gremien und der Vorstand klagt über eine zu hohe Entscheidungslast.

Was haben Unternehmen wie in deinem Beispiel übersehen bei ihrer Transformation?

Sie haben übersehen, dass es Hierarchisierung in diesen Gremienstrukturen braucht.

Durch die implizite oder auch explizite Einführung von Gleichheitsideen verlieren die Organisationen ihre Entscheidungsfähigkeit.

Fehlt es an Hierarchie oder braucht es nicht mindestens ebenso eine gewisse Reife der Diskussions- und Konfliktkultur?

Mit Reifemodellen kann ich wenig anfangen. Es braucht nicht unbedingt die Hierarchie als Organisationsprinzip, sondern es muss eine Idee von Hierarchisierung geben. Es muss klar sein, was im Zweifelsfall unternehmerisch wichtiger ist. Ist es uns wichtiger, hier lange zu diskutieren oder ist es wichtiger, schnell zu einer Entscheidung zu kommen und sich dafür ein Stück weit zurückzunehmen? Ein geteiltes
Verständnis davon zu haben, dass es besser ist, zu entscheiden, als nicht zu entscheiden, ist beispielsweise auch die Hierarchisierung einer Idee. Wenn du nach Reife fragst, dann würde ich eher von „organisationaler Spielfähigkeit“ sprechen, also die Fähigkeit, trotz erwartbarer Widersprüche Entscheidungen treffen zu können.

Du hast von der post-agilen Phase gesprochen. Würdest du das verallgemeinern?

Ich würde jetzt nicht insgesamt das „Post-agile-Zeitalter“ ausrufen. Wir haben immer Gleichzeitigkeitsphänomene. Für viele der Organisationen, die vor einiger Zeit Agilität eingeführt haben, beginnt nun die post-agile Phase, nicht nur, aber auch, weil sie sehen, dass es nicht das Wundermittel ist, mit dem alle Probleme gelöst sind. Es gibt derzeit allerdings auch viele agile Projekte in Verwaltungen zum Beispiel, die erfolgreich laufen und es gibt viele Unternehmen, die noch nie was mit Agilität zu tun gehabt haben – und wahrscheinlich wird sich das nicht ändern. Interessant ist doch: Die Probleme, die mit Hilfe der Agilität gelöst werden sollten, sind weiterhin sehr gegenwärtig. Zum Beispiel: Wie gelingt es einer Organisation, sich schnell anzupassen?

Egal, ob agiles oder post-agiles Zeitalter: Die Herausforderung für Unternehmen, sich schnell an neue Gegebenheiten anzupassen, bleibt bestehen?

Genau! Wandel- und Lernfähigkeit sind zeitlose Fertigkeiten, die jede Organisation braucht, um langfristig erfolgreich zu sein. Sicher wird es immer wieder Anbieter und Ansätze geben, die die perfekte Lösung versprechen. Sich hiervon nicht beeindrucken zu lassen, ist sicher auch ein Entwicklungsschritt.

Für viele Unternehmen kommt jetzt wahrscheinlich die Phase, in der vieles – was man vorher mit Agilität beantworten wollte – durch KI und Digitalisierung abgelöst wird. Auch hier gibt es ohne Zweifel wirksame und spannende Möglichkeiten. Aber sie werden auf eine gewachsene Organisation mit ihren Prämissen treffen.

Meiner Erfahrung nach ist es für einen gelingenden Veränderungsprozess entscheidend, sich immer wieder mit ein paar sehr grundlegenden Fragen zu beschäftigen. Dazu gehören Fragen nach der Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen zum Beispiel, oder wie die Wahrnehmung der Mitarbeitenden in die Organisationsstrukturen gebracht werden kann.

Organisationen waren schon immer und werden auch zukünftig geprägt sein von Paradoxien.

Das würde ich durchaus verallgemeinern. Sie müssen ständig Ziele und Aufgaben, die gleichzeitig existieren und widersprüchlich sind, in einen produktiven Ausgleich bringen: Stabilität und Veränderung, Innovation und Routine, Innen- und Außenorientierung müssen immer wieder in Einklang gebracht werden. Das ist nicht neu. Sich dieser Paradoxien bewusst zu sein, ist für den Erfolg von Veränderungsprozessen wichtiger als jede Methode und jede Mode.

Vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jan C. Weilbacher.

 

 

Autor

Torsten Groth
ist seit 2021 geschäftsführender Gesellschafter der Organisationsberatung Simon Weber Friends GmbH (swf). Er ist Referent und Trainer zu Anwendungsfragen der Systemtheorie in Management und Beratung sowie systemischer Berater mit den Schwerpunkten „New Organizing“ und Familienunternehmen. Torsten Groth ist zudem Herausgeber der Reihe „Management und Organisationsberatung“. Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen zur systemischen Sicht auf Beratung, Organisation und Führung. Zuletzt ist von ihm (zusammen mit Timm Richter) 2023 im Carl-Auer-Verlag erschienen: „Wirksam werden mit Systemtheorie“.